Развитие методологии планирования цепей поставок для металлургической отрасли

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Cолодовников В.В.

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Изменение рыночной конъюнктуры привело к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний. В статье приведены результаты проведенного автором исследования по систематизации и формализации специализированных подходов к управлению цепями поставок ведущих металлургических компаний и их взаимосвязей, сопоставлению этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF. В результате проведенного анализа формализованы основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли, включая: реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии; консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок; уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости; формализация методов и моделей планирования; определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   Отмечено, что необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке

Ключевые слова: 

 

Череда сдвигов на глобальных рынках привела к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний (KPMG, 2015;  PwC, 2015; Солодовников, 2016а). Для повышения конкурентоспособности компании вынуждены были перестроить свои бизнес-процессы, повысить их эффективность. В металлургической отрасли ведущими компаниями были разработаны специализированные подходы к управлению цепями поставок, которые на практике доказали свою высокую эффективность по всему миру (Конвичка и Солодовников, 2015).

Развитие российских металлургических компаний, выход их на глобальные рынки (PwC, 2015; Солодовников, 2016а) требует применения этих лучших практик для обеспечения их конкурентоспособности в условиях жесткой борьбы на мировом рынке. Для успешного применения указанных подходов требуется их формализация и дальнейшая научная проработка. В рамках настоящей статьи автором  формализуются основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.            

 

  Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

Как было отмечено выше, в последние два десятилетия ведущими мировыми металлургическими компаниями с небольшими различиями была разработана и принята типовая организация процессов планирования их цепей поставок, которая максимально эффективно позволяет реализовать корпоративную стратегию обеспечения высокой конкурентоспособности этих компаний. Результатом проведенного автором исследования явилось систематизация и формализация этих процессов и их взаимосвязей, сопоставление этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) и GSCF (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

Исследование базировалось на анализе данных открытых источников таких ведущих металлургических компаний, как POSCO, Корея; JFE, Япония; Timken, США; Trinecke Zelezarny, Чехия; China Steel, Тайвань; Tata Steel, Индия; Северсталь, Россия; ММК, Россия; ОМК, Россия; Мечел, Россия; Корпорация «ВСМПО-АВИСМА», Россия и многих других. Большой вклад в настоящее исследование внесли материалы ведущих производителей программного обеспечения класса Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли: LOGIS, i2 Technologies, Broner Metals Solutions, PSI Metals.       

Представленная на рисунке 1 организация ключевых процессов планирования в металлургии является обобщением лучших практик организации бизнес-процессов и соответствующих поддерживающих систем указанных компаний.

 

Рисунок 1 – Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

  Стратегия

 

В рамках проектирования цепи поставок высшее руководство определяет наиболее перспективные направления развития цепей поставок на несколько лет/десятилетий вперед. В рамках этого процесса решаются задачи стратегического планирования снабжения, производства, доставки. Более подробно организация настоящего процесса раскрыта в статье автора «Системы стратегического проектирования цепей поставок» (Солодовников, 2016а). 

 

  Тактика

 

Основной целью тактического планирования является создание среднесрочных бизнес планов предприятия, отличающихся прозрачностью, согласованностью и подотчетностью. Прозрачность достигается в том случае, когда бизнес планы понятны и приняты к исполнению всеми заинтересованными участниками процесса. Согласованность достигается путем организации эффективного процесса совместного планирования, в рамках которого участники имеют возможность предоставить для совместного обсуждения свое видение ситуации. Подотчетность подразумевает под собой ответственность участников процесса за исполнение принятого плана.

Наибольший интерес с точки зрения повышения конкурентоспособности металлургических компаний на тактическом уровне планирования представляют процессы Планирования Продаж и Операций и Управления Портфелем Заказов.

 

Планирования Продаж и Операций

 

Как правило, в металлургии процесс Планирования Продаж и Операций осуществляется на месячной основе и состоит из трех основных шагов: Планирование Спроса (Солодовников, 2015), Планирование Цепи Поставок, Квотирование продаж.

Результатом Планирования Спроса является прогноз потребностей рынка в разрезе используемых размерностей в денежном и натуральном выражении, который не ограничен имеющимися производственными мощностями. Прогноз также содержит информацию о приоритетности спроса для случаев, когда спрос превышает предложение.

Этап планирования цепи поставок является краеугольным камнем всего процесса. Именно здесь спрос в виде прогноза продаж и предложение в виде производственных мощностей и запасов балансируются в соответствии с заданными бизнес целями предприятия.

Основным выходом процесса Планирования Цепи Поставок является укрупненный понедельный или помесячный план снабжения, производства и сбыта предприятия на скользящем горизонте планирования до 18 месяцев.

План цепи поставок является важной исходной информацией для следующего этапа процесса Планирования Продаж и Операций – Квотирования продаж. В рамках этого этапа осуществляется детальное распределение спланированных на предыдущем этапе объемов продукции по иерархии каналов продаж. При этом распределении используются предопределенные правила и приоритеты.

Квотирование продаж позволяет осуществлять активное управление формированием портфеля заказов, учитывая возможности производства, требования рынка и бизнес цели предприятия, при этом достигая оптимального баланса между эффективностью сбыта и производства. Данный процесс является основополагающим для проведения стратегии сбыта в жизнь.

 

Управления Портфелем Заказов

 

Основой Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является подпроцесс Управления Квотами. План по квотам обновляется, как правило, раз в месяц в процессе Планирования Продаж и Операций, одновременно с обновлением плана спроса. План по квотам учитывает одновременно бизнес цели предприятия и возможности производства и задает желаемый профиль заказов на заданный горизонт планирования.

По мере приемки заказов-спецификаций от клиентов, неизбежно возникнут ситуации, когда часть запланированных квот не будет востребована, другая же часть квот наоборот будет востребована больше запланированного уровня. Каждую неделю, планировщик должен принимать решения о необходимости внесения изменений в процессе приемки заказов. К примеру, если клиент запрашивает больше своего заквотированного объема и существует объем этого же продукта заквотированный, но не востребованный другим клиентом, то вмешательство, скорее всего, не потребуется, так как совокупный объем по квоте на этот продукт не превышен. В ситуации, когда на заданную неделю приходит недостаточно заказов-спецификаций от клиентов, возможно, подтянуть заказы со следующих недель, давая возможность Сбыту реализовать невостребованные квоты в будущем. Основная цель процесса квотирования всегда максимально точно заполнить квоты фактическими заказами-спецификациями при этом предоставляя Сбыту максимальную гибкость и практичность в работе с клиентами.

Вторым подпроцессом Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является Управление Обещаниями. В рамках этого подпроцесса происходит предоставление информации потребителям о возможной дате отгрузки.

План по квотам формирует необходимый базис для Управления обещаниями. Данный план описывает, какое количество продукции в какой момент времени, для каких клиентов или каналов продаж доступно для резервирования под заказ. 

После подтверждения квоты служба сбыта компании проводит оценку возможности производства продукции в заданные сроки. В прошлом достаточно распространенным способом определения даты исполнения заказа являлось использование статистики и в некоторых случаях проверка загрузки узких мест производственной цепи. Данный подход хорошо работает в случае стабильного спроса и низкой вариативности заказов. Однако в современных условиях разница между статистическими оценками длительности производства и фактически возможными является недопустимой. Качество клиентского сервиса значительно ухудшается в значительной степени и из-за некорректной первоначальной даты обещания исполнения заказа. Именно поэтому в ведущих металлургических компаниях оценка возможности исполнения заказов осуществляется на основании актуальной модели производственно-логистической цепи. В рамках этого подхода заявка проходит несколько этапов оценки, включая подбор материалов, производственное планирование и составление графиков работы оборудования. В результате проверки службы сбыта получает информацию о том, что заявка может быть выполнена в полном объеме к требуемой дате, выполнена в полном объеме раньше/позже требуемой даты, не может быть выполнена вообще. Таким образом, уже на первом этапе служба сбыта имеет возможность предоставить клиентам реалистичную дату исполнения и возможные альтернативные варианты.

Безусловно, существуют и другие этапы в ходе приемки заказов, такие как: проверка дебиторской задолженности клиента, подготовка информации о предпочтениях клиента по виду доставки, а также ценообразование.

 

  Оперативный уровень

 

Основной целью оперативного уровня планирования является управление ежедневным производственным процессом. В течение дня тысячи производственных заказов с десятком тысяч позиций материалов на основании заданных руководством бизнес целей должны быстро и эффективно быть запланированы и пойти в производство. 

Ключевыми задачами для этого процесса являются: повышения эффективности загрузки ресурсов, контроль запасов, повышение выхода годного, снижение производственных затрат, повышение дисциплины поставок. Эти цели зачастую конкурируют между собой. Также относительная важность каждой бизнес цели может меняться с течением времени в зависимости от активности конкурентов на рынке, экономической ситуации, изменений во взглядах в руководстве.

 

Дизайн материала

 

В рамках этого этапа специалисты металлургической компании подбирают подходящие технологические маршруты для типовой продукции и разрабатывают технологию изготовления для уникальной продукции. Качество и полнота данных с этого этапа оказывают существенное влияние на достоверность производственно-логистической модели.

 

Подбор материалов

 

Подбор материалов это процесс постоянного поиска и назначения не привязанной к заказам продукции к новым открытым заказам.

В связи с тем, что металлургия в основном работает по принципу создание продукции под заказ, цепочка материалов в производстве обычно привязана к конкретному заказу. При этом на каждом из этапов производства, особенно на участке непрерывной разливки, регулярно производиться продукция с качественными характеристиками, отличными от требований потребителя – несоответствующая продукция. Главной причиной этому является вариативность производственного процесса. Также на производство несоответствующей продукции оказывает влияние принятый в компании подход к составлению графиков разливки. Как уже было сказано выше, несоответствующая продукция производиться более менее регулярно и в связи с этим регулярно пополняются запасы продукции, не привязанные к заказам.   

Общепринятым подходом в отрасли является выжидание определенного периода времени, к примеру, 30 дней, на предмет появления подходящего заказа потребителя. Если в течение оговоренного срока подходящий заказ не поступает, продукция становиться доступным для продажи по сниженным ценам. Если и это не помогает реализовать ее, то она идет на переплавку. Таким образом, оптимальный поиск и назначение несоответствующей продукции заказам является важным фактором повышения эффективности деятельности предприятия.

 

Производственное планирование

 

Производственное планирование отвечает за управление повседневным движением заказов и связанных с ними материалов в производственно-логистической цепи.  Оно отличается от диспетчирования тем, что обычно оперирует подневными временными интервалами, тогда как при диспетчировании последовательностей заказов планируется с еще большей временной детализацией. Ключевыми задачами Календарного Планирования являются:

•          производство как можно большего количества заказов максимально близких к дате отгрузки потребителю;

•          минимизация запасов и незавершенной продукции;

•          максимальная загрузка узких мест производственной цепи. 

 

Планирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется план снабжения производства из запасов, формируется план закупок сырья и материалов у поставщиков.

 

Планирование доставки

 

В рамках данного процесса формируется план доставки продукции покупателям в соответствии с требованиями будущих перевозок, в том числе: моделируются маршруты; планируются грузовые партии; определяются виды транспорта. Данный этап позволяет сформировать четкое видение перспектив необходимых объемов транспортировок. 

 

Диспетчирование производства

 

Выплавка и разливка, горячий прокат, холодный прокат, производство бесшовных труб, нанесение покрытий, отжиг и закалка и т.д. Все эти этапы производства имеют абсолютно разные подходы к диспетчированию. Последовательность обработки металла должна быть  выстроена таким образом, чтобы не пострадало качество продукции, была обеспечена требуемая загрузка ресурсов, были заданы максимально близко к  результатам Производственного Планирования даты начала производственных операций, при этом были бы удовлетворены все заданные производственные ограничения.

 

Диспетчирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется детальный график снабжения производства из запасов, формируется график поступления сырья и материалов, используя данные поставщиков и перевозчиков.

 

Осуществление доставки

 

В рамках данного процесса осуществляется управление полным циклом транспортировкой: организация заказа транспортных средств; уточнение маршрута; управление стоимостью транспортировки, с настраиваемым учетом ставок тарифов; подготовка транспортировки и организация тендера на транспортировку; транспортировка и отслеживание груза в пути; поддержка финансовых транзакций. 

 

С целью дальнейшей систематизации приведенных выше процессов с точки зрения дисциплины управления цепями поставок  в рамках проведенных исследований эти процессы были сопоставлены со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF.

  Развитие методологии планирования цепей поставок для металлургической отрасли

 

С точки зрения дисциплины Управления Цепями Поставок можно выделить две наиболее распространенные в мире модели: модель SCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) с расширениями CCOR и DCOR от Совета по цепям поставок - Supply Chain Council (SCC) и одноименную модель от Global Supply Chain Forum (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

SCC – это независимая, некоммерческая корпорация, созданная в1996 глобальной консалтинговой компанией Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) и исследовательской компанией Advanced Manufacturing Research (AMR) из Кембриджа, Массачусетс. В начале своей деятельности в SCC входило 69 компаний; сегодня список участников насчитывает более 1000 компаний. Несмотря на то, что SCOR является наиболее проработанной моделью на сегодняшний день,

GSCF под руководством доктора Дугласа М. Ламберта предоставляет возможность практикам и теоретикам исследовать критические вопросы относящиеся к качеству клиентского сервиса и операционной эффективности независимо от специфичной функциональной экспертизы. В профессиональное сообщество GSCF входит около 14-ти ведущих международных компаний (GSCF, 2016), признанных лидерами в своих отраслях.

Результаты сопоставления обобщения лучших практик организации бизнес-процессов планирования цепей поставок металлургических компаний со стандартными моделями управления цепями поставок приведены в таблице 1.

Для удобства практического использования процессы модели GSCF пронумерованы от 1 до 8 в соответствии с оригинальной последовательностью (Lambert, 2008). Для подпроцессов стратегического уровня введен суффикс S, для операционного уровня O. Соответствующие подпроцессы стратегического и оперативного уровней пронумерованы по порядку.

 

Уровень/Главный процесс

Подпроцессы

Модель xCOR

Модель GSCF

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок на основе модели SCOR

4S Выполнение заказа

1S Управление взаимоотношениями с потребителями

6S Управление снабжением

Тактическое планирование

 

 

 

  • Планирование продаж и операций

Планирование спроса

CCOR: Планирование
sP1.1 Определение, задание приоритетов и агрегирование потребностей цепи поставок

1O Управление взаимоотношениями с потребителями

3O Управление спросом:
прогнозирование

Мастер планирование

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Квотирование продаж

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

  • Управление портфелем заказов

Управление квотами

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Управление Обещаниями

sD1.2 Получение, ввод и проверка заказа

sD2.2 Получение, конфигурирование, ввод и проверка заказа

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

2O Управление обслуживанием потребителей

4O Выполнение заказа

Оперативное планирование

 

 

 

  • Календарное планирование

Производство

Дизайн продукта

DCOR:Дизайн

7O Управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования

Подбор Материала

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

 

4O Выполнение заказа: Обработка заказа

Планирование производства

sP3 Планирование производства

5O Управление производственным потоком

Планирование доставки

sP4 Планирование доставки

4O Выполнение заказа

Планирование снабжения

sP2 Планирование снабжения

4O Выполнение заказа

  • Диспетчирование

Диспетчирование производства

sM1.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM2.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM3.2 Диспетчирование производственной деятельности

5O Управление производственным потоком

Осуществление доставки

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

4O Выполнение заказа

Диспетчирование снабжения

sS1.1 Диспетчирование снабжения

4O Выполнение заказа

Оценка эффективности

Расчет показателей

sED2 Расчет показателей по доставке готовой продукции

sES2 Расчет показателей по поставке сырья

sEM2 Расчет показателей по производству

Подпроцесс «Оценка эффективности» соответствующих процессов GSCF

 

Представленный сравнительный анализ лучших практик планирования в металлургии с известными моделями УЦП определяет направления развития указанных методологий в плане их адаптации к особенностям планирования цепей поставок металлургических компаний.

1. Реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии

2. Консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок

3. Уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости.

4. Формализация методов и моделей планирования.

5. Определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   

 

Выводы

 

Приведенная в рамках настоящей статьи формализация лучших практик планирования в металлургии, а также результаты их сопоставления со стандартными моделями SCOR+CCOR+DCOR и GSCF определяют основные направления развития методологии управления цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.           

Необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

Конвичка, Д. и Солодовников, В. В. (2015), «Инновационное планирование и составление графиков в комплексных средах», Логистика и управление цепями поставок, № 6 (71), С.  77-83

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва,  Россия

Сергеев, В.И. (2015), Управление цепями поставок, Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. и Дыбская, В. В. (2014), “Использование SCOR-модели для контроллинга цепей поставок“, Логистика сегодня, № 3, С. 134-148.

Сергеев, В.И. и Левина, Т.В. (2013), Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR), ВШЭ, Москва, Россия

Солодовников, В. В. (2015), «Системы стратегического проектирования цепей поставок», Логистика, № 2, С. 26-31

Солодовников, В. В. (2016а), «Особенности планирования цепей поставок предприятий черной металлургии», Логистика и управление цепями поставок, № 2 (73), C. 35-44

Солодовников, В. В. (2016б), «Планирование спроса в цепях поставок», Логистика и управление цепями поставок, № 1 (72), C. 14-30

GSCF (2016), The Global Supply Chain Forum,  available at: http://fisher.osu.edu/centers/scm/members (Accessed 05 Apr 2016)

KPMG (2015), Global Metals Outlook 2015

Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431

PwC (2015), Steel in 2025: quo vadis? 

Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model v 10.0

Прочитано 5606 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА