Управление качеством логистического сервиса сетевого ритейлера путем оптимизации баланса «затраты/сервис»

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано №4 (45) август 2011 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Бурмистрова Н.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM  Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом

Аннотация

Показано влияние качества логистического сервиса на доходность бизнеса сетевого розничного оператора. На примере компании, торгующей бытовой техникой и электроникой, показано влияние доступности товарных запасов на прибыль и рентабельность компании. Рассмотрена структура логистических затрат в зависимости от динамики продаж компании, носящей сезонный характер. Показана необходимость гибкого подхода к планированию товарных запасов и учета динамики баланса «затраты/сервис» для максимизации доходности сетевого ритейлера

Ключевые слова качество логистический сервис баланс логистические затраты сетевой ритейл планирование запасов


Качество логистического сервиса является важным конкурентным преимуществом, поэтому каждая компания стремится улучшать уровень обслуживания своих клиентов, но в то же время оценивать динамику затрат на его обеспечение. Таким образом, выбор уровня предоставляемого логистического сервиса должен основываться на оптимальном соотношении – балансе  «затраты/сервис». Особенно актуально достижение баланса для крупных торговых компаний, в результате чего может значительно повыситься доходность их бизнеса. В качестве примера управления качеством логистического сервиса путем оптимизации баланса «затраты/сервис» в статье рассмотрена крупная розничная сеть бытовой техники и электроники с условным названием компания «N».

Компании часто стремятся свести оценку качества логистического сервиса к одному интегральному показателю (например, проценту идеально выполненных заказов – «Perfect Order»). При этом необходимо учитывать, что качество логистического сервиса зависит от многих факторов и определяет эффективность использования как собственной логистической инфраструктуры и персонала (инсорсинг), так и работу привлеченных логистических посредников (аутсорсинг). Обычными задачами по управлению качеством логистического сервиса являются:

  • поддержание определённого уровня товарного запаса (доступность запасов для клиента);
  • поддержание точности и полноты подбора на складе ассортиментных позиций в заказе (отсутствие пересортицы);
  • проверка качества товара соответствию сертификатам;
  • поддержание оптимальных для клиента условий поставки;
  • доставка точно в срок;
  • выполнение заказа за минимальное время.

Во многих розничных сетях итоговым показателем логистического сервиса часто является показатель наличия товара на полке, который отражает полноту заданного полочного ассортимента. В компании N такой показатель называется дистрибьюция и измеряется следующим образом:

Дистрибьюция (%) =  Фактическое кол-во товара/ Желаемое кол-во товара х 100%                                     

Так как компания N занимается розничной торговлей, то показатель «дистрибьюция» зависит от объёма запаса, который необходимо хранить в каждом звене цепи поставок, например, в каждом магазине. Подсчёт нормы запаса обеспечивает оптимальное количество товарного запаса в магазине и на складе, которое влияет на доступность товара и показатель дистрибьюции. 

В целом компания N поддерживает уровень запаса - 75 дней, не считая времени обработки заказа поставщиком (рис.1). Поэтому компания должна осуществлять планирование, закупку товара и распределение на основе данных о скорости поставки товара от поставщика в магазин. Закупка осуществляется за 2-3 месяца до появления товара в магазине.

Рис. 1. Иллюстрация нормы товарного запаса

Норма хранения запаса 75 дней поддерживается в течение всего года неизменной, поэтому в некоторые периоды возникает дефицит определенных товаров или, наоборот, избыток. От этого страдает уровень логистического сервиса, так как для клиента он в основном ассоциируется с доступностью товара. Очевидно, что система планирования запасов компании нуждается в модернизации с целью повышения качества сервиса.

При уровне запаса в 75 дней для базового ассортимента показатель дистрибьюции (сервиса) в компании колебался в диапазоне 65-85% (рис.2). В среднем показатель уровня сервиса в компании находился в отчетном году на уровне 77%. Периоды снижения показателя дистрибьюции негативно сказывались на имидже компании, поэтому компания решила изменить практику планирования запасов, чтобы не потерять лояльность клиентов и избежать упущенных продаж.

Рис.2. Динамика показателя дистрибьюции в течение года

Для улучшения качества уровня сервиса необходимо улучшать планирование запасов на каждом этапе цепи поставок, при этом постоянно проводя мониторинг логистических затрат.

Для примера расчета оптимального уровня запасов и сервиса  возьмем 10 основных метагрупп товаров, которые составляют основной ассортимент магазинов и оптовых покупателей компании N. Доля в общей выручке по этим 10-ти метагруппам составляет почти 80% (табл. 1).

Таблица 1

Расчёт прибыли по основным метагруппам

При  жесткой системе планирования запасов компании сложно эффективно реагировать на спрос и оптимально соотносить затраты на запасы, так как продажи имеют сезонные колебания в течение года (табл. 2).

Таблица 2

Данные по оборачиваемости и финансированию запаса

Средний уровень запаса в год и финансирование запаса рассчитывается следующим образом:

  • Сред. Уровень запаса (руб.) = (Факт.оборач.(дн.)*Выручка(руб.)/365 дн.
  • Фин.Запаса(руб.)=(Факт.оборач.-Отср.платежа(дн.)) *(Кр.ставка%/365)*(365/ Факт.оборач.) ( процентная ставка взята 12% годовых, является льготной для торгово-розничных предприятий)

Таким образом, средний уровень запаса в год зависит от выручки и фактической оборачиваемости и на данный момент (почти 10 млрд.руб.). На текущий год финансирование запасов обходится компании примерно в 307 млн. руб. в год.

Для дальнейшего анализа необходимо рассмотреть логистические затраты (табл. 3):

Таблица 3

Структура затрат по 10-ти метагруппам

Если рассмотреть баланс «затраты/сервис» на графике, то на отсчетный момент компания находится в точке 47,1 млрд. руб. прибыли по 10 метагруппам, и затратам в 39 млрд. руб. Уровень сервиса составляет 77%, который обеспечивается 75 днями нормативного запаса (рис.4). Необходимо выяснить, выгодно ли компании N увеличивать оборачиваемость и уровень запаса при росте продаж и снижать уровень запасов при падении продаж, и как меняются затраты при данной динамике. Из практики работы сетевого ритейла известно, что при увеличении срока хранения товара (увеличении норматива оборачиваемости), наращивать выручку всё сложнее, так как спрос ограничен, и продажи могут увеличиваться только за счёт увеличения доступности товара. Увеличение срока хранения товара влияет на затраты. Из-за увеличения разницы периода оборачиваемости и отсрочки платежа увеличиваются затраты на иммобилизацию (финансирование запасов).

 

Рис. 3. Соотношение затрат и уровня сервиса до изменений

Из-за норматива оборачиваемости запасов, одинакового на весь период в течение года, сложно обеспечить гибкое планирование в соответствии с сезонными изменениями продаж и оптимальный уровень сервиса. При сезонных всплесках при данной оборачиваемости может наблюдаться низкий уровень сервиса и дефицит товара, а в период спада, наоборот, профицит и большие затраты на поддержание излишних запасов (рис.5).

Как можно видеть на рис.5, запасы товара не всегда могут покрыть спрос, из-за этого возникают упущенные продажи и потеря выручки. Сезонность динамики продаж за год имеет: два пика, зимой и летом, и два спада, весной и осенью. Из-за неравномерного спроса уровень запасов постоянно меняется, также как и уровень сервиса. На втором графике показана динамика показателя уровня дистрибьюции, основного показателя уровня сервиса, в течение года. Он имеет такую же тенденцию, как и запасы, так как напрямую зависит от их доступности. Поэтому уровень запасов в течение года следует поддерживать разный, увеличивать запасы при повышении продаж и снижать при падении, то есть обеспечить гибкое планирование. Повышать и снижать запасы тоже следует только то определённого уровня, чтобы затраты не перекрыли выручку. Подстраивая уровень запасов под сезонные колебания спроса (продаж), можно повлиять на уровень сервиса и сделать его постоянным в течение года.

Показатель дистрибьюции (наличие товара на полке) в течение года колеблется в диапазоне 65-85%. С помощью гибкого планирования можно поднять эту планку до 80-85%, что может способствовать как увеличению выручки, так и максимизации прибыли.

Рис.4. Динамика продаж, уровня запаса и показателя дистрибьюции за 2010 г

Доступность запасов в свою очередь зависит от выбранной оборачиваемости. Более того, при большой разнице в оборачиваемости и отсрочке платежа необходимы большие затраты и заёмные средства на поддержание такого уровня запасов, несмотря на льготную ставку кредитования 12%.

Таким образом, уровень запаса 75 дней вероятнее всего не оптимален и показатель дистрибьюции, как основной показатель сервиса, колеблется в пределах от 65-85%, поэтому необходимо рассчитать уровень запасов, необходимый компании N в течение года.

Как было показано выше, продажи бытовой электроники сезонны, зимой и летом они значительно возрастают, а весной и осенью падают, в свою очередь, уровень сервиса снижается, а потом возрастает. В табл. 4 приведены данные по продажам и сервису по временам года:

Таблица 4

Изменение выручки и уровня сервиса по временам года

На основе данных табл. 4. можно сделать вывод о сезонности продаж и разбить год на два периода Зима-Лето и Весна-Осень. Следует отметить, что уровень сервиса снижается при повышении объема продаж и повышается при его увеличении (табл. 5).

Таблица 5

Зависимость продаж и уровня сервиса от сезонности

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса в период «Зима-Лето»

При увеличении продаж заданного (нормативного) уровня запасов часто не хватает, более того, незапланированные скачки спроса приводят к значительным упущенным продажам. Точность прогнозирования примерно равна +/- 20%.

Отсутствие запасов приводит к снижению уровня сервиса в период пика продаж, поэтому для увеличения роста прибыли следует увеличить уровень запасов на 15-16%, так как увеличение в 20% от запланированного не всегда оправданно. Для увеличения выручки следует увеличить уровень запасов с 75 дней до 85-87 дней. Таким образом, доступность запасов увеличится примерно на 15% и выручка в свою очередь увеличится на 15%, так в этом промежутке она имеет практически линейную зависимость. Уровень сервиса при этом увеличивается в среднем до 85%.

В этом случае меняются затраты на закупку товара в той же пропорции, постоянные затраты на логистику остаются прежними, как и затраты на реализацию, но при этом резко увеличиваются переменные затраты из-за увеличения затрат на финансирование запасов.

Необходимо отметить, что после увеличения оборачиваемости до 90 дней выручка начинает расти медленными темпами, так как спрос не покрывает предложение, а переменные издержки, в которые входят средства на иммобилизацию запаса, начинают резко расти, причем намного быстрее выручки. Хранение большого объёма запаса может привести к полной потере прибыли, хотя сервис при этом будет на высочайшем уровне.

Расчёты по данному варианту приведены в табл. 6.

При этом подходе оборачиваемость активов снижается, что приводит к снижению доходности активов и собственного капитала, поэтому важно, чтобы валовая маржа увеличивалась быстрее, то есть выручка росла быстрее, чем затраты. Поэтому увеличивать срок хранения запаса нужно только до определённой степени, в данном случае, в среднем срок хранения запаса не должен превышать 90 дней, так как после этого выручка растёт медленными темпами, но затраты на хранение и финансирование запасов резко увеличиваются.

Итак, при росте продаж, которые могут быть обусловлены как сезонными всплесками, так и равномерной тенденцией, для обеспечения высокого уровня сервиса необходимо увеличивать срок хранения товара для того, чтобы максимизировать прибыль и улучшить качество обслуживания. В данном случае, результатом стало увеличение прибыли и улучшение качества логистического сервиса с 77% до 85%. (рис.5.).

 

Рис. 5. Баланс «затраты/сервис» в период «Зима-Лето»

Таблица 6

Изменение показателей при увеличении срока хранения запасов в период «Зима-Лето»

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса при снижении продаж в период «Весна-Осень»

 В период спада продаж необходимо регулировать уровень запасов. Планирование запасов должно быть построено таким образом, чтобы затраты на хранение излишних запасов не перекрывали выручку. В осенне-весенний период спада можно держать уровень запаса приблизительно 65 дней, то есть снижать доступность товара, так как он плохо продаётся. На данном этапе выручка имеет тенденцию падать на 15%, товара закупается меньше, поэтому его суммарная себестоимость падает на 15%, фиксированные затраты остаются прежними, а переменные затраты снижаются на 23% из-за снижения затрат на иммобилизацию. Уровень сервиса при этом остаётся высоким, так как даже при уровне хранения запасов в 65 дней обеспечивается практически полная доступность товара. Уровень сервиса при этом может колебаться от 80-85%. Для компании это оптимально, так как затраты значительно сокращаются, а прибыль увеличивается по сравнению с ситуацией, когда уровень запаса в течение этого периода равен 75 дней. На основании этих условий и допущений приведены расчёты (табл. 6).

Рис. 6. Баланс «затраты/сервис» в период «Весна-Осень»

Таблица 7

Изменение показателей при падении продаж и снижении оборачиваемости в период «Весна-Осень»

Точка баланса на спаде продаж находится там, где уровень запасов равен примерно 65 дней, так как увеличение срока хранения приводит к большим вложениям в иммобилизацию, в то время как выручка не может покрыть эти затраты (рис.7).

 

Таким образом, в разные периоды времени в течение года необходимая норма хранения товара и баланс «затраты/сервис» меняется.

 

Результатом аудита логистического сервиса компании стало то, что прибыль можно максимизировать при гибком планировании, более того при таком подходе можно добиться значительного улучшения качества сервиса за счёт доступности запасов (рис.7).

 

 

Рис.7. Изменение необходимого количества запаса в течение года

 

За счёт увеличения доступности запаса при пиках продаж и оптимизации затрат на запасы на спаде продаж компания получила возможность оптимизировать свою прибыль и увеличить доходность (рис.8).

 

 

 

Рис. 8. Изменение оптимальной прибыли в соответствии с изменением баланса «затраты/сервис» в течение года

 

Вторым важным результатом стало выравнивание уровня сервиса в течение всего года до 80-85% (рис.9) .

 

 

 

Рис. 9. Изменение показателя уровня сервиса (дистрибьюция)

 

Таким образом, расчеты показывают, что за отчётный период можно повысить объём выручки и значительно снизить расходы на поддержание запасов. В целом затраты на поддержание запасов увеличатся, но значительно меньше, если бы не происходила корректировка уровня запаса в течение года в соответствии с потребностью. Более того, такой подход следует применять для каждой товарной категории отдельно, так как уровень сервиса зависит от планирования каждой категории.

 

Проблема поддержания баланса «затраты/сервис» является ключевой задачей логистики и управления цепями поставок для сетевого ритейла. Важнейшим фактором поддержания  высокого уровня сервиса является правильное планирование товарных запасов и выстраивание эффективных бизнес-процессов. Любые изменения по улучшению качества сервиса, как правило, требуют больших затрат. Наряду с транспортными расходами, затратами на хранение и складскую грузопереработку, деньги, вложенные в запасы, необходимые для обеспечения доступности товара, составляют подавляющую часть логистических издержек. Однако поддержание высокого уровня запасов  позволяет избежать потери потенциальной прибыли из-за отсутствия товара на полке или на складе.

 

Рассмотренные ситуации и примеры расчетов показывают необходимость гибкого подхода к планированию товарных запасов и учета динамики баланса «затраты/сервис» для максимизации доходности сетевого ритейлера.

 

 Литература

 

  1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.ред.проф.В.И.Сергеева. – М.: Инфра-М, 2004. – 964 с.
  2. Лукинский В.В. Актуальные проблемы формирования теории управления запасами. – СПб, СПбГИЭУ, 2008. – 213 с.
  3. Лукинский В.С., Шульженко Методы определения уровня обслуживания в логистических системах //Логистика сегодня №01(37)2010, 70-87 с.
  4. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня №01(37)2010
  5. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.
  6. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.
  7. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с
  8. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер.с англ., 3-е изд. -М., 2008.
Прочитано 9256 раз

Контакты

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58