Бенчмаркинг в стратегическом планировании и контроллинге логистики

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

       Бенчмаркинг в том виде, каким он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в семидесятых годах прошлого века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» («начало отсчета»). В наиболее общем смысле «benchmark» - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса - «Best Practice»  .

      Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности - до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом [2]:

       Бенчмаркинг это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.

     Считается, что методология бенчмаркинга в современной трактовке была разработана в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается одним из самых эффективных направлений консалтинга.

      Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнение показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем, не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решать такие важнейшие вопросы стратегического характера как:

-          Оптимально ли используются имеющиеся ресурсы компании?

-          Можно ли сократить себестоимость продукции/услуг и общие логистические издержки?

-          Почему производительность труда в моей компании гораздо ниже, чем у зарубежного конкурента?

-          Как правильно выстроить взаимодействие подразделений компании? Как это делают лучшие компании?

-          Какие способы организации логистики в компаниях нашей отрасли наиболее эффективны?

-          Какими показателями оценить эффективность логистики и как выбрать эталоны для сравнения?

и т.п.

Существует много подходов в терминологии бенчмаркинга [6,7], зависящих от эволюционного этапа становления этой концепции, исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга).

Отметим некоторые важные, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов, аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг»:

  1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществлять как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем, сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
  2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации), объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
  3. В определениях бенчмаркинга подразумевается наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем подсистемы показателей (KPI) должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
  4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рис. 1 А), так и достижение или превосходство его уровня (Рис. 4 B).

 

Рис. 1 Определение целей бенчмаркинга

Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цепи поставок. В связи с этим анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а также дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методики совершенствования логистических бизнес-процессов, наравне с  такими подходами как, например, SCOR и Lean-Six Sigma.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов (Рис. 2).

 

 Рис. 2 Этапы проведения процедуры бенчмаркинга

        Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.  Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, то есть готова предоставлять данные о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть привлечен независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить "собирательный" образ компании-эталона. С данной целью могут использоваться инструменты, основанные на концепции уровней зрелости, разработкой которых занимаются консалтинговые компании, научно-исследовательские центры, профессиональные ассоциации. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности» сравнительного анализа (Рис. 3).

 

Рис. 3 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга в соответствии с циклом (Рис. 3):

  1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самообследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных. 

       При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Также на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного логистического проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга логистики компании, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

  1. Сравнение - осуществляется оценка собственных процессов (в том числе логистических) фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей – «gap», их ранжирование (по степени важности/критичности); если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
  2. Исследование - выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
  3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

        

         Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля «разрывов KPI» и мониторинга эффективности логистической деятельности.

        При этом сложность использования для российских компаний ССП в логистике связана даже не с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура «настройки» системы KPI – стратегического планирования  показателей логистики (стандартов) – должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

  1. Фокус на лидера
  2. Использование лучшей практики
  3. Оценка ближайших конкурентов
  4. Анализ среднеотраслевых показателей
  5. Использование эталонной модели
  6. Фокус на клиента
  7. Установление стандартов от достигнутого уровня
  8. Фокус на зарубежные компании

        Использование первых пяти ориентиров в наших условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

       В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний – безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться  по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде  и,  зачастую, имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

         Казалось бы, существует еще одна возможность - взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические  услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают кроме этого еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, так как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента – это 100% «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

Установкой целевых значений ключевых показателей эффективности задачи стратегического планирования, при решении которых возможно использование инструментов бенчмаркинга, не ограничиваются (Рис. 4).

 

Рис. 4 Использование приемов бенчмаркинга на различных этапах цикла стратегического планирования

Даже сам набор KPI и выбор подходов к их расчету на этапе разработки системы контроллинга должен быть продиктован не только задачами компании по оперативному мониторингу логистических процессов, но и перспективой их сравнимости с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Кроме  сравнительного бенчмаркинга, о чем преимущественно велся разговор ранее, можно выделить несколько видов бенчмаркинга, классифицировав их по объектам сравнения, типу партнеров и способам проведения - Табл. 1.

 

Табл. 1 Виды бенчмаркинга

 

 

 

 

 

По типу партнера по бенчмаркингу и способу проведения

Внутренний

Внешний

Неконкурентный

Неконкурентный

Конкурентный

Индивидуальный

Индивидуальный

Совместный

Индивидуальный

Совместный

По объекту сравнения

Сравнительный

Внутренний сравнительный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний конкурентный совместный сравнительный

 

Процессный

Внутренний процессный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний конкурентный совместный процессный

 

Стратегический

-

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

Сравнительный бенчмаркинг - сравнение показателей логистической деятельности партнеров по бенчмаркингу;

Процессный бенчмаркинг - исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов;

Стратегический бенчмаркинг - сопоставительный анализ ключевых факторов успеха партнеров по бенчмаркингу – составляющих элементов бизнес-стратегии (организационные структуры, управленческие методы);

Внутренний бенчмаркинг - мониторинг  логистических показателей и процессов в исторической перспективе по компании в целом и бенчмаркинг  между подразделениями, филиалами, бизнес-единицами;

Внешний бенчмаркинг - сравнение с внешними организациями: непосредственными конкурентами, поставщиками, клиентами, компаниями – представителями других отраслей;

Конкурентный бенчмаркинг  - сравнение между прямыми конкурентами;

Неконкурентный бенчмаркинг - партнером по бенчмаркингу выступает неконкурентная организация. Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей/поставщиков);

Совместный бенчмаркинг осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие логистические практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами или реализовываться в рамках некоммерческих организаций;

Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется компанией индивидуально или на основе открытой информации о партнерах по бенчмаркингу в логистике, или по данным коммерческой разведки, или используя референтные модели, универсальные или разработанные в рамках отрасли.

 

 

Конечно, фактор культуры управления и уровня развития логистики в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга (Табл. 2), речь идет в первую очередь:

(А) о низком уровне развития систем контроллинга логистики;

(Б) об отсутствии стандартов и разнородность подходов к расчету логистических KPI;

(В) о неудовлетворительных и/или нестабильных экономических результатах большей части возможных партнеров внутри отрасли;

(Г) о многообразии и разнородности факторов, влияющих на показатели эффективности логистики;

(Д) об общем уровне развития логистических процессов и технологий в России

(Е) о «закрытости» информации, в т.ч. неготовности компаний к сотрудничеству в плане совместного совершенствования процессов, публичной демонстрации своих достижений;

(Ж) о практически отсутствии в России некоммерческих организаций в сфере логистики, существующие же профессиональные объединения, за редкими исключениями, не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников;

(З) об отсутствии методик бенчмаркинга логистики на основе отраслевых и функциональных референтных моделей.

 

Табл. 2 Ограничения использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Типы  бенчмаркинга

Препятствия использования

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

Внутренний сравнительный

+

 

 

+

 

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

 

+

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

+

+

 

+

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

+

+

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный сравнительный

+

+

+

+

 

+

 

 

Внутренний процессный

 

 

 

 

+

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний конкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

 

 

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

+

 

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Однако данные факты должны не столько исключить бенчмаркинг из набора инструментов стратегического планирования и контроллинга, сколько предупредить исследователей об вероятных ошибках в интерпретации результатов анализа и стимулировать расширение аналитической базы и инструментов бенчмаркинга, интеграцию партнеров в цепи поставок, развитие профессиональных объединений. Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Далее продемонстрируем некоторые приемы различных типов бенчмаркинга на примере кейса[1].

Компания «Альфа» - вертикально-интегрированная компания. Производственные предприятия расположены в европейской части России. Розничная сеть реализует продукцию компании в 15 регионах России (в Основном Северном и Центральном), а так же странах ближнего зарубежья (преимущественно в Украине). Розничную сеть составляют как собственные торговые токи, так и сторонние компании, взаимодействующие по системе франчайзинга.

Компанию «Альфа» можно отнести к структурам холдингового типа, когда основные производственные и сервисные подразделения, а также управление продажами в регионах осуществляется отдельными юридическими лицами – дочерними предприятиями. Организационная структура как материнской компании, так и дочерних, строится по функциональному принципу (Рис. 5). Причем структуры дочерних компаний имеют типовую конфигурацию в рамках бизнес-направления.

 

Рис. 5 Организационная структура «Альфа»

Стратегическими задачами развития компании были заявлены: увеличение объема продаж продукции на внутреннем рынке через собственную и независимую розничную сеть за счет повышения уровня  обслуживания клиентов (внешних и внутренних), гарантии высокого качества продукции и увеличения количества собственных торговых точек (Рис. 6). Стратегия развития компании в рамках реализации поставленных задач включает: совершенствование цепи создания ценности продукта (оптимизация бизнес-процессов обслуживания клиентов, снижение рисков операционной деятельности), расширения портфеля продукции, повышение потенциала поддерживающих процессов.

 

Рис. 6 Стратегические задачи развития компании «как есть» (фрагмент)

Повышение эффективности основных и поддерживающих процессов компании подразумевает их совершенствование в трех направлениях: повышение производительности, результативности и рациональной организации (Рис. 6) за счет оптимизации используемых ресурсов, снижения вариативности процессов, поиска, анализа и внедрения «лучших практик» и профессионального развития сотрудников.

Приоритетными направлениями в целях повышения эффективности использования ресурсов являются: повышение оборачиваемости запасов (по данному показателю компания существенно отстает от конкурентов), сокращение административно-управленческих расходов, повышение производительности и сокращение неэффективных и непрофильных активов. Основная ориентация любых проектов развития – сокращение непродуктивных затрат на всех этапах в цепи поставок без ущерба для показателей устойчивости и надежности процессов.

Масштаб деятельности и многофакторность стратегии развития компании, а так же то, что разработка стандартов управления в компании должна осуществляться с ориентацией на лучшие мировые практики, оправдывают применение SCOR-модели с целью реинжиниринга процессов цепи поставок компании «Альфа» как инструмента моделирования цепи поставок и индивидуального процессного бенчмаркинга.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" представлена ниже.


 Рис. 7 Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" AS-IS  (процессы выполнения).

Система управления цепями поставок децентрализованная, кроме снабжения Производственных подразделений 1-го этапа технологического цикла, которое осуществляется Департаментом МТО. Каждое подразделение Альфа имеет собственную логистическую инфраструктуру: склады и транспортный парк, однако часть логистических операций осуществляется с привлечением сторонних организаций, в случае, если собственных мощностей не хватает или когда их использование экономически нецелесообразно, а так же при возникновении уникальной потребности (например, доставка негабаритных грузов). Департамент МТО  состоит из Центра управления и региональной сети МТО (представительства и склады). Региональные центры МТО являются отдельными бизнес-единицами, оказывающие услуги по хранению и грузопереработке как компаниям холдинга, так и сторонним организациям. Их структура единообразна для всех аналогичных бизнес-единиц компании (Рис. 8). Функциональные подразделения Региональных Центров МТО, непосредственно связанных со снабжением, находятся в подчинении соответствующих департаментов Центра управления МТО. Централизованной службой снабжения осуществляется закупка более 75% всех необходимых Производственным подразделениям 1-го этапа технологического цикла (ПП1) материально-технических ресурсов в денежном выражении, при этом услуги закупаются централизовано только относительно 10% общей потребности. Мониторинг запасов осуществляется централизовано Управляющим Центром на всех уровнях снабжения ПП1. Для хранения запасов используются собственные складские мощности за исключением отдельных категорий ресурсов, поставка которых осуществляется на основании договоров консигнации.

 

Рис. 8 Организационная структура департамента МТО Альфа

Проведение процедуры сравнительного бенчмаркинга относительно логистических показателей затруднена, во-первых, крайней степенью закрытости необходимой информации о прямых конкурентов (если данные по финансово-экономическим показателям компаний-конкурентов и корпоративные стратегии публичны, то о показателях логистических процессах такого сказать нельзя), во-вторых, широкой географией компании и уникальной спецификой технологических процессов, что препятствует выбору адекватных партнеров по бенчмаркингу в других отраслях экономики. Однако структура показателей SCOR, их частично количественная и качественная оценка относительно реализации стратегии компании (Табл. 3), позволили выделить критические направления диагностики процессов в цепи поставок Альфа.

Табл. 3 Оценка показателей функционирования цепи поставок "Альфа"

Параметры функционирования цепи поставок

Метрики

Текущее значение

Лучший в отрасли

Состояние

Цель

Звено Цепи поставок

Процессы

Надежность

% заказов, выполненных в полном объеме в указанный срок

85%

н/д

неудовл

СР

D1, D4

% некомплектных заказов

5%

н/д

неудовл

 

СР

D1, D4

Скорость отклика

Длительность цикла закупки материалов

более 70 дней

30-50 дней

неудовл

ПП1

S1

Маневренность

Гибкость

н/д

н/д

неудовл[2]

ПП1,ПП2

S1

Стоимостная мера риска в цепях поставок

н/д

н/д

неудовл[3]

ПП1,ПП2,СР

all

Затраты

Затраты на снабжение

 

 

неудовл

ПП2

S1

Активы

Средняя оборачиваемость запасов

100 дней

40 дней

неудовл

ПП1

S1, S1, S3

Прирост доли материальных запасов в структуре оборотных средств

+28%

-10%

неудовл

ПП1,ПП2

S1

Как показал анализ, основная причина неудовлетворительного уровня показателей функционирования цепей поставок Альфа связана с функционалом снабжения. Так же в силу ограничений на проведение стандартной процедуры бенчмаркинга, было принято решение: в совокупности со стандартной процедурой декомпозиции и анализа процессов в рамках методологии SCOR использовать дополнительный инструмент – методику оценки уровни зрелости данных процессов, основанную на  модели Van Weele и Rietveld (2000), в которой были выделены следующие уровни зрелости снабжения:

  1. Операционная ориентация – обслуживание производства
  2. Коммерческая ориентация - самая низкая цена
  3. «Скоординированная» закупка
  4. Внутренняя интеграция – кросс-функциональная закупка
  5. Внешняя интеграция - управление цепями поставок
  6. Ориентаций на цепь создания ценности

Характеристика уровней зрелости процессов снабжения, заложенная в основу исследования компании Альфа представлена в Табл. 4.

Табл. 4 Характеристика уровней зрелости процессов снабжения

Направления оценки

Параметры оценки

Уровень зрелости

Характеристика

Стратегия

Стратегия работы с поставщиками

1

Стратегия отсутствует

2

Краткосрочные отношения с поставщиками

3

Краткосрочная стратегия

4

Долгосрочная стратегия партнерства

5

Стратегия управления цепями поставок

6

Стратегия добавленной ценности

Значимость стратегии снабжения

1

Отсутствует

2

Независима от корпоративной стратегии

3

Снабжение приобретает частично стратегическое значение

4

Высшая степень значимости снабжения

5

Стратегия снабжения полностью интегрирована с корпоративной

6

Стратегия снабжения обеспечивает конкурентное преимущество цепи поставок

Фокус стратегии снабжения

1

Бесперебойное обеспечение

2

Минимальная цена

3

Соотношение цены и качества

4

Общая стоимость владения

5

Оптимизация цепи поставок

6

Оптимизация цепи создания ценности

Организация

Организация снабжения

1

Функция закупок фрагментирована, не выделена в единое подразделение/выделена на уровне группы в отделе

2

Независимый отдел на операционном уровне

3

Централизация снабжения в рамках единой службы на функциональном уровне, увеличивается роль в принятии решений, повышение иерархического уровня (непосредственное подчинение руководителю предприятия)

4

Централизованная служба, обеспечивающая координацию, методическую поддержку и контроль. Делегирование операционных  задач функциональным подразделениям

5

Аутсорсинг снабжения/ усиление децентрализации/ использование специальных технологий взаимодействия с поставщиками (VMI)

6

Виртуальная сеть снабжения

Уровень коммуникации

1

Отсутствие горизонтальной и нехватка вертикальной коммуникации

2

Отсутствие горизонтальной коммуникации и небольшое улучшение вертикальной коммуникации

3

Внутри функциональная (между отделами) коммуникация

4

Кросс-функциональная коммуникация («сквозные» процессы)

5

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками) коммуникация

6

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками и потребителями) коммуникация

Квалификация

Навыки сотрудника и требования к квалификации

1

Логистические, оперативные и административные навыки

2

Навыки анализа затрат и ведения переговоров

3

Аналитические навыки, всеобщее управление качеством и коммуникативные способности

4

Работа в команде, высокие коммуникативные способностях и навыки стратегического анализа

5

Стратегическое управление цепями поставок, лидерство, управленческие способности

6

Стратегическое управление цепями добавленной ценностью, лидерство, управленческие способности

Культура

Профессиональная культура

1

Реактивная

2

Переговоры и торговля

3

Внутренняя координация

4

Групповая ориентация в виде команд, связанных с различными областями деятельности компании

5

Партнерство и коллегиальное принятие решений (консенсус)

6

Предпринимательство (инноватика в бизнесе)

Процессы

Функции и операции снабжения

1

Закупка

2

Снабжение

3

Универсальный процесс снабжения

4

Управление снабжением (Procurement)

5

Управление цепями поставок

6

Управление цепью добавленной ценности

Поток работ - Work flow

(отделы,

вовлеченные в

процесс)

1

Внутренние потребители, снабженческий персонал в различных отделах, бухгалтерский учет

2

Внутренние потребители, отдел снабжения на операционном уровне, финансы

3

Внутренние потребители, отдел снабжения на функциональном уровне, финансы

4

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты

5

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты, поставщики

6

Конечные потребители, Центральный департамент, поставщики

Системы

Информационные системы, используемые в снабжении и их интеграция в организации

1

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения крайне ограничен или отсутствует

2

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения ограничен или децентрализован (каждое подразделение может иметь собственную практику информационной поддержки закупок, информация не интегрирована

3

Независимые базы данных интегрируются под патронатом единой службы снабжения отделе, но не полностью, информация часто не систематизирована

4

Интегрированы с другими отделами, подразделениями  и функциями

5

Внутренняя интеграция и объединение с ИС партнерами поставщика

6

Максимальная интеграция и синхронизация

Измерение производительности

Измерение эффективности снабжения и поставщиков

1

Не осуществляется

2

Цена и эффективность поставщика

3

Качество и цена

4

Общая стоимость владения

5

Общие затраты цепи поставок

6

Удовлетворенность потребителя

 

Исследование дало следующие результаты: процессы цепи поставок «Альфа» организованы по push-принципу и не обладают достаточной гибкостью. Согласно классификации «VAT» цепи поставок «Альфа» относят к «V-типу» и характеризуются всеми проблемами, присущими данному типу: чрезмерные запасы готовой продукции, при наличии дефицита необходимой номенклатуры в нужном месте, количестве и времени.  При этом в цепи поставок «Альфа» при заявленной общекорпоративной стратегии отсутствует ее механизм реализации в виде согласованных функциональных стратегий ее бизнес-единиц, в частности, в области снабжения. Процессы планирования в цепи поставок не интегрированы.  С целью сокращения длительности циклов планирования и выполнения необходимо осуществить внедрение современных концепций и технологий, позволяющих осуществлять  балансировку  потребности и ресурсов на всем протяжении цепи поставок, включая ресурсы необходимые для организации снабжения, производства, распределения и оперативно корректировать планы на тактическом и операционном уровне. Относительно текущего состояния процессов цепи поставок Альфа актуальным признается фокус на внутреннюю интеграцию процессов планирования - реализацию технологий Систем управления  цепями поставок - Supply Chain Management Systems (SCMS). Однако внедрение технологий интегрированного планирования в цепях поставок невозможно без соответствующих преобразований бизнес-процессов, повышения их реактивности и гибкости, обеспечения единообразия принципов управления ими (процессы должны характеризоваться единым уровнем зрелости, достаточным для реализации запланированных преобразований).

Процессы снабжения в цепи поставок компании Альфа не единообразны и отличаются по многим характеристикам, обобщенных концепцией уровней зрелости процессов (Рис. 9). Так, снабжение ПП1 характеризуются 2-3-м уровнями зрелости, ПП2 и СР – 1-2 уровнями зрелости. Для повышения эффективности цепей поставок, в т.ч. для внедрения современных концепций интегрированного планирования, необходимо выровнять степень управляемости, обеспечить единство используемых методов и технологий данных  процессов для всей цепи поставок и обеспечить достижение ими уровня 4.


Рис. 9 Карты уровней зрелости процессов снабжения бизнес-единиц цепи поставок «Альфа»

Критическими направлениями совершенствования процессов снабжения в  цепи поставок «Альфа» являются:

  1. 1.                       СНАБЖЕНИЕ ПП1

1.1.                 Высокий уровень бюрократических процедур, связанный с контролем Департаментом МТО задач, выполняемых Региональными Центрами, РЦ, в свою очередь контролирует задачи, выполняемые Отделами снабжения на местах, регулируемые единым Регламентом. Система лимитирования закупок в денежном выражении, осуществляемых бизнес-единицами самостоятельно не прозрачна и не гибка, и вынуждает службы снабжения искусственно разбивать общую потребность на несколько контрактов.

1.2.                 Длительный цикл закупки ресурсов категории А и В, связанный с низким уровнем делегирования полномочий в регионы, условность критериев отнесения продукции к категориям А, В, С без учета характеристик поставщиков (в т.ч. географического положения), характера потребления.

1.3.                 Основной критерий выбора поставщика – минимальная цена, без учета ТСО. Тендерная система в ее текущем виде препятствует развитию долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и выгод, связанных с ними, не снижая риски сделки относительно качества сервиса. Форма контракта «безальтернативный поставщик» задействуется только в случае монополии поставщика на рынке данного ресурса.

1.4.                 Высокая «цена» гибкости относительно изменения объема потребности. Цикл планирования полгода/квартал по товарам категории A, В, при этом потребность бизнес-единиц меняется чаще и не прогнозируется на длительный период, в т.ч. из-за отсутствия интеграции планов и данных о продажах с последующими звеньями цепи поставок. В случае изменения потребности, контракт или подлежит изменению, или возникает необходимость повторного проведения процедуры закупок, что не всегда является экономически целесообразным (анализу подлежит только юридическая сторона изменения условий сделки, и критерий минимальной цены при первичном заключении контракта приоритетнее гибкости условий взаимодействия с поставщиками).

1.5.                 Информационные системы не интегрированы, данные синхронизированы только относительно категорий ресурсов, закупаемых Центральными службами. Мониторинг запасов осуществляется самостоятельно на каждом уровне, данные о запасах не доступны другим, в т.ч. центральным подразделениям, что при высоком уровне запасов с низкой ликвидностью препятствует реализации мероприятий по перераспределению ресурсов и повышению качества планирования пополнения запасов.

  1. 2.                       СНАБЖЕНИЕ ПП2, СР

2.1.                 Все закупки, за исключением некоторых категорий ресурсов типа MRO, осуществляются децентрализовано, процедуры закупок не регламентированы, практика тендеров практически не используется

2.2.                 Материальные ресурсы не унифицированы, обмен информацией о запасах и потребностях между бизнес-единицами отсутствует

2.3.                 Имеют место факты конкуренции между подразделениями за ресурсы из одного источника

2.4.                 Штаты сотрудников подразделений избыточны, функции и задачи дублируются в каждой бизнес-единице (например, анализ рынка поставщиков, кроме того, что осуществляется не систематически, а под конкретную закупку, но и не редки ситуации закупки готовых исследований одного и того же рынка сразу несколькими подразделениями). Контроль за деятельностью служб закупок осуществляется только в рамках бизнес-единиц.  Бюджетирование закупок не осуществляется. Система показателей отсутствует.

  1. 3.                       ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

3.1.                 Необходима разработка стратегии снабжения каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией цепи поставок и роли каждой из них в достижении конкурентных преимуществ.

3.2.                 Необходимо внедрить практику внутреннего бенчмаркинга, а именно обеспечить «перенос» лучших практик, апробированных  в передовых подразделениях. Таким образом, первичным объектом совершенствования будут выбраны процессы снабжения ПП1, снабжение других подразделений будет перепроектироваться исходя из результатов данного проекта. Ориентир: 4-й уровень зрелости процессов снабжения всей цепи поставок Альфа.

3.3.                 Необходимо разработать единую систему контроллинга процессов снабжения, позволяющую как согласовывать  задачи каждого подразделения при достижении общекорпоративных целей, так и оперативно осуществлять воздействие на текущие процессы, осуществлять процедуру бенчмаркинга.

3.4.                 Необходимо разработать единый стандарт требований к уровню и содержанию навыков и компетенций персонала подразделений снабжения различного уровня.

В результате были определены возможные мероприятия по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (Табл. 5), определена преемственность задач (Рис. 10).

Табл. 5 Перспективные направления совершенствования процессов снабжения Альфа (фрагмент)

ПРОЦЕССЫ

РЕШЕНИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ СНАБЖЕНИЯ

Идентификация, расстановка приоритетов и обобщение потребностей снабжения

Разработка планов снабжения и продаж с учетом ограничений и ресурсов цепи поставок. Модернизация MRP-систем ПП1, ПП2

Идентификация, оценка и обобщение ресурсов снабжения

Синхронизация систем мониторинга запасов ПП1, ПП2

Балансировка (согласование) потребностей и ресурсов снабжения

Разработка системы мотивации персонала, с учетом ответственности специалистов (как отдела снабжения, так и внутренних потребителей) за перерасход финансовых ресурсов при минимизации рисков (баланс «затраты/сервис»)

Включение поставщиков в процесс балансировки потребностей и ресурсов

Автоматизация процесса балансировки потребностей и ресурсов

Разработка планов снабжения. Согласование, утверждение планов  снабжения, доведение их до сведения заинтересованных лиц

Пересмотр категорий ресурсов, сегментация ресурсов и поставщиков, разработка партнерских программ взаимоотношений с поставщиками. Доработка Регламента закупок в соответствии с доработанной категоризации ресурсов, программ работы с поставщиками, истории данных о запасах

Увеличение полномочий Региональных центров, сокращение количества бюрократических процедур. Разделение функций планирования и осуществления закупок между подразделениями Альфа

Управление стандартами (правилами) планирования

Интеграция бизнес-процессов и процессов планирования в цепях поставок, переход на смешанную систему снабжения ПП2 и СР

Управление производительностью (показателями эффективности) цепи поставок

Разработка системы KPI снабжения, как для оценки эффективности процессов снабжения, так и оценки поставщиков, распространение «лучших практик» внутри структур снабжения цепи поставок

Управление сбором данных, необходимых для планирования

Разработка единых алгоритмов, используемых в регламентах закупок для всей системы планирования.

Интеграция планов цепи поставок, обеспечение доступа к информации потребностях и поставках, о состоянии и движении запасов в режиме он-лайн для всех ключевых контрагентов цепи поставок (например, посредством Системы управления Событиями в цепях поставок - Supply Chain Event Management Systems (SCEMS).

Интегрированное управление запасами цепи поставок

 

  • Разработка единой системы мониторинга запасов
  • Синхронизация мастер-данных о ресурсах в подразделениях цепи поставок
  • Аудит и распределение наличных запасов (необходимых в данный момент, ненужных в настоящее время, но нужных в будущем, избыточных, неликвидных)

Управление рисками цепи поставок

  • Управление рисками в цепи поставок (Supply Chain Risk Management (SCRM)) - систематическое выявление, оценку и смягчение последствий от возможных сбоев в логистической сети с целью снизить их негативное влияние на производительность логистической сети. Внедрение системы мониторинга событий в цепи поставок.

ПОДДЕРЖКА СНАБЖЕНИЯ

Управление стандартами  (правилами) процесса снабжения       

  • Оптимизация числа поставщиков

Оценка деятельности поставщиков

  • Разработка системы оценки поставщиков

Поддержка  базы данных об источниках снабжения

  • «Оценка эффективности работы поставщиков» представляет собой процесс измерения фактического исполнения поставщиком установленных внутренних и/или внешних стандартов, обеспечения обратной связи с целью достижения и поддержания уровня работы, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов бизнеса и/или конкурентоспособности

Управление запасами продукции 

  • Разработка стратегии управления запасами для всех категорий ресурсов цепи поставок Альфа
  • Регламентация процедур анализа и пересмотра стратегии управления запасами
  • Развитие систем консигнации и внедрение технологий VMI

Управление капитальными активами

  • Пересмотр состава и мощности объектов логистической инфраструктуры, исходя из новых параметров системы управления запасами

Управление входящим потокам продуктов

  • Система управления транспортировками (TMS)

Управление сетью поставщиков

  • Внедрение Управления Запасами Поставщиком VMI для некоторых категорий поставщиков

Управления рисками  снабжения в цепи поставок

  • Идентификация и мониторинг рисков в цепи поставок
  • Программы координации с партнерами в управлении рисками

Управление соглашениями (контрактами) с поставщиками

  • Ориентация на заключение долгосрочных договоров с гибкими условиями поставок, ориентированных на постоянное повышение эффективности работы с поставщиками
  • Выбор поставщиков, основываясь на критерии TCO
  • Осуществление бенчмаркинга поставщиков на постоянной основе
  • Улучшение договоров на основе анализа выполнения контракта

 

Рис. 10 Преемственность задач по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (фрагмент)

Для оценки эффективности, рисков, бюджетов отельных мероприятий так же использовалась процедура внешнего бенчмаркинга, основанная на открытой информации компаний –  опыта и результатах внедрения ИС на аналогичных по масштабу предприятий.

В результате реализации запланированных мероприятий ожидается:

  • Увеличение горизонта при сокращении длительности циклов планирования, обеспечение «скользящего» изменения потребности и корректировки планов снабжения за счет интеграции и синхронизации планов снабжения с планами продаж и производства, а так же изменение политики взаимодействия с поставщиками обеспечит  повышение гибкости процессов планирования и собственно снабжения, повысит надежность поставок ресурсов и, соответственно, производственных процессов, снизит затраты на их закупку МТР.
  • Внедрение единой системы мониторинга и управления запасами, информационных систем, автоматизирующих данную область и обеспечивающих прозрачность и оперативное обновление информации, а так же повышение гибкости планирования позволят сократить длительность циклов принятия решений относительно закупок, проведение глобальной инвентаризации и компании по перераспределению ликвидных запасов, ликвидации неликвидных ресурсов увеличить эффективность управления активами и повысить надежность процессов
  • Корректировка политики управления поставщиками с ориентацией на долгосрочные программы сотрудничества, внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга, реализация технологий VMI, ориентация на использование TCO как основного критерия оценки новых контрактов позволит добиться повышения гибкости процессов,  увеличить эффективность управления активами, оптимизировать затраты на снабжение и повысить надежность процессов
  • Централизация снабжения ПП2 и СР приведет к сокращению прямых затрат на закупку за счет консолидации потребностей и исключения дублирования заказов и функций подразделений, транзакционных издержек, связанных с поиском источников снабжения, заключением договоров на поставку.
  • Разработка системы контроллинга снабжения, разделение полномочий между службами снабжения Альфа при реализации функций планирования закупок и их непосредственного осуществления,  разработка системы мотивации персонала, ориентированной на соблюдение баланса «уровень запасов/надежность», разработка системы требований к компетенциям персонала и программ повышения квалификации позволит повысить эффективность управления процессами снабжения.

 

 Литературные источники

 

  1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с
  2. Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / Составитель д.э.н. И.А. Аренков. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 1999. - 32с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.  Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008, 944 с.
  4. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.
  5. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.
  6. Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209;
  7. Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.
  8. Towards a Purchasing Development Model// Global Purchasing & Supply Chain Strategies - December 2000. [http://www.bbriefings.com]
  9. Weele, Van, A.J., Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London, 2005.

10. Weele, Van, A.J., Rietveld, G. (2000). Professional Development of Purchasing in Organisations:

11. Weele, Van, A.J., Rozemeijer, F.A., 1996. Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–160.

12. http://www.supply-chain.org



[1] В силу ограничений на объем статьи представлены только основные вехи проекта  - моменты и инструменты, заслуживающие особого внимания с точки зрения авторов. Так же согласно условиям конфиденциальности информации название компании изменено,   некоторые данные, не влияющие непосредственно на достижение цели статьи, но способствующие идентификации компании, скорректированы, абстрагированы или скрыты.

[2] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

[3] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

Прочитано 4626 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА