Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Суконкина Е.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Управление запасами

Аннотация

Как было бы прекрасно, если бы каждый раз, когда в вашем холодильнике заканчивались продукты, новые появлялись бы сами собой? К сожалению, подобный продуктовый рай пока что не существует в повседневной жизни. Однако его можно найти в бизнес-среде - это технология VMI, все чаще организуемая поставщиками и их клиентами в различных цепях поставок. Основной целью данной статьи является описание успешно организованной VMI системы между производителем и несколькими дистрибьюторами в FMCG секторе. Кроме того, в статье представлен взгляд автора на историю возникновения и развития рассматриваемой технологии и обзор ситуации на российском рынке.

Ключевые слова VMI Vendor Managed Inventory Управление поставщиком запасами клиента управление запасами

Важность интеграции в цепях поставок

Цепь поставок является динамической системой, включающей в себя многие процессы по организации, планированию, контролю и регулированию. Начиная с закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение, цепь поставок доводит товарный поток до конечного потребителя. При этом основной целью управления цепями поставок (SCM) в современных условиях нарастающей конкуренции, нестабильности глобальной экономики и постоянного роста потребительских ожиданий можно назвать оптимизацию общих логистических издержек при одновременном предоставлении необходимого уровня сервиса в соответствии с требованиями рынка.  В данных условиях совершенно очевидно, что для достижения столь амбициозной цели SCM должна включать в себя координацию и сотрудничество с партнерами по цепи поставок.

Так утверждает теория, однако, практика зачастую показывает противоположные тенденции. В обычной ситуации продавец и покупатель в цепи поставок пытаются оптимизировать свои собственные операции независимо.

Всем хорошо известно, насколько трудно внедрить в практику бизнеса новые непривычные для многих технологии управления. Бизнес зачастую оказывается весьма консервативным. Тем более это трудно в случае, когда инновации охватывают несколько юридически независимых контрагентов. Здесь даже перспективные предложения могут восприниматься партнерами как попытка оказать на них давление, а желание скрыть информацию о собственных процессах, в свою очередь, побеждает стремление к конструктивному взаимодействию. Это приводит к неэффективным действиям всей цепи, отражающимся, в том числе, на избыточном уровне товарных запасов. Издержки подобного подхода ложатся на потребителя, растет конечная цена товара. В результате вся цепь поставок проигрывает в конкурентной борьбе.

Вышеприведенная аргументация доказывает, что стратегические альянсы в цепи поставок крайне важны, поскольку каждая сторона в них стремится не только к собственной краткосрочной выгоде, но и способствует получению долгосрочных результатов всей цепи.

Одним из вариантов организации подобных стратегических альянсов является внедрение технологии Vendor-Managed Inventory (далее VMI), являющейся по своей сути вертикальной кооперацией потребителей с поставщиками в области управления запасами (Сергеев В.И. и др., 2011).

Определение технологии VMI и история ее возникновения

Свои истоки технология VMI берет в более раннем подходе быстрого реагирования Quick Response (QR), который был реализован во взаимодействии контрагентов розничной торговли товаров массового потребления и их поставщиков (Tyan and Wee, 2003). Благодаря интенсивной конкуренции, развившейся в текстильной индустрии, лидеры рынка готового платья США в 1984 году организовали профессиональный союз под названием “Crafted with Pride in the USA Council” (Lummus and Vokurka, 1999), в рамках которого был произведен анализ существующих практик управления цепями поставок. Данный анализ показал, что длительность полного цикла в индустрии от сырья и материалов до конечного потребителя составляет 66 недель, 40 из которых изделия проводят на складах или в транзите. В целях сокращения цикла, а также оптимизации издержек, связанных с товарными запасами, и был разработан подход QR.

Стратегия подхода QR предполагает, что розница и их поставщики работают сообща с целью быстрого удовлетворения требований потребителей за счет совместного использования доступной информации. В рамках QR поставщики получают данные о конечных продажах (POS) розницы и используют их для синхронизации собственного производства и подхода к контролю товарных запасов с фактическими тенденциями потребления. Розничная торговля все еще сама принимает решения о пополнении товарных запасов, однако, используя данные POS, поставщик получает возможность осуществлять более эффективное прогнозирование спроса, а, следовательно, и более оптимальное планирование производства. Одним из пионеров применения подхода QR Schonberger (1996) называет компанию Milliken and Company, специализирующуюся в текстильной и химической промышленностях. Результатом применения QR в данной компании стало сокращение цикла выполнения заказа клиента с 18 до 3 недель.

Подобно тому, как дела обстояли в текстильной промышленности, в начале 1980-х годов лидеры рынка бакалейной продукции организовали инициативную группу по изучению возможных конкурентных преимуществ собственной цепи поставок. Результатом их работы стала концепция эффективного реагирования на запросы потребителей (Efficient Consumer Response – ECR), которая доказывала, что совместное управление информацией позволяет дистрибьюторам и их поставщикам в разы более эффективно прогнозировать спрос, чем в текущей ситуации.

Далее, из концепции ECR выросла программа непрерывного пополнения товарных запасов (Continuous Replenishment Program – CRP), которая являлась переходом от выталкивающих технологий (push) к вытягивающим (pull). Согласно программе CRP поставщики получают данные о продажах и используют их для подготовки поставок с заранее оговоренным интервалом в целях поддержания определенного уровня товарных запасов. Vergin и Barr (1999) утверждают, что CRP имела широкий успех среди участников рынка бакалейной продукции. Так, производители, участвовавшие в исследовании, достигли 30-процентного сокращения уровня товарных запасов, при одновременном сокращении случаев нехватки продукции (OOS) в среднем на 55%.

Лучшие стороны подходов QR, ECR и CRP объединились позднее в технологии VMI.  В литературе можно найти огромное количество разнообразных определений сути технологии. Например, Kuk (2004) определяет VMI как  технологию, согласно которой поставщик берет на себя ответственность отслеживания и пополнения уровня товарных запасов у клиента. Lysons и Gillingham (2003), в свою очередь, говорят о VMI, как о практике в рамках концепции «Точно в срок» (JIT), согласно которой решения об уровне запасов в цепи поставок принимаются централизованно производителем или дистрибьютором. Кроме того, множество альтернативных определений дано в работах  Harrison и Hoek (2005), а также у Hines etal. (2000), поскольку основной задачей их исследований была выработка единой терминологии в сфере VMI.

В то время как определения систем VMI отличаются друг от друга, они все подчеркивают переход владения процессами планирования спроса и управления необходимым уровнем товарных запасов от клиента к поставщику. В условиях применения технологии VMI поставщик  контролирует уровень товарных запасов у клиента таким образом, чтобы поддерживать заранее оговоренный и зафиксированный уровень сервиса. В подобных обстоятельствах поставщик принимает решения о пополнении запасов у потребителя, самостоятельно определяя время и количество товара, которое необходимо отправить (Waller et al., 1999). Соответственно, заказов от клиента к поставщику более не поступает.

Классической историей успеха внедрения VMI является опыт таких международных игроков, как Procter&Gamble и Wal-Mart. В 1985 году стратегический альянс данных компаний существенно повысил процент своевременных доставок P&G, а также продажи Wal-Mart. При этом у обеих компаний вырос показатель оборачиваемости запасов (Buzzell and Ortmeyer, 1995). Kmart последовал примеру этих компаний, и к 1992 году организовал VMI с более чем 200 своими поставщиками (Schonberger, 1996). Кроме розничной торговли, VMI внедряется также лидирующими компаниями химической промышленности (Shell Chemical, Campbell Soap, Johnson&Johnson) с целью повышения эффективности цепей поставок и укрепления взаимоотношений с потребителями и поставщиками (Challener, 2000). Участники рынка высоких технологий, такие как Dell, HP и ST Microelectronics с помощью VMI технологии сокращают уровень товарных запасов и, следовательно, общие логистические издержки (Baljko, 1999; Shah, 2002). На сегодняшний день, технология VMI в той или иной своей конфигурации присутствует во многих мировых индустриях.

Ситуация на российском рынке

А как же дела обстоят на российском рынке?

В последнее время в России все большую популярность завоевывают методы прямого взаимодействия между ближайшими звеньями цепи поставок. Формальное определение технологии VMI известно, наверное, уже многим специалистам и практикам по управлению цепями поставок. Между тем зрелый практический опыт в данном направлении еще небогат. Можно пока что говорить в основном только о глобальных проектах, реализуемых в нашей стране крупными мировыми компаниями (такими как Danone, Nestle, P&G, Unilever и др.), чем о чисто российских инициативах.

Причин тому множество.

Во-первых, Россия имеет сложную структуру цепей поставок с большим количеством разнообразных игроков на традиционном рынке. К сожалению, не всегда производитель имеет возможность напрямую работать с предприятиями розничной торговли, особенно в восточной части страны. В результате, кроме производителей, розницы и провайдеров логистических услуг на рынке существует значительное количество промежуточных посредников – оптовиков и дистрибьюторов второго, третьего и более эшелонов. Как правило, это небольшие компании, недолго задерживающиеся на рынке, вкладываться в создание стратегических альянсов с которыми не имеет для производителей экономического смысла.

Во-вторых, не последнюю роль играет общая культура ведения бизнеса. Основные группы участников еще в значительной мере не готовы к партнерству – такому, когда каждая сторона стремилась бы оптимизировать запасы и одновременно способствовала бы решению данного вопроса в отношении своих контрагентов по цепи поставок. Вопрос вытеснения с рынка конкурента сегодня занимает внимание менеджмента значительно сильней, чем попытки отладить взаимовыгодные отношения с партнерами по бизнесу.

В-третьих, недостаточное развитие информационных технологий в современном российском бизнесе зачастую не позволяет организовывать эффективное взаимодействие в рамках VMI системы.

Однако ситуация не столь печальна. Объективные тенденции рынка постепенно заставят компании преодолевать вышеописанные трудности. Так, если раньше в большинстве отраслей в основном имела место проблема учета материальных и финансовых потоков, то сейчас, по мере ее решения, а также по мере роста ассортимента товаров, их оборачиваемости и других параметров на одном из первых мест по критичности в цепях поставок выходят процессы планирования спроса. Поскольку недостаточно развиты механизмы контроля и синхронизации изменений в планах, процесс поставок разбалансирован.

В существующих условиях уже недостаточно планировать спрос на уровне линейной экстраполяции предыдущих продаж всего ассортимента на ожидаемый процент годового роста. Планируя спрос, сейчас необходимо учитывать долгосрочное влияние всех намеченных промо-акций, степень перекрестного влияния покупательского спроса одного товара на другой, способ выкладки его на полках, политику конкурентов и многое другое. Все это возможно только при условии стратегического взаимодействия покупателей и продавцов.

Именно поэтому целью данной статьи мы ставим подробное описание примера успешного внедрения VMI технологии в России. Однако прежде чем перейти к изучению практического кейса, следует определиться с методологией наиболее эффективного описания VMI систем.

Методология описания VMI системы

Как было отмечено нами ранее, в настоящее время в различных индустриях и различных окружениях были внедрены и успешно действуют большое количество разнообразных VMI систем, охватывающих богатый спектр компаний и продуктов.

Не удивительно, что даже среди VMI систем, внедренных на разных участках цепей поставок одной и той же индустрии, существуют заметные различия. Основными участниками типичной цепи поставок являются поставщики сырья и материалом, производители, дистрибьюторы, розничная торговля и логистические посредники. Так, VMI-отношения между поставщиком сырья и материалов и производителем будут значительно отличаться от VMI отношений, сложившихся между, например, тем же производителем и розничной сетью или производителем и дистрибьютором. И, в первую очередь, потому, что цели организации подобных стратегических альянсов будут различными, и, как следствие, трудности на пути внедрения и эффективного функционирования тоже.

Соответственно, для того, чтобы мы могли изучать и описывать различные типы VMI систем, нам необходимо вначале разработать подход, позволяющий оценивать, категоризировать и сравнивать подобные системы.

В своей работе «Framework for characterizing the design of VMI systems» Elvander etal. (2007) приводят систему, состоящую из 4-х основных кластеров, каждый из которых, в свою очередь, включает в себя несколько измерений. При этом каждый из кластеров важен сам по себе, и ни один из них не может рассматриваться как главенствующий, поскольку только грамотное их сочетание приводит к успеху всего предприятия.

Данный подход был разработан как на основе изучения теоретической базы, так и на основе исследования реальных VMI систем, и представляется нам наиболее полным и рациональным. Именно его с внесением некоторых модификаций мы используем в дальнейшем при описании бизнес-кейсов.

Итак, модифицированный подход, который мы планируем использовать при описании бизнес-кейсов, выглядит следующим образом:

1)      Контроль уровня товарных запасов

• Место хранения товарных запасов. Товарные запасы могут находиться как на центральном складе клиента, так и на нескольких складах другого уровня. Кроме того, возможен вариант, когда запасы находятся на складе поставщика или 3PL провайдера.
• Политика снабжения. Поставщик может осуществлять пополнение товарных запасов своего клиента, как с собственного склада, так и непосредственно с производственной линии.
• Право собственности на товарный запас также выделяется в отдельный элемент, поскольку от того, кто им обладает, зависит то, кто несет издержки от иммобилизации ресурсов и риски, связанные с возможной порчей или утратой товара (Бродецкий Г.Л. и др., 2010).

2)      Информационная поддержка

• Прозрачность спроса. Данное измерение подразумевает тип информации о спросе, доступной поставщику для контроля уровня товарных запасов у своего клиента, а также, что не менее важно, насколько временной горизонт данной информации.
• Доступ к информации. Здесь основной вопрос заключается в том, каким образом и как часто поставщик получает информацию о спросе и о текущем уровне товарных запасов у клиента.
• IT-архитектура. Каким образом организована информационная поддержка VMI системы, с помощью каких информационных систем?

3)      Принятие решений

• Модель управления товарными запасами включает в себя алгоритм определения количества и времени заказа на пополнение запаса, а также логику расчета основных параметров модели, таких как объем будущей потребности, уровень страхового запаса и так далее.
• Лимиты уровня товарного запаса определяют степень свободы поставщика при определении необходимого уровня товарного запаса у клиента. Например, в некоторых случаях клиент сам определяет максимально допустимый уровень запасов для поставщика, что может объясняться как некоторым недоверием со стороны клиента, так и обычным ограничением размером инфраструктурных мощностей.
• Принятие решения о пополнении. Здесь важно то, кому принадлежит власть принятия подобного решения. Может ли поставщик самостоятельно пополнять запасы клиента или же каждый раз должен согласовывать свои расчеты с ним?
• Принятие решения об отгрузке. Данное измерение отличается от предыдущего только тем, что здесь принимается решение о фактическом времени физической поставки, размеры которой были определены на предыдущем этапе.

4)      Степень интеграции системы

• Уровень горизонтальной интеграции клиентов. Может ли поставщик принимать во внимание потребности нескольких клиентов сразу при принятии решений контроля уровня товарных запасов и производственного планирования. Иными словами, обслуживает ли поставщик только одного VMI-клиента в конкретный промежуток времени или же имеет возможность объединять нескольких из них?
• Уровень горизонтальной интеграции инвентарных позиций. Включает ли в себя VMI-система все номенклатурные позиции или отдельные инвентарные коды. Планируется ли пополнение товарных запасов для каждого SKU отдельно или же сразу для всех?
• Уровень вертикальной интеграции. Какие ресурсы принимаются в расчет поставщиком при планировании уровня товарных запасов своего клиента? Используются ли только товарные запасы в наличие на складе готовой продукции или же, также, уже имеющиеся запасы у клиента и собственные производственные мощности?

Каждое из описанных измерений четырех основных кластеров имеет свой набор возможных альтернатив, находящихся на определенном континууме. Если выстроить эти континуумы вертикально и для каждой VMI системы отметить точку на каждом из континуумов, соответствующую реальному положению дел, то можно получить некую кривую, характеризующую данную VMI систему и наглядно показывающую ее отличия от других систем. Кроме того, построение такой кривой поможет не только описать существующую систему, но и оценить ее соответствие лучшим практикам и уровень зрелости.

Итак, определившись с подходом к наиболее рациональному описанию VMI систем, перейдем теперь к рассмотрению реального бизнес-кейса успешного внедрения VMI технологии в отношениях между международным производителем товаров широкого потребления с российскими дистрибьюторскими компаниями.

Бизнес-кейс

Инициатором внедрения VMI технологии в рассматриваемом бизнес-кейсе был производитель, являющийся транснациональной корпорацией, оперирующей в FMCG секторе. В настоящий момент VMI отношения построены компанией с одиннадцатью региональными дистрибьюторами, каждый из которых, имея разветвленную распределительную систему в различных городах, покрывает определенный регион. При этом дистрибьюторы рассматриваются компанией производителем в качестве основного канала, обеспечивающего широкое географическое покрытие рынка. Кроме того, следует отметить, что не в последнюю очередь выбор менеджмента пал именно на дистрибьюторов за счет того, что 75 процентов всех продаж компании принадлежат именно ими.

Для более подробного описания применим подход, который был описан ранее в нашей статье. Наглядно рассматриваемая VMI система представлена на рис.1.

Контроль уровня товарных запасов

Товарные запасы в описываемой системе хранятся на складах дистрибьюторов, собственных, арендованных или же на СОП. Наибольший процент здесь составляют собственные склады дистрибьюторов. Однако существенной особенностью является то, что несмотря на место дислокации товарных запасов, правом собственности на них обладает производитель до того момента, пока дистрибьютор не продаст их уже своим клиентам. Именно по результатам продаж дистрибьютора ему выставляются счета по оплате продукции. Данная схема отвечает классическим критериям консигнации.

Снабжение дистрибьюторов товарными запасами осуществляется производителем в большинстве случаев с находящегося в Московском регионе дистрибутивного центра (ДЦ), где аккумулируются запасы готовой продукции с различных зарубежных и локальных производств. Это позволяет производителю оптимизировать собственные транспортные издержки за счет оптимальной загрузки транспортных средств.

Однако в некоторых случаях есть исключения из правил. Если объем потребления дистрибьютором номенклатурных позиций, производимых на одном заводе, превышает объем более одного грузовика («еврофура») в неделю, то производитель осуществляет прямые поставки на дистрибьютора с данного завода. Зачастую это несет экономию не только за счет исключения издержек складской переработки на ДЦ (приемка, определение на места хранения, хранение, подборка и отгрузка), но и позволяет сократить расстояния перевозки и, следовательно, транспортные затраты. Классический пример – прямые поставки с завода, находящегося в западной части Украины на дистрибьютора, дислоцирующегося в Южном федеральном округе. Если представить себе географическую карту, то становится очевидным, что общее расстояние поставки с завода дистрибьютору сокращается в разы по сравнению со стандартной схемой, включающей московский распределительный центр.

Рис.1. VMI система «производитель – дистрибьютор»

Информационная поддержка

Существенное влияние на конфигурацию данного кластера VMI системы оказали особенности развития информационных технологий в регионах России. В настоящий момент уровень развития информационных систем у дистрибьюторов достаточно низок. Существующие информационные системы зачастую способны поддерживать лишь транзакционные операции с фокусом на учетную функцию.

В результате обмен информацией об изменении уровня товарных запасов и продажах предыдущего периода осуществляется с помощью специальной формы Excel, пересылаемой по электронной почте на ежедневной основе и содержащей данные по каждой номенклатурной позиции.

Как видим, обмен информацией носит чисто транзакционный характер и  практически не включает в себя элементы прогнозирования спроса. В результате, существующий алгоритм системы управления товарными запасами имеет серьезные недостатки и ограничения, основным из которых является прогнозирование будущей потребности лишь на основе уровня продаж предыдущих периодов.  Кроме того, отсутствие автоматической системы электронного обмена данными (EDI) приводит к необходимости поддержания более высокого уровня товарных запасов, нежели чем это обычно бывает в системах, где поставщик имеет доступ к информации о текущем уровне товарных запасов в режиме реального времени.

Несколько слов следует сказать и об информационной поддержке VMI системы. Как уже было отмечено, обмен информацией происходит по электронной почте с применением специальных Excel форм. Производитель аккумулирует данные Excel формы, пришедшие от разных дистрибьюторов, и загружает их в специальное информационное приложение, разработанное собственными специалистами компании на базе MS Access. Это информационное приложение используется производителем в различных странах в работе с различными контрагентами по схеме VMI. В этом же информационном приложении происходит и планирование пополнения запасов дистрибьюторов. Результатом работы приложения являются сформированные отгрузки (одна отгрузка – одно транспортное средство), которые затем загружаются в корпоративную ERP систему (SAP). В момент осуществления отгрузки со склада, SAP автоматически отправляет дистрибьютору уведомление об ожидаемой поставке в формате специальных текстовых файлов, которые содержат данные об ожидаемом времени прибытия, деталях прибывающего транспортного средства, объемах поставляемой продукции.

Принятие решений

Поскольку отношения VMI между производителем и дистрибьютором организованы по схеме консигнации, а также благодаря тому, что производитель является крупной международной корпорацией, оказывающей существенное влияние на рынке, он имеет полную власть принятия решений об объемах и времени поставки. При планировании очередной поставки производитель должен учитывать лишь инфраструктурные ограничения дистрибьютора (складская мощность, график работы и так далее).

Дистрибьютор не ограничивает для производителя максимальный и минимальный уровень товарных запасов на своих складах. Производитель сам ставит для себя некие ограничения, рассчитанные на основе тенденций потребления дистрибьютора.

Рассмотрим подробнее сам алгоритм системы пополнения уровня товарных запасов дистрибьютора, используемый производителем.

В общей сложности, производитель обслуживает 44 места хранения товаров дистрибьюторов (поставки осуществляются децентрализовано для каждого из дистрибьюторов). Каждое из 44 мест хранения дистрибьюторов закреплено в компании за отдельным человеком, ответственным за пополнение запасов. Планирование пополнения запасов осуществляется в четко определенные для каждого из мест хранения дни с помощью специально разработанного приложения и следует алгоритму, описанному на схеме (рис. 2).

Прокомментируем каждый из шагов алгоритма:

1)   Целевой уровень товарных запасовдля каждого нового цикла заказа определяется системой по следующей формуле:

где TS – целевой уровень товарных запасов; ADS – среднесуточные продажи за последние 8 недель; k – коэффициент прогноза; CSL - коэффициент, отражающий исторический уровень доступности товара на данном месте хранения; SS – страховой запас на день; LT – полная длительность цикла заказа.

Коэффициент k, называемый коэффициентом прогноза, призван отражать взгляд производителя на рост продаж в будущих периодах. Однако на практике он практически не обновляется, оставаясь единицей для всех позиций длительные промежутки времени. Изменения происходят только в случае необходимости организации дополнительных товарных запасов на новогодние или майские праздники или же в случае реализации рекламных акций.

Рис. 2.  Алгоритм системы управления запасами

Еще одним важным параметром в данной формуле является SS, уровень страховых запасов, рассчитываемый отдельно по формуле:

где SS – страховой запас на день; ADS – среднесуточные продажи за последние 8 недель (40 рабочих дней);  – фактический объем продаж в i-ый рабочий день.

1)   Уровень товарных запасов в наличии определяется на основе отчетов, предоставляемых дистрибьюторами ежедневно (Excel форма), и включает в себя:

• текущие запасы на консигнации;
• запасы в пути;
• созданные, но неотгруженные заказы;
• собственные запасы дистрибьютора (при наличии).

2)   и 4) Количество товара на пополнение запаса вычисляется в три шага, первым из которых является сравнение фактического запаса с целевым уровнем:

SO₁=TS+SOH

Вторым шагом общий объем потребности для каждой номенклатурной позиции сравнивается с наличным количеством товара на складе производителя. При нехватке имеющееся количество делится между всеми дистрибьюторами согласно доле их бизнеса и вычисляется окончательное предложение системы SO₂.

Третьим шагом количество SO₂ увеличивается или уменьшается, чтобы стать кратным минимальному количеству заказа, который различается, в зависимости от категории товара, от одной паллеты до одной коробки. Этот шаг необходим для оптимизации затрат на подборку товара на складе.

5), 5.1) и 5.2)вместе отражают алгоритм загрузки транспортных средств. Основная идея заключается в оптимизации транспортных затрат компании. Несмотря на то, что для перевозки используется транспортный оператор, оплата осуществляется за пробег транспортного средства. Следовательно, компании выгодно вместить максимально возможное количество товара в один грузовик или контейнер.

Здесь сотруднику, ответственному за процесс пополнения запасов, необходимо балансировать между уровнем транспортных затрат и конечным уровнем товарных запасов на консигнационном складе.

В случае, когда общий заказ по всем номенклатурным позициям не равен целому числу транспортных средств (система считает итог автоматически, исходя из существующих правил загрузки), сотрудник имеет право вручную изменить предложение системы в большую или меньшую сторону.

6) Размещение заказов в корпоративной системе происходит автоматически по специальному интерфейсу между VMI системой и SAP. Данные каждой отгрузки затем видны транспортной группе, которая заказывает необходимые транспортные средства на следующий день, а также операторам на складе, которые начинают подборку в соответствии с расписанием.

Степень интеграции системы

Как видно из предыдущего описания системы управления товарными запасами, уровень горизонтальной интеграции как клиентов, так и номенклатурных позиций в рассматриваемой системе достаточно высок. При принятии решений о пополнении запасов производитель рассматривает сразу всех VMI-дистрибьюторов и все свои номенклатурные позиции. Это позволяет рационально распределять ограниченные ресурсы, а также оптимизировать собственные производственные операции.

Заключение

В настоящий момент компаниям, пытающимся оперативно реагировать на требования рынка и внедрять передовые практики, приходится зачастую действовать методом проб и ошибок, преодолевая значительные сложности. Успешный пример реализации VMI технологии в российской цепи поставок товаров широкого потребления показывает, что и в российских условиях возможно реализовывать подобные стратегические альянсы.

Литература: 

1. Бродецкий Г.Л., Гусев Д.А., Елин Е.А. Управление рисками в логистике: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. образования. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 192 с. – (Непрерывное профессиональное образование: Логистика)
2. Сергеев В.И. Логистика снабжения: учебник / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич; под общей ред. д-ра экон. наук В.И. Сергеева. – М.: Рид Групп, 2011. – 416 с.
3. Baljko, J.L. (1999) Dell: VMI catalyst for cooperation. Electronic Buyers’ News, 1176, pp. 1–2.
4. Buzzell, R.D., Ortmeyer, G. (1995) Channel partnerships streamline distribution. Sloan Management Review, 36, p. 85.
5. Challener, C. (2000) Taking the VMI step to collaborative commerce. Chemical Market Reporter, 258 (21), pp. 11–12.
6. Elvander, M., Sarpola, S., Mattson, S.-A. (2007) Framework for characterizing the design of VMI systems. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.37 No.10, pp. 782-798.
7. Harrison, A., van Hoek, R. (2005). Logistics Management and Strategy, 2nd Edition, Prentice Hall
8. Hines, P., Lamming, R., Cousins, P., Rich, N. (2000) Value Stream Management: Strategy and Excellence in the Supply Chain. Financial Times, Prentice Hall
9. Kuk, G. (2004) Effectiveness of vendor-managed inventory in the electronic industry: Determinants and outcomes. Information and Management, 41, pp. 645 – 654.
10. Lummus, R.R., Vokurka, R.J. (1999) Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines. Industrial Management and Data Systems 99 (1), pp. 11–17.
11. Lysosns, K., Gillingham, M. (2003). Purchasing and Supply Chain Management, 6th Edition, Prentice Hall.
12. Schonberger, R.J. (1996) Strategic collaboration: breaching the castle walls. Business Horizons 39, 20.
13. Tyan, J., Wee, H.-M. (2003) Vendor managed inventory: a survey of the Taiwanese grocery industry. Journal of Purchasing & Supply Management, 9, pp. 11-18.
14. Vergin, R.C., Barr, K. (1999) Building competitiveness in grocery supply through continuous replenishment planning: insights from the field. Industrial Marketing Management, 28, pp. 145–153.
15. Waller M., Johnson, M.E., Davis, T. (1999). Vendor managed inventory in the retail supply chain. Journal of Business Logistics 20 (1), pp. 183 – 203.