Управление взаимоотношениями с поставщиками

Оцените материал
(4 голосов)

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОРЫ: Сергеев В.И., Эльяшевич И.П.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставокСнабжение 

Ключевые слова: Управление взаимоотношениями с поставщиками SRM Supplier Relationship Management


Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками» являются:
❚ Мониторинг рынка ресурсов (товаров/работ/услуг)
❚ Поиск и оценка источников снабжения, в т.ч. глобальных поставщиков
❚ Формирование и рационализация базы поставщиков
❚ Развитие взаимоотношений с поставщиками
❚ Мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг

Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время, развивается в рамках одного из трех макро-процессов цепи поставок – SRM (SupplierRelationshipManagement) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками».

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

-       действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;

-       объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

-       поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

-       идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки[1].

Концепция/технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения в частности:

1. Невозможности эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:

-       отсутствие процессного подхода к снабжению;

-       спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;

-       низкий процент закупок по контрактам;

-       неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;

-       недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками.

2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:

-       необходимая информация хранится в различных системах;

-       не существует общей классификации данных. Неполные и противоречивые данные;

-       разрозненные каталоги поставщиков.

3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:

-       выбор нужных продуктов и согласование характеристик;

-       анализ затрат на закупки;

-       создание запросов и оценка предложений.

Трактовка содержательной части концепции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.

В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее:  SRM – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок[2].

В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживания сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM, как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.

Под Supplier Relationship Management (SRM) понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика[3].

  1. Сорсинг – определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок – идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует ваши закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением  стандартных условий ИНКОТЕРМС.
  2. Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками  должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
  3. Аналитика и бизнес-интеллект составляющие третью часть SRM, в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью  работы поставщиков.

В качестве одного из примеров практической реализации SRM, рассмотрим компанию – системного интегратора i2 CIS[4]. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 1.

Рис. 1 Контур «SupplierRelationshipManagement»

Рис. 1 Контур «SupplierRelationshipManagement»

Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанных перспективы:

  1. Создание глобальной стратегии закупок.
  2. Выполнение разработанной стратегии.
  3. Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.

В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок.

Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 1.

Таблица 1 Характеристика основных модулей контура SRM контура.

Наименование модуля

Цель

Возможности

Преимущества

Унифицированный пользовательский интерфейс

 

Обеспечить унифицированное рабочее место сотрудников, оптимизирующее эффективность их работы

-    Веб-клиент

-    Настраиваемые процессы и роли пользователей

-    Конфигурируемые параметры мониторинга и управление исключительными ситуациями

-    Унифицированные средства отчетности

-    Настраиваемые уровни безопасности

-    Единая точка входа улучшает процессы контроля

-    Проактивные предупреждения и мониторинг обеспечивают быстрый отклик на изменения окружающей среды, одновременно сокращая административные расходы

-    Сокращение времени обучения персонала

Разработка стратегии

Управление и оптимизация процесса во всей организации для минимизации времени, расходов и рисков

-    Централизация взаимодействия с поставщиками

-    Анализ информации о поставщиках

-    Анализ и управление расходами

-    Управление рисками

-    Прозрачность всех расходов/спроса на  все материалы вдоль всей расширенной цепочки поставок

-    Идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки

-    Мониторинг работы поставщиков и рисков

-    Рационализация закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов

Вывод на рынок новых продуктов

Взаимодействие с партнерами в процессе создания дизайна новой продукции и разработки прототипов

-    Управление целевыми расходами

-    Анализ и оценка расходов

-    Управление износом продукции

-    Управление доходностью

-    Управление изменениями дизайна и интерактивная корректировка

-    Управление программами

-    Динамическая оценка поставщиков и учет ограничений поставок для минимизациии стоимости и рисков

-    Проактивный и реактивный анализ жизненного цикла компонент и разрешение исключительных ситуаций для уменьшения расходов по всему жизненному циклу

-    Установка целей и мониторинг их выполнения в части расходов на материалы

-    Улучшение внутренних и внешних взаимодействий всех заинтересованных лиц

Закупки:

 

Выполнение разработанной стратегии

 

-      Единое решение, покрывающее все операционные закупочные потребности организации

-      Заказы по каталогам и в рамках проектов, процессы их согласования и управления

-      Совместная работа на поставками, прогнозом, запасами и заказами

-      Оплата и возвраты

-      Уменьшение сложности процесса и общей стоимости владения решения за счет стандартизации множественных закупочных систем

-      Оптимизация закупок за счет агрегации требуемых материалов

-      Возможность создания, совместной работы и управления заказами на закупку

-      Управление содержанием множественных каталогов

Управление обслуживанием оборудования

Поддержка ресурсов в рабочем состоянии при минимизации инвестиций в запасные части и обслуживание

-      Прогнозирование, построенное на специальных алгоритмах

-      Установка целей в области запасов

-      Определение пополнений на основе прогноза, целей в области запасов и бизнес-политик

-      Учет определенных бюджетов на обслуживание и оптимизация уровня обслуживания и инвестиций

-      Улучшение использования критических активов в отсутствии больших инвестиций в запасы

-      Потенциал для уменьшения инвестиций в запасы путем рационализации закупаемых частей

-      Целевой уровень обслуживания и эффект изменений в бюджете или запасов может быть легко виден

Переговоры

Обсуждение лучших условий для оптимальной закупочной стратегии и включение их в контракты

-      Запросы на информацию

-      Автоматическое создание пакета заявок

-      Легкость интеграции с порталами поставщиков

-      Многоуровневые торги с конфигурируемым потоком работ

-      Репозиторий заявок

-      Интегрированные аукционы

-      Быстрое создание, распространение, сбор и анализ комплексных запросов и аукционов

-      Тестирование рынка, гарантирующее последовательный и оптимальный процесс закупок

-      Доступ к критически важной инфомрации по заявкам

Управление контрактами

Управление контрактами, отслеживание их выполнение для уменьшения операционных расходов

-      Управление данными, авторизация и версионный контроль

-      Анализ выполнения

-      Многосторонние контракты

-      Конфигурируемые шаблоны и управление потоком работ

-      Мощное решение по управлению всеми корпоративными и локальными контрактами из разных систем

-      Разветвленные графические отчеты

-      Управление скидками и штрафами

-      Управление исключительными ситуациями

В  SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 2 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

 Таблица 2 Категории поставщиков.

Поставщики предметов широкого  потребления

Предпочтительные поставщики

Стратегические поставщики

-        Неразличимые продукты

-        Малая стоимость и минимальная важность продуктов для ведения бизнеса

-        Легкозаменяемые  продукты

-        Высокое конкурентное давление

-        Управляемый рынок

-    Достаточно различимые продукты

-    Важность надежности и эффективности цепей поставок

-    Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла

-    Конкуренция существует

-    С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие

-      Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям

-      Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса

-      Количество поставщиков для каждой категории товаров минимально

-      Настоящие партнёрские отношения с поставщиком

-      Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон

-      Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации

-      Осуществляется внедрение современных процессов для интенсификации сотрудничества

Все компании в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы:

Рационализаторы – совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.

Лидеры – рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить транзакционные издержки. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями, по-прежнему, имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но, зачастую, не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

Пионеры – используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10-20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая, таким образом, прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап – получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макро-процесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи  поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ:

  1. Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.
  2. Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения.
  3. Установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.
  4. Получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков.
  5. Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.
  6. Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении srm может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR.

 Литературные источники

[2] Gower Handbook of Supply Chain Management/ 5th Edition. Editor John L. Gattorna. – USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 331.

Прочитано 36898 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА