Версия для печати

Логистика – технология управления для нового этапа экономического роста

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Дунаев О. Н. 

РУБРИКА  Управление цепями поставок Логистическая инфраструктура Обзоры и аналитика

Аннотация

В статье проведен анализ задач логистики, связанные с особенностями нового этапа экономического роста, основу которого образует сервисная экономика. А именно задачи  интеграции бизнес-процессов, формирование новых и выход на уже существующие рынки, диверсификации цепи создания добавленной стоимость, стимуляции притока инвестиций. Автором были проанализированы основные факторы развития логистики и рынка логистических услуг на инновационной основе, конкурентные преимущества, формируемые за счет эффективной логистики и технологий управления цепями поставок. Рассмотрены  общие принципы организации инновационного управления и их применение к логистике на макро- и микро- экономическом уровнях, приведены примеры достижения стратегических задач на базе использования логистики. Показано, каким образом и за счет чего структура экономики – отраслевая, пространственная, институциональная - предопределяют, с одной стороны, уровень и качество развития транспортной инфраструктуры, а также объемы и структуру рынка логистических услуг, а логистика и инвестиции в логистическую инфраструктуру, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на структуру национальной экономики

Ключевые слова: 

 

Для нового этапа экономического роста необходим «новый портфель ресурсов», главной характеристикой которого является их гибкость, способность к взаимодополнению и взаимозамещению, мобильность. Основу нового этапа экономического роста образует сервисная экономика, ничего общего не имеющая с деиндустриализацией экономики и ее упрощением,  предлагающая сложный комплекс услуг (сервисов) по обслуживанию отраслей и секторов экономики с целью минимизации издержек/повышения производительности труда, оптимизации бизнес-процессов и систем управления. Одновременно сервисная экономика сама может и продуцирует  новые продукты, технологии, бизнесы и, следовательно, новые рынки.

Логистика в этих условиях выступает как сложный комплекс услуг по кооперации  отдельных бизнес процессов в общую производственную функцию,   она оптимизирует сетевые взаимодействия и, тем самым, создает конкурентные преимущества на уровне деловых организаций, регионов,  национальных экономик, расширяет и объединяет существующие рынки и способствует входу на новые рынки.  Логистика удлиняет и диверсифицирует цепочку создания добавленной стоимости, может формировать структуру национальной экономики, определяя ее «профиль». Наконец, логистика, положительно влияя на торговлю, стимулирует приток инвестиций, придает им устойчивый характер. Все это позволяет рассматривать логистику как ключевой стратегический ресурс (см. рис.1).

 

Рис. 1.  Логистика как фактор нового этапа экономического роста

 

На развитие логистики и рынка логистических услуг оказывают влияние инновации за пределами сектора логистики. Новые производства, новые технологии и  новые продуктовые потоки требуют  нового дизайна, как глобальных цепочек поставок (GSC), так и глобальных цепочек создания ценности (GVC), который может не вписываться в уже  существующие системы транспортирования и размещения транспортно-логистической инфраструктуры, и существующая инфраструктура не позволяет реализовать потенциал новых инновационных решений в области поставок, что подрывает надежность предоставления услуг и ставит перед необходимостью дизайна новой конфигурации  цепочек поставок [2]. Потребность в новых логистических взаимодействиях обусловлена также ростом цен на энергоносители, удорожанием услуг транспортировки продукта, может вызываться геополитическими рисками.  Поставщики  и их клиенты неизбежно встают перед необходимостью найти новые пути для распределения/поставки продукта при более низких издержках.

Сказанное означает, что и сама логистика как операционная деятельность должна все в большей степени становиться полем для инноваций, трансформироваться в новый стратегический тип управления для компании. Конкурентные преимущества создаются на уровне отдельных компаний. Если в недалеком прошлом залогом успеха являлось умение компании извлечь максимум прибыли за счет экономии  на масштабе (объёмах выпуска) [5], при том, что новые технологии, безусловно, имели важное значение, но в конечном счете, успех сопутствовал тому, кто сумел их внедрить в производство, наладил массовый выпуск товаров стандартизированного спроса [3]. Тогда же с целью более эффективной и контролируемой логистики финансовых потоков и основных активов [6] ряд компаний, в частности General Motors, DuPont, Matsushita и General Electric, разработали системы финансового контроля, используя такой суммарный финансовый индикатор, как доходность используемого, или занятого, капитала (return-on-capital-employed, ROCE).  Данный показатель позволил, с одной стороны, наилучшим образом использовать внутренний капитал (internal capital) предприятия, а с другой – контролировать использование подразделениями компании основных и финансовых активов с целью создания стоимости для акционеров.

Информационная революция, начавшаяся в последние десятилетия ХХ века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. В частности, возможность в режиме on-line контролировать и управлять бизнес процессами, раздвигать границы фирм, координируя информационные, финансовые и материальные потоки, по-новому высветила роль нематериальных активов компаний в формировании прибыли, создании конкурентных преимуществ. В итоге, способность создать, мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела решающее значение [8]. Важнейшим нематериальным активом являются технологии управления, эффективная логистика как управление цепями поставок (SCM). Логистика как система управления дает возможность:

- развить лояльную клиентскую базу, привлекать новых клиентов и входить на новые сегменты рынка за счет эффективных цепей поставок/создания дополнительной стоимости;

- внедрять новые продукты и виды услуг на основе разного рода конфигураций взаимодействия «поставщик-потребитель»;

- предлагать продукцию и услуги по привлекательной цене и срокам доставки, используя преимущества сетевого взаимодействия всех участников производственной сбытовой и транспортной сети;

- развивать профессиональные компетенции сотрудников, в том числе, для участия в новых логистических сервисах, в сетевых взаимодействиях (вертикальных и горизонтальных);

- стимулировать внедрение информационных технологий и систем у клиентов, создание баз данных, в том числе, клиентских.

В настоящее время логистика как система управления переходит в новое качество, превращаясь в систему инновационного управления. Исходя из особенностей процесса инноваций – неопределенности результата, коллективного характера деятельности, кумулятивного накопления новшеств -  инновационное управление строится на таких основаниях, как стратегия, организация, финансовые ресурсы.

Стратегия компании направлена на преобразования продуктов, технологий и рынков. Следовательно, стратегия призвана преодолеть, во-первых, технологическую неопределенность, связанную с   разработкой новых товаров или процессов, другими словами, «снять»  вероятность провала стратегии инновационного инвестирования. Во-вторых, стратегия должна преодолеть рыночную неопределённость и предотвратить провал стратегии при захвате достаточного рыночного пространства с целью трансформации высоких постоянных издержек, связанных с  разработкой этих продуктов или процессов, в конкурентоспособные издержки на единицу продукции.

Для того, что бы стратегии выполнила свои функции в процессе нововведений, должностные лица, отвечающие за ее разработку и реализацию, должны обладать стратегическим контролем, то есть возможностями привлекать и размещать ресурсы, контролировать их использование. Не менее важной при этом является система стимулов вкладывать ресурсы в стратегии инновационного инвестирования, учет частных интересов через реализацию интересов компании.

Роль организации как института  в инновационном управлении заключается в формировании организационного капитала: в такой форме, как функциональная и иерархическая интеграция  персонала, системы стимулов и способы вознаграждения, генерирование коллективного обучения. В рамках фирмы разделение труда предполагает функциональное разграничение специальностей, а также иерархию ответственности, что определяет базу навыков фирмы, а также их структуру. Эта структура может быть сильно сегментирована и сегрегирована, однако в инновационном предпринимательстве требуется внутриорганизационная интеграция для повышения эффективности инновационных инвестиций. Считается, что институт  долгосрочной занятости на предприятиях Японии позволил  внедрить новую модель иерархической и функциональной интеграции, которая вовлекала весь персонал в коллективный процесс обучения и кумулятивный процесс инноваций, что было не доступно ее конкурентам [4]. В настоящее время отмечается, что отставание европейских стран от США по уровню производительности труда, который рассматривается как показатель инновативности экономики, связано с отстаиванием мер по защите национальных товарных рынков, а также с существующим законодательством по защите рынка труда, что делает отношения занятости не гибкими. В свою очередь, это приводит к отставанию в объеме инвестиций в такие отрасли, как информационные и телекоммуникационные технологии, доля которых в структуре ВВП относительно низкая [1]. Вместе взятые, эти факторы сдерживают формирование экономики знаний в европейских странах по сравнению с США,

 База навыков может быть реструктурирована через внутрифирменные перемещения и продвижения, а также через обучение.  Сложности и особенности инновационного процесса требуют организационного обучения как условия  обеспечения эффективного использования инновационных инвестиций. Инновационное предпринимательство предполагает определенные  типы обучения, формы поддержки этих процессов, а также способы взаимодействия людей в процессе обучения, как когнитивные, так и поведенческие.

Финансовые ресурсы в инновационном предпринимательстве имеют своею целью поддерживать кумулятивный (накопительный) процесс развития инноваций до тех пор, когда он начнёт порождать финансовую отдачу. Источниками финансовых средств для инновационной фирмы являются собственные доходы, генерируемые самой фирмой, банковские ресурсы, венчурные фонды.  Использование банковских финансовых ресурсов для укрепления внутренних фондов с целью обеспечения необходимого объёма финансовых ресурсов требует тесных связей между банковскими институтами и инновационными фирмами, как, например, в японской модели, в современном Китае, где правительство реформировало банковскую систему в направлении более тесного взаимодействия с инновационными фирмами. Опыт также показывает, что в некоторых случаях фондовый рынок может предоставить финансовые ресурсы фирмам, обладающим  хорошей репутацией. Отметим, что доля затрат корпораций на НИОКР в общем объеме национальных затрат на НИОКР для большинства развитых стран превышает 65%, а в среднем по странам ОЭСР она приближается к 70 % [10]. В странах-лидерах, например в США, частный сектор обеспечивает до 75% расходов на исследования и разработки, а на долю ее 100 крупнейших международных корпораций приходится 90% этой суммы [7, p. 22]. Основная часть инновационного бизнеса концентрируется в 1000 фирм США, стран ЕС и Японии, список которых мало меняется. Обращает на себя внимание тот факт, что все компании имеют для потребителей ценность, созданную в результате   инновационного предпринимательства, которая имеет форму либо продукта/услуги, либо процесса, бизнес-модели, а также клиента. При этом три компании (из 50) конкурируют «диверсифицированным» продуктом, включающим  «услугу и клиента», «процесс и бизнес-модель», «процесс, бизнес-модель и клиента» (Hewlett-Packard).

Таким образом, в инновационном управлении стратегия и стратегический контроль, организация  и ее функциональная и иерархическая структура, финансовые ресурсы тесно взаимосвязаны в динамическом процессе, результатом которого является инновация. Эта взаимосвязь обеспечивается и поддерживается инновационным управлением.

Рассмотренные общие принципы организации инновационного управления применимы и к логистике. Они фокусируют внимание на логистике как системе инновационного управления, центральным звеном которого является  интерактивная деятельность, построенная на системе прямых и обратных связей с объектом управления. При этом базовыми, или ключевыми компетенциями становятся:

- владение информационными технологиями для управления/мониторинга цепочками поставок в реальном режиме времени;

- навыки управления интегрированной логистикой, объединяющей  бизнес-процессы отдельных компаний в единую производственную функцию (от конечного пользователя/клиента с  охватом всех участников интегрированной цепи поставок);

- навыки организации сетевого взаимодействия, включения (интеграции) в международные/глобальные цепочки поставок;

- владение коммуникативными навыками для участия в сетевом взаимодействии компаний  с целью минимизации издержек/повышения производительности труда, получения синергетического эффекта;

- способность к гибкости, адаптивности и новациям в принятии логистических решений.

 В качестве примера достижения стратегических, инновационных по своей сути, задач на базе использования логистики рассмотрим ПАО «ТрансКонтейнер» [11]. ПАО «ТрансК­онтейнер» является ведущим российским оператором контейнерных интермодальных перевозок. Владея примерно 50% общего российского парка фитинговых платформ, Компания осуществляет 45% железнодорожных контейнерных перевозок и 23% переработки контейнеров на железнодорожных терминалах России, начала операционную деятельность 01 июля 2006 г. В распоряжении «ТрансК­о­­нтейнер» - 46 собственных терминалов в основных грузообразующих центрах России. Компания управляет контейнерным терминалом «Добра» на границе Словакии и Украины, и контролирует 50% АО «КеденТрансСервис», оператора 19 железнодорожных терминалов в Республике Казахстан. Кроме того, ОАО «ТрансКон­тейнер» является крупнейшим в России, странах СНГ и Балтии владельцем парка специализированного подвижного состава: в его собственности находится свыше 26 тыс. фитинговых платформ и около 64 тыс. крупнотоннажных контейнеров.

ПАО «ТрансКонте­йнер» — дочернее общество АО «Объединенная транспортно-логистическая компания» (ОТЛК), учрежденного ОАО «РЖД», АО НК «Казахстан Темир Жолы» и Белорусской железной дорогой.  В настоящее время АО «ОТЛК» принадлежит 50% + 2 акции ПАО «ТрансКон­тейнер», Транспортной группе  FESCO – 24,1%, Европейскому банку реконструкции и развития - 9,3%, ЗАО "Управляющая компания "Трансфингрупп" - доверительное управление пенсионными резервами НПФ "Благосостояние" – 8,7%. Акции и депозитарные расписки ПАО «ТрансКон­тейнер» торгуются на Московской Бирже. Депозитарные расписки на акции Компании торгуются также на Лондонской фондовой бирже. Создание в конце 2014 года Объединенной Транспортно-Логистической Компании (ОТЛК) положило начало новой стратегии развития ПАО «Трансконтейнер».

Развитие Единого Экономического Пространства и образование Евро-Азиатского Экономического Союза (ЕАЭС) потребовало новых подходов к построению единых инфраструктурных и транспортно-логистических систем. Простая консолидация активов, например, объединение железных дорог, но без  создания общей транспортно-логистической системы на качественно более высоком уровне, то есть позволяющем управлять разными ресурсами как одним, не обеспечивает синергетического эффекта. Эта новая система должна обеспечить:

  • новые технологии транспорта и логистики;
  • новые конкурентоспособные логистические сервисы;
  • новые перспективы развития транспортно-логистического бизнеса.

Решение новых задач ложится на Компанию ОТЛК, созданную железнодорожными администрациями Беларуси, России и Казахстана. К настоящему времени Компания объединяет несколько существующих логистических операторов трех стран, в  будущем  планируется создание других операторов, чья деятельность будет направлена на функционирование единой транспортно-логистической системы.

Группа компаний ОТЛК реализует новую философию логистики на Евразийском континенте, ключевыми характеристиками которой являются клиентоориентированность, эффективность, конкурентоспособность, универсальность, открытость и доступность. Для этого группа обладает уникальными активами, компетенциями и возможностями.

Технология работы группы ОТЛК, использующая управление общим обезличенным вагонным и контейнерным парком операторов трех стран, предполагает использование порожнего маршрута для внутренней логистики. В цепь поставок добавляются новые звенья, порожние контейнеры подгружаются на внутренних и экспортных маршрутах. В итоге, суммарный порожний пробег уменьшается. За счет такой технологии дисбаланс грузопотоков уменьшается на 12 %, что повышает эффективность транзита. Транзитный маршрут Европа-Китай-Европа характеризуется значительным дисбалансом: известно, что Китай в современных условиях занимает первые позиции как экспортер, из Китая в Европу грузопоток на 40% больше, чем в обратном направлении. Это приводит к затратным порожним перемещениям контейнеров и неконкурентоспособным ценам. Создание единого оператора для двух групп маршрутов – транзитных и экспортно-импортных вместе -  позволит более оптимально управлять контейнерным парком. Импорт из Европы может быть «закольцован» с транзитным потоком из Китая.

Новая технология логистики реализуется группой компаний ОТЛК с помощью широкой базы активов. Группа ОТЛК управляет сетью из 67 грузовых терминалов. Пять из них расположены на государственных границах: Забайкальск, Достык и Алтынколь (граница с Китаем), Брест и Добра на границе с Европейским союзом. В распоряжении группы ОТЛК почти 33 тыс. вагонов-платформ, более 70 тыс. контейнеров. У компании есть и паромы, и автомобильный парк, для организации доставки «на последней миле», а также есть широкие возможности для обеспечения клиентов контейнерным оборудованием практически в любой точке Евразии.

Ядром производственной системы группы ОТЛК является современная информационная система управления. В этой IT-системе поддерживается и обеспечивается:  единая база клиентов и соисполнителей; единый перечень услуг; единый учет услуг от оформления заказа до акта выполненных работ и расчетов; корпоративная отчетность; интеграция с бухгалтерским учетом; автоматическая передача на исполнение услуги в дочернее общество; управление парками и ресурсами группы; интернет-сервисы.

Таким образом, новые логистические технологии обеспечиваются сетевым характером бизнеса группы компаний  ОТЛК. В настоящее время у компании более 70 тыс. постоянных клиентов, грузы которых  доставляются по тремстам тысячам маршрутов. Компания перевозит более 1,6 млн. ДФЭ грузов в год. Обрабатывается на терминалах группы компаний ОТЛК более 1,7 млн. ДФЭ. Компания не ограничивается работой только лишь с контейнерными грузами. Перевалка неконтейнерных грузов составляет более 3 млн. тонн, а экспедирование - почти 40 млн. тонн в год. Новые технологии рождают новые сервисы и наоборот – требования рынка подстегивают развитие технологий.

На российском рынке логистических услуг основная доля услуг в сфере перевозок, хранения, управления запасами и цепочками поставок выполняется собственными силами предприятий товаропроизводителей (68%); в структуре рынка преобладают услуги 2PL провайдеров (доля услуг 3PL провайдеров не превышает 8%); высока доля услуг по транспортировке нефти и газа (80% оборота рынка транспортно-логистических услуг), сырьевых товаров [2]. Раздробленное состояние компонентов логистической системы, характерное как для современной России (существенные территориальные  и  структурные  диспропорции в размещении и развитии  логистической инфраструктуры, неразвитость /несоответствие структуры рынка логистических услуг современным потребностям, недостаточное использование логистических принципов управления в реализации транзитного потенциала), служит мощным ограничением в реализации идеи создания общего рынка, единого экономического пространства, увеличения отдачи от транзита, другими словами, получения "большой" экономики с положительным эффектом от масштаба. Следовательно, структура экономики – отраслевая, пространственная, институциональная - предопределяют, с одной стороны, уровень и качество развития транспортной инфраструктуры, а также объемы и структуру рынка логистических услуг.

С другой стороны, логистика и инвестиции в логистическую инфраструктуру оказывают непосредственное влияние на структуру национальной экономики, определяя тот или иной ее «профиль». Например, Нидерланды являются «домом» для 57% всех европейских дистрибьюторских центров компаний из США; из них 75%  – это центры, функционирующие на основе аутсорсинга. Не удивительно, что решения, принимаемые в области логистики, в частности, при выборе стратегий и организационных изменений для снижения издержек по доставке грузов наземными и морскими путями, приводят к существенным сдвигам непосредственно в структуре экономики страны. Относительно недавно немецкие национальные железные дороги приобрели железнодорожные грузовые подразделения  в Нидерландах для обеспечения экономии в операционных издержках. Естественно, что изменения в экономике под давлением логистики заставляют правительственный и частный сектор по-новому осмыслить, какого типа инвестиции требуются, в каких направлениях,   какого уровня/качества они необходимы, чтобы сохранить конкурентоспособность страны.

Таким образом, понимание мотивации для принятия решений в области логистики, а также их влияния на экономики различных стран, ответной реакции, является важным отправным пунктом в исследовании того, как многонациональные товарные потоки отражают характеристики рынков той или иной экономики и одновременно формируют их и обеспечивают экономический рост. 

 

 

Литература

1

Арк Б., О’Махони М., Тиммер М. Отставание Европы от США по росту производительности: тенденции и причины//Экономический журнал ВШЭ. - №1. 2009.

2

Дунаев О. Н., Нестерова Д. В. Логистика как инструмент перехода к новому этапу экономического роста // Транспорт Российской Федерации № 6 (49) 2013, с. 28-33.

3

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006 г. – 304 с.

4

Портер М., Такеучи Х., Сакакибара М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. C.145-165.

5

Chandler, Alfred D., Jr. (1990), Scale and Scope: the Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press

6

Chandler A. D., Jr. (1977),  The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass.: Harvard University Press

7

Industrial Research Institute (2004), 6th Annual R&D Spending Leaderboard, nov. - dec

8

Itami, H. (1987), Mobilizing Invisible Assets, Cambridge, Mass.: Harvard University Press

9

Johnson, T. H. and Kaplan, R. S. (1987), Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Boston: Harvard Business School Press

9

OECD (2000). Basic Science and Technology Statistics, Paris

10

http://www.trcont.ru/ru/press-centr/profil-kompanii/#sthash. 5GHZaJW0.dpuf

Прочитано 3994 раз