Опубликовано №4 (93) август 2019 г.

АВТОРЫ:  Негомедзянов Ю.А., Негомедзянов Г.Ю.

РУБРИКИ:    Корпоративная логистика промышленных компаний  Планирование в цепях поставок  

Аннотация 

В статье рассмотрены ориентированные на общесистемные интересы принципы обеспечения доставки подготовленных материалов предприятиям металлургии непрерывности основного производства. Выявлены условия обеспечения непрерывности основного производства. Показано, что для выполнения своей основной работы-надежного, эффективного и непрерывного обеспечения технологических агрегатов подготовленными материалами-функционирующая на основе взаимоувязанного  с магистральным транспортом  и основным производством технологического процесса, технологически оптимальная и логистически организованная на базе подхода к ней как процессу макрологистическая  система доставки предприятиям металлургии подготовленных материалов должна  иметь  оптимальный оперативный запас подготовленных материалов . Определено, что содержать оперативный запас подготовленных материалов более целесообразно в «складе на колесах» из специализированных вагонов, чем в бункерах расчетной емкости. Предложена математическая модель оптимизации параметров обеспечения непрерывности основного металлургического производства. Приведены результаты выбора параметров обеспечения непрерывности основного производства.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• предприятия металлургии

• доставка

• подготовленные материалы

• обеспечение непрерывности основного производства

• склад на колесах

• оптимизация

• запас

• управление запасами

• математическая модель

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОР: ЭЛЬЯШЕВИЧ И. П.

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Управление запасами

Аннотация 

Управляя различными категориями запасов, в условиях реального ведения бизнеса, компаниям часто приходится учитывать большое количество факторов, что бы получаемые в результате расчётов параметры, действительно давали возможность эффективно сокращать затраты и увеличивать прибыль. Одна из таких моделей, предполагает учёт потерь от иммобилизации средств, вложенных в запасы.

Предприятия горной промышленности, представляют собой начальные звенья цепей поставок, которые являются источниками зарождения потоков основных материальных ресурсов. Материальные затраты занимают существенную долю в себестоимости добываемого сырья, а большая их часть приходится на закупку расходных материалов, используемых в производственном процессе. Поэтому операционные ресурсы требуют отвлечения значительных объёмов финансовых средств из оборота горнодобывающих компаний.

Расчёты производились с учетом различных факторов, отражающих макроэкономические тенденции в экономике России, таких как уровень инфляции. Для оценки альтернативных издержек, использовалась статистика по банковским вкладам с фиксированными ставками и с капитализацией  процентов. Оценка возможной экономии осуществлялась с помощью модели экономичного размера заказа с учетом потерь от иммобилизации капитала в запасах.

В результате расчётов, приведенных в статье, показано, что учёт потерь от иммобилизации капитала в запасах и разработка практических предложений по оптимизации уровня складских остатков, может давать существенную экономию затрат и возможности для увеличения прибыли. Высвобождающиеся финансовые ресурсы можно направлять на модернизацию основных фондов, которая будет способствовать увеличению фондоотдачи и повышению производительности труда горнодобывающих компаний.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• потери от иммобилизации

• оборотный капитал

• запас

• оптимальный размер заказа
• альтернативные издержки

• операционные ресурсы

• MRO

• EOQ

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Подольная М.М. - сертифицированный инструктор APICS, CSCP, Старший специалист по планированию, ООО «Юнилевер Русь» (Россия,  Москва) 

РУБРИКА  Терминология в логистике и SCM Управление запасами

Аннотация 

В последнее время большинство российских и зарубежных предприятий ставит перед собой задачу сокращения товарных запасов, стремясь к большей эффективности в условиях кризиса. Однако, как показывает практика, зачастую многие из них не понимают, что скрывается за сухими цифрами финансовой отчётности. Между тем, запасы необходимы для нормального функционирования предприятия. Любые проекты по их снижению должны проводиться по принципу «семь раз отмерь – один раз отрежь», и первым шагом любого такого проекта должен являться глубокий анализ собственных товарных запасов, проводимый с целью понимания их структуры. Без этого понимания предприятие рискует только ухудшить ситуацию, оказавшись не в состоянии выполнить свои обязательства перед клиентами.

В различных электронных и печатных источниках можно найти множество вариантов классификации товарных запасов: по отношению к логистическим операциям, функциональному назначению, количественным уровням и т.д. На примере глобальной FMCG компании мы рассмотрим, как, выделив в своей структуре запасов несколько категорий, основываясь на признаках функционального назначения и причинам образования, компания может повлиять на товарные запасы, не навредив при этом уровню сервиса. Успешный опыт данной компании показывает, что, выделив категории товарных запасов на основе предложенный классификации или модифицировав её под свою собственную специфику, любая компания сможет адресно исследовать проблемы, являющиеся причиной образования повышенных запасов, а также найти им взвешенное решение, которое не приведёт в дальнейшем к рискам для сервиса.

Ключевые слова:  

• запас
 
• управление запасами
 
• классификация
 
• терминология 

Проблема грамотного управления запасами предприятия и пути её решения является излюбленной темой авторов, пишущих на темы, связанные с логистикой и УЦП, как в России, так и за рубежом. Количество информации по данному вопросу просто ошеломляет: статьи в бумажных и электронных изданиях, форумы специалистов, учебные пособия, разнообразные онлайн и очные курсы – всё к услугам желающих ознакомиться с данным вопросом. Нельзя не признать, что столь пристальное внимание, уделяемое теме управления запасами, целиком и полностью оправдано. Перефразируя известный афоризм, можно сказать: «Кто грамотно управляет своими запасами, тот владеет рынком». Лейтмотив большинства публикаций сводится к призыву снижать запасы, поскольку запасы предприятия это:

1. Замороженный капитал (деньги, которые в противном случае можно было бы положить в банк под процент или использовать для модернизации оборудования или расширения бизнеса)
2. Складские площади
3. Риски устаревания (особенно актуально для стремительно развивающейся индустрии высоких технологий или, например, индустрии моды)
4. Риски истечения срока годности (особенно для скоропортящихся товаров)

Эти доводы абсолютно справедливы. Однако, как и в любом другом проекте, в бизнесе и в жизни, здесь исключительно важно следовать правилу «семь раз отмерь, один раз отрежь». Непродуманное сокращение запасов приводит к невозможности исполнения своих обязательств перед клиентами, что для компании означает:

1. Упущенную прибыль
2. Репутационные потери
3. Риски судебных разбирательств

Как, в таком случае,компания может сохранить хрупкий баланс между приемлемым уровнем запасов и приемлемым уровнем сервиса? Прежде всего, она должна понять структуру своих запасов. Запасы сами по себе не являются единым монолитным целым, а образуют совокупность нескольких категорий, различающихся по назначению, причинам образования, и многим другим критериям.

Задача компании:

1. Выделить эти категории.
2. Определить необходимый минимум для каждой из них, исходя из текущих обстоятельств.
3. Проанализировать, что в исходных обстоятельствах должно измениться, чтобы снизить существующий минимум.
4. Просчитать бизнес кейс, где будут отражены как ожидаемый выигрыш от сокращения запасов, так и издержки, которые понесёт компания из-за изменения исходных условий.
5. Принять проект или отказаться от него.

На самом деле, задача не так проста, как может показаться. Трудности могут возникнуть уже на самом первом шаге. В разных источниках предлагается множество возможных классификаций запасов, и нет единой выработанной методики, которой придерживались бы все авторы. Кроме того, путаницу могут вносить не до конца устоявшиеся термины, пришедшие из английского языка, а также то, что одни и те же категории запасов могут «всплывать» в разных классификациях.

Так, классифицировать запасы можно по

1. Отношению к логистическим операциям (например, запасы в снабжении, производственные запасы, сбытовые, или товарные, запасы, складские запасы, а также транспортные запасы и грузопереработка)
2. Функциональному назначению (например, текущий запас, страховой, или гарантийный, запас, подготовительный запас, сезонный запас, запас продвижения, спекулятивный запас, устаревший запас) 
3. Количественным уровням (например, гарантийный запас, текущий запас, пороговый запас, максимальный желательный запас)

По нашему мнению, функциональное назначение является наиболее подходящей классификацией запасов для определения возможностей их снижения.Однако, она не является исчерпывающей, поскольку существуют категории запасов, у которых нет назначения, например, такой категорией является «брак» – в подобных случаях можно судить лишь о причине их возникновения.

Рассмотрим пример глобальной европейской FMCG компании, имеющей собственное производство в России, а также импортирующей определённую часть своих товаров из-за границы. Основной склад находится в Санкт-Петербурге, а клиенты компании разбросаны по всей России, включая европейскую часть, Сибирь и Дальний Восток, что обуславливает необходимость сети региональных дистрибуционных центров (далее РДЦ). Компания построила собственную, гибридную, классификацию запасов, включив в неё признаки функционального назначения и причин образования. Таким образом, компания выделила восемь категорий товарных запасов, а именно: транзитный запас (transit stock), брак (block stock), временный блок по качеству (quality stock), страховой запас (safety stock), циклический запас (cycle stock), избыточный запас (over stock), подготовительный запас (prebuild) и остаточный запас (residual).

Перейдём к более пристальному рассмотрению каждой категории запасов по отдельности, а также вариантам снижения в ней необходимого минимума, которые компания может предпринять.

Транзитный запас (товары в пути)

Назначение транзитного запаса – постоянное пополнение складов. В англоязычной литературе его также иногда называют pipelinestock. Причина его образования также очевидна – прежде, чем товар доберётся до склада, он должен какое-то время пробыть в пути, неважно, преодолевает он расстояние от фабрики до склада хранения в пределах одного комплекса или пересекает половину земного шара по пути от удалённого поставщика. Доля данной категории запасов напрямую зависит от географии цепи поставок. Чем более узкая география – тем меньше транзитный запас. У компании из нашего примера география достаточно обширна: товар может прибывать из Аргентины, США и Китая в Санкт-Петербург (по морю в контейнере), а потом отправляться клиенту в Хабаровск (РЖД), следовательно доля транзитных запасов у неё достаточно высока.

Среднее количество транзитного запаса (Arnold, Chapman and Lloyd, 2008) можно определить по формуле (1).

I = t*A/365 (1)

Где I – среднегодовое количество товара в транзите, t- количество дней в пути и A – годовой спрос.

Чем меньше параметр t, тем меньше транзитный запас. Сократить этот параметр может помочь:

1. Выбор другого, более быстрого, способа доставки. Например, вместо доставки товара контейнером из порта Гамбурга, компания может остановиться на автоперевозке непосредственно с производства в Германии, выиграв себе две недели. Недостатком данного решения всегда является удорожание доставки, обычно достаточно значительное.
2. Пересмотреть свою логистическую сеть. Под этот пункт попадают, например, поиски поставщиков, расположенных ближе к производству или сокращение сети региональных дистрибуционных центров. Так, например, отказавшись от РДЦ Хабаровск и предложив клиентам из этого региона скидку за то, что они будут закупать товар в Санкт-Петербурге и доставлять его самостоятельно, компания выиграет в запасах величину, равную пятинедельному спросу этого РДЦ.

Брак. Обычно доля этой категории запасов не составляет более 1-2%. Любое превышение этого порога всегда повод серьезно задуматься, поскольку бракованная продукция – это прямые убытки любого предприятия. Более того, компания всегда должна стремиться к сокращению доли брака в своих товарных запасах. Как уже упоминалось выше, у этой категории запасов нет назначения, есть только причина образования – проблема с качеством на производстве. Проблемы с качеством продукции могут быть спорадическими или хроническими. Первые решаются производственным контролем над качеством, вторые – проектами по постоянному улучшению качества. При производственном контроле над качеством необходимо (Gryna, Chua and Defeo, 2007):

1. Выбрать контрольную группу
2. Определить способ проведения измерений
3. Определить допустимые показатели
4. Произвести измерения
5. Сравнить с допустимыми показателями
6. В случае расхождений принять соответствующие меры

При постоянном улучшении качества необходимо:

1. Обосновать необходимость улучшения
2. Выбрать проект, наиболее подходящий для решения поставленных задач
3. Собрать проектную команду
4. Провести диагностику для определения причин проблем
5. Предложить варианты решения проблем, доказать их эффективность
6. Внедрить решения, контролировать результаты

Временный блок по качеству. Данная категория запасов отличается от брака тем, что продукция заблокирована временно, до проведения необходимых тестов, после которых всю партию можно признать годной и выпустить в продажу (либо перевести в брак). Назначение данной категории товара: не позволить продукции с потенциальными проблемами по качеству дойти до клиента – урон от такого развития событий намного выше, чем просто от браковки партии товара и даже выше, чем от невозможности выполнить свои обязательства перед клиентом. Размер данной категории запасов зависит от того, сколько времени необходимо на контрольное тестирование, может ли оно быть осуществлено силами самой компании, или же необходимо обращение в специальные организации – иногда это требование законодательства. У компании, имеющей разветвлённую сеть РДЦ, есть возможность сократить свой запас по качеству, переведя его в категорию транзитного, то есть начать отгрузки, не дожидаясь результатов экспертизы, которые будут получены, пока товар находится в пути. Это хорошее решение, однако, для того, чтобы эта схема работала, необходимо соблюдение следующих условий:

1. Строгий учёт по партиям в складской системе
2. Проблемы с качеством продукции редки и являются скорее исключением из правил, то есть проблемы, если и случаются, носят спорадический, а не хронический характер
3. Товар из временного блока по качеству не может быть отправлен клиенту, только перемещён между собственными РДЦ компании

Страховой запас. Страховой запас – это то, ради чего товарные запасы были придуманы в самую первую очередь. Его назначение: «страховать» продавца от колебаний спроса и нестабильности поставок. Именно в этой категории обычно кроются самые большие возможности по сокращению запасов, и именно эта категория подразумевается в большинстве призывов сокращать запасы. В разных источниках предлагается много различных формул для расчёта оптимального уровня страхового запаса, от очень простых до самых сложных, но за всеми ними стоит одна простая логика: чем выше неопределённость, тем выше страховой запас. Таким образом, компании, стремящейся сократить страховой запас, необходимо сосредоточить свои усилия на:

1. Сокращении уровня неопределённости. В эту категорию попадают проекты, признанные повысить качество прогнозирования спроса, поиски альтернативных поставщиков товаров и транспортных услуг, а также мероприятия по повышению надёжности производства.

2. Повышении гибкости. Здесь можно подумать о выстраивании таких отношений с клиентом, когда компания заранее предупреждается о скачке спроса и имеет возможность среагировать на него заранее (например, схема CPFR), возможности быстрого переключения на другого поставщика товаров либо транспортных услуг, сокращении замороженного горизонт на производстве.

1. Ограничении того уровня неопределённости, который компания согласна страховать. Устранить неопределённость полностью невозможно: эти усилия никогда не оправдывают себя. Необходимо найти разумный компромисс между желанием во что бы ни стало спасти уровень сервиса и своими запасами.Так, например, в компании может существовать задокументированная договоренность между отделом продаж и отделом операций (планирования), какой процент превышения спроса должен быть обеспечен вовремя, а какой может быть обеспечен с некоторым опозданием.

Циклический запас. Это именно тот запас, который расходуется регулярными продажами, пока не опускается до уровня страхового запаса в момент поступления пополнения. Циклический запас зависит от размера минимальной производственной партии (минимального поступления на РДЦ) и частоты пополнения. Соответственно, чем ниже первое, и чем чаще второе, тем ниже будет циклический запас. Проблема заключается в том, что снизить циклический запас достаточно сложно, поскольку его противовесом является экономия на объёме (масштабе), которая в большинстве случаев достаточно существенна. Для фабрики экономически невыгодно производить маленькие партии: чем меньше партия, тем больше переходов, перенастройки оборудования, тем меньше времени на непосредственно производство, и тем меньше выход продукции. Для логистики невыгодно возить товар менее, чем полными машинами, а сам товар менее, чем паллетами. Это как раз тот случай, когда за меньше компания заплатит больше. В некоторых случаях снижение циклического запаса может оправдать дополнительные затраты, например:

1. Минимальная производственная партия значительно превышает среднемесячный спрос
2. Для того, чтобы достичь полной утилизации машины, необходимо подвозить товар раз в год или полгода

Если ни один из этих вариантов не является возможным, компания должна пересмотреть всю линейку данной продукции и, возможно, отказаться от неё полностью, либо же, при наличии нескольких вариантов внутри одной группы, сократить их число до минимума, оставив только самые продаваемые – они же, в идеале, «оттянут» на себя спрос со снятых с производства версий. Сумма страхового запаса и циклического запаса – это максимально приемлемый (желаемый) запас на складе. Но это в идеальной системе. На практике, компании сталкиваются с ещё тремя категориями запасов.

Избыточный запас. Этоещё одна категория, помимо брака, которая не имеет назначения, только причину образования. Избыточный запас выходит за границу максимально приемлемого уровня, однако, это годный товар, и он может быть реализован в будущем. Кроме того, избыточный запас – это не то же самое, что подготовительный запас, который будет рассмотрен далее и который, по сути, является умышленным избыточным запасом. Избыточный запас  не планируется заранее. Существует две основные причины его образования: отклонение фактических продаж от прогноза в меньшую сторону (не секрет, что спрос может колебаться, как вверх, так и вниз) и ошибка специалиста по планированию. По факту, избыточный запас – явление временное, он устраняется прекращением поставок до того момента, пока запасы не вернутся в норму. Сколько времени это займёт – зависит от масштаба ошибки. В некоторых случаях, когда есть риск, что товар устареет, чрезмерно приблизится к истечению срока годности, или если его негде хранить, можно:

1. Предоставить скидку клиентам, или воспользоваться иными инструментами для повышения спроса
2. Переместить товар на другой склад компании, туда, где больше вероятность его реализовать
3. Вернуть товар поставщику.

В случаях, когда избыточный запас приобретает постоянный характер, он требует дополнительного рассмотрения. Если он связан с постоянными отклонениями факта продаж от прогноза в меньшую сторону, то имеет место быть хроническая ошибка прогнозирования (англ. BIAS), у которой может быть множество причин, и их обнаружение – залог того, что избыточный запас удастся предотвратить или хотя бы свести к минимуму. Если избыточный запас постоянно возникает из-за ошибки планёра, необходимо выяснить, связана она с конкретным человеком или с самой системой или процессом в целом. Если большая часть ошибок приходится на одного человека, причина, скорее всего, в нём (или в особенности той группы товаров, за которые он отвечает); если же ошибки распределены между планёрами, то проблема в системе или процессе.

Стоит упомянуть кардинальный способ борьбы с избыточным запасом, дающий также преимущества радикального сокращения страхового, циклического запасов, а иногда и транзитного запасов – консигнацию. Консигнация – это такая форма комиссионной продажи товара, при которой его владелец (консигнант) передает консигнатору товар на склад. При этом товар остается собственностью консигнанта до момента его реализации. Как правило, если товар не реализуется длительное время (например, более года), то он возвращается обратно консигнанту за его счёт, либо же, консигнатор обязан выкупить его вне зависимости от своей потребности – это оговаривается договором. При том, что данная схема может казаться идеальным способом снижения запасов при сохранении уровня сервиса, у неё есть и подводные камни. Данная схема выгодна, в первую очередь, консигнатору. Для консигнанта выигрыш может заключаться в отсутствии необходимости хранить собственные товарные запасы, но обычно этого недостаточно. Свои риски консигнант должен будет заложить в цену товара, либо же договор будет предусматривать выплату определённых отчислений, что сделает всю схему достаточно дорогой.

Подготовительный запас (prebuild) так же является превышением максимально приемлемого уровня запаса, но, в отличие от избыточного запаса, создаётся умышленно. Основной причиной существования подготовительного запаса является то, что компания предвидит временные проблемы в пополнении своего запаса. «Временные» - здесь ключевое слово. Постоянные «временные» проблемы должны решаться страховым запасом. К временным проблемам могут относиться:

1. Прекращение операций в праздничный или отпускной период,
2. Введение новых юридических требований, когда требуется время для новых оформления документов и разрешений,
3. Сезонное прекращение транспортного сообщения (например, в период половодья)

Особняком стоит категория товаров, имеющих ярко выраженную сезонность, например, мороженое. Поскольку спрос на мороженое приходится на летний период, у производства зачастую нет возможности обеспечить его, используя «догоняющую» модель (chase production), когда товар производится под страховой запас: летом этот запас будет превышать возможности фабрики. Поэтому, компания может сделать выбор в пользу «равномерного» производства (level production), когда фабрика производит одинаковое количество товара каждый месяц, готовясь к пику спроса. Постоянно нарастающие запасы в данном случае попадут в категорию сезонного подготовительного запаса. В некоторых источниках он выносится в отдельную группу, отличную от подготовительного запаса.

Остаточный запас. Это ещё одна категория запаса, которая не имеет назначения. Она образуется, когда по какой-то причине дальнейшая продажа некоторого товара невозможна. Такими причинами могут являться:

1. Завершение периода продажи ограниченной серии продукта
2. Истечение периода действия юридических прав на использование зарегистрированной товарной марки
3. Выпуск новой, более усовершенствованной версии устройства

Остаточный запас сходен с категорией брака и в том, что бороться с ним можно только превентивными способами, в данном случае грамотным планированием и управлением жизненным циклом продукта.

Таким образом, можно сказать, что понимание структуры собственных запасов является первым шагом для компании, имеющей целью их сократить. Выделив категории товарных запасов на основе предложенный классификации или модифицировав её под свою собственную специфику, компания сможет адресно исследовать проблемы, являющиеся причиной образования повышенных запасов, а также найти им взвешенное решение, которое не приведёт в дальнейшем к рискам для сервиса.

Список литературы

Гатторна, Дж. и Сергеев, В.И. (ред.) (2008), Управление цепями поставок, пер. с англ. Инфра-М, Москва, Россия

Arnold, T. J. R., Chapman, S. N. and Lloyd, M. C. (2008), Introduction to Materials Management, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey Columbus, Ohio, USA

Gryna, F.M., Chua, R. C.H. and Defeo, J. A. (2007), Juran’s Quality Planning & Analysis for Enterprise Quality, Mc Graw Hill Higher Education, New York, USA

 Woolsey, R.E. D., and Mauer, R. (2000), Inventory Control, Lionheart Publishing  Inc, e-book edition, printed in USA

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ:   

Гармаш А.Н. - к.э.н., профессор кафедры «Экономико-математических методов и аналитических информационных систем» Заочного финансово-экономического института Финансового университета при Правительстве РФ

Большаков В.А. - аспирант кафедры «Экономико-математических методов и аналитических информационных систем» Заочного финансово-экономического института Финансового университета при Правительстве РФ

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация 

В статье рассматриваются вопросы управления производственными запасами в условиях неполной определенности. Приведена математическая модель для определения оптимального уровня основного запаса с использованием критерия ожидаемого значения. На примере нормирования одного из видов оборотных активов предприятия, дорогостоящих запасных частей, рассмотрены принципы планирования вероятностным уровнем. Представлены аналитические зависимости случайной величины расхода оборотных средств которые могут быть использованы для проверки адекватности имитационных моделей планирования производственных запасов в ERP-системах.

Ключевые слова 

• запас

• система управления

• нормирование

• оборотные средства

• запасные части
• математическая модель