Динамичные цепи поставок: создание устойчивости в движении

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано №6 (41) декабрь 2010 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок Надежность и устойчивость цепей поставок Управление цепями поставок Корпоративная логистика промышленных компаний Логистическая интеграция и координация

Аннотация

В условиях нестабильного спроса и удлинения цикла поставки понятие устойчивой цепи поставок получает новое измерение: динамичность или способность цепи к адаптации или быстрой реакции на изменяющиеся условия. В статье описываются основные признаки динамичных цепей поставок, и на примере торгово-производственной косметической компании рассматривается последовательность создания динамичной стратегии.

Ключевые слова 


Устойчивость и надёжность цепей поставок, или, другими словами, тех каналов и процессов, которые обеспечивают планы продаж и маркетинга реальным товаром, превращая их в фактически заработанные компанией деньги, является ключевым фактором успеха в борьбе за потребителя на конкурентном рынке.  Современный рынок диктует новое понимание устойчивости: если ещё в середине ХХ века самые устойчивые и надёжные цепи формировались внутри единых вертикально интегрированных корпоративных структур, то сегодня устойчивость определяется не жёсткостью связей между звеньями,  а их гибкостью и способностью быстро перестраиваться и оставаться эффективными в нестабильной среде. Успешная цепь поставок сегодня это не локомотив, а велосипед – у неё выше КПД (эффективность), меньше вес (активы) и её устойчивость определяется не массивностью, а маневренностью и скоростью движения, или же динамичностью.

Динамичность цепи поставок можно описать как «способность откликаться на потребности клиента и справляться с турбулентностью рынка».[i] В более широком смысле динамичность означает чувствительность и гибкость производства, организаций и цепей поставок, и М. Кристофер предлагает определять её как «способность организации оперативно реагировать на изменения спроса, как по объёму, так и по ассортименту».[ii] Динамичность означает быструю, стратегическую и операционную приспособляемость к крупномасштабным и непредсказуемым изменениям, происходящим в среде бизнеса.

Как следует из предыдущего предложения, динамичность позволяет повысить устойчивость цепи поставок в нестабильных условиях спроса и снабжения. По сути, она является единственным эффективным способом организации взаимодействия между партнёрами, если они хотят не только выживать, но и выигрывать в данных условиях. Однако если степень предсказуемости спроса и возможностей снабжения высока, нет необходимости использовать тот же самый набор инструментов. Таким образом, компании могут определять разную степень динамичности  SCM процессов для групп товаров с разными характеристиками спроса и поставок.

Следовательно, прежде чем приступать к оценке и повышению степени динамичности, необходимо определить, какие именно из имеющихся цепей должны быть динамичными, а какие будут достаточно устойчивы и максимально эффективны при использовании менее затратных методов управления? Или, говоря другими словами, какие именно группы товаров являются для компании основными источниками неопределённости, как со стороны спроса, так и со стороны снабжения?

М.Кристофер предлагает использовать для этого простую матрицу, взяв в качестве критерия (не)определённости снабжения длительность цикла поставок, а в качестве характеристик спроса его «предсказуемость». [iii] Для удобства практического применения предлагаем оценивать предсказуемость спроса на основании точности прогноза спроса для каждой товарной позиции. Это удобно, поскольку её можно измерить, и кроме того, как показывает практика, точность прогноза для разных товарных групп а)различается и б) имеет тенденцию оставаться более-менее постоянной на протяжении длительного времени.

Если товар новый, и истории расхождения прогнозируемого и реального спроса по нему ещё нет, можно пойти двумя путями:

- если новинка представляет собой незначительную модификацию существующего продукта, или регулярно повторяющийся сезонный товар, то можно обратится к данным о точности прогнозирования её предшественников

- если это действительно новый товар, отличающийся от всего, предлагаемого компанией ранее, закономерно будет предположить, что точность прогноза спроса окажется низкой, а сам спрос будет отличаться высокой степенью непредсказуемости.

Таким образом, получаем простую матрицу, с помощью которой (и достаточно простой аналитической работы) можно выделить интересующий нас сегмент товаров с высокой нестабильностью по спросу и/или по поставкам.

Рис.1. Матрица выделения группы товаров для построения динамичной цепи поставок

После того, как определён сегмент, для эффективного пополнения которого необходима динамичная стратегия, нужно определиться с составляющими этой стратегии. Так,  С. Голдман и его соавторы выделяют четыре основных принципа динамичности[iv]:

  • ориентация на ценность для клиента
  • сотрудничество для усиления конкурентоспособности
  • организация, помогающая справляться с изменениями и
  • максимальное вовлечение людей и использование информации.

Р. Ван Хоук, А. Харрисон и М. Кристофер уточняют указанные четыре направления применительно к цепям поставок, и говорят о следующих признаках динамичных цепей поставок: чувствительность к требованиям клиента, виртуальная интеграция, интеграция процессов и интеграция сетей.

Чувствительность к требованиям клиента включает в себя ориентацию на ценность для клиента,  понимание тенденций рынка и быстрый отклик на изменение потребностей, и предполагает, что для достижения высокого качества и эффективности при низкой стоимости  нужных клиентам товаров и услуг, цепь поставок должна работать на основании спроса (т.е. быть «вытягивающей»).

Интеграция процессов касается способности компании адаптироваться и управлять изменениями в условиях неопределённости. Для этого требуется, чтобы цепь поставок могла гибко распределять ресурсы в соответствии с различными потребностями, и умела настраивать процессы так, чтобы достигать разных уровней целей с одними и теми же мощностями.

Сетевая интеграция основана на концепции «сотрудничества ради конкуренции», когда сильные стороны каждого из партнёров используются совместно для ускорения отклика на потребности рынка.

Виртуальная интеграция означает максимальное использование информации о цепи поставок в процессе согласованного межорганизационного планирования и исполнения в режиме реального времени.

Рисунок 2. Основные принципы динамичной цепи поставок 

Возможные (и далеко не все) варианты решений компаний по каждому из четырёх направлений приведены в таблице 1.

Таблица 1.  Возможные решения в процессе построения динамичной цепи поставок

Принцип динамичности

Некоторые варианты решений

Чувствительность к требованиям рынка

- переориентировать стратегию поставок на базе подхода «make to order»

- переместить точку производства готовой продукции вниз по цепи поставок

- переместить точку производства готовой продукции во времени (максимально приблизить к моменту появления фактического спроса)

- применять разные подходы (производство на склад и производство на заказ) для разных частей спроса

Интеграция процессов

- обеспечить внутреннюю интеграцию планов в компании – например, внедрив S&OP

- построить согласованную систему параметров распределения, производства и материального снабжения

- планировать поставки совместно с поставщиками начиная с дальнего горизонта

- управлять запасами совместно с поставщиками (определять и распределять необходимый страховой запас)

- развивать поставщиков

Сетевой подход

- добавить промежуточное звено в цепь поставок

- исключить промежуточное звено в цепи поставок

- создать резервные каналы поставок и механизм быстрого переключения между вариантами

Виртуальная интеграция

- дать поставщикам доступ данным о планируемых потребностях на большом горизонте

- обеспечить поставщиков информацией о текущем спросе и уровне запаса по их продукции

- договориться о видимости запасов поставщика

Общей рекомендацией для повышения степени чувствительности цепи поставок к изменяющимся требованиям рынка является переход от организации процессов производства и поставки «на склад» (или make to stock) к варианту «на заказ» (или make to order). Однако если мы говорим о сегменте товаров с непредсказуемым спросом, в нём скорее всего могут оказаться продукты, имеющие стратегическую важность для компании (например, новинки) или же товары с очень коротким жизненным циклом, потребители которых не готовы ждать исполнения своего заказа (например, сезонные продукты). А учитывая длительные сроки поставок для выбранного сегмента, полный перевод цепи поставок на режим работы «на заказ» может  быть невозможен, ибо это сильно подорвёт позиции компании на рынке.  Поэтому предлагаются к рассмотрению другие варианты стратегий, предполагающие максимальное приближение к модели производства и поставок «на заказ» - то есть, не создающие избыточных запасов готовой продукции, и сохраняющие при этом конкурентные преимущества быстрого выполнения запроса клиентов.

Общая идея этого направления такова: переместить запасы из готовой продукции в полуфабрикаты или сырьё и материалы (и передвинуть их вверх по цепи поставок), а также оттянуть момент конечного изготовления готового товара (и передвинуть его вниз по цепи поставок) – в идеале, начать изготовление после получения реального спроса на ГП. Однако даже если компания не может позволить себе изготавливать ГП только по факту реального спроса, откладывание производства ближе к дате ожидаемого спроса всё равно приводит к положительным результатам, так как точность прогноза повышается по мере приближения прогнозируемого события.

Независимо от того, как именно компания решила повысить скорость отклика цепи поставок на требования рынка, для успешной реализации выбранного варианта ей потребуется обратить особое внимание на интеграцию процессов, как внутренних, так и в отношениях с поставщиками и клиентами. Прежде всего, это касается наличия единого и согласованного плана продаж и поставок в компании (supply and operations plan), а также согласованности процессов распределения, производства и снабжения по таким параметрам как наличие сквозного плана движения и преобразования материального потока, согласованность частоты и размера партий производства, отгрузки и доставки и пр. Только после того, как компания достигла высокого уровня внутренней координации процессов, она может выйти на уровень интеграции процессов с внешними контрагентами.

Интегрированные процессы касаются движения информационных и материальных потоков в сетях поставок, а следовательно, для повышения их эффективности необходимо проанализировать существующую конфигурации сети, и если требуется, изменить её.

И, наконец, в основе эффективной работы всех процессов лежит идея создания единого информационного пространства для всех партнёров данной цепи поставок. Информационная прозрачность, или интеграция в виртуальной сфере, жизненно необходима для обеспечения динамичности по двум причинам. Во-первых, для того, чтобы иметь возможность быстро действовать на основании реального спроса – ведь для этого необходимо, чтобы все звенья цепочки видели, что именно он собой представляет на данный момент времени. Во-вторых, для того, чтобы дать возможность поставщикам подготовиться к возможным флуктуациям потребностей – а для этого необходимо, чтобы они видели наше будущее потребление их продукции на дальнем горизонте.

Рассмотрим, каким образом компания может подойти к созданию динамичной стратегии на примере крупной торгово-производственной косметической компании.

Компания работает в условиях высоковолатильного спроса. Большая вариативность спроса обусловлена в значительной степени маркетинговой стратегией компании: частой сменой товарного предложения, активными маркетинговыми акциями и разнообразными программами поощрения торгового персонала. Помимо действий самой компании, на колебания спроса влияют и макрофакторы внешней среды: сезонность предпочтений потребителей, активность конкурентов, общая экономическая ситуация в стране. В силу высокой вариабельности спроса и факторов, влияющих на него в каждый планируемый период, точность прогнозов спроса на уровне SKU остаётся невысокой  - 50-60%.  Таким образом, цепи поставок компании приходится иметь дело с неравномерным прогнозом спроса и неравномерно отличающимся от прогноза фактом реальных продаж.  

Поскольку компания является международной, географический охват её сети поставок очень широк, и по целому ряду товаров полный цикл поставки составляет 2-3 месяца. При этом компания берёт на себя очень жёсткие обязательства по срокам доставки своей продукции клиентам: от 3 до 7 дней для разных сегментных групп.

Несмотря на то, что на первый взгляд, в таких условиях цепи поставок всех товаров должны быть динамичными, был проведён анализ для того, чтобы определить, какие именно группы товаров представляют наибольшую опасность с точки зрения спроса и снабжения. Для этого были проанализированны данные о прогнозах, фактическом спросе и фактических продажах на уровне SKU на горизонте девяти предыдущих месяцев. Все товарные позиции были также сгруппированы по основным источникам производства и снабжения, т.к. это определяло длительность цикла поставки. Оказалось, что среди всего ассортимента на фоне общего нестабильного спроса, есть группы с довольно устойчивыми характеристиками, и есть группы с наибольшими рисками – в соответствии с приведённой выше матрицей.

В результате в группу, требующую наибольшей скорости реакции со стороны поставок, вошли новинки, сезонные продукты, а также товары с наибольшей маркетинговой активностью в отношении них. Как видно, эта группа товаров ещё и имеет наибольшую важность для потребителя, и полное и своевременное покрытие спроса по ним значительно поддерживает имидж компании и общую удовлетворённость клиентов. Попытки решить эту задачу при помощи страховых запасов оказались малоэффективны, поскольку а) отклонения фактического спроса от прогноза для этой группы товаров наиболее значительно, а следовательно, для их покрытия требуется очень высокий уровень страховых запасов,  что означает, что б) в случае отклонения спроса в меньшую сторону ситуация с запасами становится просто катастрофической.

С учётом вышеизложенного был разработан комплекс мер, касающийся организации процессов, а также усиления внутренней и внешней интеграции, которые описаны в таблице 2. Некоторые из перечисленных решений внедрялись не только ради создания динамичной цепи поставок для «опасной» группы товаров, но ради повышения эффективности организации в целом.

Таблица 2. Пример решений по созданию динамичной цепи поставок для торгово-производственной косметической компании

Принцип динамичности

Решения

Охват решений

Чувствительность к требованиям рынка

- сместить фокус в запасах с ГП на сырьё и материалы

«Динамичный» товарный сегмент

- максимально приблизить точку производства к моменту появления данных о фактическом спросе

«Динамичный» товарный семент

Интеграция процессов

- внедрить процесс планирования продаж и операций

Вся компания

 

- построить согласованную систему параметров распределения, производства и материального снабжения

 

Все товарные группы, но для каждого сегмента свои параметры

 

- заключить с поставщиками рамочные соглашения по группам и объёмам поставок

Все товарные группы, для «динамичного» сегмента горизонт  расширен

 

- включить поставщиков в процесс управления страховыми запасами

Все товарные группы с упором на «динамичную»

 

- проводить регулярные встречи с поставщиками для знакомства с бизнес-процессами компании

Поставщики критически значимых материалов

Сетевой подход

- создать резервные каналы поставок и механизм быстрого переключения между вариантами

«Динамичный» сегмент

Виртуальная интеграция

- обеспечить обмен данными между информационными системами поставщиков о наличии запасов и планируемых потребностях в материалах

«Динамичный» сегмент

 

Помимо создания и исполнения стратегии, направленной на повышение динамичности, необходимо оценить результаты её внедрения. С одной стороны, понятно, что успешно реализованная стратегия динамичной цепи поставок должна привести к росту уровня сервиса (имея в виду долю фактического спроса, преобразованного в фактические продажи) и сокращению стоимости запасов. Именно такой результат (повышение уровня сервиса на 4%, и сокращение общего уровня запасов на 30%) был достигнут через год после начала внедрения рассмотренной стратегии в косметической компании. С другой стороны, было бы точнее использовать некий индикатор, более явно свидетельствующий о способности цепи к быстрой реакции на колебания спроса. Поэтому в дополнение к анализу уровню сервиса и запасов по разным группам товаров полезно структурировать их ещё и по различным отклонениям фактического спроса от прогноза - например, так, как это представлено на рис. 3. 

Рисунок 3. Пример анализа уровня сервиса и запасов для групп товаров с различным отклонением фактического спроса от прогноза

Кроме того, можно использовать агрегированный показатель качества реакции цепи поставок на изменения спроса, который рассчитывается по формуле:

D = (факт.продажи – прогноз спроса)/(фактический спрос – прогноз спроса)

и показывает, какую долю неожиданного (т.е. выросшего по отношению к прогнозу) спроса цепь поставок смогла покрыть за счёт своей быстрой реакции.

Отслеживая изменение данных показателей во времени, компания может получить представление о том, насколько динамична её цепь поставок, и насколько хорошо срабатывает стратегия повышения (или поддержания) динамичности. Таким образом, создание системы отчётности и контроль получившихся результатов завершает процесс разработки и внедрения динамичной стратегии в цепи поставок.


[i] van Hoek, R.I., Harrison, A., Christopher, M., 2001. Measuring agile capabilities in the supply chain. International Journal of Operations & Production Management 21 (1/2), 126-147.

[ii] М.Кристофер. Создание динамичных цепей поставок.//Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/под ред. Дж.Гатторны – М.: ИНФРА-М, 2008 –с. 362

[iii] Там же – с. 364

[iv] Goldman, S.L., Nagel, R.N., Preiss, K., 1995. Agile Competitors and Virtual Organisations. Van Nostrand Reinhold, New York.

Прочитано 5919 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА