Опубликовано №5 (88) октябрь 2018 г.

АВТОРЫ:  

БАЖИНА Д.Б.

КОРОЛЕВА Е.А. - д.т.н., профессор, Заведующий кафедрой транспортной логистики, Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова (Санкт-Петербург, Россия)

РУБРИКИ: Контроллинг

Аннотация 

Анализ научных работ, посвященных формированию ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators) транспортного обслуживания, показывает, что их успешная разработка включает: закрепление ряда базовых (ключевых) и вспомогательных показателей, а также определение места компании среди конкурентов. Для достижения этой цели необходима классификация показателей в рамках двух уровней: базовый (первый уровень) и частный (второй уровень) KPI. В результате такого распределения появляется возможность формирования соответствующего комплекса моделей для расчетов следующих базовых показателей: производительность (например, часовая производительность); временные параметры (время транспортировки, время на оформление документов, время на погрузку-разгрузку и т.д.); затраты (оценка себестоимости перевозки, затраты на погрузку-разгрузку, затраты на хранение, возвратные потоки и т.д.); надежность (вероятность безотказной работы, показатели устойчивости процесса и оценки временных параметров). Предложенные оригинальная двухуровневая структура показателей эффективности транспортной компании и модель расчета базовых KPI для оценки различных видов транспорта могут быть использованы в качестве базиса для разработки программных комплексов, направленных на цифровизацию транспортного обслуживания. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОРЫ:  ЛУКИНСКИЙ В. С., СТРИМОВСКАЯ А.В. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Контроллинг

Аннотация 

Однозначного ответа на вопрос, что именно является драйвером современной логистики, на сегодня нет. По мнению практикующих специалистов, оптимальные решения в управлении цепями поставок могут быть сформированы исключительно в процессе физического продвижения ресурсов и готовой продукции. С точки зрения академической науки, вопрос оптимизации логистических функций и операций в единый интегрированный процесс происходит еще на этапе формирования бизнес-плана и теоретической разработки проекта доставки того или иного груза. Очевидно, что наиболее комплексный подход к решению проблемы повышения конкурентоспособности предприятий за счет эффективного управления логистикой может быть достигнут только в результате синергетического эффекта от объединения теоретических разработок и передового практического опыта. Такое утверждение во многом справедливо для ситуации, когда рынок насыщен товарами, а необходимость оптимизации ощущается не только на уровне логистических систем, но и для всех текущих операций в национальной и мировой экономике. 

Особенность современного этапа развития логистики и управления цепями поставок заключается в стремительной компьютеризации всего процесса передвижения материального и сопутствующего потоков от места возникновения до конечного потребителя. Это обусловлено возросшими масштабами производства и объемами мировой торговли, которая согласно данным ВТО (Всемирной торговой организации) выросла на 8% с начала текущего года. При этом в стремлении активно внедрить те или иные сложные программные решения необходимо понимать, что за каждым из них стоит комплексная система аналитических моделей и методов, на основе которых была разработана данная программа. Поэтому в контексте стремительного внедрения компьютерных технологий в цепь поставок необходимо уделять особое внимание применению аналитике в логистике, так как именно аналитические модели определяют базу новейших программных решений, а значит, помогают логистическому бизнесу расти, и день ото дня улучшать показатели.   

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (82) октябрь 2017 г.

АВТОРЫ:  

СТЕЦЮК В. В. - к.э.н., Старший научный сотрудник, Научно-исследовательский отдел, Российская таможенная академия (Владивосток, Россия)

КОСТЯЕВА К. В. - магистрант, Дальневосточный Федеральный университет (Владивосток, Россия)

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Логистическая инфраструктура Транспортировка в логистике Контроллинг

Электронная версия

Аннотация 

Транспорт является определяющим звеном инфраструктуры современной цивилизации. В связи с этим оценка ожидаемой эффективности участия включения железнодорожного транспорта в логистические системы региона является актуальной. В данной статье рассмотрены три основных подхода к оценке эффективности включения железнодорожного транспорта в транспортные системы региона, сложившиеся к настоящему времени, и выделены основные оценки потенциала транспортной системы региона по ряду признаков, отражающих социальные, технические, временные и экономические свойства эффективного транспортного комплекса. В рамках исследования выявлена проблема, что на современном этапе отсутствует единая методика оценки эффективности крупных государственных инвестиционных транспортных проектов. Однако рассмотренные методы, использованные в комплексе, позволят получить достаточно точную оценку на основе многоступенчатого анализа, варианты которого приведены в данной статье. В ходе исследования выявлено, что предварительная оценка состояния региональной транспортной системы и оценка транзитного потенциала территории являются ключевыми элементами введения масштабного дорогостоящего инвестиционного проекта по включению железнодорожного транспорта в транспортные системы региона. Проведение оценки потенциала транспортной системы региона позволяет соблюсти принцип инновационности.   Как результат, в статье систематизированы значимые показатели оценки транспортного потенциала региона, использование которых позволит: оценить эффективность и рентабельность внедрения нового инвестиционного железнодорожного проекта по продлению Транссибирской магистрали до корейского полуострова и включения ее в систему транспортных коридоров страны; получить информацию об участии железнодорожного транспорта в объемах поставок по основным сегментам транзитных перевозок по направлениям транспортировки «Европа-Азия»; оценить эффективность грузоперевозок  по временным затратам; провести анализ востребованности железнодорожного проекта на международном рынке; оценить влияние внедрения проекта на рынке железнодорожных грузоперевозок и в масштабах экономики страны в целом.

Ключевые слова: 

Опубликовано №5 (82) октябрь 2017 г.

АВТОРЫ: ЛУКИНСКИЙ В.B., СТРИМОВСКАЯ А.В. 

РУБРИКА  Контроллинг Управление цепями поставок

Электронная версия

Аннотация 

Как показал анализ рынка логистических услуг, в современной экономической практике компании стремятся повысить эффективность своей деятельности; для этого еще на этапе планирования необходимо сформировать систему показателей, позволяющих анализировать планируемые результаты работы с фактическими. При этом для оценки результатов требуется серьезный аналитический аппарат, позволяющий оценить вклад конкретных мероприятий на результирующие показатели бизнеса. Однако в большинстве литературных источников предлагается методика оценки, основанная на сравнении с некоторыми усредненными значениями (например, среднее время комплектации заказа, средняя скорость на маршруте, среднее расстояние перевозки, среднее время обработки грузовой единицы на складе и т.д.), либо сравнение с «лучшей практикой» в отрасли. Очевидно, получается довольно большой разброс данных, не позволяющих провести точную оценку для конкретных участков цепи поставок. Поэтому, по мнению авторов, в условиях современного рынка целесообразно сфокусироваться на формировании индивидуализированной системы показателей оценки эффективности для каждого конкретного предприятия. Тогда можно говорить не просто о моделировании предполагаемых показателей эффективности, а вести разговор о  результатах работы конкретного предприятия. Предлагаемый в работе подход содержит систему уравнений, которая позволяет проводить расчеты и индивидуализировать показатели, вместо использования усредненных значений. При этом система уравнений может быть легко расширена и дополнена с учетом особенностей конкретного предприятия. Таким образом, оценка проводится на основе аналитических моделей, что позволяет выйти на принципиально новый уровень планирования и оценки показателей эффективности в цепях поставок 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Бочкарев А. А. , Бочкарев П. А.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Надежность и устойчивость цепей поставок Снабжение Управление цепями поставок

Аннотация

В последнее время появились научные труды, в которых предложено методы теории надежности применять к расчету надежности поставок в снабжении. При этом система снабжения рассматривается как восстанавливаемая система, безотказность поставок в процессе снабжения характеризует функция готовности Kг, а обобщающим показателем надежности поставок является вероятность безотказного снабжения P(t) в данный момент времени τ в течение всего исследуемого периода (t, t+τ), которая рассчитывается исходя из предположения, что интенсивность отказов λ(t) подчиняется экспоненциальному закону распределения. Представленные в статье результаты проведенного нами исследования показали, что интенсивность отказов λ(t), как правило, подчиняется нормальному, а не экспоненциальному закону распределения, а существующие методики расчета показателей надежности поставок в снабжении не учитывают нестационарность и дискретности процесса сбоев в поставках.

В данной статье предложена усовершенствованная методика расчета показателей надежности поставок в снабжении, позволяющая учесть как нестационарность, так и дискретность процесса сбоев в поставках, следовательно, получить более точные данные, характеризующие надежность поставщиков, и представлены расчеты, подтверждающие эффективность предложенной методики.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР: Адрианова Т.Р. - к.э.н., доцент кафедры маркетинга и управления проектами, Национальный исследовательский университет  Московский институт электронной техники (Россия, Москва)

РУБРИКА  Снабжение Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

 

Повышенная заинтересованность в эффективном развитии функционирования службы закупок и обеспечения производства предприятий реального сектора экономики выдвигает повышенные требования к упорядочению основных бизнес-процессов.

Для решения данной проблемы рассмотрен комплексный подход к формированию задач и мероприятий, направленных на  развитие деятельности службы.

Суть вопроса сводится к проведению  диагностики управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства  с целью дальнейшей регламентации ее деятельности.

В настоящей статье сформулирован подход к формализации и стандартизации деятельности в сфере закупок и материально-технического обеспечения предприятий на основе современных организационных технологий. Приведены процедуры и примеры регламентов деятельности некоторых машиностроительных предприятий в составе холдинговых структур. Также предложена система оценки результатов закупочной деятельности предприятий через ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Предполагается, что предложенный комплексный подход к организации эффективной деятельности в сфере закупок и обеспечения производства необходимо рассматривать неразрывно в общей системе формирования корпоративных стандартов предприятий. 

Ключевые слова:  

 

 

Перспективы деятельности крупного производственного многономенклатурного предприятия  связаны с эффективным развитием функционирования службы закупок и обеспечения производства, как одной из самых весомых по затратам и сложности организации функциональных областей  предприятия.  В качестве примера рассмотрим деятельность службы закупок и обеспечения производства машиностроительного предприятия в составе холдинговой структуры.

      Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства предприятия необходимо рассматривать   на  кратко -, средне- и долгосрочных этапах.

Каждый из этапов предполагает выполнение ряда задач.

На краткосрочном этапе  могут быть обозначены следующие задачи: формирование номенклатурных справочников закупаемой продукции и калькуляционных групп материалов и комплектующих;  формирование единой базы данных поставщиков;  унификация основных бизнес-процессов служб снабжения головной компании и филиалов; нормирование оборотных средств в запасах; формирование единой системы показателей и  отчетности результатов производственной и коммерческой деятельности в соответствии с требованиями корпоративной системы оперативного контроллинга.

На среднесрочном этапе необходимо рассмотреть такие задачи, как  формирование автоматизированной системы оперативного контроллинга снабженческо-заготовительной деятельности службы закупок и обеспечения производства, подготавливающей информационную поддержку управленческих решений дирекции снабжения; оптимизация управления оборотными средствами предприятия,  внедрение корпоративных стандартов  документооборота и основных бизнес-процессов.

       На долгосрочном этапе в рамках формирования и реализации корпоративной стратегии развития бизнеса в целом ставится задача формирования системы управления сквозными финансовыми, товарными, информационными потоками всеми подразделениями предприятий, входящими в холдинг, предприятий производителей, поставщиков в системе SCM (Supply Chain Management - управление цепочками поставок) и CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support - управление жизненным циклом изделия) на основе информационной системы, поддерживающей стандарт ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов корпорации).

      Каждый из этапов развития  деятельности  службы  закупок  и  обеспечения  производства  предприятия требует  регламентации  основных бизнес-процессов. Упорядочение организационных взаимосвязей является основой для решения поставленных задач. В общем виде развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства можно представить в виде схемы на рис.1.

 

Рис.1. Развитие деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

Рассмотрим более подробно мероприятия, необходимые для достижения обозначенных

выше задач.

 

План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства 

 

      Регламентации бизнес-процессов предшествует диагностика управленческого контура и бизнес-процессов. Вариант плана мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 1.

Таблица 1. План мероприятий по исследованию управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия)

 Наименование            мероприятия

Название предоставленного документа, связанного

 с мероприятием

Ответственный исполнитель

 

Сроки исполнения

1.

Проведение этапа диагностики службы закупок и обеспечения производства предприятия

 

 

1.1.

Запрос существующей в службе закупок и обеспечения производства документации; документов смежных структурных подразделений предприятия (по необходимости):

 

 

1.1.2.

Организационные

  • Организационная структура предприятия
  • Действующие регламенты предоставления отчётности
  • Положения о структурных подразделениях предприятия

 

 

1.1.3.

Методические

  • Описание структуры целей, бизнес-процессов, объектов управления по направлению закупок и обеспечения производства и другим направлениям (по необходимости)
  • Требования к отчётам
  • Альбом отчётных форм с описаниями, методиками формирования
  • КПЭ (ключевые показатели эффективности)
  • Требования к показателям
  • Состав показателей в привязке к целям и бизнес-процессам
  • Методики расчёта показателей

 

 

1.1.4.

НСИ (нормативно-справочная информация)

  • Описание системы управления НСИ
  • Методологические и регламентирующие документы ведения НСИ
  • Документация по справочникам МТР (материально-технических ресурсов) (регламенты, единицы измерения, критерии)

 

 

1.1.5.

Информационная система

  • Архитектура и описание существующей системы сбора информации по направлению закупки и обеспечения производства и другим направлениям
  • Перечень пользовательских инструкций по действующим в сфере информационных технологий решениям для управленческой отчетности,  пользовательские инструкции

 

 

2.

Проведение этапа анализа документации службы закупок и обеспечения производства предприятия,  документов смежных структурных подразделений

  • Анализ используемых локальных нормативных документов предприятия
  • Анализ форм и показателей отчетов, используемых сотрудниками предприятия для принятия решений в рамках деятельности блока закупок и  обеспечения производства
  • Анализ технической и пользовательской документации к информационным системам

 

 

 

Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства

 

С помощью такого типа диагностики можно выявить необходимые для бизнеса изменения и определить направления и методы совершенствования.

Если предприятие заинтересовано в отлаженной системе управления и оптимизации бизнес-процессов в рамках корпоративной стратегии развития бизнеса, то вопрос формализации и стандартизации процедур управления бизнес-процессами деятельности закупок и обеспечения производства становится наиболее актуальным. Необходимость стандартизации, связанная будь то с расширением бизнеса и стремлением тиражировать позитивный опыт на другие предприятия холдинга, или с необходимостью достижения большей результативности деятельности МТО (материально-технического обеспечения) и закупок на уровне предприятия, остается первоочередной.  

К основным бизнес-процессам в закупочной деятельности относятся бизнес-процессы, связанные с планированием закупок, а также с организацией и проведением закупочных процедур.  К поддерживающим бизнес-процессам относятся такие бизнес-процессы, как управление документами, управление запасами, формирование бизнес-плана, бюджетирование, формирование управленческой отчетности и нормативно-справочной информации, управление персоналом в закупочной деятельности.  Данные регламенты могут рассматриваться применительно как к поддерживающим бизнес-процессам, так и к основным.

Регламентация происходит как внутри предприятия (внутренняя), так и вне предприятия (внешняя), учитывающая взаимодействие службы закупок и обеспечения производства с другими подразделениями предприятия и контрагентами. Пример перечня регламентов деятельности службы закупок и обеспечения производства приводится в Таблице 2.

Таблица 2.  Регламенты службы закупок и обеспечения производства предприятия (на примере машиностроительного предприятия)

 

Наименование регламента

Подразделения предприятия, участвующие в регламенте

Внутренние

Регламент многоуровневой  контроллинговой системы управления движением и запасами ТМЦ (товарно-материальных ценностей)  на складах

 

 

  • Склады филиалов
  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Бухгалтерия филиалов
  • Экономический отдел филиалов

Регламент планирования и согласования графика  поставок ТМЦ  по отделам и подразделениям предприятия холдинга

 

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц отделами  службы закупок и обеспечения предприятия

Регламент формирования плана платежей по отделам

  • Финансовый менеджер предприятия
  • Отделы снабжения предприятия холдинга и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия

 

Регламент контроля  выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов и формирования плана отгрузки на производство

  • Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов
  • Отдел логистики предприятия холдинга
  • Экономический отдел филиалов

 

Регламент обозначения критической кредиторской задолженности

  • Отделы снабжения предприятия холдинга
  • Филиалы предприятия холдинга
  • Дирекция предприятия холдинга

Регламент обработки первичной бухгалтерской, финансовой и договорной документации, составления протоколов разногласий, подписания актов сверки

  • Бухгалтерия предприятия холдинга и филиалов
  • Отделы снабжения предприятия

 

Внешние

Регламент согласования графика  поставок ТМЦ предприятия холдинга с заводами (сводный)

ПДО (производственно-диспетчерский отдел) заводов

Техническая служба заводов

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

ПЭО (планово-экономический отдел) предприятия холдинга

Регламент согласования планирования  поставок ТМЦ и организации работ по транспортному обеспечению  

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Транспортная компания

Регламент утверждения  плана производства, плана по запасным частям, РЭН (ремонтно-эксплуатационным нуждам)

Торговый дом холдинга

Генеральные директора предприятий (заводов)

Директора по производству

Генеральный директор предприятия холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Регламент  процесса  поставки материалов и комплектующих со складов между филиалами холдинга

Регламент процесса поставки материалов и комплектующих от сторонних поставщиков на филиалы

Заводы

Филиалы

Транспортная компания 

 ПЭО предприятия холдинга

Бухгалтерия филиалов и заводов

Регламент формирования и  защиты бюджета закупок комплектующих и материалов на планируемый месяц предприятия (сводный)

Дирекция предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

1-ый Вице-президент холдинга

Формирование/корректировка регламентов

-По изменению цен

 

 

 

-замене закупаемых материалов

-унификации материалов, поставляемых на основное производство

-оптимальной партии запуска

 

-кодированию материалов, не входящих в технологический цеховой список

 

 

 

-по введению и ведению карточек складского учета

 

-созданию единого справочника по заменам

 

 

 

- изменению  норм расхода материалов

ПЭО предприятия холдинга

Финансовый директор холдинга

Дирекция предприятия холдинга

 

 

 

Директора по производству заводов

Технические директора предприятий

Коммерческий директор предприятия

 

Директор по информационным технологиям

Бухгалтерия филиалов

Управляющие филиалами

 

Бухгалтерия  филиалов

Управляющие филиалами

 

Директора по производству

Технические директора предприятий

Коммерческий директор  предприятия

 

Технические службы заводов

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

 

Регламент  предоставления и оценки остатков в НЗП (незавершенном производстве)

Директора по производству

ПЭО  предприятия холдинга

Технические директора предприятий

Отдел логистики предприятия холдинга

Регламент (программа) по реализации неликвидов

Отдел реализации предприятия

Бухгалтерии филиалов, заводов

Директора по производству заводов

Технические директора заводов

Регламент контроля выдачи ТМЦ в производство, расчета лимитов ТМЦ в  производство

Отделы снабжения предприятия холдинга  и филиалов

Отдел логистики предприятия холдинга

Экономический отдел филиалов

ПДО заводов

Регламент уведомления заводами об  актах по браку

 

Отделы снабжения предприятия

Отдел логистики предприятия холдинга

ОТК (отдел технического контроля)  заводов

Регламент предоставления оперативной информации о дефиците в производстве материалов и комплектующих

ПДО заводов

Отдел логистики предприятия холдинга

Дирекция предприятия

Регламент документального оформления по отгрузке материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий от филиалов предприятия  на заводы

Генеральный директор предприятия холдинга

Генеральные директора  заводов

Технические директора заводов

Директора по производству

Бухгалтерия предприятия

Общий регламент предоставления отчетных форм для руководства холдинга (отчеты службы снабжения предприятия)

Руководство предприятия холдинга

Отдел логистики предприятия холдинга

Отделы снабжения предприятия

Финансовый менеджер

 

Пример регламента взаимодействия между головным предприятием холдинга ЗАО”НК” и заводом холдинга ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих приведен в Таблице 3.

            

Таблица 3.  Регламент взаимодействия между ЗАО”НК” и ОАО”АК” о процессе закупок материалов и комплектующих

 

Мероприятия регламента

Вид информации (документ)

Ответственный

Сроки исполнения

1.

ЗАО “НК” согласно договорным условиям и размещенным на заводы- изготовители внешних сторонних поставщиков заявкам  предоставляет график поставок ТМЦ на склады филиала по обеспечению производства ОАО”АК” , касающихся в части

обеспечения на основное производство, РЭН, запасные части, инструментальное производство, строительными материалами с указанием планируемых (понедельно) сроков  поступления ТМЦ

 

 

 

 

 

График поставок ТМЦ передается по факсу и в электронном виде  на
ОАО “АК” и возвращается с подписью «согласовано»

ЗАО”НК”

До 20 –го числа  до планируемого месяца.

2.

В случае изменения графика поставок материалов и комплектующих   в планируемом или текущем периоде ЗАО «НК» информирует об этом ПДО завода “АК” 

 

Письмо или e-mail

ЗАО “НК”

По мере изменения

3.

ОАО”АК” согласно договорным условиям по внутренней кооперации между  ОАО”АК” и предприятими –смежниками и   размещенным  заявкам предоставляет график поставки    комплектующих на ОАО”АК”  после соответствующей их обработки с указанием планируемых (понедельно) сроков поступления  ТМЦ

График поставок комплектующих на ОАО”АК” со стороны предприятий-смежников

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

 

До 20 –го числа  до планируемого месяца

4.

ОАО”АК”  заключает договора и реализует отходы производства

План реализации отходов

Отдел кооперации ОАО”АК”

До 20 –го числа  планируемого месяца

5.

В случае несоответствия качества продукции, поставляемой ЗАО”НК” на ОАО”АК”, действующей нормативно-технической документации завода-поставщика требования, связанные с недостатками продукции, должны быть предъявлены заводу - изготовителю

Письмо

ЗАО”НК”

 

 

 

По мере возникновения несоответствий

6.

Все взаиморасчеты между ЗАО”НК” и внешними поставщиками производятся на основании соответствующих договоров

Договора

Отдел закупок и обеспечения производства ЗАО”НК”

 

В течение месяца в текущем режиме

7

Все взаиморасчеты между ОАО «АК» и предприятиями –смежниками производятся на основании соответствующих договоров (см. схему взаимодействия с учетом работ по кооперации между ЗАО”НК” и заводами холдинга ОАО”АК” и ОАО”БК” в Приложении №2)

Договора

Отдел кооперации ОАО”АК”

 

 

 

В течение месяца в текущем режиме

8.

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции от сторонних поставщиков

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ЗАО”НК”

Первая неделя месяца

10

Ежемесячно выполнение договора завершается актом сверки, включающим номенклатуру отгруженной и полученной продукции по  кооперации между ОАО”АК” и предприятиями-смежниками

Номенклатурный акт сверки

Бухгалтерия ОАО”АК”

Первая неделя месяца

 

Рис. 2. Схема взаимодействия с учетом работ по кооперации головного предприятия ЗАО «НК» и заводов холдинга  ОАО «АК» и ОАО «БК»

Цифрами на рисунке отмечены:

  1. План поставки материалов и комплектующих, исходя из потребностей заводов холдинга ОАО «АК» и ОАО «БК» (количество, сроки)
  2. Согласование (возможно корректировка) плана поставки с отделом снабжения  ОАО «АК».
  3. Размещение заказа на изготовление и поставку материалов и комплектующих.
  4. Информирование отделов снабжения заводов об  изменении плана поставки (сроках и количестве поставки продукции) и поставка продукции от заводов-изготовителей.
  5. Письма: для ОАО «БК» обеспечить выборку и получение предназначенной ему продукции, согласно спецификации, для ОАО «АК» произвести отгрузку продукции в сроки, указанные в письмах.
  6. ОАО «АК» производит отгрузку продукции на основании письма, в соответствии с указанными сроками, согласно приложенной к нему спецификации. (товарные накладные)
  7. Исполнитель по договору от ОАО «БК» информирует ЗАО «НК» о получении продукции, и ее соответствии сопроводительным документам.
  8. В случае несоответствия продукции спецификации или сопроводительным документам, получатель должен потребовать от поставщика ОАО «АК» устранения этого несоответствия (письмо)
  9. В случае несоответствия качества продукции действующей нормативно-технической документации завода-изготовителя, требования, связанные с недостатками продукции должны быть предъявлены заводу изготовителю (письмо)

 

Оценка деятельности службы закупок и обеспечения производства через ключевые показатели эффективности

 

Для улучшения контроля и повышения эффективности деятельности службы закупок и обеспечения производства необходимо отслеживать процессы по так называемым “контрольным точкам” через управление ключевыми показателями эффективности. Оценивая деятельность по значениям контрольных параметров, можно оперативно, гибко реагировать и корректировать стратегию бизнеса в сфере закупок и обеспечения производства.

Разработка и применение систем оценки результатов закупочной деятельности призваны решать три главные задачи: мониторинг операций логистических систем, контроль над ними и оперативное управление.

Мониторинговые показатели позволяют проследить за динамикой работы логистических систем в прошлом для предоставления отчетов руководству (оценка затратного механизма).

Контрольные показатели отражают текущие результаты деятельности и служат для корректировки логистического процесса в тех случаях, когда он отклоняется от установленных нормативов. Необходимо определить, насколько фактические результаты работы соответствуют параметрам оперативных планов, выявить благоприятные возможности для наращивания производительности и эффективности.

Управляющие показатели предназначены для мотивации персонала и деятельности.

Ряд предложенных регламентов включают процедуры оценки и управления ключевыми показателями эффективности. Так, например, регламент определения уровня норматива остатка на центральных складах и в незавершенном производстве включает расчет такого параметра, как норматив запаса и дальнейшее его сопоставление с фактическим уровнем остатков. Норматив запаса на центральных складах определяется по утвержденной на предприятии методике на определенный срок, например, полгода, предполагая, что чаще не происходит изменения условий поставок.

Вариант основных контрольных показателей, принятых службой закупок и обеспечения производства, приведены в табл. 3

      Таблица 3. Основные контрольные показатели деятельности службы закупок и обеспечения производства (на примере машиностроительного предприятия).

 

Показатель

Характеристика показателя

Уровень запасов

Совокупные запасы : на конвейер (по основным калькуляционным группам); в соответствии с учетной политикой

Оборачиваемость средств (коэффициент, дни), вложенных в запасы на конвейерные нужды

Расчетный: по основным калькуляционным группам и укрупненно с разбивкой: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Уровень задолженностей (в сравнении с расчетными показателями)

Полная развертка, по основным составляющим (текущая, просроченная, критическая (в сравнении с расчетной)) в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

Нормативная себестоимость (по факту производства)

Развертка по НТД  (нормативно-технологической документации); сквозная по базовым модификациям в разрезе: материалы, комплектующие, в т.ч. кооперация

Исполнение бюджета предприятия

Исполнение по текущей операционной деятельности в разрезе отделов службы закупок и обеспечения производства

     

       Заключение

 

      Регламентация деятельности службы закупок и обеспечения производства, управление через КПЭ выступают, как основа оптимизации бизнес-процессов и направлены на дальнейшее развитие корпоративной системы управления снабженческой деятельностью по единой методологии, рассматривающей следующие перспективные аспекты:

-внедрение корпоративного стандарта структуры управления службами снабжения филиалов предприятий холдинга;

-внедрение корпоративного стандарта документооборота основных бизнес-процессов и управленческой отчетности;

-организация контроллинговой системы на основе автоматизации основных бизнес-процессов;

-реализация системы SCM, как  бизнес-стратегии дирекции снабжения;

-оптимизация управления оборотными средствами бизнеса и другие аспекты.

      Таким образом, организация эффективного  управления  деятельностью службы закупок и обеспечения производства является длительным и трудоемким  процессом и требует глубокой методической проработки, начиная от этапа диагностики до регламентации бизнес-процессов и дальнейшего встраивания деятельности службы в общую систему управления корпоративными стандартами и в целом в систему стратегического и оперативного контроллинга. Регламентация должна обеспечивать в конечном итоге принятие качественных управленческих решений в рамках развития бизнеса.

Опубликовано в Снабжение

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА