Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОР: Сабаткоев Т.Р., Султанов Р.Р.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация, Информационные технологии в логистике и SCM, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В данной статье рассмотрены выгоды от интеграции контрагентов не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между контрагентами различных цепей поставок по всему миру. На сегодняшний день не существует единого методологического подхода к интеграции с компаниями вне цепи поставок. Однако, при продуманном подходе к предоставлению своей информации все риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от интеграции с контрагентами из других цепей поставок дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Представлена модель единой информационной системы, связывающая контрагентов различных цепей поставок для сектора FMCG.

Ключевые слова:  цепь поставок интеграция макроуровень FMCG взаимодействие контрагентов уровень запасов уровень возвратов эффект хлыста bullwhip effect рычаг логистики модель Дюпон информационная система

Представим себе актуальные вопросы  для многих современных компаний FMCG-сектора, решение которых позволило бы получить значительный экономический эффект[1]:

• Как реализовать неликвидную продукцию по максимально выгодной цене?
• Как быстро получить информацию от контрагентов по запасам в цепи поставок?
• Как оперативно получать информацию о появлении новинок продукции по всему миру?
• Как быть уверенным в надежности выбранных контрагентов цепи поставок?
• Как получить статистику популярности различных продуктов в другой стране (регионе сбыта)?
• Как побудить контрагентов своих цепей поставок повышать качество продукции и услуг?

Если у поставщика нет предварительной информации о заказах он вынужден делать прогнозы, что приводит к избытку или дефициту запасов (выраженного в замороженном капитале и дополнительных затратах на облуживание запасов или упущенных продажах и снижению лояльности потребителя, соответственно). В современном бизнесе некоторыми передовыми компаниями применяется альтернативный способ управления запасами – они обмениваются информацией по продажам, запасам и маркетинговой активности, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества принимаемых решений. Однако среди разработанных на сегодняшний день логистических концепций и технологий по взаимодействию контрагентов в цепи поставок (PR, JIT, DDT, QR, LP, ECR, TLB, VAL, Continuous replenishment, VMI, CPFR и др.[2,3,6]) нет той, что предполагает осуществлять интеграцию контрагентов, относящихся к различным цепям поставок, поднимая интеграцию и возможности оптимизации на качественно новый уровень.

Возможности интеграции с другими цепями поставок

Каждая цепь поставок внутри одной индустрии связана с другими цепями поставок в местах совпадения интересов (пересечения потоков) своих контрагентов: идентичная закупаемая продукция или услуги. Данное утверждение высказали Райс и Хопп в своих работах по доказательству опровержения конкуренций между цепями поставок [1]. Мы сошлемся на их доводы, чтобы показать, что выгоды от интеграции возможно получить не только внутри отдельно взятой цепи поставок, но и между различными цепями поставок одной индустрии (см. рис. 1).

Рис. 1 Иллюстрация совпадения интересов контрагентов из различных цепей поставок

Далее, на примере FMCG индустрии мы покажем, как различные цепи поставок могут повышать эффективность своей деятельности за счет интеграции с контрагентами других цепей поставок.

Пример цепей поставок FMCG рынка

Производители FMCG продукции предпочитают фокусироваться на своей ключевой компетенции - производстве, заключая договоры с дистрибьюторами, которые, имея развитые каналы сбыта, занимаются дальнейшим продвижением продукции производителей на рынок. По результатам проведенного опроса характерными чертами для FMCG рынка являются:

1. Работа с неопределенным спросом.

На FMCG рынке дистрибьюторы берут на себя обязанности по прогнозированию продаж, что, как  следствие неточного прогноза и создания больших запасов,  ведет к  утилизации испорченных продуктов и, в случае  невыполнения заказов торговых сетей, к выставлению штрафов.

1. Поиск новых партнеров для поддержания и расширения бизнеса.

Для поиска партнеров на рынке компании посещают торговые выставки, например, только по FMCG рынку, в Москве участвуют до 2000 компаний в ЭКСПОЦЕНТРе. Участие в подобной выставке требует больших финансовых затрат и ограничено временем проведения выставки (как правило, две недели, раз в год).

1. Реклама и продвижение продукции.

Для повышения эффективности маркетинговых инициатив за отсутствием статистических данных по эффективности той или иной акции, дистрибьюторы вынуждены самостоятельно делать анализ эффективности инициатив или заказывать дорогостоящие отчеты у специализирующихся на этом компаниях, таких, например, как AC Nielsen.

1. 4.      Высокая доля логистических затрат в себестоимости продукции.
2. 5.      Списание неликвидов или затраты связанные с возвратным потоком.

В 2011 году одна из ведущих дистрибьюторских компаний России, специализирующаяся на скоропортящихся продуктах питания, объединила свои поставки через логистического провайдера с другой дистрибьюторской компанией, что привело к возможности сокращения размеров поставок продукции из Германии. На рис. 2 показано как дистрибьютор, закупавший товар Х из Германии целыми фурами (по 32 паллеты), после объединения поставок с другой фирмой, получил возможность увеличить оборачиваемость по данному продукту вдвое, при сохранении прежних объемов продаж (несмотря на то, что время в пути увеличилось на 1 день).

Рис. 2 Динамика запасов дистрибьюторской компании по продукту Х

Более частые поставки меньшими партиями привели к увеличению оборачиваемости запасов данного товара и увеличению «свежести» реализуемых продуктов, что в свою очередь, положительно сказалось на возвратном потоке (рис.3).

Рис. 3 Процент возврата в зависимости от оборота дистрибьютора

Создание единого информационного пространства для контрагентов цепи поставок в позволило бы основным участникам (производителю, дистрибьютору и сетевому розничному оператору) эффективно использовать информацию по запасам в цепи, исключая эффект хлыста (bullwhip effect) [3,4]. Преимущество для сетевого ритейлера заключается в оперативном получении информации по предлагаемому дистрибьютором ассортименту и качеству обслуживания, что позволяет быстро сравнивать цены и популярность продукта среди потребителей. Выгода для производителя – бесплатное получение отчетов по доле, занимаемой продуктом на рынке, отзывы от покупателей, более четкое планирование производства, вследствие имеющегося доступа к информации по запасам у контрагентов цепи поставок. На рис. 4 приведена иллюстрация того, как интеграция в единую информационную систему повлияет на стоимость компании для производителя, дистрибьютора и ритейлера.

Рис. 4 Воздействие на стоимость компании

Можно привести примеры и из других индустрий: поиск нефтяной компанией поставщиков для замены неработающего оборудования (простой которого приводит к дорогостоящим упущенным производственным возможностям); реализация перепроизведенной продукции на вторичный рынок по сниженным ценам и другие. Каждая бизнес-ситуация требует отдельного решения, что свидетельствуют о том, что сегодня отсутствует единый методологический подход к интеграции контрагентов различных цепей поставок.

Описание интегрированной системы

Идея глобальной интеграции контрагентов различных цепей поставок заключается в создании единой информационной системы для поиска и управления данными по продажам и запасам всех участвующих в системе контрагентов (рис.5 а, б).

Рис. 5а Иллюстрация работы системы на уровне одной цепи поставок

Рис. 5б Иллюстрация работы системы на уровне нескольких цепей поставок

Создание глобальной интегрированной системы предполагает решение следующих основных задач:

• Разработка методологии построения единой информационной системы для интеграции контрагентов различных цепей поставок.
• Обоснование методологических принципов формирования системы для интеграции контрагентов различных цепей поставок.
• Формирование модели и описание модулей системы интеграции контрагентов различных цепей поставок.

Для обеспечения интеграции между цепями поставок можно выделить 2 основных модуля:

1. Управление запасами - модуль содержит информацию по запасам и продажам интегрировавшихся в системе контрагентов и служит для:

а) расчета KPI по каждому контрагенту цепей поставок и выявления «узких мест»;

б) управления запасами в цепях поставок.

1. Единая информационная платформа - модуль содержит информацию по интегрируемому контрагенту, цепи поставок, к которой он относится, и служит для:

а) составления каталога фирм для поиска партнеров по каждой задаче;

б) поиск/реклама новинок продуктов по всему миру;

в) создания электронной площадки для проведения тендеров;

г) создания платформы для проведения благотворительных акций.

Для организации общего ресурса, консолидирующего на постоянной основе информацию по запасам и продажам от  каждой компании цепи поставок, необходимо выполнение следующих принципов/условий:

• участие в системе построено на бесплатной основе;
• контрагенты устанавливают разграничения по доступности информации другим контрагентам цепей поставок, как по виду информации, так и по каждому конкретному контрагенту;
• доступ к информации в системе осуществляется только после интеграции контрагента в систему (предоставления данных на ежедневной основе).

При выполнении данных условий минимизируются риски участия в подобной интегрированной системе для каждого из контрагентов.

Открытие доступа к общей базе данных контрагентам, интегрировавшимся в единую информационную систему, позволило бы разрешить актуальные вопросы многих компаний, открывая возможности по созданию новых сервисов (табл.1).

Таблица 1 Функции интегрированной системы

Перспективы проекта

В ходе проводимых интервью и анализа годовых отчетов крупных FMCG компаний за 2011 год было выяснено, что для данной индустрии характерна следующая статистика:

• Средняя маржинальная прибыль ~18%.
• Оборачиваемость запасов 18-36 дней.
• Уровень запасов без планов продаж относительно общего уровня запасов ~10%.
• Потенциальное увеличение прибыли за счет сокращения неликвидных запасов ~4%.

С учетом того, что на сегодняшний день не существует готового инструмента для интеграции контрагентов из различных цепей поставок, основными мотивами для каждого из контрагентов цепи поставок  интегрироваться в глобальную систему являются следующие (табл. 2).

Таблица 2 Основные мотивы контрагентов цепей поставок для вхождения в глобальную интегрированную систему

Таким образом, успех участия в данной глобальной системе основан не только на доверии между контрагентами, а на коммерческом интересе каждого отдельного участника цепи поставки. Создание единой информационной платформы для осуществления взаимодействия контрагентов цепей поставок и развитие данного ресурса в перспективе открывает новые возможности повышающие эффективность движения материальных потоков, создавая возможности организации новых сервисов[4]:

• Понимание потребностей покупателей благодаря опросамотносительно того, какой продукт они хотят видеть на рынке;

• Совместное использование логистических компанийдля оптимизации затрат;

• Интеграция бизнес-планов контрагентов с целью автоматического расчета финансовой надежности контрагентов цепи поставок для их кредитования;

Резюме               

При продуманном подходе к предоставлению информации в глобальную систему многие риски от интеграции между контрагентами различных цепей поставок сводятся к минимуму, а выгоды от участия в подобной системе дают возможность значительно улучшить эффективность каждой отдельной компании, повышая ее конкурентные преимущества. Использование описанных в статье инструментов интеграции контрагентов из различных цепей поставок может оказать значительное влияние на их развитие: конкуренция станет более совершенной, качество продукции и услуг увеличится.

Литературные источники

1. APICS. Supply Chain Fundamentals. APICS, 2006.
2. APICS. Building Competitive Operations, Planning, and Logistics. APICS, 2006.
3. APICS. Managing Customer and Supplier Relationships. APICS, 2006.
4. APICS. Using Information Technology to Enable Supply Chain Management and Cumulative Course Index. APICS, 2006.
5. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2004.
6. Логистика: Учебник /В.В. Дыбкая, Е. И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. – М. : Эксмо, 2009. - 944с. – (Полный курс MBA).
7. Gartner Research: Supply Chain Management Application Trends. 30, November 2010.

ССЫЛКИ