Рыночные взаимодействия в цепи поставок: управление трансакционными издержками

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОР: 

Моисеева Н.К.

д.э.н., профессор

Зав. кафедрой маркетинга и управления проектами Московского института электронной техники

РУБРИКА Управление цепями поставок 

Аннотация 

Показано, что одним из малоизученных направлений повышения конкурентоспособности предприятий наукоемкого профиля являются возможности управления трансакционными издержками (ТАИ), возникающими в цепях поставок. Дана классификация ТАИ. Для определения состава принципов регулирования ТАИ была разработана концепция, опирающаяся на принципы диаграммы Исикавы.

Ключевые слова трансакционные издержки рыночное взаимодействие диаграмма Исикавы классификация регулирование взаимодействие логистики и маркетинга  логистический микс маркетинговый микс


В структуре издержек научно-производственных комплексов, работающих на рынке высоких технологий, основной статьей расходов является затраты на разработку новых технологических решений и модернизацию производственных процессов, которые сопровождаются высокими издержками взаимодействия как внутри предприятия, так и с внешними организациями. Однако, анализу и регулированию именно этих издержек до настоящего времени уделялось не достаточно внимания.

Одним из малоизученных направлений повышения конкурентоспособности предприятий наукоемкого профиля являются возможности управления трансакционными издержками, возникающими в сфере рыночных отношений. В отличие от производственных затрат, определяемых объемом и технологией производства, трансакционные издержки возникают в процессе налаживания отношений между рыночными агентами и развитии их взаимодействий. Особенно актуальна эта задача в сфере продаж высокотехнологичной продукции на рынке В2В, когда приходится учитывать функциональную значимость бизнес-процессов, их эффективность и стоимость в условиях изменяющейся внешней среды.

Издержки взаимодействия (трансакционные издержки, ТАИ) – это издержки, возникающие в связи с обеспечением координации между экономическими агентами [2], куда входят все затраты предприятия, за исключением непосредственных расходов производителя в процессе производства (то есть преобразования сырья в конечный продукт). Эти издержки можно разделить на несколько основных групп в зависимости: от факторов производства, специфичности, формы и сферы проявления, регулярности, степени взаимозависимости, временных параметров и целевой направленности.

Процесс производства всегда требует определенных затрат, но в ЛС, где действуют несколько организаций-участников, помимо внутренних издержек возникают и трансакционные издержки, к которым относятся все затраты на взаимосвязи в цепи поставок, помимо собственных издержек производства, торговли и сферы услуг. Этот вид издержек, называемых трансакционными,  имеет особое значение для ЛС, где присутствуют разнообразные материальные, информационные и финансовые потоки.

Как известно, под трансакционными издержками понимаются издержки экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. Чтобы сделка могла состояться, необходимо собрать информацию о ценах и качестве товаров и услуг, договориться об ее условиях, проконтролировать добросовестность ее выполнения партнером, добиться компенсаций в случае расторжения сделки. Поэтому совершение сделок сопряжено с различными потерями и затратами, которые нужно учитывать как отдельную категорию.

За любой коммуникацией в ЛС стоят затраты на ее осуществление, а трансакционные издержки – это своего рода «силы трения» экономической системы. К ним относятся: издержки сбора и обработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля и юридической защиты выполнения контракта и т.д.

Для определения издержек трансакции (Дж.Уоллис и Д.Норт*) пользуются следующими рассуждениями. ТАИ – это все затраты потребителя, стоимость которых не входит в цену, уплачиваемую продавцу; все затраты продавца, которые он бы не понес, если бы «продавал» товар самому себе.

Общий объем трансакционных издержек складывается из двух частей. Во-первых, это услуги «трансакционного сектора», то есть отраслей, «продукция» которых рассматривается как целиком имеющая трансакционное назначение – оптовая и розничная торговля, страхование, банковское дело и т.д. В случае, если оптовые и розничные предприятия имеют свою логистическую инфраструктуру (склады, автотранспорт и т.д.), затраты на ее эксплуатацию входят в цену перепродажи закупаемого товара.

Во-вторых, это трансакционные услуги, оказываемые внутри «трансформационного сектора». При их оценке исходят из размера фонда вознаграждения труда непроизводственных работников в отраслях этого сектора (условно говоря, это затраты на «аппарат управления», организацию сбыта и снабжения, в промышленности, сельском хозяйстве и других подразделениях «трансформационного» комплекса).

Трансакционные издержки в ЛС включают издержки на принятие решений, выработку планов и организацию предстоящей деятельности, ведение переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников; издержки, связанные с изменением планов, пересмотром условий сделки и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется новыми обстоятельствами; издержки, вызванные соблюдением договоренностей всеми участниками. Кроме того, трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие:

  • неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур;
  • неэффективных реакций на изменившиеся условия;
  • неэффективной защиты соглашений.

На рис. 1 представлены виды и разновидности  ТАИ по их функциональной направленности.

Классификация трансакционных издержек, осознание причин их возникновения, факторов, влияющих на их величину в системе поставок, позволяет обоснованно подойти к поиску способов их снижения. Управление трансакционными издержками в ЛС предполагает идентификацию и снижение (с высокой степенью вероятности) издержек экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. При этом должны рассматривается трансакционные издержки на уровне бизнес-процессов, функциональных областей логистики и ЛС в целом. Исследования показывают, что имеется несколько возможностей для снижения трансакционных издержек:

 

Рис. 1  Деление ТАИ по функциональной направленности

  • экономия на масштабах деятельности (в том числе за счет гармонизации производства и сбыта);
    • децентрализация управленческих функций;
    • франчайзинг;
    • вертикальная интеграция и т.д.

Анализ показал, что возможность обеспечения гармонии производства и сбыта продукции представляется на базе комплексного рассмотрения проблем на основе использования принципов логистики и маркетинга (см. рис. 2).

Рис. 2 Взаимодействие логистического и маркетингового «миксов».

Каждая из групп ТАИ в логистических системах нуждается в регулировании, но процесс осложняется рядом проблем таких как: отсутствие расширенной классификации ТАИ, методов их практического учета, механизмов регулирования и оптимизации. Для определения состава принципов регулирования и возможностей их использования было проведено специальное исследование отечественной и зарубежной литературы, по результатам которого была разработана концепция, опирающаяся на принципы, представленные на рисунке 3 в виде диаграммы Исикавы [3].

Рассмотрим сущность каждого из предлагаемых принципов отдельно. Первый и главный из сформулированных принципов – «Принцип определения целевых ориентиров по видам ТАИ» основывается на упразднении излишних трансакций, регулировании и оптимизации ТАИ в зависимости от их вида. Исходя из деления ТАИ на три вида (по степени влияния на прибыль организации, деловой активности, а также по возможности влияния принципов гармонизации на ТАИ), следует выделять виды ТАИ, подлежащие минимизации, подлежащие оптимизации и ТАИ, размеры которых не следует менять в данной системе.

Вероятность эффективной организации взаимодействий между субъектами изменяется в зависимости от действия совокупности факторов, определяемых состоянием рынка и организации. Как показало исследование, одним из направлений решения проблемы снижения ТАИ может служить переход к организации гармоничного производства, для чего необходимо обеспечение шести видов гармоний [2]: стабильности и изменений (G: S&Ch), основных и обеспечивающих функций и структуры (G: Fосн&Fоб&Ftr), качества и стоимости (G: Qкач&C), интересов и стимулов (G: I&S), человеческих отношений  (G: HR), управленческих звеньев (G: MU). Каждый из видов гармонии по-разному влияет на размер отдельных категорий ТАИ.

 

Рис.3. Принципы регулирования ТАИ для обеспечения эффективности деятельности научно-производственных систем

Таким образом, уровень ТАИ становится своеобразным показателем соответствия принципам гармонизации отношений в интегрированных логистических системах. Можно предположить, что величина трансакционных издержек обратно пропорциональна качеству организации управленческих процессов на предприятии. Для определения зон локализации «неэффективных» трансанкций, влекущих за собой неоправданно высокие издержки, требующие минимизации, предлагается использование матрицы («виды ТАИ – виды гармонии»), отражающей влияние принципов гармонизации на изменения ТАИ.

Второй принцип – принцип «Множественности измерения издержек» (то есть возможности измерения издержек взаимодействия по нескольким направлениям). Так как трансакционные издержки напрямую не фиксируются в бухгалтерских документах, то  большинство из них «размазаны» по всем пунктам расходов предприятия, а некоторые ТАИ настолько неявные, что вообще никак н контролируются в организации. Принцип множественности измерения издержек отражает нюансы учета, разделяя ТАИ на явные и неявные, внутренние и внешние, по количеству совершаемых трансакций, по способам оценки, по количеству времени, затраченному на соответствующие работы.

От менеджера требуется знание основных видов трансакциий и умение разрабатывать оптимальный «трансакционный план» [2], который позволяет произвести необходимые операции с минимальными затратами. Существуют как внешние, так и внутренние резервы для сокращения издержек на трансакции компании. Первая разновидность подразумевает возможность извлечения информации о явных ТАИ из бухгалтерских документов. Неявные ТАИ измерить значительно сложнее. Предлагается три варианта. Первый вариант – определить количество трансакций, совершаемых каждым сотрудником, затем отделом, а потом и всей фирмой в целом. Второй вариант заключается в подсчете действительно времени (трудочасов), затраченного на совершение трансакций каждым из сотрудников. Этим способом измерения ТАИ на предприятии может быть получена оценка величины трансакционных затрат в процентном соотношении к соответствующим статьям расходов на предприятии. Выбор способов зависит от уровня организации учета затрат на предприятии.

Третьей составляющей в системе принципов регулирования ТАИ должен быть принцип возможности регулирования ТАИ. Когда определены целевые ориентиры по каждому из видов ТАИ и оценен уровень трансакционных издержек научно-производственного комплекса, необходимо определить наиболее весомые (с целью их регулирования) и «бесполезные» издержки (см. рис. 4).

Одним из инструментов для реализации этого принципа может стать сокращение избыточности объема собираемой информации и упразднение излишних процедур контроля. Нередко бывает так, что фирма воспроизводит слишком большой объем данных о качестве продукта на всех технологических стадиях, но при этом собственно качество может остаться на низком уровне [3]. Например, известно, что один из основных способов снижения трудовых затрат на любом участке работы предприятия (а, следовательно, и снижение ТАИ) – это автоматизация. Замена «ручного способа» выполнения операций, с помощью разнообразных технических средств, и грамотно построенной информационной системы позволяет увеличить скорость выполнения операций и повысить их качество.

Другой способ сокращения затрат – интеграция программных комплексов различных функциональных подразделений компании. Вариантов такого объединения может быть несколько: интеграция инженерного и производственного информационных блоков, «межфилиальной», клиентской сети и т.д. 

С изменением «модели» выпускаемого продукта, каждый раз необходимо вносить поправки в спецификацию материалов и комплектующих, в графики поставок и т.д., что приводит к дополнительному росту числа трансакций. В связи с этим повышение качества и стабилизация работы предприятия – еще один из способов снизить число и сложность трансакций.

Сокращению неэффективных взаимодействий способствует передача наиболее затратных, прежде всего «второстепенных» функций организации в аутсорсинг [4]. Как показывают наблюдения, научно-производственные предприятия тратят большое количество времени и средств на реализацию «поддерживающих и обеспечивающих» функций, таких как подбор персонала, обеспечение функционирования офиса, бухгалтерские услуги и т.д.

Рис. 4. Деление ТАИ на группы с учетом разновидностей, направлений и инструментов регулирования

В группу сокращаемых издержек войдут процессы, связанные с функциями, напрямую не имеющими отношение производству и его обеспечению. Поддержание штата сотрудников для выполнения вышеперечисленного набора услуг влечет крупные расходы в части оплаты труда, аренды дополнительной площади для размещения персонала и порождает большое количество взаимодействий внутри цепочки ценностей, не вносящих вклад в главные функции ЛС. Передача наиболее затратных «второстепенных» функций компаниям, предоставляющим аутсорсинговые услуги по данным направлениям, позволит существенно снизить уровень ТАИ предприятия.

Необходимо подходить к ТАИ, как к производственным издержкам и научиться рассматривать их не только с бухгалтерской, но и с экономической точки зрения, для этого в системе управленческого учета фирмы потребуется функциональная классификация затрат, в которой по каждой группе издержек будет прослеживаться их подлинный источник.

Четвертый принцип предлагаемой концепции – «Принцип обеспечения возможности контроля и учета» (см. рис. 4). Анализ теоретических представлений и концепций организации ТАИ и методов практического учета на действующих предприятиях рынка В2В подтвердил необходимость их совершенствования.

Можно адаптировать всем известную систему CRM под сбор информации о ТАИ, либо вести таблицу учета по отделам, укрупненно в зависимости от функциональных связей внутри организации и т.д. Эта информация может находиться в открытом доступе, (например, на портале предприятия) или в локальной сети, с отдельным интуитивно-понятийным интерфейсом, с разграниченными правами доступа (что поможет избежать ошибок и преднамеренных искажений информации от пользователей).

Учитывая, что по каждому из принципов рассмотренных выше необходима мотивация персонала ЛС, пятым принципом предлагаемой концепции регулирования вводится «Принцип мотивации персонала» (на основе материального и морального стимулирования персонала).

Для реализации системы регулирования ТАИ с учетом предложенных принципов, потребовалась разработка классификации ТАИ. В качестве критериев разделения издержек взаимодействия на группы были использованы: степень участия в производственном процессе, способ измерения, возможности отражения в документах. Основываясь на перечисленных критериях, появляется возможность выделить три группы. На рисунке 4 представлено деление ТАИ на группы с учетом: их разновидностей (I уровень); возможного направления регулирования (II уровень); необходимых инструментов регулирования (III уровень).

Первую группу составили ТАИ, которые фиксируются в бухгалтерских документах, но напрямую не влияют на прибыль. К их числу были отнесены издержки, возникающие при общении с поставщиками и подрядчиками (их уровень можно приблизительно оценить в процентах в зависимости от статьи расхода). Направление регулирования данной группы – минимизация, что подразумевает либо полную ликвидацию этих издержек, либо сведение их к наименьшему числу.

Во вторую группу вошли издержки, которые частично отражаются в бухгалтерских документах, характеризуют организацию процессов и оказывают косвенное влияние на прибыль (например, к этим процессам можно отнести трансакции по написанию, проверке, выпуску и архивизации технической документации).

В третью группу были включены трансакционные издержки, которые возникают как внутри предприятия, так и при взаимодействиях с внешними организациями. Они состоят из издержек взаимодействия в процессах, напрямую связанных с формированием прибыли фирмы (в частности, связанные с ростом объемов продаж). Эту, так называемую, «благоприятную» группу издержек следует оптимизировать путем перераспределения средств, полученных от процесса минимизации первой группы издержек. Иначе говоря, необходимо выделение взаимодействий, приносящих реальную отдачу предприятию в виде повышения доходности.

В рамках рассмотренной концепции для продукции рынка В2В разработана система моделей управления ТАИ, которая может быть реализована с помощью ряда методических инструментов, моделей и алгоритмов, в том числе методики диагностики ТАИ на основе учета и анализа ТАИ, модели управления ТАИ исходя из принципов гармонизации и комплекса локальных моделей (рис. 5).

 

 Рис. 5 Концепция управления ТАИ наукоемкой компании

При решении задач минимизации ТАИ рекомендуется использование одной или нескольких разработанных в ходе исследования локальных моделей регулирования ТАИ, в зависимости от принадлежности трансакционных издержек к соответствующей группе учета. Наибольшей неопределенностью характеризуются задачи определения издержек первого типа (политизации и оппортунистического поведения, см. рис. 4). Для таких задач предлагается использовать аксиоматический подход (на основе модели Т. Вердьера [7]).

Для сокращения издержек второго типа (к которым относятся издержки поиска информации, ведения переговоров, заключения контрактов, спецификации и защиты прав собственности) рекомендуется использование разработанного в ходе исследования алгоритма поиска партнера по критерию минимизации ТАИ. Минимизации ТАИ, относящихся к издержкам третьего типа (измерения и контроля), может служить методика количественного сокращения трансакций. Реализация разработанной системы моделей и алгоритмов предусматривает учет рисков и дополнительных трудозатрат, связанных с  предлагаемыми управленческими и организационными процедурами.

В соответствии с результатами функционального анализа системы, предложенной схемой организации и распределения работ по реализации основных функций  управления ТАИ были определены возможности совершенствования информационного обеспечения системы с целью сокращения документооборота и снижения издержек взаимодействия.

Внедрение рассмотренных моделей и алгоритмов позволило сократить издержки взаимодействия научно-производственного комплекса ~ на 15%, и привело к укреплению конкурентных позиций фирмы, повысило уровень организованности основных и обеспечивающих процессов и способствовало расширению партнерских отношений в системе поставок.

 

Литература:

  1. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под ред. Сергеева В.И. – М.: Инфра-М, – 2013. – 634с.
  2. Моисеева Н.К., Малютина О.М., Москвина И.А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства. – М.: Финансы и статистика, 2010.
  3. Моисеева Н.К., Марина О.А. Издержки взаимодействия научно-производственных комплексов и их экономические последствия. – М.: Организатор производства – 2012. – №2(53). – С.80-83.
  4. Моисеева Н.К. и др. Логика бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 292 с.
  5. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики – М.: Инфра-М, 2008. – 528 с.
  6. Радаев В.В. Формирование новых российских рынков: трансакционные издержки, формы контроля и деловая этика. – М.: Центр политических технологий, 1998.
  7. Смирнова Ж., Моисеева Н. Европейская практика регулирования рынков. – М.: Маркетинг – 2011. – №6 – С.82-86.
  8. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая теория. ТЕИС, 2002 г.
  9. Проценко О.Д., Проценко И.О. Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее. – М.: Издательский дом, 2012. – 192с.
  10. Acemoglu, D. and T. Verdier, The Choice Between Market Failures and Corruption // The American Economic Review 1, 2000.
  11. North Douglass C. Economic Performance Through Time // The American Economic Review.June 1994, №3.

ССЫЛКИ:

* Wallis J.J., North D.C. Measuring the transactional sector in American economy, 1870–1970 // Long-term factors in American economic growth / Ed. by S. – Engerman. Chicago, 1986.

 
Прочитано 6667 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА