Аннотация

В последние годы прирост оборота розничной торговли существенно замедлился (составив в 2014 году лишь 2,5% в годовом исчислении [3]), что обусловлено как снижением потребительского спроса в связи с кризисными явлениями в экономике, так и постепенным исчерпанием потенциала экстенсивной модели роста сетевых розничных операторов. Ужесточение условий работы на рынке розничной торговли диктует необходимость поиска новых неценовых конкурентных преимуществ  для решения ключевой задачи привлечения и удержания клиентов. Наряду с совершенствованием программ лояльности, увеличением доступности точек продаж и созданием более комфортных условий для совершения покупок, особое значение в этом играет реализация стратегии интеграции каналов продаж, которая в англоязычных источниках обозначается термином «omni-channel» (см., например, [9]). Для понимания особенностей данной стратегии, рассмотрим основные этапы эволюции технологий продаж у предприятий розничной торговли.

Традиционным вариантом работы для розничных сетей являются одноканальные (моноканальные) продажи. Торговые компании продают всю свою продукцию клиентам через единственный канал – розничные точки (магазины). В едином канале формируется потребность в покупке у клиента, происходит получение информации о товаре и осуществляется приобретение последнего. В данной модели, в большинстве случаев, покупатель может убедиться в наличии товара только одним способом – приехать в магазин и найти его там. Формой моноканальных продаж в розничной онлайн-торговле является магазин, осуществляющий реализацию товара исключительно через сеть интернет и не располагающий физическими сбытовыми точками.

С начала нового тысячелетия многие розничные сети стали переходить на мультиканальную технологию ведения бизнеса, видя в онлайн-продажах один из стратегических каналов реализации товара. Мультиканальные ритейлеры – компании, реализующие товар через несколько каналов, к которым могут относиться, например, интернет, каталоги, мобильные приложения, ТВ, колл-центры и сеть магазинов. Клиент может совершить покупку через один из этих каналов продаж, при этом сами каналы независимы друг от друга, относительно автономны, и имеют разные цели. Безусловно, продажи товара по каталогу, через ТВ-магазины и колл-центры существовали задолго до появления интернета, поэтому мультиканальность нельзя считать абсолютно новой концепцией. Однако развитие интернета, электронной и мобильной коммерции, соответствующего программного и аппаратного обеспечения привело к возникновению новых каналов продаж и появлению возможностей заказа товара с использованием настольных персональных компьютеров, смартфонов, планшетов, интерактивных терминалов и т.п. Рис. 1 иллюстрирует переход от моноканальной к мультиканальной модели бизнеса, а также дальнейшую эволюцию технологий розничных продаж.

В России многоканальный ритейл стал появляться также с начала двухтысячных годов, когда первопроходцы запустили продажи через интернет. Постепенно в онлайн выходило все больше розничных операторов, но использовали они именно мультиканальную модель, поскольку интернет-продажи развивались отдельно от традиционной сетевой розницы, и оба канала управлялись относительно автономно и независимо друг от друга. Примером реализации такого подхода первоначально являлся интернет-магазин компании «М.Видео», который имел своё собственное название «Смартон» и отдельный сайт, не содержащий каких-либо аффилиаций с материнской компанией.  

Рис.1. Эволюция моделей розничных продаж

Следующим этапом развития моделей и технологий продаж является кросс-канальная розничная торговля. Кросс-канальность описывает ситуацию, когда для совершения покупки покупатель использует комбинацию нескольких каналов продаж. Например, клиент заказывает товар через интернет-сайт розничного оператора и получает его в ближайшем к нему магазине соответствующей торговой сети. Подобная комбинация онлайн и оффлайн каналов продаж завоевала большую популярность во всём мире и даже получила несколько вариантов своего собственного названия: «click & pick», «click & collect» («нажми и забери»), «pick-up in store» («получение товара в магазине»). Кросс-канальность становится важной конкурентной характеристикой как зарубежного, так и отечественного ритейла. Так, например, по данным исследования, проведённого в Великобритании в 2013 году компанией «UPS», 47% респондентов отдадут предпочтение при выборе такому сетевому розничному оператору, который предоставляет услугу заказа товара через интернет и его последующего получения в магазине [8]. Доля продаж по технологии «Pick-up in store» у одного из лидеров отечественного розничного рынка электроники и бытовой техники, компании «М.Видео», достигла 60% в 2014 г. против 38% годом ранее [1]. Ритейлеры активно используют данную технологию, чтобы не только предоставить покупателям дополнительные возможности заказа и получения товара, но и сократить, при этом, транспортные издержки, а также упростить управление логистическими операциями (развитие «pick-up in store» позволяет снизить потребность в индивидуальной доставке товара покупателям). С целью создания ещё большего комфорта для клиента и экономии его времени, некоторые ритейлеры разрабатывают и начинают использовать технологии доставки и погрузки заказанного товара в автомобиль покупателя на специальной площадке рядом с магазином. В числе таких «новаторов» один из ведущих мировых розничных операторов «Auchan» с форматом «Auchan Drive»[1]. Помимо «pick-up in store», возможны и другие комбинации различных каналов продаж (например, выбор товара в печатном каталоге и его приобретение через сайт ритейлера с последующей доставкой заказа на дом).  

Под омниканальной технологией продаж (omni-channel retail), в узком смысле, понимается одновременное использованием покупателем двух каналов для приобретения товара [6]. Примером реализации такой технологии является заказ товара через терминал, установленный в торговой точке, или использование мобильного телефона для приобретения продукции, представленной в ТВ-магазине. В более широком смысле, омниканальность означает максимальную степень интеграции каналов продаж, при которой границы между каналами как для покупателей, так и для ритейлера, начинают стираться[2]. Таким образом, характерной особенностью «omni-channel» является то, что потребитель не видит разницу в каналах, приобретая товары тем способом, каким ему удобно в данный момент, получая и возвращая, в случае необходимости, товар там, где ему удобно в любой момент времени. Омниканальная технология предполагает единство ассортимента (как на витрине магазина и сайте компании, так и на всех остальных устройствах, через которые можно осуществить заказ), цен, системы хранения данных о клиенте, его покупках и предпочтениях для всех используемых каналов продаж, а также оплату и доставку товара в том формате, который в данный момент удобен покупателю. Омниканальность подразумевает, что, при регистрации клиента (создании соответствующей учётной записи) в рамках одного канала, все его данные и покупки должны быть сохранены и синхронизированы с другими каналами. Естественно, ситуация, когда нужно создавать несколько учетных записей в разных каналах продаж, оттолкнет покупателя. Более того, «omni-channel» требует упрощения взаимодействия между компанией-розничным оператором и абонентскими устройствами за счет QR-кодов, Bluetooth-маяков и т.д. Таким образом, омниканальная технология даёт покупателю максимальную свободу выбора способов заказа товара, его получения и возврата, обеспечивая лёгкость переключения между различными каналами и непрерывность процесса взаимодействия «ритейлер – клиент», вне зависимости от этих переключений (рис. 2). Так, например, покупатель может выбрать товар и поместить его в «корзину» на интернет-сайте магазина, используя домашний ПК, оформить заказ по дороге на работу с помощью смартфона и изменить/скорректировать свой выбор через терминал в торговом зале магазина. Важно отметить, что как кросс-канальная, так и омниканальная модель розничного бизнеса подразумевает наличие единого бренда ритейлера, объединяющего все каналы продаж (что работает на укрепление соответствующего бренда независимо от выбранного покупателем канала).

Рис. 2. Способы заказа и получения товара при кросс-канальных и омниканальных продажах

Использование покупателями нескольких интегрированных каналов для приобретения товара, помимо свободы выбора, дает им следующие преимущества:

• Экономия денег. Так, например, используя мобильный телефон, покупатели могут приобрести товар по текущим акциям в магазине, затем прийти и забрать товар самостоятельно, не платя за доставку.
• Снижение рисков отсутствия товара. Клиент может в магазине более подробно изучить изделие, который понравилось ему на сайте компании. С помощью мобильного телефона покупатель может зарезервировать выбранную продукцию и забрать последнюю в удобное для себя время, чтобы не опасаться, что товара не будет в наличии.
• Экономия времени: возможность выбора ближайшего к месту проживания или работы покупателя магазина для получения заказанного через интернет товара.
• Получение дополнительной информации. Клиент, выбрав товар с помощью мобильного телефона, может получить консультацию о характеристиках понравившегося изделия у продавца в магазине.
• Удобное время получения заказа. Заказав товар через интернет, покупатель может выбрать не только удобное место, но и время получения заказа в магазине (клиент может прийти за заказом в любое время в течение рабочего дня на протяжении периода резервирования товара). В этом случае нет необходимости согласовывать интервал доставки на дом (в офис) с курьером или ожидать его в течение всего дня (что также не редкость для отечественных интернет-магазинов).   

Предприятию розничной торговли интеграция каналов продаж также способна дать существенные преимущества:

• Уменьшение потерь от эффекта «Showrooming» (осмотр и выбор товара в физическом магазине с последующим заказом его через сайт другого розничного торговца, реализующего товар через интернет по более низкой цене)
• Возможность расширения товарного ассортимента, представленного в торговой сети (товар, отсутствующий в ассортиментной линейке конкретного магазина, может быть доступен для выбора и заказа через онлайн-терминал, установленный в торговом зале). Подобная модель бизнеса ведёт к сокращению затрат на хранение и обслуживание запасов в магазине при одновременном снижении рисков потерь продаж. 
• Сокращение издержек на персонал (установка терминалов в торговом зале, позволяющих покупателю самостоятельно найти полную информацию об интересующих его товарах, даёт возможность сократить издержки на оплату труда продавцов-консультантов в магазине)
• Сокращение транспортных издержек, связанных с доставкой товара клиентам. Экономия достигается за счёт отсутствия необходимости доставлять заказы на дом (место работы) ряду покупателей, использующих технологию «pick-up in store»). Другой источник сокращения затрат – объединение партий, перевозимых со склада ритейлера в магазины с заказами индивидуальных потребителей, выбравших для получения своих заказов соответствующие торговые точки.
• Увеличение объёма продаж за счёт роста импульсных покупок товаров в магазинах (клиенты, заказавшие товар через интернет и забирающие его в торговой точке, заодно могут приобрести другую продукцию, представленную в магазине).

В конечном счёте, кросс-канальные и омниканальные технологии продаж позволяют повысить лояльность существующих клиентов, увеличить количество повторных покупок, привлечь новых покупателей и, следовательно, увеличить выручку фирмы при одновременном снижении целого ряда издержек.

Интересно отметить, что, осознавая преимущества и потенциал интегрированных каналов продаж, к ним постепенно приходят как традиционные сетевые розничные операторы, так и некоторые первоначально не имевшие физических торговых точек интернет-магазины, что, фактически, означает тренд на конвергенцию онлайн и оффлайн-торговли. Примерами ритейлеров, осуществляющих переход к модели «omni-channel», на российском рынке являются «М.Видео», «Эльдорадо», «Комус», «Мегафон», «Юлмарт», «Ютинет», «Энтер».  

Реализация потенциала омниканальной торговли в значительной степени зависит от эффективности логистической деятельности, для которой, в ситуации интеграции каналов продаж, возникает целый ряд новых вызовов:

- повышение сложности учёта запасов в различных каналах продаж в режиме реального времени и необходимость управления всеми запасами в распределительной сети розничного предприятия как единым целым;

- усложнение маршрутизации при доставке товаров покупателям (в силу наличия различных источников снабжения и большого количества адресов доставки);

- изменение процесса выполнения заказов клиентов (необходимость оперативного выбора источника снабжения клиента в зависимости от параметров заказа);

- резкое увеличение количества мелких заказов (содержащих небольшое число позиций и товарных единиц по ним) с короткими сроками выполнения;

- изменение функций магазинов (магазины, при реализации концепций кросс-канальной и омниканальной торговли, помимо выполнения своих традиционных функций, играют роль центров выдачи заказов, приобретённых онлайн; происходит постепенная интеграция функций магазинов и складов, образование смешанных форматов, что должно найти отражение как в планировочных решениях точек продаж, так и в организации их логистических процессов).

Примеры задач, связанных с логистической деятельностью, которые возникают при интеграции каналов продаж предприятий сетевой розничной торговли, приведены в табл. 1.

Таблица 1

Примеры задач, возникающих при интеграции каналов продаж

К минимальным условиям успешной реализации омниканальной стратегии можно отнести следующее:

• Обеспечение единого информационного поля для всех каналов продаж;
• Наличие интегрированной системы управления товарными запасами, не замыкающейся на отдельных сбытовых каналах;
• Оперативный анализ потребительских данных;
• Быстрый подбор подходящего товара на основе предпочтений покупателя;
• Процесс выполнения заказа, позволяющий покупателю использовать любые каналы продаж и обеспечивающий гибкое переключение между ними;
• Бесперебойная работа службы логистики.

При работе по модели «omni-channel», каждая функция внутри компании начинает играть новые роли:

• Топ – менеджмент определяет видение и стратегию бизнес-модели;
• Традиционный маркетинг становится многоканальным маркетингом;
• Задача категорийного менеджмента – учесть в планах закупок продажи новых каналов и сформировать дополнительный ассортимент для удаленной продажи;
• IT-отдел занимается перестройкой архитектуры бизнес - систем;
• Розница выполняет заказы на самовывоз, для чего нужно изменить функции и конфигурацию магазинов. Создаются новые форматы магазинов, включающие, помимо традиционных торговых и складских площадей, зону электронных терминалов для заказа товара и зону выдачи сформированных заказов (так как магазины начинают выполнять функции пунктов выдачи заказов, размещённых через интернет);
• Бухгалтерия решает, как произвести учет продаж товара при оплате, совершенной в другом регионе;
• Логистика, которая раньше не имела особого опыта работы в сегменте «B2C», оказывается перед необходимостью внедрения новых складских технологий и автоматизированного оборудования (конвейеров, сортеров), осваивает кросс – докинг и учится взаимодействовать с курьерскими компаниями.

Успешная интеграция каналов продаж невозможна без оптимизации цепи поставок сетевого розничного оператора. При этом необходимо учитывать существенное усложнение операционной деятельности из-за предоставления покупателю максимальной свободы выбора способов заказа и получения продукции, а также постоянного расширения товарного ассортимента. Для традиционных распределительных центров сетевой розницы, обслуживающих собственные магазины, интеграция каналов продаж может быть непростой задачей. Некоторым предприятиям розничной торговли в такой ситуации может потребоваться помощь логистических посредников.

Решение об использовании аутсорсинга будет в значительной степени определяться количеством заказов, поступающих через интернет. По мнению Кевина Хьюма, главы консалтинговой фирмы «Tompkins International», имеет смысл хранить запасы на собственном складе, когда интенсивность поступления электронных заказов сравнительно невысока. При большом количестве подобных заказов, разумнее использовать услуги 3PL-оператора [7]. Более конкретные цифры называет Михаэль Пёчке, генеральный директор группы компаний «Arvato Россия». По мнению эксперта, переход на логистический аутсорсинг целесообразен при выполнении от 3000 до 40000 электронных заказов в месяц[3]. 

Комплексный логистический сервис для интернет-магазинов и компаний с электронным каналом продаж принято обозначать термином «фулфилмент» (от английского fulfillment – выполнение, исполнение). Фулфилмент включает в себя хранение товаров, приём и обработку заказов, комплектацию и упаковку товаров, организацию доставки, сбор средств от получателей заказов, обработку возвратов [5]. Близкое по смыслу определение данного термина даёт и Дмитрий Лобанов, руководитель направления «электронная коммерция» компании «Itella» в России. По его мнению, фулфилмент в широком смысле представляет собой «общий спектр услуг для интернет-магазинов: начиная с организации хранения на складе и деятельности call-центров, заканчивая отгрузкой, доставкой товара и перечислением полученных от клиентов денежных средств» [2, с. 53].   Несмотря на начальный этап развития фулфилмента в России, данный сегмент рынка уже представлен целым рядом игроков, к которым можно отнести «СПСР Экспресс», «Arvato Bertelsmann», «Бета продакшн», «Etraction», «KupiVIP», «Everada» и др. Постепенно к обработке интернет-заказов подключаются и некоторые крупные логистические операторы. В частности, стратегической ориентации на увеличение объёма логистических услуг, предоставляемых сегменту электронной торговли, придерживаются компании «Itella» и «FM Logistic». Динамика развития российского рынка фулфилмента представлена на рис. 3.    

Рис. 3. Динамика российского рынка фулфилмента, млрд. руб. 

Источники: SPSR, J’son & Partners Consulting

Успешная работа сетевого розничного оператора с интегрированными каналами продаж невозможна и без осуществления максимально быстрой доставки клиентам заказанных через интернет товаров. Один из основных вариантов решения этой задачи – приближение товарных запасов к покупателям за счёт развития складской сети в регионах РФ. Данный подход разделяет и глава консалтинговой компании «Tompkins International» Кевин Хьюм. По его мнению, «ритейлерам необходимо иметь небольшие региональные склады по всей стране, для того чтобы осуществлять доставку заказов клиентам максимально быстро и с наименьшими затратами»[4]. При этом необходимо учитывать, что снабжение клиентов, заказывающих товары через интернет, может производиться не только со склада, но и из ближайших к ним объектов торговой сети – магазинов (в чём и состоит одно из преимуществ омниканального ритейла). При использовании традиционных магазинов для снабжения интернет-клиентов, розничные операторы с интегрированными каналами продаж должны осуществлять выбор между двумя стратегиями выполнения заказа, влияющими на распределение товарных запасов в дистрибутивной сети. Первая стратегия (put-to-store strategy) предполагает, что клиентские заказы доставляются со склада в магазин, откуда их впоследствии забирают покупатели. Суть второй стратегии (pack-and-hold strategy) заключается в том, что клиентские заказы комплектуются непосредственно в магазине (что предполагает некоторое увеличение товарных запасов, хранящихся в торговых точках, с учётом онлайн-продаж). Выбор конкретной стратегии или их комбинации осуществляется на основе сопоставления выгод от уменьшения длительности цикла выполнения заказа клиента (в виде повышения выручки фирмы) с дополнительными издержками на содержание запасов в магазинах, с учётом соотношения операционных логистических издержек на складирование, грузопереработку и доставку заказов. Комбинированная стратегия подразумевает предложение покупателю различных сроков выполнения заказа с соответствующими дифференцированными тарифами на его доставку.     

В реализации любой из двух стратегий, как и в осуществлении интеграции каналов продаж в целом, существенную роль играет слаженное взаимодействие подразделений сетевого розничного оператора. В условиях значительного усложнения процесса управления товарными потоками (из-за появления большого количества штучных заказов, расширения спектра вариантов источников снабжения, опций доставки, необходимости единого управления запасами во всех каналах продаж), служба логистики предприятия розничной торговли уже никак не может заниматься только операционной деятельностью и должна иметь широкие полномочия по осуществлению координационных функций. Усилению межфункциональной координации могут способствовать, например, следующие меры: объединение транспортного и складского отделов в составе службы логистики в операционное управление под единым руководством, создание рабочих групп из представителей смежных служб для решения актуальных задач и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций, использование категорийных менеджеров в качестве координаторов в цепи поставок (в этом случае отдел категорийного менеджмента желательно включить в состав департамента управления цепями поставок).

Реализацию стратегии интеграции каналов продаж невозможно представить без использования соответствующего программного обеспечения.  По данным поставщика информационных систем «Manhattan Associates», к таковому можно отнести решения в области оптимизации запасов и их распределения, оптимизации маршрутизации, выполнения заказов и планирования (рис. 4)[5].

Рис. 4. Программное обеспечение управления товарными потоками в цепи поставок розничного оператора с интегрированными каналами продаж

Переход к омниканальности существенно усложняет задачу оптимальной маршрутизации, так как возрастает и число мест, откуда товар забирается, и количество точек доставки. Для успешного осуществления этого перехода, необходимо автоматизировать управление транспортировкой. Решению этой задачи способствует внедрение программного обеспечения класса TMS (Transportation Management System – Система управления транспортировкой). По данным международных консалтинговых компаний, оказывающих услуги по оптимизации логистических процессов, применение специализированного программного обеспечения помогает снизить транспортные издержки почти на 15% [4].

Оптимальная маршрутизация является также одной из функций новых программных продуктов под общим наименованием «Distributed Order Management» («DOM») – «Распределённое управление заказами», разработанных для принятия рациональных решений об источнике снабжения клиента (склад или магазин) при выполнении заказа последнего. Необходимым условием для принятия подобных решений, является точность учета запасов. Программное обеспечение «DOM» распределяет заказы на основе выбора лучшего варианта источника для их выполнения.

При этом могут учитываться такие факторы, как расстояние от источника снабжения до пункта доставки, величина транспортных расходов, время доставки, уровень товарных запасов в звеньях логистической сети, статистика посещаемости магазинов и т.д. Таким образом, «DOM» поддерживает выполнение заказов клиентов в условиях наличия различных каналов продаж, при постоянном контроле запасов в распределительной сети компании, сокращая транспортные расходы и увеличивая выручку ритейлера. Укрупнённая схема работы программных решений класса «DOM» представлена на рис. 5. Среди основных поставщиков указанных программных продуктов на международном рынке можно выделить «IBM» («IBM Distributed Order Management»), «Oracle» («Oracle Order Management»), «Manhattan Associates» («Manhattan DOM»), «HighJump» («HighJump DOM»), «OrderMotion» («OrderMotion DOM»), «Infosys» («Infosys DOM»), «Red Prairie» («Red Prairie Order Sourcing)».   

Рис. 5. Схема работы программных решений класса «DOM»[6]

Несмотря на многообразие путей решения проблем в области логистики при осуществлении интеграции каналов продаж предприятий розничной торговли, необходимо придерживаться системного подхода при реализации соответствующих преобразований. Возможная система мер по совершенствованию логистической деятельности ритейлера, осуществляющего интеграцию каналов продаж, приведена на рис. 6. Детальное рассмотрение каждой из указанных мер выходит за рамки формата данной статьи и может быть осуществлено авторами в отдельных публикациях.

Можно рекомендовать следующую последовательность действий при реализации предложенных мер:

1. Определение целей перехода к «omni-channel» как для компании, так и для ее клиентов;
2. Анализ интересующих покупателей способов заказа и доставки товара;
3. Сегментация клиентской базы и разработка дифференцированных стандартов услуг;
4. Разработка и регламентация процесса выполнения заказа клиентов при наличии интегрированных каналов продаж;
5. Совершенствование логистических процессов в цепи поставок (при интеграции каналов продаж, большое внимание должно уделяться распределению запасов в дистрибутивной сети и сокращению времени на транспортировку, так как модель «omni-channel» предполагает, что клиент получает свой заказ там, где ему удобно, в максимально короткие сроки);
6. Разработка системы ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) подразделений ритейлера для контроллинга процесса выполнения заказа клиентов и корректировки системы мотивации персонала при наличии интегрированных каналов продаж;
7. Совершенствование организационной структуры управления логистической деятельностью с учётом внедрения «omni-channel»;
8. Обеспечение информационной поддержки логистической деятельности при интегрированных каналах продаж.

Рис. 6. Система мер по совершенствованию логистической деятельности розничного оператора, осуществляющего интеграцию каналов продаж