Опубликовано №4 (81) август 2017 г.

АВТОРЫ:

ЦВЕРОВ В.В. - д.э.н., профессор, Кафедра логистики и маркетинга, Волжский Государственный Университет Водного Транспорта (Нижний Новгород, Россия)

ВОЛЫГИНА Е.А. - Менеджер по закупкам, ООО «Сонер» (Нижний Новгород, Россия)   

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Аутсорсинг Транспортировка в логистике

Электронная версия

Аннотация 

Задача принятия решения по форме владения транспортными средствами (собственные, арендованные, наемные) является распространенной задачей при обосновании рационального транспортного обеспечения предприятий. Проведение практических расчетов по существующим методам осложняется тем, что приходится учитывать большое количество факторов, значение которых во времени может измениться с высокой степенью вероятности (падение спроса, разработка новых технологий), в результате чего решение может оказаться несоответствующим создавшимся условиям. В связи с чем, требуется: определить весь спектр факторов, которые требуется учитывать при принятии решения по форме собственности на транспортные средства; разработка научно-методического подхода принятия решение по рассматриваемой задаче, позволяющего при приемлемой трудоемкости,  учитывать все важные факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия в части, зависящей от формы владения транспортными  средства.

В статье предложен метод принятия решения по форме собственности на транспортные средства при организации перевозок, позволяющий учитывать влияние всего спектра выявленных факторов. В качестве методической основы предлагается использовать лингвистические переменные, посредством которых производится оценка каждого из значимых факторов, при этом приводятся методические рекомендации по определению их уровня.

Разработанный метод выбора между аутсорсинг или инсорсинг перевозок грузов: позволяет расширить количество используемых при принятии решения важных для предприятия критериев, чем повысить обоснованность выбора формы владения транспортными средствами при перевозках грузов; не требует количественных показателей работы организации, позволяя принимать решение на основе экспертных качественных оценок, что значительно упрощает задачу и позволяет решить ее с относительно небольшой трудоемкостью. 

Ключевые слова: 

Опубликовано в Аутсорсинг

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОР: Эльяшевич И.П.  

РУБРИКА Снабжение

Аннотация

В логистике снабжения одной из стратегических задач является «делать или покупать» («Make or Buy» – MOB). Например, для производственного предприятия, прежде чем заключать договоры с поставщиками, необходимо ответить на вопрос: не выгоднее ли самому предприятию производить отдельные компоненты для сборки готовой продукции, чем покупать их у других компаний. Для торговых фирм, аналогичную задачу можно решить, например, в отношении закупки логистических услуг, когда в качестве альтернативы транспортным средствам посредника, рассматривается приобретение и эксплуатация собственных автомобилей. Таким образом, компании могут добиться существенной экономии текущих затрат и ощутимо повысить рентабельность бизнеса.

 

При выполнении того или иного вида деятельности собственными силами, состав затрат компании представляет собой достаточно широкий перечень калькуляционных статей, большая часть из которых, не зависит от активности компании на рынке. Напротив, прибегая к услугам посреднических компаний, количество элементов затрат существенно сужается и большинство из них переходит в разряд переменных. Такая организация работы, с одной стороны, позволяет сосредоточить внимание на качестве выпускаемой продукции и наиболее полном удовлетворении конечных потребителей, но при этом, оставляет без должного внимания затратную сторону вопроса и её влияние на доходность компании.

При решении задачи «делать, или покупать», применялась модель общих затрат (TotalCost of Ownership – ТСО), в которой  кроме отпускной цены поставщика учитывались оптовые скидки, условия оплаты и размер транспортно-заготовительных расходов, которые в свою очередь определялись видом транспорта и типом подвижного состава. Кроме того, в  общих затратах учитывались маркетинговые и транзакционные затраты, связанные с анализом рынка товаров и услуг, а так же выстраиванием взаимодействия с поставщиками.

По результатам расчётов, произведенных в статье, было показано, что несмотря на общепринятую в последнее время привлекательность аутсорсинга, при достаточном масштабе и регулярности бизнеса, расширение перечня выполняемых функций и выполнении дополнительных видов деятельности, может положительно сказаться на экономических результатах работы компании 

Ключевые слова: 

 

 

В логистике снабжения одной из стратегических задач является «делать самому или покупать товар/услугу у сторонней организации». Например, для производственного предприятия, прежде чем заключать договоры с поставщиками, необходимо ответить на вопрос: не выгоднее ли самому предприятию производить отдельные компоненты для сборки готовой продукции, чем покупать их у других компаний. Для торговых фирм, аналогичную задачу можно решить в отношении закупки логистических услуг, когда, например, в качестве альтернативы транспортным средствам аутсорсера, рассматривается приобретение и эксплуатация собственных автомобилей, или вместо работы на складе общего пользования логистического посредника, компания изучает возможность покупки (строительства) собственного складского хозяйства.

Существует мнение, что производственные предприятия и торговые компании должны фокусироваться на профильной деятельности, а логистические услуги приобретать на стороне, у специализированных посредников. Такая организация работы позволяет не распыляться, а сосредоточить внимание на качестве выпускаемой продукции и наиболее полном удовлетворении конечных потребителей. Причина таких суждений кроется в недостаточном понимании природы формирования затрат на выполнение определенных функций и операций.

При изменениях потребительского спроса, вызванных в том числе, сезонными факторами, можно уменьшать, или увеличивать объёмы выпускаемой продукции (закупаемого сырья, или товаров), тем самым эффективно регулируя затраты, в данном случае прямые и переменные, не допуская формирования избыточных запасов. Содержание собственной логистической инфраструктуры, напротив связано с наличием условно-постоянных затрат, величина которых напрямую не определяется объёмом перевозимых, или находящихся на хранении запасов сырья, материалов, готовой продукции, или товаров.

Для принятия окончательного решения обычно сопоставляют затраты на закупку у аутсорсера, с одной стороны и собственную инфраструктуру – с другой, причём, как удельные (на единицу продукции/услуги), так и общие. Данная задача известна под названием «делать или покупать» («Make or Buy» – MOB).Среди основных причин, приводящих к решению «делать» можно выделить:

 

  • поддержание имеющегося профильного опыта и знаний в производстве;
  • стремление к снижению себестоимости производства;
  • отсутствие поставщиков продукции нужного качества, а так же предотвращение возможного сговора поставщиков, в случае их ограниченного количества на рынке;
  • страхование возможного нарушения поставщиками своих обязательств по договорам поставки (например, срокам, качеству товаров);
  • использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей), а так же защита персонала от временного увольнения и т.д.

 

На природе последней причины стоит остановиться подробнее. Как известно, логистика – это наука об управлении материальными и сопутствующими потоками, а следовательно запасами. Поэтому, параметры мощностей как логистических (транспортных, складских), так и производственных вторичны, а первичными являются характеристики материальных потоков, или объёмы закупаемых (производимых, хранимых) запасов.  Такая причинно-следственная связь предполагает на стратегическом уровне, в первую очередь, оценить потребность в производимых (продаваемых) компанией товарах, а следовательно уровни запасов во всех звеньях логистической сети, и во вторую–в производственных (логистических) мощностях.

Не смотря на простоту приведенной выше последовательности действий, на практике зачастую можно наблюдать либо нехватку мощностей, либо их избыток. Дело в том, что Россия в частности, является элементом мировой экономики и подвержена периодическому негативному влиянию финансово-экономических кризисов.  Последствия кризисных явлений для бизнеса, учитывая современный уровень развития методов экономического прогнозирования, точно предсказать не возможно, так как заранее неизвестен момент их возникновения, и продолжительность действия. Вариации продаж некоторых групп и видов товаров, которые происходят под влиянием таких макроэкономических факторов и приводят к рассогласованности планов с возможностями инфраструктуры.

Можно привести пример, когда торговая компания формирует планы по развитию бизнеса и соответственно определяет под них потребность в логистических мощностях. Однако, фактические продажи могут существенно отличаться от планируемых в меньшую сторону, в том числе и по причине последствий описанных выше кризисных состояний экономики. Тогда у компании появляются временно избыточные мощности, которые можно сдать в аренду, или оказать с их помощью транспортно-складские услуги сторонним организациям. Таким образом, компания, осуществляющая профильную производственную (торговую) деятельность расширяет перечень своих компетенций в бизнесе и тем самым формирует источник дополнительного дохода, компенсируя при этом необходимость содержания временно простаивающей инфраструктуры.

Рассмотрим теперь основные причины, приводящие к решению «покупать»:

  • сокращение управленческого персонала, или его переориентация на более важные области деятельности компании;
  • снижение затрат на закупку сырья и материалов, приобретая готовую продукцию у сторонних поставщиков, или её отдельные комплектующие;
  • уменьшение расходов на содержание запасов сырья, материалов, комплектующих, незавершенного производства и др.

 

Последовательность решения задачи «Make or Buy» состоит из трех основных этапов:

1. Сравнительный расчёт стоимости альтернативных вариантов:

- собственного производства, которая включает закупку сырья, транспортно-заготовительные расходы, основную и дополнительную заработную плату, стоимость энергии и топлива, общехозяйственные и прочие расходы;

- закупки готовой продукции (отдельных комплектующих) у стороннего поставщика, которая включает отпускную цену, затраты на заказ и управление снабжением, входной контроль количества и качества, риски срыва сроков поставок, которые материализуются в виде пеней и штрафов со стороны клиентов компании и др.

2. Оценка эффективности инвестиций, которая включает расчёт срока окупаемости капитальных вложений в организацию собственного производства.

3. Принятие решение:

- «делать», когда затраты на собственное производство меньше, чем затраты на закупку у сторонней организации. При этом потребность в готовой продукции стабильна и достаточно велика. Есть возможность быстро привлечь квалифицированные рабочие кадры и управленцев;

- «купить», если затраты на закупку меньше затрат на производство. При этом, потребность в изделиях должна быть невелика или недостаточно стабильна. Организация собственного производства потребует много времени и малоэффективных финансовых вложений, со значительным сроком возврата. В компании отсутствуют необходимые производственные мощности икадры нужной квалификации, а привлечь их на рынке труда не представляется возможным, или затруднительным.

 

Иными словами, результатами решения задачи «Make or Buy»являются:

- аутсорсинг, который представляет собой передачу непрофильных функций другим организациям, в соответствие с заключаемыми договорами подряда, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим компетенциями и техническими средствами;

- инсорсинг, который предполагает включение в перечень выполняемых предприятием функций, реализуемых до этого другими компаниями, по причинам наличия временной избыточной мощности (о которой было упомянуто выше), или конкурентного преимущества.

 

Часто, при решении задачи «Make or Buy», компании применяют модель общих затрат (Total Cost of Ownership – ТСО), связанных с логистикой снабжения, которая является важным элементом оценки влияния закупочной деятельности на эффективность бизнеса в целом и критерием принятия решения аутсорсинг / инсорсинг.

Распространенная привлекательность аутсорсинга связна с кажущейся простотой управления затратами компании. Действительно, при выполнении того или иного вида деятельности собственными силами, состав затрат компании представляет собой достаточно широкий перечень калькуляционных статей, большая часть из которых, как уже было сказано выше, не зависит от активности компании на рынке. Напротив, прибегая к услугам посреднических компаний, количество элементов затрат существенно сужается и большинство из них переходит в разряд переменных (прямых пропорциональных). То есть, при полном отсутствии потребности в каком либо товаре (услуге), затраты на него будут равны нулю, чего не скажешь об использовании собственной инфраструктуры. Однако, не всё так очевидно и просто.

На общие затраты кроме отпускной цены поставщика также влияют скидки за объем закупаемого запаса, условия оплаты и транспортно-заготовительные расходы, которые зависят от используемого вида транспорта и типа подвижного состава. Уменьшения общих затрат можно добиться за счет стандартизации (унификации) закупаемой номенклатуры, применения товаров-заменителей, централизации снабжения и снижения объема отходов производства. Административные и управленческие затраты имеют важное значение в отношении запасов, для которых характерны низкая стоимость и высокие затраты на заказ, например для ресурсов жизнеобеспечения предприятия, которые в иностранной литературе именуются товарами типа MRO (Maintenance, Repairs and Operations). Эти затраты можно снизить, с помощью автоматизации процесса обработки заказов на закупку, или при переходе на снабжение в режиме «точно в срок» (Just-in-Time – JIT), а так же при использовании EDI-технологии.

Кроме того, в  общих затратах необходимо учитывать также маркетинговые и транзакционные затраты, связанные с анализом рынка товаров и услуг и выстраиванием взаимодействия с поставщиками. Расходы, связанные с закупочной деятельностью, обычно включаемые в состав общих затрат, имеют следующий вид:

  • расходы, связанные с изучением конъюнктуры рынка конкретных групп и видов товаров и их качественных характеристик, а так же с исследованиями рынка поставщиков (подрядчиков, исполнителей);
  • расходы по поиску потенциальных поставщиков, проведению переговоров и установлению сними деловых отношений (например, командировочные и представительские расходы, стоимость телефонных переговоров, обработка коммерческих предложений);
  • издержки, связанные с оценкой качественных характеристик товара от разных поставщиков, в том числе расходы на отбраковку, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, потенциальные ущербы, связанные с задержкой поставки товара, расходы по гарантийным обязательствам и др.;
  • затраты по складской переработке и хранению товаров, получаемых из различных источников поставок;
  • транспортно-заготовительные расходы поставщика и покупателя, в зависимости от базиса поставок, таможенные пошлины и платежи, стоимость экспедиторских, страховых услуг при доставке товара;
  • затраты на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров;
  • затраты по складскому и бухгалтерскому учету закупаемых товаров, а так же затраты на администрирование и управление закупочной деятельностью.

 

Стоимость возвратных отходов, а также отходов сданных во вторичную переработку обычно вычитается из общих затрат. Таким образом, использование в бизнесе принципов экологической («зелёной») логистики, может дополнительно повысить рентабельность деятельности компании.

Пример. Производственное предприятие выпускает мебель различных видов и размеров, при этом древесно-стружечные плиты (ДСтП) для каркасов приобретает у сторонних поставщиков. Маркетинговые исследования рынка материалов показывают, что в ближайшей перспективе отпускные цены поставщиков (изготовителей) ДСтП существенно вырастут, что негативно скажется на себестоимости выпускаемой мебели и соответственно рентабельности. Поэтому предприятие рассматривает вариант организации собственного производства плит, для чего производит сравнительный расчёт затрат для вариантов «делать» и «покупать» (см. табл. 1 и 2).

 

Таблица 1.

Пример расчёта себестоимости производства древесно-стружечной плиты (в расчёте на один лист размером 3500х1750х16 мм.)

№ п/п

Статья затрат

Сумма, руб.

1.

Сырьё основное (опилки, древесная стружка, макулатура, отходы текстильного производства и пр.)

148,00

2.

Транспортно-заготовительные расходы по доставке сырья

12,40

3.

Топливо, энергия на производственные нужды

24,80

4.

Основная заработная плата производственных рабочих

163,00[1]

5.

Дополнительная заработная плата производственных рабочих

32,60

6.

Отчисления в фонды социального страхования (30,2% от основной и дополнительной заработной платы)

30,20

7.

Амортизационные отчисления (годовая норма в % от расходов на подготовку и освоение производства)

12,50

8.

Эксплуатационные расходы на содержание оборудования и износ инструмента

80,90

9.

Цеховые расходы(административно-управленческие)

62,70

10.

Общезаводские расходы (административно-управленческие)

27,90

11.

Производственная себестоимость

595,00

12.

Внепроизводственные расходы (общехозяйственные)

105,00

13.

Итого производственная себестоимость

700,00

 

Таблица 2.

Пример расчёта себестоимости при закупке древесно-стружечной плиты у сторонних поставщиков(в расчёте на один лист размером 3500х1750х16 мм.)

№ п/п

Статья затрат

Сумма, руб.

Поставщик 1

Поставщик 2

Поставщик 3

1.

Отпускная цена поставщика

695,00

711,00

730,00

2.

Расходы на упаковку

2,50

3,20

3,00

3.

Транспортные расходы

12,50

16,80

12,00

4.

Итого себестоимость

710,00

731,00

745,00

 

Результаты расчетов свидетельствуют о целесообразности организации собственного производства, поскольку ни один из потенциальных поставщиков, представленных на рынке ДСтП, не может предложить отпускную цену ниже, чем предприятие может сделать собственными силами (разница между себестоимостью собственного производства и минимальной ценой на рынке составляет 10 руб./лист). Для принятия окончательного решения, необходимо оценить общую потребность предприятия в древесно-стружечных плитах и соответственное увеличение чистой прибыли в течение года, при переходе на инсорсинг. Соотношение величины капитальных вложений в подготовку и организацию производства и приращения чистой прибыли определит срок окупаемости проекта, который должен соответствовать общепринятым значениям в данной отрасли и предпочтениям самого предприятия.

 

В приведенном примере рассмотрен частный случай решения задачи «делать или покупать», поскольку не были рассмотрены перспективы, связанные с объёмом выпуска предприятием готовой продукции и рынка мебели. В общем случае можно воспользоваться моделью безубыточности, классическая интерпретация которой предполагает сравнение суммарных затрат на производство и выручки от реализации готовой продукции. Минимальная величина дохода, при которой полностью окупаются все затраты (прибыль при этом равна нулю), называется точкой безубыточности. Чем больше объём выпуска, относительно точки безубыточности, тем более рентабельным будет производство и тем быстрее произойдет возврат (окупаемость) капитальных вложений.

В целях решения задачи «делать или покупать» в логистике снабжения, целесообразно интерпретировать модель безубыточности следующем образом:

                 (1)

 

где Зпост, Зпер – постоянные затраты предприятия (административно-управленческие, общехозяйственные) и переменные издержки на единицу производимой продукции собственными силами соответственно;

Сст– стоимость единицы готовой продукции на складе покупателя, приобретаемого у стороннего поставщика (по договору поставки).

 

Соответственно, если существующее в настоящий момент количество закупаемой продукции превышает точку безубыточности, то будет целесообразным рассмотреть вопрос об организации собственного производства, если нет, то возможно к этому вопросу можно будет вернуться в перспективе, согласно стратегическим планам предприятия.

При решении задачи «делать или покупать» относительно логистических услуг, в знаменатель дроби формулы (1) необходимо подставить разницу между стоимостью единицы услуги, закупаемой у стороннего логистического посредника и переменными затратами на единицу аналогичной работы, выполняемой при помощи собственной инфраструктуры.

 

Пример. Оптовое предприятие, специализирующееся на поставках металлопроката, получает трубы различного диаметра с заводов-изготовителей железнодорожным транспортом на собственные подъездные пути складского комплекса. Отгрузка клиентам осуществляется в открытый автомобильный транспорт. Для разгрузки/погрузки подвижного состава используется автомобильный кран «Ивановец», грузоподъёмностью 14 тонн, который предприятие арендует у специализированных организаций.

При этом крановщик и два стропальщика (грузчика), выполняющие работы по грузопереработке труб, являются штатными сотрудниками рассматриваемого предприятия, месячный фонд оплаты труда которых составляет: 50000 руб./чел*3 чел.=150000 руб./мес., или 1 800 000 руб./год.

В качестве альтернативы, предприятие рассматривает возможность покупки и монтажа электрического козлового крана КК-12,5 с соответствующей инфраструктурой.

Произведем сравнительный расчёт эксплуатационных затрат оптового предприятия для складской переработки труб арендованным автомобильным краном и собственным козловым краном. Определим стоимость потребляемой козловым краном электроэнергии по формуле[2]:

 

        (2)

 

где  – суммарная номинальная мощность двигателей, установленных на козловом кране, кВт.;
k1 – коэффициент, учитывающий потери в сети и расход электроэнергии на вспомогательные нужды (k1 = 1,05¸1,2);

k2 – коэффициент использования электродвигателей по времени (k2 = 0,7¸0,8);

k3 – коэффициент использования электродвигателей по мощности, (k3 = 0,8);

k4 – коэффициент, учитывающий неодновременность работы всех электродвигателей (k4 = 0,5);

сэл – стоимость единицы электроэнергии, руб./кВт·ч (примем сэл=5 руб./кВт·ч);

Tсм – продолжительность рабочей смены, ч.

 

На кране КК-12,5 установлены три электродвигателя, для перемещения крана по подкрановым путям, а так же для горизонтального и вертикального перемещений грузовой тележки (примем ).ТогдаСтоимость освещения погрузо-разгрузочного фронта определим по формуле:

 

              (3)

 

где mсв– количество светильников, шт. (примем mсв=4 шт.);

Nсв– потребляемая мощность светильника, кВт (примем Nсв=280Вт);

tосв продолжительность освещения в течение смены, ч (примем tосв=2,5 ч, из расчёта 600 ч/год при односменной работе и 247 рабочих смен в течение года).

 

Тогда

Расходы на вспомогательные материалы могут быть определены как 25% от суммарных затрат на электроэнергию: 0,25*(1156+14)≈292,50 руб.

Амортизационные отчисления определим исходя из первоначальной стоимости вновь вводимых объектов основных фондов и годовой нормы списаний на себестоимость в размере 12,4%. Для чего произведем расчёт необходимых инвестиций (табл. 3).

 

Таблица 3.

Расчёт инвестиций в организацию работ по складской переработке металлических труб на складе оптового предприятия собственным козловым краном

№ п/п

Элемент затрат

Сумма, руб.

1.

Кран козловой электрический КК-12,5 с доставкой к месту монтажа

5 500 000,00

2.

Монтаж козлового крана

200 000,00

3.

Монтаж подкрановых путей из отдельных элементов на деревянных полушпалах длиной 12,5 м в две нити с рельсами типа Р65 шириной колеи до 32 м на щебеночном балласте

150 000,00

 

ИТОГО:

5 850 000,00

 

Тогда годовая норма амортизации составит: , или 2936,84 руб. в пересчете на одну смену (примем 247 рабочих смен в течение года).

Налог на имущество составит 2% в год от первоначальной стоимости вновь вводимых объектов основных фондов:, или 473,68 руб. в пересчете на одну смену.

Расходы на ремонт и техническое обслуживание козлового крана и инфраструктуры примем в размере 9% от их первоначальной стоимости за срок службы: 6, или 65 322,58 руб./год (примем срок службы 8,06 года), или 264,46 руб. за смену.

Дополнительные расходы на общие и общехозяйственные нужды определяются как 30% от суммарных эксплуатационных затрат. Полученные результаты сведены в табл. 4.

 

Таблица 4.

Эксплуатационные затраты оптового предприятия при складской переработке труб арендованным автомобильным краном и собственным козловым краном за 7-часовую рабочую смену.

№ п/п

Элемент затрат

При использовании арендованного автокрана, руб.

При использовании собственного козлового крана, руб.

1.

Стоимость аренды автомобильного крана «Ивановец», г/п 14 т.

8 000,00

0,00

2.

Стоимость содержания механизмов и устройств козлового крана КК-12,5, в т.ч.:

0,00

5 161,92

2.1

расходы на вспомогательные материалы

0,00

292,50

2.2

амортизационные отчисления на полное восстановление вводимых основных фондов

0,00

2 936,84

2.3

налог на имущество

0,00

473,68

2.4

расходы на ремонт и техническое обслуживание

0,00

264,46

2.5

дополнительные расходы на общие и общехозяйственные нужды

0,00

1 194,44

3.

Стоимость потребляемой козловым краном КК-12,5 электроэнергии, в т.ч.:

0,00

1 169,84

3.1

стоимость электроэнергии для питания двигателей

0,00

1 155,84

3.2

стоимость электроэнергии на освещение фронта погрузки/выгрузки

14,00

14,00

4.

Заработная плата работников с отчислениями в фонды социального страхования

7 287,45

7 287,45

ИТОГО:

15 287,45

13 619,21

 

Норма выработки металлических труб за 7-часовую смену механизированным способом – 203 тонны[3]. Тогда удельные затраты на 1 тонну труб составят 75,31 руб., или 67,09 руб. при работе арендованным, или собственным краном соответственно.

Рассчитаем суммарные затраты на аренду автокрана и эксплуатацию собственного козлового крана, в зависимости от количества смен и соответствующего количества обработанных труб в течение года (табл. 5).

 

Таблица 5.

Сравнение суммарных затрат оптового предприятия на аренду автокрана и эксплуатацию собственного козлового крана в течение года

Кол-во смен

Суммарные затраты на аренду крана, руб.

Суммарные затраты на эксплуатацию собственного крана, руб.

Убыток (–) / Прибыль (+), руб.

Кол-во тонн

1

15287

2 939 051

-2 923 764

203

20

305 740

2 971 864

-2 666 124

4 060

40

611 480

3 006 404

-2 394 924

8 120

60

917 220

3 040 944

-2 123 724

12 180

80

1 222 960

3 075 484

-1 852 524

16 240

100

1 528 700

3 110 024

-1 581 324

20 300

120

1 834 440

3 144 564

-1 310 124

24 360

140

2 140 180

3 179 104

-1 038 924

28 420

160

2 445 920

3 213 644

-767 724

32 480

180

2 751 660

3 248 184

-496 524

36 540

200

3 057 400

3 282 724

-225 324

40 600

216

3 301 992

3 310 356

-8 364

43 848

217

3 317 279

3 312 083

5 196

44 051

220

3 363 140

3 317 264

45 876

44 660

240

3 668 880

3 351 804

317 076

48 720

247

3 775 889

3 363 893

411 996

50 141

260

3 974 620

3 386 344

588 276

52 780

280

4 280 360

3 420 884

859 476

56 840

300

4 586 100

3 455 424

1 130 676

60 900

 

При такой разнице в стоимости складской переработки труб, точка безубыточности будет соответствовать примерно 217 сменам, или 44 000 тонн в год (рис. 1), при превышении которых предприятию будет экономически выгодна покупка и эксплуатация собственного крана.

 

 

 

Рис. 1. Графики годовых затрат на аренду автомобильного крана и эксплуатацию собственного козлового крана с точкой безубыточности.

 

Как видно из табл. 5ежегодная экономия оптового предприятия от осуществления инсорсинга операций по складской переработке металлических труб составит:

- при 247 сменах (247 рабочих дней, при 5-дневной рабочей неделе) – 411 996 рублей. Тогда простой срок окупаемости инвестиций в основные фонды составит 5 850 000/411 996=14,2 года;

- при 300 сменах – 1 130 676 рублей. Тогда простой срок окупаемости инвестиций в основные фонды составит: 5 850 000/1 130 676=5,2 года, что уже является приемлемым сроком в современных условиях.

 

Литература:

Журавлёв, Н.П. и Маликов, О.Б. (2006), Транспортно – грузовые системы, "Маршрут", Москва, Россия

Маликов, О.Б. (2005), Склады и терминалы: Справочник,  Издательский дом "Бизнес-пресса", Санкт-Петербург, Россия

Министерство Труда Российской Федерации (2000), Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы

Сергеев, В. И. и  Эльяшевич, И.П. (2014),  Логистика снабжения, под общ.ред. В.И. Сергеева, 2-е изд.,  Издательство Юрайт, Москва, Россия

Эльяшевич, И.П. и Левина, Т.В. (2010), Практикум по логистике снабжения, Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, Москва, Россия



[1] Через стоимость нормо-часа в пересчёте на 1 произведённый лист.

[2]Журавлёв Н.П., Маликов О.Б. Транспортно – грузовые системы: Учебник для ВУЗов  ж.-д. транспорта. – М.: Маршрут, 2006. – 368 с.

[3]Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы (утверждены постановлением Минтруда РФ от 17 октября 2000 г. №76).

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Серпер Е.А.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний  Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация

Рассмотрены стратегии обеспечения логистического подхода к управлению инновациями. Определены процессы и функции энергетического хозяйства предприятий, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Дана оценка целесообразности инсорсинга процесса тепловой генерации. Показаны направления оптимизации логистических бизнес-процессов в электроэнергетике, основанные на принципах динамического программирования Р. Беллмана.

Ключевые слова

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА