Методика совершенствования планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  НОВИКОВА А. Ю.

РУБРИКИ Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Данная статья посвящена рассмотрению организации процесса интегрированного планирования в цепях поставок. Данный процесс является одним из самых важных в цепи поставок, поскольку за счет него осуществляется достижение высокого качества продукции, при минимизации совокупных затрат компании, минимизации запасов сырья и готовой продукции, а также увеличения уровня производительности компании.

В настоящее время компании занимающиеся повышением эффективности деятельности, посредством организации интегрированного планирования цепей поставок, сталкиваются с рядом проблем, которые связаны с недостаточным развитием теории и методологии интегрированного планирования в цепях поставок. Данная проблема касается преимущественно компаний добывающих отраслей промышленности, поскольку многочисленные научные и практические исследования акцентированы на исследованиях организации данного процесса, на предприятиях торгово-промышленных отраслей, таких как FMCG сектор, автомобилестроение, текстильная и легкая промышленность и др.

В связи с этим, в рамках данной статьи будет рассмотрена актуальность и необходимость организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, а также будет рассмотрен предложенный комплексный подход, ориентированный непосредственно на организацию интегрированного планирования в цепях поставок с учетом отраслевых особенностей золотодобывающих компаний.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Актуальность интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

На сегодняшний день в условиях нестабильной экономической и политической ситуации в мире, высокой инфляции и волатильности валютных курсов, а также падения цены на золото, приоритетной задачей для компаний золотодобывающей промышленности, является повышение эффективности, безопасности и устойчивости функционирования бизнеса.

С учетом сложившейся ситуации на рынке золота, а также динамично развивающихся технико-технологических, горно-геологических, социальных условий и ужесточающейся конкуренции в золотодобывающей промышленности, компании сосредоточились на достижении устойчивого повышения производительности и оптимизации деятельности в цепи поставок. Одним из приоритетных направлений в рамках оптимизации и повышения производительности бизнеса, является повышение эффективности планирования в цепях поставок.

Традиционно с целью снижения издержек, повышения производительности и принятия управленческих решений, промышленные компании, в том числе и золотодобывающие компании, осуществляли планирование только в рамках собственного бизнеса. На сегодняшний день такой подход к планированию становится неэффективным, поскольку с целью повышения эффективности деятельности, предприятиям необходимо дополнительно учитывать условия и ограничения во взаимодействии с контрагентами в рамках всей цепи поставок. В связи с этим, с целью более эффективного планирования деятельности, компании уделяют все большее внимание согласованному, комплексному (интегрированному) планированию в рамках всей цепи поставок.

Интегрированное планирование цепей поставок является относительно новым направлением, которому уделяется все большее внимание, как со стороны научных исследователей, так и стороны компаний различных отраслей экономики. Данный интерес продиктован несколькими аспектами.

Во-первых, интегрированное планирование цепей поставок, можно рассматривать как кросс-функциональное, внутрихолдинговое планирование, за счет которого осуществляется интеграция и координация планирования в рамках всех бизнес-процессов компании и видов ее деятельности.

Во-вторых, интегрированное планирование (т.е. планирование операций производства, закупок, транспортировки и.т.д.), является одним из основных инструментов в управлении цепями поставок (SCM).

В-третьих, в то время как традиционное планирование операций и деятельности компании осуществляется в рамках отдельных операций и последовательных звеньев цепи поставок, интегрированное планирование сосредоточено на координации материального, информационного и финансовых потоков, и синхронизации операций и процессов по всей цепи поставок (в том числе и для территориально удаленных контрагентов цепи поставок).

В-четвертых, интегрированное планирование направлено на создание иерархии целей и задач, которая основана на предварительно составленных прогнозах развития внешней и внутренней сред фокусной компании, что позволяет согласовывать между собой решения, принимаемые в разных функциональных областях компании.

Однако, несмотря на актуальность данной темы, на практике многие компании сталкиваются с трудностями при внедрении данного подхода. Из-за отсутствия понимания необходимости использования подходов интегрированного планирования цепей поставок, а также, отсутствием, либо комплексных подходов интегрированного планирования, учитывающих специфику  конкретной отрасли бизнеса, либо знаний необходимых для адаптации существующих методов интегрированного планирования цепей поставок.

В связи с этим, остановимся на более подробном рассмотрении вопроса актуальности интегрированного планирования для золотодобывающих компаний, а также анализе существующих методов интегрированного планирования цепей поставок в контексте их адаптации к цепям поставок компаний золотодобывающей промышленности.

Основные проблемы планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

В результате сложившейся ситуации на рынке золота, связанной со значительным падением цены на золото, высокой инфляцией и волатильности валютных курсов, а также с целью преодоления финансового и экономического кризиса и его последствий, золотодобывающие компании были вынуждены прибегнуть к оптимизационным решениям.

В первую очередь, к таким решениям относятся экстенсивные стратегии оптимизации, а именно, (сокращение доли заемного капитала, сокращение инвестиций в геологоразведку, закрытие неэффективных производственных мощностей, сокращение капитальных затрат на проекты, консолидация игроков с малой долей рынка, сокращение трудозатрат, сокращение транспортных и складских расходов, сокращение объемов материально-технических ресурсов и т.д.). Кроме этого, данные оптимизационные решения также включают в себя интенсивные стратегии оптимизации, такие как (повышения эффективности существующих мощностей, реструктуризация и модернизация существующих производственных объектов, оптимизация расходов по освоению месторождений, повышение энергоэффективности производства, оптимизация конфигурации логистической сети, внедрение новых логистических и производственных технологий (в т.ч. технологий интегрированного планирования цепей поставок).

С целью определения основных причин внедрения логистических технологий, а именно методов интегрированного планирования, был осуществлен анализ цепи поставок золотодобывающих компаний, в результате которого были выявлены основные проблемы в контексте планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Итоги анализа представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика системы планирования в золотодобывающих компаниях «как есть» (составлено автором)

 

Показатель

Характеристика системы планирования

1

Горизонт планирования

– Долгосрочное – 5-7 лет;

– Среднесрочное – 3-5 лет;

– Краткосрочное год, с разбивкой по кварталам и месяцам

2

Иерархия планирования

– Стратегическое – излишне формализовано и в большинстве случаев не связано в единую систему с оперативным планированием;

– Тактическое – слабо структурировано;

– Оперативное (календарное) - слабо структурировано.

3

Степень неопределенности системы планирования

– Вероятная (стохастическая) – влияние неопределённости внешней среды и нехватка информации.

4

Методы планирования

– В большинстве случаев интуитивные;

– Отсутствие системности

5

Показатели планов

– Преобладание натуральных показателей над финансовыми;

– Калькуляция себестоимости производится на единицу произведенной продукции (унцию, тонну), а не на единицу проданной продукции (унции, тонны).

6

Организационные формы

планирования

– Организационный процесс планирования «сверху-вниз»;

– Централизация на корпоративном уровне и децентрализация планирования на уровне структурных бизнес-единиц

7

Уровни планирования

– Корпоративный уровень (стратегическое планирование) – интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных подразделений (структурных бизнес-единиц);

– Функциональный уровень (тактическое и операционное планирование) – планы функциональных служб базирующиеся на корпоративном плане и плане структурных бизнес-единиц;

– Уровень хозяйственных подразделений (структурных бизнес-единиц) (тактическое и операционное планирование)

8

Исполнители

– Недостаточный уровень квалификации персонала.

9

Организация выполнения планов

– Корпоративный уровень – заместитель генерального директора;

– Функциональный уровень – директоры функциональных подразделений;

– Уровень хозяйственных подразделений – директоры структурных бизнес-единиц

10

Контроль и оценка выполнения планов

– Контроль на функциональном и корпоративном уровне;

– Контроль осуществляется эпизодически, посредством анализа результативности планирования;

– Система контроля выполнения планов отсутствует.

11

Сбор данных и экономический анализ

– Недостаточное обеспечение техническими средствами и программными продуктами, для накопления и обмена информацией, анализа прогнозирования и планирования;

– Отсутствие или недостаточная интеграция информационных системы (баз данных).

12

Особенности планирования

– Планирование основано на показателях прошлого периода;

– Трудоемкость процесса планирования и длительный цикл планирования;

– Разрозненность и несогласованность планов;

– Отсутствие планирования в рамках всей цепи поставок;

– Отсутствие гибкости и реактивности при планировании.


 

Как видно из представленного выше исследования, в системе планирования золотодобывающих компаний наблюдаются значительные проблемы, которые, прежде всего, связаны с отсутствием интеграции и согласованности планов как внутри фокусной компании, так и в цепи поставок межу фокусной компанией и ее контрагентами (поставщиками, потребителями). Выявленные обобщенные проблемы, подтверждают не только актуальность интегрированного планирования для золотодобывающих компаний, но и необходимость оптимизации цепи поставок именно за счет внедрения интегрированного планирования.

 

Результаты исследования методов интегрированного планирования цепей поставок, с точки зрения применимости для организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

Исследования методов интегрированного планирования цепей поставок, с точки зрения применимости для организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, выявили следующие положения.

На сегодняшний день, наиболее распространенными методами интегрированного планирования цепей поставок являются:

•           ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей);

•           CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов);

•           VMI - Vendor-Managed Inventory (Запасы, управляемые клиентом);

•           SCMO – Supply Chain Monitoring (Управление и мониторинг цепочки поставок);

•           DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями);

•           S&OP - Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций);

•           CSRP - Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем);

•           EVCM - Extended Value Chain Management (Расширенное управление цепочкой добавленной стоимости).

Однако каждый из выше перечисленных методов имеет как определенные преимущества, так и ряд характерных недостатков. А кроме этого, не все методы могут быть применены для компаний различных отраслей промышленности. Для того чтобы выявить преимущества и недостатки вышеуказанных методов, а также их практическую применимость, был осуществлен сравнительный анализ основных технологий интегрированного планирования - Таблица 2.

Все выше представленные концепции интегрированного планирования цепей поставок, разрабатывались и в дальнейшем успешно применялись, и применяются в настоящее время, в торгово-промышленных компаниях, преимущественно в компаниях FMCG сектора. Главная цель заключается в оптимизации процессов и повышении уровня интеграции между производственными компаниями, дистрибьюторами и конечными клиентами – розничными сетями, что и подтверждают итоги сравнительного анализа, проведенного на основе анализа ряда источников (Сергеев, 2013; Ермолина, 2014; Аникин, 2012; Пузанова, 2016)   и  представленного в Таблице 2.

При этом существуют методы, которые предполагают универсальную применимость, к компаниям различных отраслей промышленности, вне зависимости от их размера и организационной формы. К таким методам относятся, VMI (Vendor Managed Inventory - Запасы, управляемые клиентом), SCMO (Supply Chain Monitoring - Управление и мониторинг цепочки поставок), S&OP (Sales and Operation Planning - Планирование продаж и операций).

Таблица 2. Сравнительный анализ методов интегрированного планирования цепей поставок (составлено автором по ряду источников

 

Характеристика

метода

Область

применения

Горизонт времени планирования

Отрасль

использования

ECR

Ориентирована на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Торговля

CPFR

Ориентирована на улучшение координации между снабжением и поставками с целью повышения качества потребительской услуги и повышения эффективности управления запасами. Совместное прогнозирование  объемов продаж и планирование в цепи поставок.

В рамках цепи поставок между производителем и продавцом.

Стратегический;

Тактический;

Оперативный

Торговля

VMI

Ориентирована на управление поставками. Запасы товаров контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренного минимального и максимального объема запасов

В рамках цепи поставок между фокусной компанией (дистрибьютор, производитель) и ее контрагентами (розничная сеть, дистрибьютор)

Тактический,

Оперативный

Компании различных отраслей

промышленности

SCMO

Отсутствие оптимизации цепи поставок. Ориентирована на визуализацию реального протекания процессов в цепи поставок, за счет чего осуществляется контроль уровня запасов и уровня использования мощностей.

В цепи поставок фокусной компании

Тактический,

Оперативный

Компании различных отраслей

промышленности

CSRP

Ориентирована на оптимизацию каналов сбыта посредством интеграции требований заказчика (клиента, покупателя и пр.) в системы производства и планирования фокусной компанией.

Планируются не только основные, но и вспомогательные ресурсы.

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Торговля

S&OP

Ориентирована на поддержание баланса спроса и предложения за счет объемного планирования продаж и операций, планирования потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков, как для производства, так и для поставок.

Внутри фокусной компании (между бизнес функциями), в рамках цепи поставок (между ФК и ее контрагентами).

Тактический (возможен стратегический)

Компании различных отраслей промышленности

EVCM

Ориентирована на создание иерархических региональных производственных сетей. Цепь создания стоимости формируется за счет использования структурно-функциональных резервов и возможности координации ресурсов внутри цепи поставок для выполнения заказа в соответствии с требуемыми параметрами.

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Компании производственных сетей, виртуальные предприятия, торговля

Необходимо подчеркнуть, что данные технологии разрабатывались преимущественно для предприятий отраслей высокой степени обработки, специфика и процессы которых, кардинальным образом отличаются от компаний добывающих отраслей с ярко выраженной отраслевой спецификой, и более сложной структурой цепи поставок, в которой структура производственных взаимосвязей компании является по большей степени стационарной и негибкой. В связи с этим, уже разработанные и апробированные готовые решения в отношении интегрированного планирования цепей поставок, используемые другими отраслями, неприменимы в золотодобывающей отрасли, а также других добывающих отраслях. И кроме этого, в научных и практических исследования отсутствуют методики и рекомендации, направленные на адаптацию данных методов интегрированного планирования, с учетом отраслевой специфики добывающих компаний.

Рассмотрение комплексного подхода к интегрированному планированию цепей поставок золотодобывающих компаний

С целью повышения оптимизации и повышения эффективности планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, необходима разработка комплексной методики интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Данная методика должна быть универсальной (применима для компаний любого масштаба), обеспечить комплексную поддержку планирования в цепи поставок, обеспечить возможность комплексной поддержки процесса планирования, оценки эффективности планирования и определение мероприятий направленных на развитие и повышение эффективности бизнеса.

С целью организации процесса интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний предлагается следующий комплексный подход, состоящий из последовательных шагов и наборов инструментов  - рисунок 1.

 

Рисунок 1. Комплексный подход интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

 

Главной задачей интегрированного планирования в цепи поставок золотодобывающих компаний является, во-первых, согласование планов в рамках всех процессов добычи, производства, снабжения, распределения и др., между всеми участниками цепи поставок. А во-вторых, согласование действия при принятии решений, между всеми уровнями планирования - стратегический уровень, тактический уровень, операционный уровень. А также нахождения баланса между макроэкономическими показателями рынка золота, а именно цены и спроса золота, и объемами мощностей в цепи поставок - добывающих, производственных, логистических, закупочных и др.

Представленная выше модель предполагает универсальную применимость к любым моделям бизнеса золотодобывающих компаний. Модель позволяет осуществить реализацию интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, комплексную поддержку и контроль эффективности планирования.

Эта цикличная модель состоящая из четырех последовательных этапов, а именно:

1) Анализ. В рамках данного этапа осуществляется анализ макросреды золотодобывающей компании, микросреды в цепи поставок и внутренней среды компаний. На основе данного анализа осуществляется формирование стратегии развития компании, с учетом текущего состояния рынка золота и золотодобывающей отрасли, осуществляется формирование стратегического плана развития компании.

2) Планирование. В рамках данного этапа осуществляется планирование в рамках тактического и операционного уровней управления, а также балансировка планов данных уровней с планом стратегического развития.

3) Технологии. Ключевая роль данного этапа заключается в создании технологической и информационной поддержки процесса интегрированного планирования в цепях поставок, а также поддержка движения информационных потоков и регистрация данных.

4) Контроль. В рамках данного этапа осуществляется контроль и оценка эффективности результатов планирования. Осуществляется анализ отклонений результатов от поставленных целей и влияние данных отклонений на возможность достижения целей, а также корректировка путей достижения стратегических целей и целей планирования и/или самих целей.

Контур планирования в данном подходе будет иметь следующие параметры:

Горизонт планирования – 18-24 месяца.

Период планирования – месяц, квартал, год

Частота пересмотра – ежемесячно

Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из этапов предложенного подхода.

Одним из главных этапов будет являться комплексный анализ и разработка плана стратегического развития (рисунок 2). Именно от данного этапа будет зависеть контур интегрированного планирования в цепи поставок и дальнейшие направления стратегического, тактического и операционного планирования.

Основными шагами данного алгоритма являются следующие этапы:

А1. Стратегический анализ фокусной компании.

На данном этапе осуществляется макроэкономический анализ отрасли, микроэкономический анализ цепи поставок, и анализ внутренней среды фокусной компании. Ключевым направлением данных анализов будет исследование текущего положения рынка золота и золотодобывающей отрасли, с целью прогнозирования цены золота и спроса на конечный продукт, а также выявление внешний и внутренних факторов, которые будут оказывать влияние на контур и направление интегрированного планирования.

А2. Постановка целей фокусной компании.

Из результатов вышеприведенного комплексного анализа, осуществляется постановка стратегических целей золотодобывающей компании. В зависимости от текущей и прогнозируемой тенденции рынка золота, цели могут носить как интенсивный характер (в случае положительной тенденции рынка золота), так и экстенсивный характер (в случае отрицательной тенденции).

 

 

Рисунок 2. Алгоритм стратегического анализа и формирования плана стратегического развития золотодобывающих компаний

 

Таблица 3. Данные, используемые в процессе стратегического анализа и формирования плана стратегического развития золотодобывающих компаний


Таблица 4. Рекомендуемые объекты и инструменты стратегического анализа  


Данный этап состоит из трех последовательных шагов, в рамках которых осуществляется разработка корпоративных стратегий холдинга и структурных бизнес-единиц и разработка функциональных стратегий развития. Необходимо отметить, что направление данных стратегий будет зависеть не только от поставленных ранее целей, но и от критериев, которыми являются 9 предложенных альтернативных направлений развития рынка золота – это 9 альтернатив соотношения цены золота и спроса. Именно от данных альтернатив будет зависеть развитие золотодобывающей компании (а именно, замораживание производственных объектов при резком падении и цены и спроса на золото, экстенсивное увеличение объемов добычи и производства при резком скачке цены и спроса на металл и др.). Кроме этого, на данных этапах осуществляется расчет эффективности каждой альтернативной стратегии.
А3. Разработка альтернатив стратегий развития фокусной компании.

А4. Анализ альтернатив стратегий развития фокусной компании.

На основе предыдущего этапа осуществляется сравнительный анализ эффективности каждой стратегии, а также осуществляется анализ возможных рисков при той или иной стратегии развития, которые впоследствии могут оказать влияние не только на эффективность планирования в цепи поставок, но также и на эффективность бизнеса в целом.

А5. Выбор стратегии развития фокусной компании.

В рамках данного этапа осуществляется выбор одной из альтернатив стратегий развития и его оценка его соответствия с корпоративными целями фокусной компании.

А6. Утверждение стратегии развития фокусной компании.

На данном этапе предложенного алгоритма, в рамках трех последовательных шагов осуществляется итоговое утверждение корпоративных и функциональных стратегий. После чего на этапе А7. Разработка плана стратегического развития осуществляется разработка стратегического плана, который задает контур последующим уровням планирования в цепи поставок.

Следующим этапом предложенной методики интегрированного планирования, будет являться планирование на тактическом и операционном уровнях управления. Для планирования в рамках данных уровнях управления, за основу была взята методика интегрированного планирования - планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP). Это способ организации интегрированного планирования, который позволяет находить баланс между объёмами спроса и объёмами мощностей (производственных, закупочных, логистических) на среднесрочном (18-24 мес.) горизонте времени (APICS, 2008; Supply Chain Council, 2010). Однако стоит отметить, что в связи со структурой цепи поставок золотодобывающих компаний, а также отраслевой спецификой, в базисную методику планирования продаж и операций, были внесены необходимы коррективы, которые позволили модифицировать данную методику и применить ее для совершенствования планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

От стандартной схемы S&OP будет отличаться цикл принятия решений. Если в традиционном цикле логика планирования осуществляется в рамках этапов: планирование новых продуктов -> планирование спроса -> планирование операций -> согласование планов, то цикл планирования для золотодобывающих компаний будет иметь следующую последовательность: планирование спроса и планирование продуктов (параллельные этапы) -> планирование основной деятельности (балансировка цены спроса с добывающими и производственными мощностями) -> согласование планов. Для каждого этапа цикла предложена детальная последовательность шагов, в рамках каждого этапа цикла планирования (Ермолина  и Новикова,  2016).  

На рисунке 3. предложен алгоритм планирования спроса. Отличительной особенность планирования спроса в предложенном алгоритме является прогнозирование не как такового спроса на конечный продукт, базируясь на статистике спроса прошлых периодов и контрактных условий с клиентами, а прогнозирование цены золота. Именно от тенденции изменения цены на металл будет зависеть изменение спроса на золото. Итоговым планом данного этапа будет являться прогноз изменения цены золота и взаимосвязанный с ним план спроса.

 

Рисунок 3. Алгоритм плана продаж и операций. Этап Р1.1 Планирование спроса

 

Параллельным этапом с этапом планирования спроса будет являться этап планирования продуктов. В рамках частного рассматриваемого случая, на данном этапе предлагается разработка плана НИОКР. Во-первых, прежде всего это связано с тем, что в отличие от стандартной методики, которая предполагает на данном этапе разработку новых продуктов, золотодобывающие компании являются однопродуктовыми производителями. И продукт предлагаемый данными компаниями не претерпевает изменений, и вряд ли возможно появления новых видов золота на обозримом горизонте времени.

В связи с этим, на данном этапе планирования будет осуществляться разработка плана НИОКР. Основными направлениями в разработке данного плана будет являться решение таких задач как, разработка новых проектов, а именно разработка проектов по освоению новых месторождений. Необходимо отметить, что проекты разработки новых месторождений будут являться своего рода портфелем продуктов золотодобывающей компании, поскольку месторождения отличаются друг от друга по многочисленным характеристикам. Такими характеристиками являются: a) особенность самих месторождений - рудные (первичные) месторождения и россыпные (вторичные) месторождения золота, б) содержание металла (месторождения с высоким и невысоким содержанием золота), в) качество извлекаемого металла, г) технологические особенности добычи, д)  себестоимость конечного продукта и др.

 Соответственно новыми продуктами будут являться объекты добычи золота, маржинальность которых, будет значительным образом отличаться друг от друга.

Кроме разработки новых месторождений, в рамках разработки плана НИОКР будут решаться такие задачи, как разработка новых технологических операций (к примеру, операций гравитационного извлечения золота из песков гидроциклонов и из хвостов сорбционного выщелачивания и др., технологических операций химической обработки и обогащения руды и др.), разрабатываться рекомендации, направленные на снижение себестоимости, повышение эффективности показателей технологии переработки и выплавки металла, разработка новых геолого-минералогических исследований первичных руд, что позволит создать первичную информационную основу для геометаллургии и управления качеством руд и др. Итоговым планом данного этапа будет являться план НИОКР.

Третьим этапом цикла планирования продаж и операций будет являться планирование основной деятельности. На данный этап планирования будет поступать информация о прогнозируемой цене и потенциальном объёме спроса, а также информация об объеме и направлениях научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Основная задача данного этапа для золотодобывающих компаний так же, как и в стандартном подходе, состоит в оценке и приведении в равновесие со спросом имеющихся мощностей: добывающих и обрабатывающих (производственных).

Однако в связи с отраслевой и структурной спецификой золотодобывающих компаний, на данный этап планирования необходимо внести некоторые директивы.

Во-первых, особенности структуры цепи поставок, а также организационные структурные особенности золотодобывающих компаний приводят к необходимости разбиения данного этапа планирования на планирование операционной деятельности на операционном уровне (уровень структурных бизнес-единиц) и последующий тактический уровень планирования основной деятельности (корпоративный уровень).

Вторая отличительная особенность предлагаемого похода от стандартного метода планирования продаж заключается в том, что при расчёте потребностей в мощностях необходимо отталкиваться не только от объёма спроса на золото, но и в большей степени от цены на металл, поскольку именно от соотношения цены и себестоимости золота будет зависеть маржинальность продаж.

Основное влияние на себестоимость готового золота оказывает себестоимость добычи сырья: от соотношения себестоимости и цены зависят решения холдингов о разработке тех или иных месторождений. Повышение цены на золото, позволяет увеличивать объемы добычи природного ресурса, при этом добыча золота возможна не только на высокорентабельных месторождениях, но и на менее рентабельных. Соответственно при снижении цены на металл, золотодобывающие компании вынуждены снижать не только объемы добычи и производства, но и закрывать нерентабельные объекты добычи (Нефедов,  2012).

Исходя из этого, стандартная последовательность потока планов «спрос – производство – поставки сырья» является нерациональной, в связи, с чем предложено сначала оценить объемы сырья, возможные к поставке, а далее – осуществить оценку производственных мощностей для обработки сырья (Ермолина  и Новикова,  2016).  Данная оценка будет осуществляться, в рамках предложенного алгоритма планирования основной деятельности на операционном уровне (уровне структурных бизнес единиц).

Структурная и функциональная особенность золотодобывающих компаний, накладывает свои директивы и на структуру планирования данного этапа. Планирование на данном этапе разделяется на три функциональные направленности, которые охарактеризованы функциональными направлениями деятельности золотодобывающей компании (геологоразведка, добыча, производство). Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из этапов.

 

Ключевой особенностью этапа Р2.1.1.1 Анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление геологоразведка) является анализ стратегического плана развития и принятия решения о возможности/невозможности развития новых проектов, а также решение о продолжении или приостановлении разведки на текущих проектах. Итогом данного шага будет являться план геологоразведки.

На этапах Р2.1.2.1 Анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление добыча) и Р2.1.3.1 анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление производство) необходимо провести анализ разрабатываемых месторождений для чего необходимо рассчитать функцию общей стоимости добычи золота от объёма добычи на каждом руднике. Данная функция будет иметь вид:

где,

CClose – это стоимость закрытия разработки (для новых месторождений равна нулю);

F – постоянные затраты;

V – переменные затраты на тонну золота.

А далее рассчитать оптимальный объём добычи на каждом руднике, исходя из предполагаемой цены на золото на рынке:

,

где,

qi - плановый объём  добычи на руднике i;

P – прогнозная цена на золото;

C(q)i  - общая стоимость добычи на руднике i;

Qi  - максимально возможный объём добычи на руднике i;

Таким образом, рассчитанные объемы добычи станут основным критерием при расчете объемов производства, с целью определения возможных производственных мощностей и выявлением потенциальных расхождений между входящими материальными потоками и имеющимися возможностями производственных бизнес-единиц.

где,

Kexi – коэффициент выхода готовой продукции из минерального сырья;

tni  - нормированная продолжительности цикла обработки сырья на каждом ЗИФ i;

Pti – плановый годовой фонд времени работы оборудования i;

Qi  - максимально возможный объём добычи на руднике i;

Qdi  - максимально возможный объём производства на каждом ЗИФ i;

В случае выявления расхождений работа с ними ведётся аналогично случаям выявления расхождений между планом спроса и объёмом мощностей в стандартном цикле S&OP. То есть, разрабатывать варианты возможности временного или постоянного расширения мощности производства, передачи части запросов другой бизнес-единице и т.д. Принятие решений о распределении мощностей решается на тактическом уровне управления.

После определения добывающих и производственных мощностей, в структурных бизнес-единицах, в зависимости от функционального направления деятельности, осуществляется согласование и утверждение планов добычи и производства, с руководством бизнес-единиц. Выводом, данного этапа является то, что каждая бизнес-единица, занимающаяся основной деятельностью, в течение месяца, предшествующего корпоративному совещанию по планированию операций, проводит анализ (Нефедов,  2012)

– имеющихся и будущих максимальных объёмов добычи и её стоимости в зависимости от объёма, если речь идёт о добывающем предприятии;

– имеющихся ограничений по ключевым производственным ресурсам, если речь идёт об обрабатывающей компании.

Этот анализ охватывает горизонт в 18-24 месяцев, и учитывает как текущее состояние системы, позволяющее рассчитать продемонстрированные мощности, так и утверждённые планы по изменению мощности и/или повышению эффективности добычи. Собранные консолидированные планы геологоразведки, добычи и производства передаются на тактический уровень управления (корпоративный центр), где осуществляется итоговое утверждение планов и принятие решения о возможных распределениях объемов добычи и производства (Нефедов,  2012). Принятие решения на данном уровне осуществляется в рамках предложенного алгоритма планирования основной деятельности (тактический уровень, корпоративный уровень) (рисунок 6). Данный этап также имеет горизонт планирования в 18-24 месяца. Во встречах по согласованию операционных планов принимают участие руководители операционных подразделений бизнес-единиц, а также руководители функциональных направлений корпоративного центра, таких как производственный блок, блок организационного развития, и т.д. Владельцем и лидером данного процесса должен стать руководитель производственного блока на уровне холдинга или другое должностное лицо, отвечающее за планирование и исполнение планов по добыче и обработке, и имеющее видение всех материальных потоков холдинга (Нефедов,  2012). Итоговым заключительным этапом цикла продаж и операций, является этап утверждения итоговых планов Р3. Утверждение итоговых планов.

Входящей информацией для планирования операционной деятельности холдинга будет являться информация с этапов планирования спроса и планирования НИОКР, а также итоговые планы добычи, производства и геологоразведки.

Основными целями данного этапа планирования будет являться: выявление расхождений между планами производства и добычи, геологоразведки, разработка альтернативных вариантов устранений выявленных расхождений, разработка и утверждения планов по финансам и логистики; и проверка соответствия объёмных планов стратегическому плану развития холдинга. Собственником и владельцем этого процесса является высшее руководящее лицо холдинга (Нефедов,  2012).

Участниками совещания, на котором принимаются итоговые решения, будут руководители основных направлений корпоративного уровня: коммерции, производства, финансов, развития и т.д. (Нефедов,  2012). Утверждённый объёмный план передаётся на уровень бизнес-единиц, для дальнейшей реализации.

В рамках 3 этапа предложенной комплексной методики интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, решается одна из не менее главных задач в построении эффективной системы интегрированного планирования в цепях поставок, а именно реализация технологической и информационной поддержки процесса планирования. Для решения задач в рамках данного направления предложен  алгоритм определения технологической и информационной поддержки интегрированного планирования. Ключевой задачей в рамках данной процедуры является комплексный анализ планов стратегического развития и объемного плана продаж и операций. Именно на основе данных планов, а также на основе результатов стратегического IT-аудита, будет осуществляться разработка новой IT-стратегии. Стоит отметить, что на первоначальном этапе, при внедрении интегрированного планирования, будут осуществляться значительные изменения модели информационной поддержки, связанные с внедрением информационных модулей планирования на всех уровнях управления (рисунок 4).

 


Рисунок 4. Модель информационно технической поддержки интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

 

Главная цель информационно-технической поддержки будет заключаться в регистрации фактических данных, и в постоянном мониторинге изменений планов стратегического развития и объемного плана продаж и операций, с целью быстрого реагирования и выстраивания информационно - технической поддержки в соответствии с данными изменениями.

С целью контроля и оценки эффективности интегрированного планирования в цепях поставок, предложена система оценки и контроля.  Алгоритм состоит из 9 последовательных шагов, в рамках которых осуществляется анализ, оценка и корректировка планирования в зависимости от выявленных результатов, как на тактическом уровне планирования, так и на операционном.

Первоначальным этапом является сбор плановых и фактических показателей за отчетный период (месяц, квартал, год и т.д.), с этапа тактического планирования продаж и операций и третьего этапа информационно-технологической поддержки соответственно.

На втором этапе осуществляется параллельная оценка фактических и плановых показателей в рамках сбалансированной системы показателей и в рамках системы показателей оценки эффективности и качества планирования.

После анализа ключевых показателей и показателей планирования, осуществляется их оценка и сравнение с установленными нормативами. В случае если показатели соответствуют норме, то следующим этапом будет являться К4.1 Анализ возможных возмущений/отклонений. В рамках данного этапа будет производиться постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов и дальнейший анализ возможных рисков отрасли, цепи поставок, внутренней среды, которые могут оказать влияние на результаты планирования.

В случае если показатели не соответствуют установленным нормам, будет осуществляться анализ причин фактических разрывов данных показателей. На последующем этапе К4. Разработка перечня регулирующих действий, будет осуществляться разработка перечня регулирующих действий, с целью корректировки будущих результатов планирования в текущем периоде, и принятия необходимых мер направленных на оптимизацию бизнес-процессов в цепи поставок. На последнем этапе тактического уровня управления К5. Реализация регулирующих действий в рамках системы комплексного планирования цепи поставок., будет осуществляться реализация разработанных на предыдущем этапе действий. Фактические текущие исходные данные будут передаваться на этап планирования, с целью корректировки действий и принятия решений при планировании. Аналогичным является и процесс анализа и корректировки ключевых показателей и показателей планирования на операционном уровне, за единственным изменением, что результаты анализа передаются непосредственно на этап контроля тактического уровня управления.

Выводы

Таким образом, мы можем сказать, что на сегодняшний день отсутствуют технологии интегрированного планирования применительно для организации интегрированного планирования в цепях поставок компаний добывающих отраслей промышленности, а в контексте данной работы золотодобывающих компаний. Кроме этого, отсутствуют научно разработанные методики адаптации существующих технологий интегрированного планирования, с учетом специфики той или иной добывающей отрасли. Однако, несмотря на это, необходимость в организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний доказана, на основе выявленных проблем как в существующей системе планирования, так и в цепи поставок в целом, и не подлежит сомнению. В рамках данной статьи, была предложена комплексная методика, направленная на совершенствование планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Был рассмотрен общий контур и не затрагивались частные вопросы, связанные с вопросами решения распределения оптимальных объемов добычи и производства внутри цепи поставок, разработки системы ответственности в рамках данной методики планирования и т.д. Данные задачи определенно представляют большую научную и конечно же практическую значимость и заслуживают дальнейшего изучения.

Список литературы

 

Аникин, Б.А.  (ред.) (2012), Логистика, 3-е изд.,  ИНФРА-М, Москва, Россия

Ермолина, М. В. (2014), «Возможности объединения процессов S&OP и CPFR в рамках полного цикла интегрированного планирования в цепи поставок», Логистика и управление цепями поставок , № 05 (64),  С. 31-39

Ермолина, М.В. и Новикова, А.Ю. (2016), «Особенности процесса планирования продаж и операций в золотодобывающих компаниях»,   Логистика и управление цепями поставок , № 2 (73), С. 45-55

Нефедов, М.Д. (2012), «Цена унции золота: производственный фактор роста», Альманах современной науки и образования,  № 10 (65), С. 129-132

Пузанова, И.А. (2016), Управление цепями поставок, Аникин, Б.А.  (ред.), Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва, Россия

APICS (2008), APICS Dictionary, 12th Ed., available at: http://www.apics.org/ProductCatalog/APICSProduct?ID=8335 (Accessed 1 April 2016)

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model. Version 10.0.

Прочитано 6804 раз

Контакты

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58