Подписаться на этот канал RSS
Суббота, 28 Февраль 2015 06:24

Операционная интеграция в логистических центрах

Опубликовано №1 (42) февраль 2011г.

АВТОР: Клименко В.В.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Провайдеры логистических услуг Обзоры и аналитика Рынок логистических услуг

Аннотация

Рассмотрены тенденции развития российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате логистических центров (ЛЦ). Показаны направления совершенствования логистической инфраструктуры, что создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг в России. Проанализированы перспективы развития ЛЦ в России, которые в значительной степени будут определяться операционной интеграцией, повышением комплексности и качества предоставляемых логистическими провайдерами услуг.

Ключевые слова: операционная интеграция логистический центр провайдер логистических услуг логистический оператор 3PL экспедитор экспедиторские услуги LLP Lead Logistics Provider ведущий логистический оператор 4PL классификация эволюция 

в настоящее время принципиально изменилась технология транспортировки и организация общего логистического процесса в цепях поставок, что нашло свое концентрированное выражение в ЛЦ. При перевозке груза, любой грузовладелец ищет наиболее дешевый, быстрый и надежный способ доставки груза потребителю. В осуществлении не самой сложной  международной сделки обычно принимает участие до двух десятков посредников: экспортеры, импортеры, транспортные, агентские, экспедиторские и страховые компании, банки, оптовые торговые посредники и другие, используя при этом до 40 оригинальных документов, создание которых связанно с большими трудозатратами, да и выбор пути доставки груза представляет собой задачу со многими неизвестными.

Для реализации процедуры доставки груза необходимо выполнить физико-географическое линейное перемещение  груза и “точечное” транспортно-экспедиционное обслуживание, которое состоит из огромного числа порой сложных и трудоемких операций: груз подготавливается  к отправке и грузится в транспортное средство, переваливается с одного вида транспорта на  другой, если требуется, то хранится на складе, выгружается из транспортного средства и сдается получателю. Одновременно выполняются требования различных государственных служб, инспекций и санитарно-экологического контроля.

Ужесточение требований клиентов к временным параметрам и надежности доставки грузов потребовали от современных экспедиторских компаний отказаться от традиционной схемы перевозки грузов каждым видом транспорта изолированно друг от друга и перейти к интегрированным логистическим технологиям доставки: интер-,  мультимодальной или комбинированной перевозке по единому транспортному документу и единой сквозной ставке фрахта. Таким образом, сегодня экспедитор выступает своеобразным «дирижером» всего транспортного процесса в качестве основного контрагента по договору поставки, принимая на себя полную ответственность за сохранность груза и сроков его доставки.

Сегодня на плечи экспедиторов ложится организация рациональной системы перевозок, исходя из конкретной обстановки на маршрутах, обеспечивающей доставку грузов  в сроки, не превышающих заданные при разумной минимизации затрат; обеспечения сохранности грузов; операций таможенной обработки грузов; оптимального подбора подвижного состава для перевозок конкретных грузов; аренды и лизинга подвижного состава; рациональной загрузки порожних транспортных средств в попутном направлении; безопасности доставки грузов и предоставления современного обслуживания.

Место экспедитора в процессе развития рынка транспортно-логистических услуг заметно изменилось. Если первоначально экспедитор выполнял только чисто посреднические функции, то теперь его роль в связи с развитием концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок резко возросла. Экспедитор, зачастую, является центральным звеном в разработке маршрута и логистической технологии доставки груза, формирует полную загрузку транспортного средства и влияет на  ценовую политику.  Выступая организатором перевозок в ЛЦ на большом количестве направлений и работая с большим числом грузовладельцев, экспедитор получает возможность иметь контрактные скидки со ставок перевозок, что положительно сказывается на снижении сквозной ставки провозной платы.

Особое внимание необходимо уделять координирующей деятельности экспедитора в ЛЦ. Современное положение дел таково, что экспедитор является основным «заказчиком  тоннажа» и для оптимального использования подвижного состава ему приходится прикладывать максимум усилий, чтобы обеспечить обратную загрузку транспорта. Проводя анализ существующих грузопотоков, разрабатывая схемы оптимальной маршрутизации, экспедитор гармонизирует отношения между отдельными участниками транспортного процесса в цепи поставок.

Сегодня крупные мировые экспедиторские компании работают в ЛЦ разного уровня и назначения одновременно с большим числом грузовладельцев, перевозчиков, государственных структур, представителей таможенных, ветеринарных служб, страховых агентов и т.п. Экспедитору  необходимо продумать способ и маршрут доставки, просчитать различные варианты промежуточного хранения, подготовить груз к транспортировке, учесть расписание магистральных видов транспорта, оформить массу документов, согласовав их со всеми контролирующими службами. Оформляя документы при прохождении таможенных процедур, перегрузе груза с одного вида транспорта на другой, экспедитору приходится готовить большой пакет повторяющихся документов.

С развитием бизнеса менялся состав логистических функций, выполняемых компаниями. Если раньше большинство фирм предпочитало самостоятельно выполнять операционную логистическую деятельность, в частности, транспортировку, складирование, грузопереработку, и содержало для этого разветвленную логистическую инфраструктуру большой штат персонала, в настоящее время акцент сместился в сторону аутсорсинга. Промышленные, торговые и сервисные компании предпочитают отдавать операционные логистические функции посредникам, сосредотачиваясь на ключевых компетенциях и координирующих функциях логистики. Дифференциация логистических функций конкретной компании зависит в основном от выбранной логистической стратегии, имеющихся уникальных логистических технологий и инфраструктуры, а также состояния базы знаний и культуры управления персонала службы логистики.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости. При этом перед производителями, торговыми компаниями, а так же любыми владельцами грузов встаёт очевидный вопрос о качестве логистического обслуживания, предлагаемого посредниками.

Логистический провайдер становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические компании (операторы) в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в ЛЦ. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг в ЛЦ, а также управление возникающими при этом сетями из логистических посредников составляет непростую задачу для фокусной компании цепи поставок. В этой связи выбор ЛЦ и подходящих логистических партнеров играет для нее жизненно важную роль.

Появление логистических провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers, 3PL-Providers), или, как их еще часто называют, логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических операций. Логистические провайдеры 3PL-уровня обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов. От 3PL-провайдера требуется владение операционными технологиями клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами, связанными в основном с операционной деятельностью. Он разрабатывает, строит и самостоятельно управляет ЛС, настроенными на нужды одного или нескольких предприятий-клиентов. 3PL провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также планируют и частично координируют общую логистическую деятельности для своих клиентов. Системный логистический оператор полностью адаптируется к запросам клиента, поэтому заменить его становится сложно.

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать свои активы, иногда за счет дополнительных затрат своих клиентов. К тому же операционная сфокусированность 3PL-провайдеров и недостаточный уровень развития базы знаний персонала в аспектах координационной логистики и SCM, приводит к тому, что они не уделяют достаточного внимания более широким вопросам управления цепями поставок клиентов.

На сегодняшний день важнейшим индикатором развития мирового рынка (помимо изменений в динамике и географии основных транспортных потоков) стал рост спроса на профессиональные услуги глобальных 3PL-провайдеров. По данным РБК[1] на сегодняшний день по использованию 3PL аутсорсинга лидируют Северная Америка и Европа – 29% и 27% соответственно. Однако Латинская Америка, в которой, согласно результатам исследования, наблюдается наименьший процент востребованности 3PL аутсорсинга, лишь незначительно отстала от стран-лидеров.

Наиболее востребованы услуги 3PL операторов среди компаний, работающих в сфере высоких технологий (16%), промышленного производства (13%) и производства продовольственных товаров (13%). Меньше всего пользуются услугами аутсорсинга компании, осуществляющие деятельность в области финансов и телекоммуникаций.

Соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение скорости оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепочками поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде. Услуги 3PL провайдера по управлению цепями поставок в ЛЦ рассматриваются как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами.

Таким образом, налицо необходимость расширения операций глобальных 3PL провайдеров в ЛЦ, способных решать целый спектр задач: от выполнения отдельных операций в сфере логистики до предоставления комплексных услуг (включая складирование, транспортировку грузов, управление заказами, физическое распределение и пр.) и интегрированного управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Крупнейшими европейскими 3PL провайдерами являются логистические подразделения холдингов Deutshe Post World Net (DHL, Exel) и Deutsche Bahn Group (Schenker). В 2009 г. выручка ТОП-10 3PL-провайдеров составила свыше €118,7 млрд, или более 24,5% оборота европейского рынка транспортно-логистических услуг.

Российский рынок логистических услуг еще молод, но он активно развивается. Сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг представлены большим количеством средних компаний, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков, а сектор комплексных логистических услуг (поле деятельности 3PL-провайдеров) представлен на рынке в основном ведущими международными компаниями. Рынок логистических услуг (понимая под ним именно комплексность услуг, предоставляемых 3PL-провайдерами) находится в Росси в начальной стадии формирования и развития и представлен в основном, транспортно-экспедиторскими фирмами и частично компаниями, предоставляющими складские услуги. Количество таких компаний на отечественном  рынке достаточно велико, они отличны друг от друга по спектру выполняемых операций, по типу обслуживаемых грузопотоков, по опыту, профессиональному уровню, ресурсному потенциалу и другим параметрам. Деятельность таких компаний охватывает самые разные сегменты и самые разные географические зоны страны.

В полной мере (исходя из среднемировой практики) российские даже крупные логистические компании нельзя отнести к 3PL-провайдерам. Они, скорее, представляют некоторое промежуточное звено между провайдерами третьего и четвертого уровня, а именно, компании типа LLP (Lead Logistics Provider) – Ведущие логистические провайдеры. Как известно, набор услуг этих логистических посредников включает в себя, кроме комплекса операционной логистической деятельности, еще и ряд координирующих и интегрирующих функций, присущих 4PL-провайдерам. В состав этих функций, например, могут входить: управление запасами, информационный аутсорсинг, логистический консалтинг, программные SCM-решения, управление логистическими затратами клиента и ряд других.

Например, один из крупнейших логистических операторов России - Национальная Логистическая Компания (НЛК), купленная в 2008 году финской Itella Logistics (входит в Itella Group), и имевшая в 2008 г. около 2300 сотрудников, реализует следующий перечень услуг[2]:

• Управление цепочками поставок.

• Ответственное хранение товаров (в том числе: хранение на свободном

складе, СВХ, таможенном, аптечном и складе подакцизных товаров, хранение товаров, требующих определенных температурных условий, хранение крупногабаритных грузов, сортировка и комплектация заказов, страхование за счет логистического оператора, предоставление необходимых отчетов о движении грузов на складе).

• Упаковка и маркировка (предпродажная подготовка, упаковка, переупаковка, маркировка).

• Транспортные услуги.

• Мелкоячеистое хранение.

• Фармацевтическое направление (аптечные склады, таможенные склады и склады временного хранения, оборудованные для работы с лекарственными средствами, таможенная очистка и сертификация лекарственных средств, доставка лекарственных средств из-за границы и транспортировка по территории России).

• Консалтинг (логистический консалтинг, консалтинг в сфере таможенного законодательства, таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности, консалтинг по вопросам лицензирования и сертификации).

Сегодня на российском рынке логистических услуг уже действуют такие мощные международные 3PL-провайдеры как DHL+Exel, UPS, TNT, Kuhne&Nagel, Tablogix, Schenker, Р&О Trans European, FM Logistic, Frans Maas, Panalpina, DPD (ГК Armadillo), FIEGE Eastern Europe Gmbh (Rewico), P&O Nedlloyd и др. Основная часть логистических компаний, относящихся к ТОП-30, имели в 2009г. оборот от $40 млн. до $100 млн. Следует  ожидать  значительного  расширения  спектра логистических услуг, особенно при взаимодействии в ЛЦ логистических провайдеров с крупными розничными сетями.

В американской практике применяется классификация логистических провайдеров, представленная на рис. 1.

 

 Рис. 1. Классификация и функции логистических провайдеров

В мировой практике взаимодействие клиентов с логистическими провайдерами в ЛЦ прошло несколько этапов: от предоставления отдельных операционных услуг узкофункциональными логистическими посредниками (перевозчиками, стивидорами, складскими операторами, таможенными брокерами, IT-компаниями, специализирующимися на логистическом бизнесе и т.п.) к использованию в цепях поставок 3PL-провайдеров, оказывающих комплексное логистическое обслуживание, и, наконец, к 4PL-провайдерам, системно оптимизирующим логистические бизнес-процессы в цепях поставок. Примечательно, что при указанной эволюции взаимодействия клиентов ЛЦ с логистическими провайдерами разного уровня, достигается экономия на трансакционных издержках, связанная с уменьшением количества сделок по мере повышения уровня провайдера (рис. 2).

 

 Рис. 2. Эволюция взаимоотношений компаний с логистическими провайдерами

К тенденциям, характеризующим развитие логистического аутсорсинга в России в направлении дальнейшей интеграции операционной деятельности  в ЛЦ можно отнести:

  • окончательное становление рынка и расширение доли 3PL-провайдеров на рынке логистических услуг;
  • возникновение региональных логистических операторов в городах-миллионниках России, функционирующих в ЛЦ;
  • расширение спектра услуг логистических операторов и повышение стандартов их качества;   
  • интенсивное строительство в рамках ЛЦ складских и терминальных логистических мощностей мирового уровня, создание логистических технопарков, предполагающих широкие возможности для предоставления комплексного сервиса;
  • окончательный выход на Российский рынок крупных западных логистических операторов - 3PL-провайдеров.

Развитие российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате ЛЦ, будет зависеть от действия таких факторов как повышение инвестиционной привлекательности России, рост торговли с ведущими мировыми державами, в частности, с Китаем, развитие структуры и объемов транзита по международным транспортным коридорам и др. Совершенствование логистической инфраструктуры за счет возрастающих объе­мов инвестиций создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг, интенсифицирует переход крупных ком­паний (производителей, дистрибьюторов и розничных сетей) на аутсорсинг в ЛЦ.

Резюмируя, можно сказать, что перспективы развития ЛЦ в России в значительной степени будут определяться по­вышением комплексности и качества предоставляемых услуг, ростом инвестици­онной привлекательности, развитием логистической инфраструк­туры, расширением доли участвующих в них 3PL-провайдеров.

[1] Российский рынок транспортно-логистических услуг: итоги 2007 года и прогноз до 2015 года: аналитический обзор / 3-е издание. – М.: РосБизнесКонсалтинг, 2008. – 333с.

 

Опубликовано в Провайдеры логистических услуг
Подробнее ...
Вторник, 27 Январь 2015 06:05

Процессная модель формирования цепей поставок

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОР: Зайцев Е.И., Парфенов А.В., Уваров С.А.

РУБРИКА Аутсорсинг, Надежность и устойчивость цепей поставок, Оптимизация и экономико-математическое моделирование, Терминология в логистике и SCM 

Аннотация

В статье рассматривается проблема надежности цепей поставок и модель управления поставками по экономическому критерию на основе аутсорсинга процессов при ограничениях на надежность.

Ключевые слова: надежность процессная модель проектирование цепей поставок Business Process Outsourcing BPO SCOS Supply Chain Outsourcing Services SCMO Supply Chain Management Outsourcing риски цепи поставок объектная модель логико-вероятностный метод SCOR LLP Lead Logistics Provider ведущий логистический оператор безотказность функциональная модель структурная модель MathCad

Развитие логистики сопровождается появлением новых организационных структур в экономике. Ярким примером одной из таких новых структур является «цепь поставок» (ЦП), управляемая независимым логистическим оператором (ЛО) или системным интегратором ЦП. Особенностью работы ЛО является необходимость взаимоувязанного, иногда называемого интегрированным, планирования основных логистических операций на основе заказов конечных потребителей. При этом все чаще потребители начинают предъявлять оператору требования к точности и надежности исполнения заказа по таким показателям, как полнота, комплектность, документирование, время и последовательность поставок. Проблема заключается в отсутствии методик экономического обоснования требований к надежности поставок и способов ее обеспечения. Это обусловливает применение компаниями-поставщиками плохо обоснованных эмпирических методов, в основе которых лежат экспертные оценки в баллах и введение на их основе таких плохо формализованных понятий, как «идеальный» или «совершенный» заказ [2, 11].  

Одним из путей разрешения проблемы, на наш взгляд, является использование синергетической методологии исследования и описания сложных нелинейных явлений в экономике, возникающих в результате интенсификации взаимодействия хозяйствующих субъектов на современных активных, насыщенных денежными потоками рынках. Применимость синергетической методологии к исследованию современных проблем логистики и, в том числе, надежности ЦП обоснована доказанным сходством многих нелинейных явлений в разных областях науки. При этом важнейшим моментом в современных исследованиях нелинейных явлений является наметившийся переход от статичного объектно-функционального подхода в изучении состояний систем к процессному [4]. Именно процессный подход позволяет выйти на новый уровень моделей функционирования логистических систем и объяснить с позиций самоорганизации формирование новых экономических макроструктур типа «Макро-ЦП». Эти структуры принципиально отличаются от классических (собственных) ЦП, формируемых отдельными компаниями для собственных нужд и представляющих собой, по сути,  структуры микро уровня. Наиважнейшим здесь является то, что при исследованиях макроструктур происходит «.... колоссальное сокращение информации [4]». Иными словами, в процессной модели «Макро ЦП» нет смысла анализировать детали, а необходимо сосредоточить внимание на главном - особенностях процессов и структуры логистической системы. Это, в свою очередь, предопределяет иной, нежели для классических ЦП, инструментарий исследований. Основой в этом случае, несомненно, является технология аутсорсинга деловых процессов (бизнес процессов,  BPO – Business Process Outsourcing), практически проявляющаяся, в частности, в появлении структур типа 4 PL.

Технология BPO в управлении цепями поставок

На технологии BPO следует остановиться особо. Эта технология практически не применяется в виде инноваций по собственной инициативе компаний. То есть, это специфическое для экономики проявление самоорганизационных процессов на высококонкурентных рынках потребителя. Традиционные отношения «продавец-покупатель», характерные для классической аренды на рынке продавца, не способствуют развитию доверительности между участниками сделки и являются одним из главных препятствий на пути развития процессно-интегрированных сетевых структур. Боязнь утечки конфиденциальной информации, знаний, оригинальных технологий и квалифицированных специалистов (особенно, если передаваемая посреднику-провайдеру бизнес-функция не является второстепенной) резко снижает круг желающих воспользоваться моделью аутсорсинга. С формированием рынка потребителя и утверждением парадигмы «всеобщего сотрудничества» в части создания «ценностных цепочек[1]» и сетей на основе аутсорсинга и управления взаимоотношениями с потребителями (CRM - управление) интерес к технологии BPO стал расти и сегодня эта технология составляет неотъемлемую часть систем управления бизнесом на Западе [3, 6].  Принципиальное отличие аутсорсинга от обычной аренды и традиционных технологий оказания услуг (BSP – Business Service Providing)  заключается в том, что он предполагает активное стратегическое сотрудничество (партнёрство) между заключающими соглашение сторонами в создании дополнительной ценности для конечных потребителей. Он также рассматривается участниками проекта как эффективный способ создания конкурентных преимуществ и достижения успеха в бизнесе [6]. С другой стороны, технология BPO в логистике объективно необходима, ибо глобальные цепи поставок, по мнению Accenture[2], слишком «длинны и сложны», чтобы принадлежать одному бизнесу. Это подтверждается статистикой роста оборота на рынке BPO, который сегодня исчисляется сотнями миллиардов долларов. При этом темпы роста, например, производственного аутсорсинга (производство по контракту) составляет  15-20 % в год [6]. А на логистику в форме ЦП сегодня приходится до 14 %2 оборота. Характерным и немаловажным для логистики также является развитие технологии BPO в направлении аутсорсинга услуг (SCOS - Supply Chain Outsourcing Services) и управления ЦП (SCMO – Supply Chain Management Outsourcing). Свидетельством тому является публикуемый IAO[3] список 100 лучших OSP (Outsourcing Service Provider)  в мире.

Отказы и риски в процессной модели цепи поставок

В процессном подходе на основе BPO «поставка» рассматривается как интегрированный процесс исполнения заказа клиента, управляемого системным интегратором ЦП и состоящий из взаимосвязанных, последовательно реализуемых деловых процессов (подпроцессов). При этом сами процессы рассматриваются как элементы структуры ЦП с постоянной на время исполнения поставки безотказностью. С этих позиций современные ЦП рассматриваются, кстати, и в риск-менеджменте [14]. При возникновении проблем с выполнением какого-либо из процессов фиксируется отказ ЦП и проблемный процесс заменяется новым. Эта схема напоминает хорошо известный из техники агрегатный метод восстановления работоспособности системы. Последствия отказов могут выражаться в налагаемых на системного интегратора цепи поставок штрафах, либо в разрыве контрактных отношений с конечным потребителем.  Отметим, что актуализация проблемы рисков в ЦП растет с активизацией применения технологий BPO (рис.1-2) [14].

Рис.1 Экспертные оценки динамики значимости риска в управлении ЦП [14] Рис.2 Распределение рисков в ЦП товаров (розничная торговая сеть) по причинам [14]
Рис.1 Экспертные оценки динамики значимости риска в управлении ЦП [14] Рис.2 Распределение рисков в ЦП товаров (розничная торговая сеть) по причинам [14]:  1 – задержка поставок и некачественное исполнение контракта; 2 – плохая организация работы; 3 – объективные внешние (рыночные) причины
 

Проблема классического объектного представления цепей поставок

В классической логистике цепь (сеть) поставок представляется в виде связного набора объектов, называемых элементами ЦП. Объектами являются компании, входящие в данную сеть: поставщики, посредники, производители, потребители. Существуют разные методы и способы описания функционирования таких систем с точки зрения их надежности. Наиболее распространенным является метод структурных (логических) схем и связанное с ним направление, получившее название структурной  (схемной) надежности.  В логистике этот метод используется для оценки общей надежности цепей поставок в том случае, если известны структура цепи и вероятности безотказной работы каждого ее элемента [8–16, 18]. Из представления логистических систем с помощью структурных схем надежности следует, что для повышения общей надежности ЦП необходимо резервирование наименее надежных ее элементов. То есть, другими словами, введение некоторой избыточности в структуру ЦП. Практика применения этого метода достаточно подробно описана, например, в работе Й. Шеффи [7].

Другим способом описания логистических систем с точки зрения их надежности является использование функций алгебры логики ФАЛ (логико-вероятностный метод) [1]. Наиболее часто функции алгебры логики используются в схемотехнике. В основе ФАЛ лежит построение модели на основе двоичной системы счисления {0, 1}. Функции алгебры логики целесообразно использовать в том случае, если достаточно сложно сформировать структурную схему системы или отказ формируется несколькими событиями. Через функции алгебры логики связывают состояния элементов системы с состоянием всей системы в целом. Для описания работоспособного состояния системы следует описать все комбинации состояний элементов, при которых система будет работоспособна. Функции алгебры логики позволяют рассматривать несколько работоспособных состояний элемента. Однако у данного метода есть свои недостатки. Не всегда удается построить адекватную логистической системе логическую функцию. Помимо этого, для сложных логистических систем с большим количеством элементов ФАЛ становятся очень громоздкими и трудными для написания [см., например, 9], что резко повышает вероятность ошибки в описании топологии системы.

SCOR-модель и процессный подход к представлению цепей поставок

Цепь поставок целесообразно рассматривать не с традиционных объектно-функциональных позиций (поставщик, производитель, посредник и т.п.), а с процессно-операционных. То есть, в виде последовательности процессов выполнения ЛО контрактных обязательств по доставке товара от поставщика конечному потребителю, например, используя известную 5-ти процессную SCOR-модель (рис.3) [17].  Такой подход к анализу ЦП полностью согласуется с методологией процессного управления и попроцессной АВС-технологией учета затрат (ABC – Active Base Costing).

Рис.3 Базовые процессы в SCOR-модели
Рис.3 Базовые процессы в SCOR-модели
Представление ЦП в виде последовательности реализуемых базовых процессов связано с развитием технологии аутсорсинга бизнес-процессов (рис.4). В работе [5, стр.9] прямо заявляется, что «...... Понятие логистической цепочки предполагает, что существует последовательность процессов, связанных между собой в виде цепочки.». К сожалению, далее авторы в своей работе эту мысль не развивают и возвращаются к классическому объектному представлению ЦП. В то же время попытки использовать процессный подход в сочетании с технологией структурного (схемного) анализа надежности ЦП предпринимаются [9, 18], правда, на предельно простых моделях. В этих работах авторы используют классические объектные понятия (поставщик, производитель, продавец, склад и т.п.). Но, по существу, в модели представлены процессы (складирование, транспортировка, доставка).

Понятие отказа цепи поставок

Ключевым понятием в теории надежности систем является понятие отказа. Под отказом ЦП будем понимать, как было описано выше, событие, состоящее в невыполнении обязательств по доставке товара по какому либо пункту  контракта, являющемуся фактором риска (время, объем, последовательность, комплектность и т.п.), из-за сбоев в реализации предоставляемых провайдерами процессов или сервисов. При этом под надежностью ЦП будем понимать ее безотказность. При этом обеспечение требуемой безотказности будет связано с необходимостью резервирования каналов поставок. 

Ключевым понятием в теории надежности систем является понятие отказа. Под отказом ЦП будем понимать, как было описано выше, событие, состоящее в невыполнении обязательств по доставке товара по какому либо пункту  контракта, являющемуся фактором риска (время, объем, последовательность, комплектность и т.п.), из-за сбоев в реализации предоставляемых провайдерами процессов или сервисов. При этом под надежностью ЦП будем понимать ее безотказность. При этом обеспечение требуемой безотказности будет связано с необходимостью резервирования каналов поставок. 

Рис. 4 Схема управления поставками фокусной компанией (LLP – Lead Logistics Provider) или независимым оператором ЦП, исполь-зующим технологию аутсорсинга бизнес-процессов
 
Рис. 4 Схема управления поставками фокусной компанией (LLP – Lead Logistics Provider) или независимым оператором ЦП, использующим технологию аутсорсинга бизнес-процессов 

Для обеспечения требуемого конечным потребителем уровня безотказности необходимо сформировать сеть из n – каналов путем анализа рынка поставщиков и оценки их потенциальных функциональных возможностей. Функциональное условие безотказностиi-го канала поставок по времени исполнения заказа можно определить по формуле

где λi – потенциальная интенсивность поставок по i-му каналу; Q0 – объем заказа; t0 – плановое (контрактное) время поставки.

Из (1) следует, что в сети возможны два типа каналов: основные – с возможным объемом поставок qi= λit0≥ Q0 и вспомогательные – не обеспечивающие самостоятельно требуемый объем поставок за плановое время. Вспомогательные каналы можно объединять в цепочки на условии

Из основных каналов и цепочек вспомогательных каналов формируется сеть поставок с последовательно-параллельной схемой структурной надежности. При этом сеть должна обеспечивать безотказность поставок по объему Q0 за плановое время t0 не ниже P0 с минимальными затратами S0. Оптимальный план поставок {Z}n 1 в этом случае находится в результате решения задачи

при ограничениях

где:  Ci, qi – себестоимость и возможный объем (мощность) поставок поi-ой цепочке соответственно (qi= λit0);  P(t ≤ t0) – безотказность поставок, определенная по модели структурной надежности; {R}n 1 - постоянные затраты на обслуживание каналов поставок.

Данная модель обеспечивает гибкость поставок с заданной безотказностью за счет возможности регулирования объемов поставок по каналам. Издержки регулирования определяются постоянными затратами на обслуживание задействованных каналов. Проблемой является расчет безотказности, требующий составления схемы структурной надежности, эквивалентной функциональной модели поставок. Сложность заключается в большом количестве возможных функциональных состояний системы, особенно в многоуровневых сетях поставок. Поэтому следует объединять поставщиков в цепочки на условии возможности совместно обеспечивать требования к установленным критериям функциональности.

 Функциональная и структурная модель поставок

Схема организации поставок на примере обеспечения процесса «Source - Закупки» в классической SCOR-модели представлена в работе [1]. В развитие данного подхода рассмотрим схему организации поставок товаров конечным потребителям разных уровней на примере обеспечения процесса «Deliver - Доставка» в классической SCOR-модели (рис. 5). Требование поставщика к надежности поставок  нормируется в результате расчетов и оговаривается  со всеми дистрибьюторами (потребителями 1-го уровня). Условие неразрывности цепи поставок определяется зависимостью

Где φ (P1,k, P2,k,…,Pn,k) – функция, определяемая схемой структурной надежности (схемой резервирования). 

Рис.5 Функциональная схема сети поставок

Рис.5 Функциональная схема сети поставок: Qk– требуемый объем поставок потребителям в k-ый регион за плановое время t0; Pj, qj, cj  , Rj,k – вероятность безотказной работы, объем поставок за плановое время t0, цена единицы продукции и постоянные затраты для j-го дистрибьютора в k-ом регионе соответственно.

Распределительная сеть может формироваться из каналов с разными характеристиками. Модель структурной надежности сети в общем случае будет включать каналы, состоящие как из отдельных дистрибьюторов, так и из других оптовых компаний (рис. 6). Задача формирования распределительной сети трансформируется в задачу выбора наиболее экономически выгодных каналов поставок продукции в каждый из регионов, при условии соблюдения требований к функциональным параметрам (например, объему поставок) и безотказности, определяемой по формуле (4) для простой, последовательно-параллельной схемы.

где: n – количество дистрибьюторов; m – количество цепочек поставок (каналов); r – количество обслуживаемых дистрибьюторами регионов; хi,j,k – бинарная переменная (переменная выбора), принимающая значение 1, если логистические мощности j-ых дистрибьюторов, включенных в i-й канал поставки в k-й регион позволяют удовлетворить спрос
 
, либо 0 – если не позволяют, т.е. 
 

Используемая в (4) бинарная переменная служит для формирования m цепочек из n каналов в k-ом регионе. Условие означает: если хi,j,k не 0, то в произведении используется значение Pj. В противном случае Pj  не входит в произведение, т. е. перемножаются только вероятности поставок по каналам, входящим в ту или иную цепочку. Подлежащая минимизации целевая функция для данной задачи может быть представлена в виде суммы переменных и постоянных затрат на обслуживание каналов поставок.

Рис.6 Модель структурной надежности распределительной сети
Рис.6 Модель структурной надежности распределительной сети

 Аутсорсинговая модель формирования ЦП требуемой надежности

Рассмотренный подход можно обобщить и применить к процессной модели формирования ЦП на принципах аутсорсинга бизнес-процессов.  Классическая процессная модель управления ЦП по критерию минимума издержек при независимости процессов и заданным требованием к безотказности имеет вид

при ограничениях

где: n – количество процессов;

m=max {kj}n,  kj- количество возможных вариантов (стратегий) реализации j-го процесса;

Sij – затраты на j-ый процесс в ЦП при реализации i-ой стратегии, {S}mn  - матрица затрат на процессы;

Rij – издержки (ущерб), связанные с отказом  j-ого процесса в ЦП при реализации i-ой стратегии, {R}mn- матрица издержек;

β – задаваемая (требуемая) безотказность ЦП (вероятность безотказной работы ЦП);

Pij – вероятность безотказной реализации i-ой стратегии в j-ом процессе, {P}mn- матрица вероятностей безотказной работы;

Xij - бинарная переменная (переменная выбора), принимающая значение либо 0, либо 1. {Xij}mn- матрица выбора процессов из предложений на рыке.

Задача (5) имеет решение при   

На рис. 7 приведен пример решения задачи (5) методом случайного поиска в пакете MathCad для 5-процессной ЦП при требуемой безотказности  β=0,86 и отсутствии ограничений на надежность отдельных процессов. Исходные данные заданы в виде матриц {Sij}65 {Rij}65  {Pij}65. Решение существует, поскольку условие

удовлетворяется. Найденное решение в виде вектора выбора предложений процессов Zi=(6 6 4 2 2) означает, что для формирования ЦП выбираются шестые варианты первого и второго процессов, четвертый вариант третьего процесса и вторые варианты четвертого и пятого процессов. При этом будет обеспечена надежность выбранных процессов не ниже Pi=(0.958 0.980 0.954 0.960 0.987), а общие издержки с учетом риска отказов составят величину SΣ=14178. 

Рис.7 MathCad листинг решения задачи формирования цепи по-ставок требуемой надежности на основе модели BPO

Рис.7  MathCad  листинг решения задачи формирования цепи поставок требуемой надежности на основе модели BPO

Литературные источники

  1.  Бочкарев А.А., Зайцев Е.И. Оптимизация планирования поставок в многоуровневых сетевых структурах с учетом надежности - Логистика и управление цепями поставок, № 2(37), 2010.
  2. Зайцев Е.И. Проблема надежности в процессной модели цепи поставок - Логистика и управление цепями поставок: современные тенденции в России и Германии. Сборник статей 3-й Российско-Немецкой конференции по логистике/ Под ред. Иванова Д.А., Янса К., Штраубе Ф., Проценко О.Д., Сергеева В.И. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та. 2008.  
  3. Спарроу Э. Успешный IT-аутсорсинг – М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2004. – 288 с.
  4. Хакен Г. Информация и самоорганизация. Макроскопический подход к сложным системам – М.: КомКнига, 2005. – 248 с.
  5. Харрисон А., Ремко Ван Х. Управление логистикой: разработка стратегий логистических операций – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
  6. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 176 с.
  7.   Шеффри Й. Жизнестойкое предприятие: как повысить надежность цепочки поставок и сохранить конкурентное преимущество – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
  8.  Шурпатов И.Г., Зайцев Е.И. О методах расчета уровня надежности элементов цепи поставок - Логистика и управление цепями поставок, № 01, (42), 2011.
  9.  Alexander Berezhnoy, Jelena Levshina. Investigation of functional availability for the network access points infrastructure / The 8th International Conference “Reliability and Statistics in Transportations and Communication (RelStat’08)”. Riga, Latvia, 15-18 October, 2008.
  10.  Benjamin S. Blanchard. Logistics Engineering and Management. 6th ed. Pearson. Prentice Hall, U.S.A., 2004.
  11.  Brian D. Neureuther, George Kenyon. A Model for Evaluating Supply Chain Risk / POMS 19th Annual Conference La Jolla, California, U.S.A., 9-12 May, 2008.
  12.  Choi, Thomas Y., Daniel R Krause. The Supply Chain base and its complexity: implications for transaction costs, risks, responsiveness, and innovation – Journal of Operations Management, 24(5), 637, 2006.
  13.  Jin Liu,   Jun Li,   Jinying Zhao. The Research on Supply Chain Reliability based on Meta-graphs / Control and Automation, 2003. ICCA '03. 4th International Conference, 10-12 June 2003.
  14.  Managing Risk in Supply Chains. How to Build Reliable Collaboration in Logistics. Wolfgang Kersten, Thorsten Blecker (Eds.), Erich Schmidt Verlag GmbH&Co., Berlin 2006.
  15.  Robert B. Handfield, Ernest L. Nichols. Supply Chain Redesign. Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems. Financial Times Prentice Hall, 2002.
  16.  Ruslan Klimov1, Yuri Merkuryev. Simulation model for supply chain reliability evaluation / Technological and economic development of economy. Baltic Journal on Sustainability, 2008, 14(3).
  17.  Supply Chain Operations Reference Model. SCOR. Version 8.0. Supply Chain Council, 2006 (www.supply-chain.org).
  18.  Yuanhong Liu, Benhong Peng. Achieving robustness objectives within a supply chain by means of reliability allocation – Proceeding of the 2009 International Symposium on Web Information System and Applications (WISA’09), Nanchang, P.R. China, May 22024, 2009.

ССЫЛКИ

[1] Технология совокупной ценности для потребителя, TVO – Total Value for Opportunity

[2] www.accenture.com – один из мировых лидеров на рынке аутсорсинга поставок

[3] www.iaop.org – International Association of Outsourcing

Опубликовано в Статьи в открытом доступе
Подробнее ...
Понедельник, 19 Январь 2015 21:19

Инновационные подходы к механизмам калькуляции прибыли системного логистического интегратора (на примере дистрибьютора Макдоналдс, компании Рулог)

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Капков С.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компаний, Провайдеры логистических услуг, Контроллинг

Аннотация

Статья посвящена описанию методологии выстраивания принципов кооперации между компанией Макдоналдс и ее логистическим провайдером, компанией Хави Лоджистик Россия и фокусируется в первую очередь на эволюции подходов к принципам формирования прибыли логистической компании и влиянии данного процесса на качество предоставляемого сервиса и уровень затрат. Главным новшеством является разработка и внедрение системы «Pay for Performance» или «Оплата за качество сервиса», при которой часть прибыли (ранее начислявшейся автоматически по принципу «открытых книг) стала напрямую зависеть от результатов работы провайдера в отношении уровня сервиса и качества выполнения проектов. Примененные новой методики позволило достичь качественного прогресса в обслуживании ресторанов Макдоналдс, что позитивно отразилось в показателях KPI, а также серьезной экономии логистических затрат в результате внедрения ряда уникальных инновационных проектов. Разработанные практики позволили еще больше увеличить конкурентоспособность логистической структуры Макдоналдс, в результате чего компания с большим преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте.

Ключевые слова: HoReCa Макдоналдс логистический провайдер ведущий логистический оператор Lead Logistics Provider LLP 3PL эффективность логистики KPI метрики вознаграждение распределение прибыли Pay for Performance взаиморасчеты бюджетирование

Текущий уровень интеграции процессов российских компаний таков, что зачастую конкурируют не сами компании, а цепочки их поставок и в выигрыше оказываются те, что выстроил свою логистическую структуру наиболее эффективным образом. Компания Макдоналдс является лидером на российском рынке питания вне дома в секторе так называемых ресторанов быстрого обслуживания. На сегодняшний день компания оперирует более чем 360 ресторанами в России, при этом ежегодные темпы роста составляют 45 и более новых ресторанов в год.

На глобальном уровне Макдоналдс работает с двумя логистическими провайдерами, которые локально специализируются исключительно под требования Макдоналдс и являются системными логистическими интеграторами. Один из них - это группа ХАВИ, сотрудничество которой с Макдоналдс в Европе началось в 1981 году в Германии. В дальнейшем география кооперации расширялась,  и в настоящее время ХАВИ обсуживает практически все европейские рынки, где присутствует Макдоналдс, за исключением нескольких стран (Франция, Великобритания, Греция), которые, вследствие принятой в компании  политики  диверсификации,  переданы второму крупнейшему логисту Макдоналдс - компании Martin Brower.

В России, где компания открыла свой первый ресторан в 1990 году на Пушкинской площади, и который до сих пор является крупнейшим в мире по объему  продаж и по числу транзакций (другими словами  - гостей), до 2008 года Макдоналдс имел собственный департамент логистики. За несколько лет до этого было принято решение о передаче всех логистических процессов на аутсорсинг, по аналогии с Европой. По итогам проведенного конкурса, данное право выиграла компания ХАВИ, которая  представлена в России своей дочерней компанией - юридическим лицом ООО Рулог или Хави Лоджистик Россия.

По принятой классификации логистических провайдеров, компанию ХАВИ можно отнести к так называемым «ведущим логистическим операторам» - Lead Logistics Provider - LLP), и  данная концепция является уникальной для российского рынка, где до сих пор наиболее развитой и популярной является схема 3PL. На рис. 1 изображен основной функционал компании ХАВИ в формате LLP.

 

Рис. 1. Основной функционал компании ХАВИ

ХАВИ является не просто логистическим посредником как таковым, но и выступает в качестве дистрибьютора для всех поставщиков продукции для Макдоналдс, т.е. договорные отношения с поставщиками возникают не у Макдоналдс, а у компании ХАВИ, которая закупает продукцию, осуществляет функции доставки от поставщиков, хранения, грузопереработки, доставки и продажи  в рестораны Макдоналдс.  В России ХАВИ оперирует семью распределительными центрами, собственным и арендованным транспортным парком и является системным логистическим интегратором для Макдоналдс в вопросах управления цепями поставок.

Разделение функций между ХАВИ и Макдоналдс выглядит следующим образом: Макдоналдс оставляет за собой функции закупок, классифицируемые как «Purchasing», что включает в себя поиск поставщика, согласование с ним цен, базисов и условий поставки. ХАВИ (Рулог) выполняет  функцию «Procurement», т.е. непосредственно заказывает продукцию у поставщика, обеспечивая поддержание нормативного запаса по каждому наименованию на собственных распределительных центрах, а также  на складах поставщиков, контролирует производственные планы поставщиков в соответствии с прогнозами продаж Макдоналдс, а также историческими трендами. На рис. 2 представлена схема разделения функций между Макдоналдс и ХАВИ, а также основные принципы работы ХАВИ.

 Рис.2 Распределение функционала между Макдоналдс и ХАВИ

Помимо этого, ХАВИ выполняет для Макдоналдс множество различных сервисов и проектов (многие из которых являются уникальными для российского рынка). Идеология взаимоотношения ХАВИ и Макдоналдс являет собой весьма интересный пример реально работающей модели, которая обеспечивает максимальную эффективность логистики, одновременно оптимизируя затраты системы.

Краеугольным камнем взаимоотношений двух компаний является принцип «открытых книг», при котором бюджет дистрибьютора полностью прозрачен и контролируется со стороны Макдоналдс, при этом маржа прибыли дистрибьютора зафиксирована на согласованном уровне. По сути, имеет место система «cost plus» калькуляции прибыли дистрибьютора и оценки влияния данного процесса на качество сервиса и в свою очередь на повышение конкурентоспособности логистики Макдоналдс.

Нужно отметить, что компании Макдоналдс и ХАВИ не являются аффилированными между собой, при этом взаимоотношения базируются на принципах долгосрочного сотрудничества. Первоначальные базовые договоренности относительно уровня прибыли, зафиксированные на формальном уровне ценовым протоколом, представляли собой исчисление прибыли дистрибьютора, как фиксированный  процент от годовых затрат компании на осуществлении всего спектра услуг для ресторанов Макдоналдс на каждом рынке. Данный  согласованный  процент был существенно  меньше нормы прибыли провайдеров, работающих на открытом рынке и поэтому вынужденных закладывать в свою прибыль соответствующий уровень рисков. В нашей модели относительно невысокий процент прибыли компенсировался отсутствием рисков для дистрибьютора и стабильными долгосрочными отношениями с Макдоналдс.

Описанная схема действовала в России в  течение двух лет и в общем виде зарекомендовала себя положительно. Однако, наряду с очевидными плюсами, имели место и слабые места, выраженные не вполне явно, однако игравшие роль своеобразной «мины замедленного действия» для поступательного движения вперед в части оптимизации затрат и повышения общей эффективности.

Во-первых, как уже было отмечено, прибыль являлась производной от затрат, что в общем виде не мотивировало дистрибьютора к тому, чтобы эти затраты сокращать. Несмотря на всю философию полной открытости и прозрачности, имевшаяся на то время схема расчета прибыли приводила к противоречиям в целях Макдоналдс и ХАВИ, поскольку дистрибьютор являлся по сути заложником обстоятельств, которые вынуждали максимизировать собственную прибыль единственно возможным путем -  наращиванием затрат. 

Вторым немаловажным аспектом, побудившим к внедрению инновационного подхода, была абсолютная гарантия получения дистрибьютором прибыли независимо от качества предоставляемого сервиса. При этом, между Макдоналдс и ХАВИ многие годы были согласованы несколько десятков KPI, с помощью которых осуществлялся перманентный мониторинг уровня логистического сервиса, однако не существовало никакой привязки уровня достигнутых показателей  KPI  к прибыли дистрибьютора, что нивелировало саму идею использования подобных индикаторов.

Спустя два года после образования Рулог и мониторинга его операционной деятельности необходимость системных инноваций стала очевидной. В 2009 году был разработан новый механизм исчисления прибыли, получивший название  «Pay for Performance» ( PfP) или «Оплата за качество сервиса». Автору этой статьи довелось стоять у истоков разработки данной системы на уровне «Макдоналдс Европа» и дальнейшего применения на рынках Восточной Европы, прежде всего в России и Украине.

Новый подход заключался в том, что теперь лишь 80% от прибыли дистрибьютора гарантировались ему по умолчанию, а остальные 20% необходимо было заработать, продемонстрировав качественный уровень сервиса и проектной работы, исходя из ожиданий, установленных со стороны клиента.

В первой редакции новой системы вариативная часть прибыли, составлявшая 20%, была разбита на две составляющих, единые для всех рынков Макдоналдс .    Первые  4%  составляли базовые показатели качества сервиса, т.е.  два основных KPI дистрибьютора, а именно «Delivery reliability» (процент доставок в рестораны, осуществленных безошибочно и с надлежащим качеством) и «On time delivery» (процент доставок в рестораны, осуществленных вовремя, т.е.  в отведенные временные диапазоны для каждого блока ресторанов, исходя от их географической удаленности от распределительного центра ХАВИ).

Для каждого из показателей были определены референсные значения,  а также плавающая шкала зависимости процента  прибыли  от достигнутого результата. В данном разрезе принцип объективности оценки очевиден, поскольку результат калькулировался  обезличенным способом, исходя из цифр официальной отчетности по итогам года. Остальные 16%  переменной части прибыли отдавались на усмотрение локальных  рынков,  и могли включать в себя наиболее актуальные цели и задачи для дистрибьютора, характерные для каждой страны.

В России это блок был назван «Проекты и контроль затрат». Выполнение каждой задачи данного блока оценивалась в процентном отношении, также при наличии дифференцированной шкалы. В данной части мы также постарались сделать будущий  результат максимально прозрачным, однако по некоторым целям финальная оценка уровня достижений оставались за Макдоналдс (например, по проектам, которые сложно однозначно оцифровать).  Во избежание возможной предвзятости, было достигнута договоренность о процедуре подведения итогов на общем собрании, которому предшествовала самооценка со стороны дистрибьютора.

В итоге, модель была настроена таким образом, что дистрибьютор мог заработать  от 0 до 30% вариативной части прибыли, что суммарно составляло от 80%  до 110% общей прибыли. Важным фактором являлось то обстоятельство, что по согласованию с Макдоналдс, с самого начала действия новой методики, каждая цель PfP  была зеркально отображена в индивидуальных целях директоров соответствующих департаментов Рулог,  и была завязана  на  бонусную систему, что обеспечивало абсолютную корреляцию целей компании и личных целей менеджмента.

Несомненными плюсами новой системы являлся уровень мотивации дистрибьютора за выполнение поставленных задач и, тем самым, за увеличение как общей прибыли компании, так и  личного вознаграждения сотрудников по итогам года. Макдоналдс,  в свою очередь,  получил качественно новый уровень сервиса, и, при относительно небольших дополнительных затратах на добавочную прибыль, смог добиться  экономии, превышающей затраты во много раз. Таким образом, эффект синергии целей сработал весьма гармонично.

По итогам первого года работы, показатель заработанной  дистрибьютором прибыли составил даже меньше базового значения ( 18,45% против 20%), что привело к отрицательному общему результату по прибыльности по сравнении с прежним принципом расчета. Тем не менее, имела место определенная  ментальная перезагрузка менеджмента Рулог, повлекшая за собой четкую расстановку приоритетов и формирование нацеленности всей команды на результат. В табл. 1 показана схематическая модель калькуляции составляющих PfP для Рулог на 2009 год, а также полученные результаты.

В дальнейшем тренд итогов результатов PfP изменился, и в 2010 году Рулог уже получает 20,3%  переменной части прибыли и впервые выходит в плюс против прежней методики (100,3% общей прибыли). В 2011 году это значение составило уже 105,2%.

При этом, наиболее интересным моментом явилось расширение функционала второй части модели, и блок «проекты и контроль затрат», регулировавший  16%  прибыли, включил в себя в 2010-2011 годах такие проекты как: контроль уровня бюджетных затрат, управление уровнем рабочего капитала посредством оптимизации сумм, иммобилизованных в товарном запасе, открытие новых распределительных центров в Казани и Ростове, внедрение проекта Ecosima, оптимизирующего складские процессы в ресторанах Макдоналдс, управление промо-программами, авиа-доставки продукции с короткими сроками годности ( овощи) в удаленные рестораны, обеспечение обратных загрузок транспорта после доставок в рестораны и многие другие.

Каждый из этих проектов позволил не только увеличить качество обслуживания ресторанов, но и добиться суммарной  экономии в несколько сотен миллионов рублей. Важно, что модель PfP не является фиксированной, а может совершенствоваться из года путем двустороннего диалога. Так, например, начиная с 2012 года, принцип 80%+20%  был изменен на 100+/-10%. Блок KPI был расширен до 8 показателей, наиболее полно описывающих все аспекты сервиса дистрибутора. В добавлении к   «Delivery Reliability»  и «On time delivery» были введены «Unreliability caused by DC» (уровень невыполнения заказов по каждому РЦ),  «Warehouse  productivity» (производительность сборщиков заказов),  «Trucks occupancy based on time» (процент нахождения машин на маршруте от общего времени), «Fuel Consumption» (расход топлива), «Shrinkage&Damage» (процент поврежденной складом продукции от общего оборота),  «Administration  efficiency» (количество транзакций на одного сотрудника офиса).

Блок “Проекты” включил в себя до десяти показателей, каждый со своим удельным весом и  в том числе и абсолютно уникальные инновационные решения, как, например,  проект «Restaurant Order Proposal iOPS», цель которого смоделировать математико-аналитическими методами необходимый объем заказа для каждого ресторана и посредством специального интерфейса сделать ресторану предложение по  заказу по каждому наименованию.

Каждый из проектов получил пять возможных уровней выполнения  ( 0%-25%-50%-75%-100%), которые сопровождаются определенной величиной начисления прибыли ( -10%, -5%, 0 %, 5%,10%). Все  KPI и проекты оцениваются  отдельно по дифференцированной  шкале от  минус 10% до плюс 10%, далее выводится общий процент начисленной прибыли.

Постоянно совершенствуя свою работу, в 2012 году Рулог достиг исторического максимума в отношении результатов PfP равного 106,2% прибыли. За последние 3 года динамика основных показателей эффективности (KPI) Рулог значительно выросла, достигнув Европейских показателей, а по некоторым значениям даже превзошла их. И очевидно, что вклад системы PfP в указанные достижения весьма велик.

На рис. 3 можно проследить тренд основных KPI Рулог за период с 2008 по 2012 годы.

Рис. 3 Динамика основных KPI Рулог за 2008-2012 г.г.

Отрадно, что и Макдоналдс и дистрибьютор одинаково позитивно оценивают инструмент PfP, что позволяет постоянно модернизировать систему и  посредством этого влиять на бизнес компании.

Другим инновационным шагом, в добавление к системе PfP, является новый способ формирования базовой прибыли дистрибьютора. Теперь, вместо привязки к затратам, прибыль зависит от тоннажа продукции, отгружаемой в рестораны Макдоналдс (в руб. за кг). Данный подход был реализован в 2011 году, и первым шагом было моделирование потенциальной величины прибыли по старой системе и выработка значения оплаты за кг, таким образом, чтобы абсолютная величина прибыли оставалась на сопоставимом уровне с прежней моделью в базовом  году. Это было важным условием, для того, чтобы дистрибутор не понес потерь в переходный период.

Помимо отсутствия связи прибыли и затрат, новая схема  в перспективе гораздо более интересна для ХАВИ, так как  бизнес Макдоналдс, выраженный в тоннаже продукции, потребляемой ресторанами растет на 12-15% в год и,  соответственно,  в той же пропорции ежегодно растет и величина прибыли Рулог. Кроме этого, Макдоналдс в Восточной Европе решил дополнительно стимулировать дистрибьютора  и ввел принцип  ежегодной индексации ставки прибыли за килограмм на коэффициент, равный среднегодовому повышению цен меню  в ресторанах Макдоналдс за каждый прошлый год. Таким образом, прибыль Рулог имеет прямую корреляцию как с ростом бизнеса Макдоналдс, так и  дополнительно корректируется в зависимости от уровня потребительской инфляции.

Описанный инициативы привели к несомненному качественному прогрессу в обслуживании ресторанов, серьезной экономии логистических затрат и помимо этого, смогли задать планку взаимного уровня доверия между Макдоналдс и дистрибьютором на уровне, позволяющем совместно решать самые высокие задачи для того, чтобы обеспечивать еще больший отрыв от конкурентов, чем это было на начальном этапе. В результате компания Макдоналдс с огромным преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте. 

Опубликовано в Статьи в открытом доступе
Подробнее ...

Архив

Контакты

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58