В практике проектирования, строительства и эксплуатации логистических центров (ЛЦ) применяется несколько стандартных решений, которые принято называть моделями. Среди них можно выделить организационно-управленческую модель, бизнес-модель, финансовую модель (бизнес-план, ТЭО), операционную модель, информационную модель и т.п.

Естественно, что все вышеперечисленные модели связаны между собой определенными трансакциями. Хотя в настоящее время общепринятых стандартов рассматриваемых моделей ЛЦ не существует, а некоторые из них пересекаются или считаются аналогами, рассмотрим типовые примеры построения подобных моделей и взаимодействия их участников.

В качестве типовых участников (партнеров) при формировании моделей ЛЦ выступают:

• Правительственные институты, органы законодательной власти,
• Министерства и ведомства,
• Органы исполнительной власти (городской, муниципальной и т.п.),
• Инвестиционные фонды, банки,
• Научно-исследовательские институты и консалтинговые фирмы,
• Девелоперы, проектные и подрядные строительные предприятия (организации),
• Управляющие компании ЛЦ (4PL-провайдеры),
• Логистические компании – операторы ЛЦ  (комплексные – 3PL-провайдеры; узкофункциональные – транспортные и транспортно-экспедиционные предприятия, складские операторы, стивидорные компании, агенты, страховые компании, таможенные представители и т.п.),
• Организации бизнеса – потребители и поставщики услуг ЛЦ (компании промышленности, торговли, сферы услуг, частные предприниматели и т.д.), население,
• Общественные организации (например, логистические ассоциации) и др.

С момента начала разработки стратегического замысла (концепции, доктрины создания) ЛЦ некоторой инициативной группой, в качестве участников которой могут выступать как правительственные институты (ведомства), так и организации бизнеса, формируется определенная система отношений между участниками и партнерами ЛЦ. Такую систему отношений принято называть бизнес-моделью проекта ЛЦ. Далее формируются финансовая (ТЭО, бизнес-план) модель, одновременно с ней организацинно-управленческая модель и затем уже операционная модель взаимодействия контрагентов при создании и эксплуатации ЛЦ. Последовательность этапов создания ЛЦ и формирования соответствующих моделей с идентификацией основных задач показана на рис.1.

Рис. 1.  Комплекс моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ

Моделирование объектов и процессов организации структуры управления в ЛЦ является одной из основных задач его синтеза и обеспечения эффективного функционирования. Кроме того, оно необходимо для реализации информационного обеспечения деятельности ЛЦ (в частности создания единого информационного пространства - ЕИП) как интегрирующей и координирующей мезологистической структуры[1].

Организационно-управленческая модель ЛЦ должна строиться исходя из методических принципов синтеза ЛЦ, определяющими из которых являются принципы логистической интеграции и координации.

В процессе оказания потребителям комплекса услуг ЛЦ должен стремиться максимизировать добавленную ценность для клиентов за счет согласованного, интегрального участия всех контрагентов в управлении товарными потоками. Организации – участники ЛЦ – должны получать при этом экономическую выгоду за счет синергетического эффекта. Роль координатора при этом может выполнять управляющая компания (виртуальный логистический оператор, 4PL-провайдер).

Задача синтеза эффективной организационной структуры ЛЦ и построение соответствующих моделей усложняется отсутствием в настоящее время достаточно обоснованных формализованных критериев, отражающих цель и задачи его функционирования. Многокритериальность (векторный характер целевой функции) усугубляется качественным характером составляющих-критериев.

В процессе построения организационно-управленческой модели ЛЦ необходимо учитывать следующие ключевые моменты[2]: 

1. Организация межфирменной кооперации контрагентов на основе системной интеграции в ЛЦ с применением идеологии SCM.
2. Использование адекватного проектируемому типу ЛЦ организационно-правового механизма его создания и функционирования.
3. Сочетание централизации управления с децентрализацией операционной деятельности контрагентов ЛЦ.
4. Соблюдение норм управляемости и диапазона административного контроля управляющей компанией.
5. Сосредоточение ответственности за координированность решений по реализации сервисного функционала ЛЦ в управляющей компании (4PL-провайдере).
6. Четкое разграничение функций по управлению товарными потоками между управляющей компанией ЛЦ и персоналом служб логистики компаний-контрагентов.
7. Передача управляющей компании полномочий по ценообразованию (тарификации) и разделению дополнительной       прибыли от реализации в ЛЦ комплексных (интегрированных) услуг для компаний, входящих в операционный контур.
8. Наличие ЕИП контрагентов ЛЦ для реализации планирования и контроллинга деятельности.

Наряду с указанными положениями при синтезе организационной структуры управления ЛЦ нужно принимать во внимание большое количество факторов, действующих как внутри него, так и во внешней среде. К внутренним факторам относятся, например, такие как вид обслуживаемых цепей поставок; количество и тип выполняемых логистических функций; факторы технической и информационно-компьютерной поддержки операционной деятельности; факторы состояния инфраструктуры и особенности технологических процессов в ЛЦ; экономические и финансовые факторы и показатели; факторы состояния базы знаний персонала (квалификация, социально-психологические) и др. При всём многообразии внешних факторов определяющее значение для организационного проектирования ЛЦ имеют: законодательная база и нормативно-методическое обеспечение, макроэкономические индикаторы, налоговые, финансовые и бюджетные ограничения, таможенная политика, территориальное размещение ЛЦ, конкурентная среда и ряд других.

При проектировании ЛЦ необходимо учитывать возникновение межфункциональных и межорганизационных конфликтов функционирования контрагентов. К типичным причинам возникновения конфликтов между организациями бизнеса в ЛЦ можно отнести:   

1. Противоречия в целях и интересах.
2. Борьба за ограниченные ресурсы.
3. Конфликты по распределению прибыли, рисков и ответственности.
4. Борьба за функциональные полномочия.
5. Невыполнение или ненадлежащее выполнение партнерами ЛЦ своих функций. В отношении информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций.
6. Межличностные конфликты.

Межорганизационная координация в ЛЦ предполагает устранение причин возникновения конфликтов путем использования следующих механизмов координации:

• Стандартизация бизнес-процессов ЛЦ, предполагающая чёткое распределение между управляющей компанией и операторами ЛЦ функций, а также связанных с ними полномочий, ответственности и ресурсов. Большое внимание при этом должно уделяться обеспечению информационного взаимодействия контрагентов через ЕИП ЛЦ.
• Согласованное (совместное) планирование результатов деятельности контрагентов и клиентов ЛЦ.
• Стандартизация квалификации персонала ЛЦ (путём, например, проведения межфункциональных тренингов).
• Стандартизация норм и ценностей (становление и развитие корпоративной культуры, ориентированной на интеграцию, реализацию миссии и общих целей участников ЛЦ).
• Использование средств «иерархии» управляющей компанией ЛЦ.
• Неформализованное информационное взаимодействие и децентрализованная координация контрагентов и клиентов ЛЦ.

    Так как суть логистической координации состоит в согласовании позиций или интересов сторон для достижения общей цели ЛЦ, роль координатора сводится, в основном, к стимулированию сторон к реализации стратегий «компромисса» или «сотрудничества», выбор между которыми определяется ситуационными факторами. Использование метода экономических компромиссов позволяет найти приемлемое для контрагентов ЛЦ решение, балансирующее их первоначальные позиции (рис 2).

Рис. 2. Роль логистической координации в управлении конфликтами в ЛЦ[3]

В табл. 1 приведены элементы логистической координации на межорганизационном уровне. Обладающая рядом специфических признаков логистическая координация, может рассматриваться как одна из категорий деятельности управляющей компании ЛЦ.

Таблица 1

Элементы межорганизационной логистической координации в ЛЦ

Процесс функционирования системы управления ЛЦ предполагает решение задачи координации работы управляемых функциональных подсистем (по видам услуг), и только в этом случае можно обеспечить наилучшие технико-экономические показатели его деятельности. Координация является специфической задачей управляющего органа ЛЦ и может быть реализована в нескольких вариантах:

1. Координация предсказанием взаимодействий. Подсистемы (логистические посредники) операционного контура решают свои локальные задачи, предполагая регулирующие воздействия тем, которые предсказаны (спрогнозированы) управляющим органом ЛЦ.

2. Координация оценкой взаимодействий. Этот подход отличается от первого только тем, что координатор (управляющая компания ЛЦ) предсказывает оцениваемую им область взаимодействий. При этом контрагенты ЛЦ, решая свои локальные задачи, предполагает регулирующие воздействия координатора находящимися в пределах некоторых допустимых диапазонов их значений.

3. Координация балансировкой взаимодействий. Каждый контрагент ЛЦ получает право при решении своей локальной задачи (выполнении определенного вида услуг) рассматривать регулирующие воздействия как дополнительные свободные переменные, т.е. подпроцессы управления товарными  потоками предполагаются полностью развязанными. Координация сводится к снятию расхождений между фактическими и целевыми взаимодействиями контрагентов. При этом координатор ЛЦ может влиять на операторов, лишь изменяя их локальные целевые функции и ограничения, в частности меняя величину платы за ресурсы (например, арендную плату, ставки лизинга, плату за пользование общей IT-системой и т.п.).

Для эффективного функционирования системы управления ЛЦважными являются условия координируемости и совместимости подзадач управления отдельными видами услуг. Эти условия гарантируют достижение общей цели ЛЦ, если существует решение каждой из локальных операционных подзадач.

        Условия совместимости подзадач иерархической системы управления ЛЦ включают следующие основные положения:

• подзадачи нижнего уровня, т.е. подзадачи управления операционной деятельностью в ЛЦ, должны быть корректными (в рамках заданных финансовых и инфраструктурных ограничений);
• управляющая компания обеспечивает поиск таких действий координации, при которых решение подзадач нижнего уровня отвечает экстремуму общего показателя эффективности ЛЦ (например, максимуму маржинальной прибыли);
• решения подзадач операционного уровня и задачи координации должны удовлетворять ограничениям по ресурсам (бюджетным, инфраструктурным, интеллектуальным и пр.).

Координация в ЛЦ может осуществляться в двух вариантах: централизованном и децентрализованном.

Механизм централизованной координации определяется целью функционирования ЛЦ, как системной структуры, и состоит в обеспечении эффективности деятельности контрагентов путем достижения заданного критерия оптимальности. Централизованная координация реализуется при помощи специальных управляющих органов (управляющая компания, 4PL-провайдер),  осуществляющих регулирование и следящих за соблюдением механизма интеграции, как основного принципа координации деятельности операционного контура (рис. 3). К условиям реализуемости координации при этом относятся материально-техническая база ЛЦ (производственно-логистическая инфраструктура), управленческий функционал координатора и квалифицированный персонал.

Рис. 3.  Централизованная схема координации в ЛЦ

Децентрализованная координация в рамках ЛЦ основывается на критерии оценки стоимости, добавленной в процессе выполнения операционной деятельности контрагентами ЛЦ. Доля добавленной стоимости (ценности для клиента) выступает источником перераспределения прибыли от интегрированного выполнения операторами ЛЦ заказа клиента. На рис. 4 представлен механизм децентрализованной координации деятельности субъектов ЛЦ. Он включает корпоративное планирование, управление производственно-логистической инфраструктурой, контроллинг и управление операциями для конкретного заказа клиента, реализуемые  в форме матричной структуры управления.

Как видно из рис. 4, матричная структура организации выполнения заказов клиентов через ЛЦ состоит из аналитического центра, реализующего одновременно несколько проектов в соответствии с выделенными для этих проектов ресурсами, причем каждый проект курируется своим менеджером. Децентрализованный подход на основе использования матричной организационной структуры требует координации видов деятельности, выполняемых за пределами ответственности отдельных бизнес-единиц операционного контура ЛЦ.

Помимо отношений подчиненности, характерных для централизованной структуры координации, менеджеры проектов в матричной децентрализованной структуре подчиняются и другим операционным руководителям на корпоративном уровне. Такая структура также может применяться для создания отношений координации при выполнении специальных проектов, в реализации которых участвуют несколько операторов ЛЦ разного профиля.  

 Рис. 4.  Децентрализованная схема координации в ЛЦ