Расчёт и применение показателя упущенных продаж в политике обслуживания клиентов компании

Оцените материал
(3 голосов)

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокКонтроллингУправление логистическим сервисомКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

Статья посвящена анализу понятия упущенных продаж применительно к оценке работы цепи поставок. Рассмотрены основные составляющие показателя упущенных продаж и методики его расчёта для моделей розничной торговли и сектора B2B, даны рекомендации по его применению для принятия решений в цепи поставок и приведены результаты использования данного показателя в бизнесе.

Ключевые слова:KPI показатель метрика упущенные продажи политика обслуживания потребителей принятие решений розничная торговля OSA onshelf availability наличие товара на полке OOS out of stock


Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно,

TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи.

И если при оценке первых трёх составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и невозможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объёма её продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке.

Поэтому хотелось бы более чётко очертить следующий круг вопросов:

а.       что такое упущенные продажи?

б.      как они соотносятся с показателем уровня обслуживания?

в.       можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе?

г.       какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж?

Что понимать под упущенными продажами?

Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина[1], среди практикующих российских логистов единого понимания данного термина нет. В частности, вызывает затруднение определение границ, в которых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок.

Для того, чтобы определить эти границы, необходимо вначале понять, каким образом получаются фактические продажи компании. Очевидно, что на фактический объём продаж влияет множество факторов, которые можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая группа факторов появляется, когда покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок по обеспечению сгенерированного спроса необходимой продукцией (см. рис. 1).

Потенциальный спрос на рынке – это неограниченная возможностями компании потребность, существующая у потребителей. Данная потребность может удовлетворяться как товарами и услугами данного бизнеса, так и товарами и услугами всех потенциальных конкурентов.

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Предъявленный клиентами платёжеспособный спрос – это тот объём спроса, который был фактически предъявлен на продукцию компании на данном рынке. Благодаря действиям маркетинга и отдела продаж потребитель захотел совершить сделку на предлагаемых ему условиях и заявил о своей готовности купить предлагаемый продукт.Фактические продажи – это то, что в конечном итоге смог купить потребитель. Разница между фактическими продажами и предъявленным фактическим спросом определяется наличием нужного для клиента товара, и является упущенными продажами в цепи поставок.

Таким образом, продажи считаются потерянными, когда клиент готов совершить покупку,  а требуемого товара нет в наличии сейчас или он не может быть поставлен в течение заявленного времени, которое клиент согласен ждать. Следует обратить внимание, что потери продаж рассчитываются исходя из фактически предъявленного спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объёму рынка. Если нас интересует, какую долю потенциального спроса на рынке удалось превратить в фактически предъявленный спрос, то скорее имеет смысл говорить об упущенном спросе, а не об упущенных продажах. При этом показатель упущенного спроса оценивает не работу цепи поставок, а эффективность действий отдела маркетинга и продаж.

Также необходимо подчеркнуть, что при расчёте объёма упущенных продаж нас не интересует, был ли фактический спрос выше или ниже прогноза спроса на этот период. Как следует из логики воронки продаж, он демонстрирует только, что клиенты были готовы принести компании деньги в размере X, а компания эти деньги получить не смогла из-за отсутствия качественного товара на складе или поздней доставки.

Итак, на основании вышеизложенного можно сказать, что в абсолютном выражении упущенные продажи считаются по формуле

Lost salest = Demandt - Salest

Где

Lost salest – упущенные продажи в периоде t , руб. Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.

Demandt – предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t)

Salest– фактические  продажи в периоде t, руб

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж.

Lost salest = (Demandt - Salest) / Demandt  * 100%

Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания

Как видно, формула расчёта доли упущенных продаж напоминает формулу расчёта уровня сервиса, особенно, когда речь идёт об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно,  уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали.

Уровень обслуживания[2] –  это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки.

  • В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении.
  • В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта.

Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу:

Service level = Salest / Demandt* 100%

 В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что

Lost sales, % = 100% - Service level

Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1).

Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше.

Таблица 1. Пример отчёта об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы

Артикул

Цена, руб

Спрос, шт

Продажи, шт

Непокрытый спрос, шт

Упущенные продажи, руб

Уровень сервиса

11111

100

1000

900

100

10000

90%

22222

50

1000

800

200

10000

80%

33333

1

1000

300

700

700

30%

ИТОГО

 

3000

2000

1000

20700

67%

В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в её восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно.  По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно.

Методика определения фактического спроса

Поскольку расчёт и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос?  
При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса:

Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всём секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины)
Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли

В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность "запомнить" эту изначальную цифру спроса ещё до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2)

Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учётом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчёт о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчётом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов.

Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересекались между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а).  Получившийся в результате этого процесса отчёт о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчёта уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования.

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчёта упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришёл в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объёма спроса берётся не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространённая методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчёта упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде.

Понятно, что такой подход не даёт абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащённости точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является характерной и неотъемлемой чертой бизнес-модели оффлайновой розничной торговли.

Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж

Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объёма предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара.

Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещённым заказом клиента, если какие-то позиции в нём отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса.

  1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждёт, пока появятся недостающие в нём товары.
  2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии.

Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчёт также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь.  Для варианта 2 отчёт об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они всё равно означают потерю денег для компании.

Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам:

- заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа.

- «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако даёт возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании.

Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

 Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, даёт больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчёте Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объём продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж.

Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше:

 - покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придётся идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же)
- покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел
- или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д.

В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможностей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки.

Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объём продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, во-первых, из утверждённых форм отчётности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчётности.

Как уже отмечалось ранее, варианты отчётности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчёт на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчёт на уровне заказа. (см. Таблицу 2 и 3)

Таблица 2. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне SKU

#

Код товара

Название

Цена, руб

Факт. спрос, шт

Факт. спрос, руб

Факт. продажи, шт

Упущенные продажи, шт

Упущенные продажи, руб

Упущенные продажи, %

1

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

60 000р.

33%

2

22222

YYYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

0р.

0%

3

33333

ZZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

10 000р.

3%

Итого

11 500

880 000

10 800

700

70 000р.

8%

 

Аналогичный отчёт можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок.  Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним.

Таблица 3. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне заказа

Заказ

Код товара

Название

Цена, руб

Фактический спрос, шт

Фактический спрос, руб

Фактически готово к продаже, шт

Не покрыто, шт

Упущенные продажи, руб

1001

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

880 000р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

33333

ZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

Итого по заказу 1001

11 500

880 000

10 800

700

880 000р.

1002

55555

AAAAAA

150р.

5 000

750 000

5 000

0

0р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

99999

CCCCCCC

180р.

1 500

270 000

1 500

0

Итого по заказу 1002

8 500

1 320 000

8 500

0

0р.

Итого предъявлено спроса

  2 200 000р.

       

Итого упущенных продаж, руб

      880 000р.

       

Итого упущенных продаж, %

40,0%

       

После согласования форм отчётов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам.

Результаты использования показателя упущенных продаж

Что даёт для бизнеса внедрение практики расчёта и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи?

Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на её продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчётов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи.

Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объёма предъявленного спроса[3]. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счёт того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчётом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации.
Далее, когда компании начинают всерьёз заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – показатель  доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объёма предъявленного спроса.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мёртвого товарного запаса компания за 4-6 месяцев увеличивает свои продажи на 5-10% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж[4]).

В-третьих, использование отчёта об упущенных продажах даёт удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство.

В-четвёртых, применение методики расчёта упущенных продаж позволяет чётко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором.

При его расчёте мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлечённый поток реальной продукцией.  То есть, подсчёт этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы.

Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчёт упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается ещё одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объём продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании.

ССЫЛКИ

[1] Например, см. дискуссию в профессиональном сообществе LinkedIn: http://lnkd.in/DNFQXQ

[2] APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.

[3] Данные о динамике упущенных продаж получены из практики работы автора над консультационными проектами в торгово-производственных компаниях сектора FMCG в России в 2009-2011гг, а также из статистики ECR (http://ecr-all.org/russia/) и материалов выступления консалтинговых компаний (напр., http://www.slideshare.net/rivetmoscow/oos-and-stock-mangement-in-russia)

[4] См., напр., А.Криницкая. Наверстать упущенное // Статус - № 11 (233) от 19.03.2012 http://statuspress.com.ua/marketing/naverstat-upushhennoe.html

Прочитано 17531 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА