Аннотация

Компании часто стремятся свести оценку качества логистического сервиса к одному интегральному показателю (например, проценту идеально выполненных заказов – «Perfect Order»). При этом необходимо учитывать, что качество логистического сервиса зависит от многих факторов и определяет эффективность использования как собственной логистической инфраструктуры и персонала (инсорсинг), так и работу привлеченных логистических посредников (аутсорсинг). Обычными задачами по управлению качеством логистического сервиса являются:

• поддержание определённого уровня товарного запаса (доступность запасов для клиента);

• поддержание точности и полноты подбора на складе ассортиментных позиций в заказе (отсутствие пересортицы);
• проверка качества товара соответствию сертификатам;
• поддержание оптимальных для клиента условий поставки;
• доставка точно в срок;
• выполнение заказа за минимальное время.

Во многих розничных сетях итоговым показателем логистического сервиса часто является показатель наличия товара на полке, который отражает полноту заданного полочного ассортимента. В компании N такой показатель называется дистрибьюция и измеряется следующим образом:

Дистрибьюция (%) =  Фактическое кол-во товара/ Желаемое кол-во товара х 100%                                     

Так как компания N занимается розничной торговлей, то показатель «дистрибьюция» зависит от объёма запаса, который необходимо хранить в каждом звене цепи поставок, например, в каждом магазине. Подсчёт нормы запаса обеспечивает оптимальное количество товарного запаса в магазине и на складе, которое влияет на доступность товара и показатель дистрибьюции. 

В целом компания N поддерживает уровень запаса - 75 дней, не считая времени обработки заказа поставщиком (рис.1). Поэтому компания должна осуществлять планирование, закупку товара и распределение на основе данных о скорости поставки товара от поставщика в магазин. Закупка осуществляется за 2-3 месяца до появления товара в магазине.

Рис. 1. Иллюстрация нормы товарного запаса

Норма хранения запаса 75 дней поддерживается в течение всего года неизменной, поэтому в некоторые периоды возникает дефицит определенных товаров или, наоборот, избыток. От этого страдает уровень логистического сервиса, так как для клиента он в основном ассоциируется с доступностью товара. Очевидно, что система планирования запасов компании нуждается в модернизации с целью повышения качества сервиса.

При уровне запаса в 75 дней для базового ассортимента показатель дистрибьюции (сервиса) в компании колебался в диапазоне 65-85% (рис.2). В среднем показатель уровня сервиса в компании находился в отчетном году на уровне 77%. Периоды снижения показателя дистрибьюции негативно сказывались на имидже компании, поэтому компания решила изменить практику планирования запасов, чтобы не потерять лояльность клиентов и избежать упущенных продаж.

Рис.2. Динамика показателя дистрибьюции в течение года

Для улучшения качества уровня сервиса необходимо улучшать планирование запасов на каждом этапе цепи поставок, при этом постоянно проводя мониторинг логистических затрат.

Для примера расчета оптимального уровня запасов и сервиса  возьмем 10 основных метагрупп товаров, которые составляют основной ассортимент магазинов и оптовых покупателей компании N. Доля в общей выручке по этим 10-ти метагруппам составляет почти 80% (табл. 1).

Таблица 1

Расчёт прибыли по основным метагруппам

При  жесткой системе планирования запасов компании сложно эффективно реагировать на спрос и оптимально соотносить затраты на запасы, так как продажи имеют сезонные колебания в течение года (табл. 2).

Таблица 2

Данные по оборачиваемости и финансированию запаса

Средний уровень запаса в год и финансирование запаса рассчитывается следующим образом:

• Сред. Уровень запаса (руб.) = (Факт.оборач.(дн.)*Выручка(руб.)/365 дн.
• Фин.Запаса(руб.)=(Факт.оборач.-Отср.платежа(дн.)) *(Кр.ставка%/365)*(365/ Факт.оборач.) ( процентная ставка взята 12% годовых, является льготной для торгово-розничных предприятий)

Таким образом, средний уровень запаса в год зависит от выручки и фактической оборачиваемости и на данный момент (почти 10 млрд.руб.). На текущий год финансирование запасов обходится компании примерно в 307 млн. руб. в год.

Для дальнейшего анализа необходимо рассмотреть логистические затраты (табл. 3):

Таблица 3

Структура затрат по 10-ти метагруппам

Если рассмотреть баланс «затраты/сервис» на графике, то на отсчетный момент компания находится в точке 47,1 млрд. руб. прибыли по 10 метагруппам, и затратам в 39 млрд. руб. Уровень сервиса составляет 77%, который обеспечивается 75 днями нормативного запаса (рис.4). Необходимо выяснить, выгодно ли компании N увеличивать оборачиваемость и уровень запаса при росте продаж и снижать уровень запасов при падении продаж, и как меняются затраты при данной динамике. Из практики работы сетевого ритейла известно, что при увеличении срока хранения товара (увеличении норматива оборачиваемости), наращивать выручку всё сложнее, так как спрос ограничен, и продажи могут увеличиваться только за счёт увеличения доступности товара. Увеличение срока хранения товара влияет на затраты. Из-за увеличения разницы периода оборачиваемости и отсрочки платежа увеличиваются затраты на иммобилизацию (финансирование запасов).

Рис. 3. Соотношение затрат и уровня сервиса до изменений

Из-за норматива оборачиваемости запасов, одинакового на весь период в течение года, сложно обеспечить гибкое планирование в соответствии с сезонными изменениями продаж и оптимальный уровень сервиса. При сезонных всплесках при данной оборачиваемости может наблюдаться низкий уровень сервиса и дефицит товара, а в период спада, наоборот, профицит и большие затраты на поддержание излишних запасов (рис.5).

Как можно видеть на рис.5, запасы товара не всегда могут покрыть спрос, из-за этого возникают упущенные продажи и потеря выручки. Сезонность динамики продаж за год имеет: два пика, зимой и летом, и два спада, весной и осенью. Из-за неравномерного спроса уровень запасов постоянно меняется, также как и уровень сервиса. На втором графике показана динамика показателя уровня дистрибьюции, основного показателя уровня сервиса, в течение года. Он имеет такую же тенденцию, как и запасы, так как напрямую зависит от их доступности. Поэтому уровень запасов в течение года следует поддерживать разный, увеличивать запасы при повышении продаж и снижать при падении, то есть обеспечить гибкое планирование. Повышать и снижать запасы тоже следует только то определённого уровня, чтобы затраты не перекрыли выручку. Подстраивая уровень запасов под сезонные колебания спроса (продаж), можно повлиять на уровень сервиса и сделать его постоянным в течение года.

Показатель дистрибьюции (наличие товара на полке) в течение года колеблется в диапазоне 65-85%. С помощью гибкого планирования можно поднять эту планку до 80-85%, что может способствовать как увеличению выручки, так и максимизации прибыли.

Рис.4. Динамика продаж, уровня запаса и показателя дистрибьюции за 2010 г

Доступность запасов в свою очередь зависит от выбранной оборачиваемости. Более того, при большой разнице в оборачиваемости и отсрочке платежа необходимы большие затраты и заёмные средства на поддержание такого уровня запасов, несмотря на льготную ставку кредитования 12%.

Таким образом, уровень запаса 75 дней вероятнее всего не оптимален и показатель дистрибьюции, как основной показатель сервиса, колеблется в пределах от 65-85%, поэтому необходимо рассчитать уровень запасов, необходимый компании N в течение года.

Как было показано выше, продажи бытовой электроники сезонны, зимой и летом они значительно возрастают, а весной и осенью падают, в свою очередь, уровень сервиса снижается, а потом возрастает. В табл. 4 приведены данные по продажам и сервису по временам года:

Таблица 4

Изменение выручки и уровня сервиса по временам года

На основе данных табл. 4. можно сделать вывод о сезонности продаж и разбить год на два периода Зима-Лето и Весна-Осень. Следует отметить, что уровень сервиса снижается при повышении объема продаж и повышается при его увеличении (табл. 5).

Таблица 5

Зависимость продаж и уровня сервиса от сезонности

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса в период «Зима-Лето»

При увеличении продаж заданного (нормативного) уровня запасов часто не хватает, более того, незапланированные скачки спроса приводят к значительным упущенным продажам. Точность прогнозирования примерно равна +/- 20%.

Отсутствие запасов приводит к снижению уровня сервиса в период пика продаж, поэтому для увеличения роста прибыли следует увеличить уровень запасов на 15-16%, так как увеличение в 20% от запланированного не всегда оправданно. Для увеличения выручки следует увеличить уровень запасов с 75 дней до 85-87 дней. Таким образом, доступность запасов увеличится примерно на 15% и выручка в свою очередь увеличится на 15%, так в этом промежутке она имеет практически линейную зависимость. Уровень сервиса при этом увеличивается в среднем до 85%.

В этом случае меняются затраты на закупку товара в той же пропорции, постоянные затраты на логистику остаются прежними, как и затраты на реализацию, но при этом резко увеличиваются переменные затраты из-за увеличения затрат на финансирование запасов.

Необходимо отметить, что после увеличения оборачиваемости до 90 дней выручка начинает расти медленными темпами, так как спрос не покрывает предложение, а переменные издержки, в которые входят средства на иммобилизацию запаса, начинают резко расти, причем намного быстрее выручки. Хранение большого объёма запаса может привести к полной потере прибыли, хотя сервис при этом будет на высочайшем уровне.

Расчёты по данному варианту приведены в табл. 6.

При этом подходе оборачиваемость активов снижается, что приводит к снижению доходности активов и собственного капитала, поэтому важно, чтобы валовая маржа увеличивалась быстрее, то есть выручка росла быстрее, чем затраты. Поэтому увеличивать срок хранения запаса нужно только до определённой степени, в данном случае, в среднем срок хранения запаса не должен превышать 90 дней, так как после этого выручка растёт медленными темпами, но затраты на хранение и финансирование запасов резко увеличиваются.

Итак, при росте продаж, которые могут быть обусловлены как сезонными всплесками, так и равномерной тенденцией, для обеспечения высокого уровня сервиса необходимо увеличивать срок хранения товара для того, чтобы максимизировать прибыль и улучшить качество обслуживания. В данном случае, результатом стало увеличение прибыли и улучшение качества логистического сервиса с 77% до 85%. (рис.5.).

Рис. 5. Баланс «затраты/сервис» в период «Зима-Лето»

Таблица 6

Изменение показателей при увеличении срока хранения запасов в период «Зима-Лето»

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса при снижении продаж в период «Весна-Осень»

 В период спада продаж необходимо регулировать уровень запасов. Планирование запасов должно быть построено таким образом, чтобы затраты на хранение излишних запасов не перекрывали выручку. В осенне-весенний период спада можно держать уровень запаса приблизительно 65 дней, то есть снижать доступность товара, так как он плохо продаётся. На данном этапе выручка имеет тенденцию падать на 15%, товара закупается меньше, поэтому его суммарная себестоимость падает на 15%, фиксированные затраты остаются прежними, а переменные затраты снижаются на 23% из-за снижения затрат на иммобилизацию. Уровень сервиса при этом остаётся высоким, так как даже при уровне хранения запасов в 65 дней обеспечивается практически полная доступность товара. Уровень сервиса при этом может колебаться от 80-85%. Для компании это оптимально, так как затраты значительно сокращаются, а прибыль увеличивается по сравнению с ситуацией, когда уровень запаса в течение этого периода равен 75 дней. На основании этих условий и допущений приведены расчёты (табл. 6).

Рис. 6. Баланс «затраты/сервис» в период «Весна-Осень»

Таблица 7

Изменение показателей при падении продаж и снижении оборачиваемости в период «Весна-Осень»