Опубликовано №4 (93) октябрь 2019 г.

АВТОРЫ:  КОНОТОПСКИЙ В.Ю., МЕНЬШИКОВА Е.В., ВЕРХОВСКАЯ М.В.

РУБРИКИ:  Имитационное моделирование Управление запасами

 

Аннотация 

 

Методом численного моделирования исследуется влияние параметров про­стого дискретного потока товарно-материальных ресурсов (ТМР), про­водимого через логистическую трехуровневую систему распреде­ления, а также параметров самой системы на универсальные характеристики ее эф­фективности – относительные уровни текущих запасов в системе и по­каза­тели дефицита для конечных потребите­лей. Под параметрами потока име­ются в  виду уровень его мощности и вариация последней. Под парамет­рами системы – тип применяемой модели управления запасами (УЗ) и быст­рота ре­акции на требования на поставку очередной партии ТМР. Поток тре­бований потребителей, поступающих на нижний уровень системы и вызы­вающих движение ТМР через систему, соответствует закону Пуассона.  Ис­пытыва­ются четыре простейшие модели УЗ, причем в каждом случае одна и та же мо­дель используется на всех уровнях системы.  В результате получено соответ­ствующее количество (общее – 66, приведенное в статье – 22) экспе­римен­тальных зависимостей и адекватных им уравнений регрессии. Дана их крат­кая интерпрета­ция с точки зрения экономических аспектов рас­предели­тель­ной логистики. Сделаны выводы относительно характера  ис­пользования вы­явленных зависимостей и направлений дальнейшего исследо­вания данной проблематики. Исследование (его объект и примененные тех­нологии) не привязано жестко ни к конкретной области логистики (торговля, промыш­ленность, логистический сервис, и т.п.), ни к иерархиче­скому уровню объек­та моделирования (отрасль, дистрибьюторская компа­ния, однозаводское предприятие, производственное объединение, крупное производ­ственное подразделение и т.п.).

 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Воскресенье, 08 Октябрь 2017 13:56

Факторы успеха в процессе Sales & Operations Planning

Опубликовано №4 (81) август 2017 г.

АВТОРЫ: ФРИДКИН С.Е. 

РУБРИКА  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Планирование в цепях поставок

Электронная версия

Аннотация 

В условиях динамично изменяющегося рынка технология S&OP является обязательным базисом сквозного планирования в большинстве компаний. Для эффективного запуска и эксплуатации данной технологии, в свою очередь, необходима глубокая подготовка, основные элементы которой описаны в статье. Такая подготовка позволит предупредить ряд распространённых проблем. Составляющими её элементами являются стандартизация объектов управления, регламентация процесса планирования и адаптация информационного обеспечения. 

Ключевые слова: 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  НОВИКОВА А. Ю.

РУБРИКИ Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Данная статья посвящена рассмотрению организации процесса интегрированного планирования в цепях поставок. Данный процесс является одним из самых важных в цепи поставок, поскольку за счет него осуществляется достижение высокого качества продукции, при минимизации совокупных затрат компании, минимизации запасов сырья и готовой продукции, а также увеличения уровня производительности компании.

В настоящее время компании занимающиеся повышением эффективности деятельности, посредством организации интегрированного планирования цепей поставок, сталкиваются с рядом проблем, которые связаны с недостаточным развитием теории и методологии интегрированного планирования в цепях поставок. Данная проблема касается преимущественно компаний добывающих отраслей промышленности, поскольку многочисленные научные и практические исследования акцентированы на исследованиях организации данного процесса, на предприятиях торгово-промышленных отраслей, таких как FMCG сектор, автомобилестроение, текстильная и легкая промышленность и др.

В связи с этим, в рамках данной статьи будет рассмотрена актуальность и необходимость организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, а также будет рассмотрен предложенный комплексный подход, ориентированный непосредственно на организацию интегрированного планирования в цепях поставок с учетом отраслевых особенностей золотодобывающих компаний.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Актуальность интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

На сегодняшний день в условиях нестабильной экономической и политической ситуации в мире, высокой инфляции и волатильности валютных курсов, а также падения цены на золото, приоритетной задачей для компаний золотодобывающей промышленности, является повышение эффективности, безопасности и устойчивости функционирования бизнеса.

С учетом сложившейся ситуации на рынке золота, а также динамично развивающихся технико-технологических, горно-геологических, социальных условий и ужесточающейся конкуренции в золотодобывающей промышленности, компании сосредоточились на достижении устойчивого повышения производительности и оптимизации деятельности в цепи поставок. Одним из приоритетных направлений в рамках оптимизации и повышения производительности бизнеса, является повышение эффективности планирования в цепях поставок.

Традиционно с целью снижения издержек, повышения производительности и принятия управленческих решений, промышленные компании, в том числе и золотодобывающие компании, осуществляли планирование только в рамках собственного бизнеса. На сегодняшний день такой подход к планированию становится неэффективным, поскольку с целью повышения эффективности деятельности, предприятиям необходимо дополнительно учитывать условия и ограничения во взаимодействии с контрагентами в рамках всей цепи поставок. В связи с этим, с целью более эффективного планирования деятельности, компании уделяют все большее внимание согласованному, комплексному (интегрированному) планированию в рамках всей цепи поставок.

Интегрированное планирование цепей поставок является относительно новым направлением, которому уделяется все большее внимание, как со стороны научных исследователей, так и стороны компаний различных отраслей экономики. Данный интерес продиктован несколькими аспектами.

Во-первых, интегрированное планирование цепей поставок, можно рассматривать как кросс-функциональное, внутрихолдинговое планирование, за счет которого осуществляется интеграция и координация планирования в рамках всех бизнес-процессов компании и видов ее деятельности.

Во-вторых, интегрированное планирование (т.е. планирование операций производства, закупок, транспортировки и.т.д.), является одним из основных инструментов в управлении цепями поставок (SCM).

В-третьих, в то время как традиционное планирование операций и деятельности компании осуществляется в рамках отдельных операций и последовательных звеньев цепи поставок, интегрированное планирование сосредоточено на координации материального, информационного и финансовых потоков, и синхронизации операций и процессов по всей цепи поставок (в том числе и для территориально удаленных контрагентов цепи поставок).

В-четвертых, интегрированное планирование направлено на создание иерархии целей и задач, которая основана на предварительно составленных прогнозах развития внешней и внутренней сред фокусной компании, что позволяет согласовывать между собой решения, принимаемые в разных функциональных областях компании.

Однако, несмотря на актуальность данной темы, на практике многие компании сталкиваются с трудностями при внедрении данного подхода. Из-за отсутствия понимания необходимости использования подходов интегрированного планирования цепей поставок, а также, отсутствием, либо комплексных подходов интегрированного планирования, учитывающих специфику  конкретной отрасли бизнеса, либо знаний необходимых для адаптации существующих методов интегрированного планирования цепей поставок.

В связи с этим, остановимся на более подробном рассмотрении вопроса актуальности интегрированного планирования для золотодобывающих компаний, а также анализе существующих методов интегрированного планирования цепей поставок в контексте их адаптации к цепям поставок компаний золотодобывающей промышленности.

Основные проблемы планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

В результате сложившейся ситуации на рынке золота, связанной со значительным падением цены на золото, высокой инфляцией и волатильности валютных курсов, а также с целью преодоления финансового и экономического кризиса и его последствий, золотодобывающие компании были вынуждены прибегнуть к оптимизационным решениям.

В первую очередь, к таким решениям относятся экстенсивные стратегии оптимизации, а именно, (сокращение доли заемного капитала, сокращение инвестиций в геологоразведку, закрытие неэффективных производственных мощностей, сокращение капитальных затрат на проекты, консолидация игроков с малой долей рынка, сокращение трудозатрат, сокращение транспортных и складских расходов, сокращение объемов материально-технических ресурсов и т.д.). Кроме этого, данные оптимизационные решения также включают в себя интенсивные стратегии оптимизации, такие как (повышения эффективности существующих мощностей, реструктуризация и модернизация существующих производственных объектов, оптимизация расходов по освоению месторождений, повышение энергоэффективности производства, оптимизация конфигурации логистической сети, внедрение новых логистических и производственных технологий (в т.ч. технологий интегрированного планирования цепей поставок).

С целью определения основных причин внедрения логистических технологий, а именно методов интегрированного планирования, был осуществлен анализ цепи поставок золотодобывающих компаний, в результате которого были выявлены основные проблемы в контексте планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Итоги анализа представлены в Таблице 1.

Таблица 1.

Характеристика системы планирования в золотодобывающих компаниях «как есть» (составлено автором)

 

Показатель

Характеристика системы планирования

1

Горизонт планирования

– Долгосрочное – 5-7 лет;

– Среднесрочное – 3-5 лет;

– Краткосрочное год, с разбивкой по кварталам и месяцам

2

Иерархия планирования

– Стратегическое – излишне формализовано и в большинстве случаев не связано в единую систему с оперативным планированием;

– Тактическое – слабо структурировано;

– Оперативное (календарное) - слабо структурировано.

3

Степень неопределенности системы планирования

– Вероятная (стохастическая) – влияние неопределённости внешней среды и нехватка информации.

4

Методы планирования

– В большинстве случаев интуитивные;

– Отсутствие системности

5

Показатели планов

– Преобладание натуральных показателей над финансовыми;

– Калькуляция себестоимости производится на единицу произведенной продукции (унцию, тонну), а не на единицу проданной продукции (унции, тонны).

6

Организационные формы

планирования

– Организационный процесс планирования «сверху-вниз»;

– Централизация на корпоративном уровне и децентрализация планирования на уровне структурных бизнес-единиц

7

Уровни планирования

– Корпоративный уровень (стратегическое планирование) – интегрирует функциональные планы и планы хозяйственных подразделений (структурных бизнес-единиц);

– Функциональный уровень (тактическое и операционное планирование) – планы функциональных служб базирующиеся на корпоративном плане и плане структурных бизнес-единиц;

– Уровень хозяйственных подразделений (структурных бизнес-единиц) (тактическое и операционное планирование)

8

Исполнители

– Недостаточный уровень квалификации персонала.

9

Организация выполнения планов

– Корпоративный уровень – заместитель генерального директора;

– Функциональный уровень – директоры функциональных подразделений;

– Уровень хозяйственных подразделений – директоры структурных бизнес-единиц

10

Контроль и оценка выполнения планов

– Контроль на функциональном и корпоративном уровне;

– Контроль осуществляется эпизодически, посредством анализа результативности планирования;

– Система контроля выполнения планов отсутствует.

11

Сбор данных и экономический анализ

– Недостаточное обеспечение техническими средствами и программными продуктами, для накопления и обмена информацией, анализа прогнозирования и планирования;

– Отсутствие или недостаточная интеграция информационных системы (баз данных).

12

Особенности планирования

– Планирование основано на показателях прошлого периода;

– Трудоемкость процесса планирования и длительный цикл планирования;

– Разрозненность и несогласованность планов;

– Отсутствие планирования в рамках всей цепи поставок;

– Отсутствие гибкости и реактивности при планировании.


 

Как видно из представленного выше исследования, в системе планирования золотодобывающих компаний наблюдаются значительные проблемы, которые, прежде всего, связаны с отсутствием интеграции и согласованности планов как внутри фокусной компании, так и в цепи поставок межу фокусной компанией и ее контрагентами (поставщиками, потребителями). Выявленные обобщенные проблемы, подтверждают не только актуальность интегрированного планирования для золотодобывающих компаний, но и необходимость оптимизации цепи поставок именно за счет внедрения интегрированного планирования.

 

Результаты исследования методов интегрированного планирования цепей поставок, с точки зрения применимости для организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний

Исследования методов интегрированного планирования цепей поставок, с точки зрения применимости для организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, выявили следующие положения.

На сегодняшний день, наиболее распространенными методами интегрированного планирования цепей поставок являются:

•           ECR - Efficient Consumer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей);

•           CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов);

•           VMI - Vendor-Managed Inventory (Запасы, управляемые клиентом);

•           SCMO – Supply Chain Monitoring (Управление и мониторинг цепочки поставок);

•           DCC – Demand and Capacity Collaboration (Взаимодействие по управлению спросом и мощностями);

•           S&OP - Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций);

•           CSRP - Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем);

•           EVCM - Extended Value Chain Management (Расширенное управление цепочкой добавленной стоимости).

Однако каждый из выше перечисленных методов имеет как определенные преимущества, так и ряд характерных недостатков. А кроме этого, не все методы могут быть применены для компаний различных отраслей промышленности. Для того чтобы выявить преимущества и недостатки вышеуказанных методов, а также их практическую применимость, был осуществлен сравнительный анализ основных технологий интегрированного планирования - Таблица 2.

Все выше представленные концепции интегрированного планирования цепей поставок, разрабатывались и в дальнейшем успешно применялись, и применяются в настоящее время, в торгово-промышленных компаниях, преимущественно в компаниях FMCG сектора. Главная цель заключается в оптимизации процессов и повышении уровня интеграции между производственными компаниями, дистрибьюторами и конечными клиентами – розничными сетями, что и подтверждают итоги сравнительного анализа, проведенного на основе анализа ряда источников (Сергеев, 2013; Ермолина, 2014; Аникин, 2012; Пузанова, 2016)   и  представленного в Таблице 2.

При этом существуют методы, которые предполагают универсальную применимость, к компаниям различных отраслей промышленности, вне зависимости от их размера и организационной формы. К таким методам относятся, VMI (Vendor Managed Inventory - Запасы, управляемые клиентом), SCMO (Supply Chain Monitoring - Управление и мониторинг цепочки поставок), S&OP (Sales and Operation Planning - Планирование продаж и операций).

Таблица 2. Сравнительный анализ методов интегрированного планирования цепей поставок (составлено автором по ряду источников

 

Характеристика

метода

Область

применения

Горизонт времени планирования

Отрасль

использования

ECR

Ориентирована на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Торговля

CPFR

Ориентирована на улучшение координации между снабжением и поставками с целью повышения качества потребительской услуги и повышения эффективности управления запасами. Совместное прогнозирование  объемов продаж и планирование в цепи поставок.

В рамках цепи поставок между производителем и продавцом.

Стратегический;

Тактический;

Оперативный

Торговля

VMI

Ориентирована на управление поставками. Запасы товаров контролируются, планируются и управляются поставщиком на основании ожидаемого объема спроса и заранее оговоренного минимального и максимального объема запасов

В рамках цепи поставок между фокусной компанией (дистрибьютор, производитель) и ее контрагентами (розничная сеть, дистрибьютор)

Тактический,

Оперативный

Компании различных отраслей

промышленности

SCMO

Отсутствие оптимизации цепи поставок. Ориентирована на визуализацию реального протекания процессов в цепи поставок, за счет чего осуществляется контроль уровня запасов и уровня использования мощностей.

В цепи поставок фокусной компании

Тактический,

Оперативный

Компании различных отраслей

промышленности

CSRP

Ориентирована на оптимизацию каналов сбыта посредством интеграции требований заказчика (клиента, покупателя и пр.) в системы производства и планирования фокусной компанией.

Планируются не только основные, но и вспомогательные ресурсы.

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Торговля

S&OP

Ориентирована на поддержание баланса спроса и предложения за счет объемного планирования продаж и операций, планирования потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков, как для производства, так и для поставок.

Внутри фокусной компании (между бизнес функциями), в рамках цепи поставок (между ФК и ее контрагентами).

Тактический (возможен стратегический)

Компании различных отраслей промышленности

EVCM

Ориентирована на создание иерархических региональных производственных сетей. Цепь создания стоимости формируется за счет использования структурно-функциональных резервов и возможности координации ресурсов внутри цепи поставок для выполнения заказа в соответствии с требуемыми параметрами.

В рамках цепи поставок между производителем/

продавцом и клиентом

Тактический,

Оперативный

Компании производственных сетей, виртуальные предприятия, торговля

Необходимо подчеркнуть, что данные технологии разрабатывались преимущественно для предприятий отраслей высокой степени обработки, специфика и процессы которых, кардинальным образом отличаются от компаний добывающих отраслей с ярко выраженной отраслевой спецификой, и более сложной структурой цепи поставок, в которой структура производственных взаимосвязей компании является по большей степени стационарной и негибкой. В связи с этим, уже разработанные и апробированные готовые решения в отношении интегрированного планирования цепей поставок, используемые другими отраслями, неприменимы в золотодобывающей отрасли, а также других добывающих отраслях. И кроме этого, в научных и практических исследования отсутствуют методики и рекомендации, направленные на адаптацию данных методов интегрированного планирования, с учетом отраслевой специфики добывающих компаний.

Рассмотрение комплексного подхода к интегрированному планированию цепей поставок золотодобывающих компаний

С целью повышения оптимизации и повышения эффективности планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, необходима разработка комплексной методики интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Данная методика должна быть универсальной (применима для компаний любого масштаба), обеспечить комплексную поддержку планирования в цепи поставок, обеспечить возможность комплексной поддержки процесса планирования, оценки эффективности планирования и определение мероприятий направленных на развитие и повышение эффективности бизнеса.

С целью организации процесса интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний предлагается следующий комплексный подход, состоящий из последовательных шагов и наборов инструментов  - рисунок 1.

 

Рисунок 1. Комплексный подход интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

 

Главной задачей интегрированного планирования в цепи поставок золотодобывающих компаний является, во-первых, согласование планов в рамках всех процессов добычи, производства, снабжения, распределения и др., между всеми участниками цепи поставок. А во-вторых, согласование действия при принятии решений, между всеми уровнями планирования - стратегический уровень, тактический уровень, операционный уровень. А также нахождения баланса между макроэкономическими показателями рынка золота, а именно цены и спроса золота, и объемами мощностей в цепи поставок - добывающих, производственных, логистических, закупочных и др.

Представленная выше модель предполагает универсальную применимость к любым моделям бизнеса золотодобывающих компаний. Модель позволяет осуществить реализацию интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, комплексную поддержку и контроль эффективности планирования.

Эта цикличная модель состоящая из четырех последовательных этапов, а именно:

1) Анализ. В рамках данного этапа осуществляется анализ макросреды золотодобывающей компании, микросреды в цепи поставок и внутренней среды компаний. На основе данного анализа осуществляется формирование стратегии развития компании, с учетом текущего состояния рынка золота и золотодобывающей отрасли, осуществляется формирование стратегического плана развития компании.

2) Планирование. В рамках данного этапа осуществляется планирование в рамках тактического и операционного уровней управления, а также балансировка планов данных уровней с планом стратегического развития.

3) Технологии. Ключевая роль данного этапа заключается в создании технологической и информационной поддержки процесса интегрированного планирования в цепях поставок, а также поддержка движения информационных потоков и регистрация данных.

4) Контроль. В рамках данного этапа осуществляется контроль и оценка эффективности результатов планирования. Осуществляется анализ отклонений результатов от поставленных целей и влияние данных отклонений на возможность достижения целей, а также корректировка путей достижения стратегических целей и целей планирования и/или самих целей.

Контур планирования в данном подходе будет иметь следующие параметры:

Горизонт планирования – 18-24 месяца.

Период планирования – месяц, квартал, год

Частота пересмотра – ежемесячно

Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из этапов предложенного подхода.

Одним из главных этапов будет являться комплексный анализ и разработка плана стратегического развития (рисунок 2). Именно от данного этапа будет зависеть контур интегрированного планирования в цепи поставок и дальнейшие направления стратегического, тактического и операционного планирования.

Основными шагами данного алгоритма являются следующие этапы:

А1. Стратегический анализ фокусной компании.

На данном этапе осуществляется макроэкономический анализ отрасли, микроэкономический анализ цепи поставок, и анализ внутренней среды фокусной компании. Ключевым направлением данных анализов будет исследование текущего положения рынка золота и золотодобывающей отрасли, с целью прогнозирования цены золота и спроса на конечный продукт, а также выявление внешний и внутренних факторов, которые будут оказывать влияние на контур и направление интегрированного планирования.

А2. Постановка целей фокусной компании.

Из результатов вышеприведенного комплексного анализа, осуществляется постановка стратегических целей золотодобывающей компании. В зависимости от текущей и прогнозируемой тенденции рынка золота, цели могут носить как интенсивный характер (в случае положительной тенденции рынка золота), так и экстенсивный характер (в случае отрицательной тенденции).

 

 

Рисунок 2. Алгоритм стратегического анализа и формирования плана стратегического развития золотодобывающих компаний

 

Таблица 3. Данные, используемые в процессе стратегического анализа и формирования плана стратегического развития золотодобывающих компаний


Таблица 4. Рекомендуемые объекты и инструменты стратегического анализа  


Данный этап состоит из трех последовательных шагов, в рамках которых осуществляется разработка корпоративных стратегий холдинга и структурных бизнес-единиц и разработка функциональных стратегий развития. Необходимо отметить, что направление данных стратегий будет зависеть не только от поставленных ранее целей, но и от критериев, которыми являются 9 предложенных альтернативных направлений развития рынка золота – это 9 альтернатив соотношения цены золота и спроса. Именно от данных альтернатив будет зависеть развитие золотодобывающей компании (а именно, замораживание производственных объектов при резком падении и цены и спроса на золото, экстенсивное увеличение объемов добычи и производства при резком скачке цены и спроса на металл и др.). Кроме этого, на данных этапах осуществляется расчет эффективности каждой альтернативной стратегии.
А3. Разработка альтернатив стратегий развития фокусной компании.

А4. Анализ альтернатив стратегий развития фокусной компании.

На основе предыдущего этапа осуществляется сравнительный анализ эффективности каждой стратегии, а также осуществляется анализ возможных рисков при той или иной стратегии развития, которые впоследствии могут оказать влияние не только на эффективность планирования в цепи поставок, но также и на эффективность бизнеса в целом.

А5. Выбор стратегии развития фокусной компании.

В рамках данного этапа осуществляется выбор одной из альтернатив стратегий развития и его оценка его соответствия с корпоративными целями фокусной компании.

А6. Утверждение стратегии развития фокусной компании.

На данном этапе предложенного алгоритма, в рамках трех последовательных шагов осуществляется итоговое утверждение корпоративных и функциональных стратегий. После чего на этапе А7. Разработка плана стратегического развития осуществляется разработка стратегического плана, который задает контур последующим уровням планирования в цепи поставок.

Следующим этапом предложенной методики интегрированного планирования, будет являться планирование на тактическом и операционном уровнях управления. Для планирования в рамках данных уровнях управления, за основу была взята методика интегрированного планирования - планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP). Это способ организации интегрированного планирования, который позволяет находить баланс между объёмами спроса и объёмами мощностей (производственных, закупочных, логистических) на среднесрочном (18-24 мес.) горизонте времени (APICS, 2008; Supply Chain Council, 2010). Однако стоит отметить, что в связи со структурой цепи поставок золотодобывающих компаний, а также отраслевой спецификой, в базисную методику планирования продаж и операций, были внесены необходимы коррективы, которые позволили модифицировать данную методику и применить ее для совершенствования планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

От стандартной схемы S&OP будет отличаться цикл принятия решений. Если в традиционном цикле логика планирования осуществляется в рамках этапов: планирование новых продуктов -> планирование спроса -> планирование операций -> согласование планов, то цикл планирования для золотодобывающих компаний будет иметь следующую последовательность: планирование спроса и планирование продуктов (параллельные этапы) -> планирование основной деятельности (балансировка цены спроса с добывающими и производственными мощностями) -> согласование планов. Для каждого этапа цикла предложена детальная последовательность шагов, в рамках каждого этапа цикла планирования (Ермолина  и Новикова,  2016).  

На рисунке 3. предложен алгоритм планирования спроса. Отличительной особенность планирования спроса в предложенном алгоритме является прогнозирование не как такового спроса на конечный продукт, базируясь на статистике спроса прошлых периодов и контрактных условий с клиентами, а прогнозирование цены золота. Именно от тенденции изменения цены на металл будет зависеть изменение спроса на золото. Итоговым планом данного этапа будет являться прогноз изменения цены золота и взаимосвязанный с ним план спроса.

 

Рисунок 3. Алгоритм плана продаж и операций. Этап Р1.1 Планирование спроса

 

Параллельным этапом с этапом планирования спроса будет являться этап планирования продуктов. В рамках частного рассматриваемого случая, на данном этапе предлагается разработка плана НИОКР. Во-первых, прежде всего это связано с тем, что в отличие от стандартной методики, которая предполагает на данном этапе разработку новых продуктов, золотодобывающие компании являются однопродуктовыми производителями. И продукт предлагаемый данными компаниями не претерпевает изменений, и вряд ли возможно появления новых видов золота на обозримом горизонте времени.

В связи с этим, на данном этапе планирования будет осуществляться разработка плана НИОКР. Основными направлениями в разработке данного плана будет являться решение таких задач как, разработка новых проектов, а именно разработка проектов по освоению новых месторождений. Необходимо отметить, что проекты разработки новых месторождений будут являться своего рода портфелем продуктов золотодобывающей компании, поскольку месторождения отличаются друг от друга по многочисленным характеристикам. Такими характеристиками являются: a) особенность самих месторождений - рудные (первичные) месторождения и россыпные (вторичные) месторождения золота, б) содержание металла (месторождения с высоким и невысоким содержанием золота), в) качество извлекаемого металла, г) технологические особенности добычи, д)  себестоимость конечного продукта и др.

 Соответственно новыми продуктами будут являться объекты добычи золота, маржинальность которых, будет значительным образом отличаться друг от друга.

Кроме разработки новых месторождений, в рамках разработки плана НИОКР будут решаться такие задачи, как разработка новых технологических операций (к примеру, операций гравитационного извлечения золота из песков гидроциклонов и из хвостов сорбционного выщелачивания и др., технологических операций химической обработки и обогащения руды и др.), разрабатываться рекомендации, направленные на снижение себестоимости, повышение эффективности показателей технологии переработки и выплавки металла, разработка новых геолого-минералогических исследований первичных руд, что позволит создать первичную информационную основу для геометаллургии и управления качеством руд и др. Итоговым планом данного этапа будет являться план НИОКР.

Третьим этапом цикла планирования продаж и операций будет являться планирование основной деятельности. На данный этап планирования будет поступать информация о прогнозируемой цене и потенциальном объёме спроса, а также информация об объеме и направлениях научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Основная задача данного этапа для золотодобывающих компаний так же, как и в стандартном подходе, состоит в оценке и приведении в равновесие со спросом имеющихся мощностей: добывающих и обрабатывающих (производственных).

Однако в связи с отраслевой и структурной спецификой золотодобывающих компаний, на данный этап планирования необходимо внести некоторые директивы.

Во-первых, особенности структуры цепи поставок, а также организационные структурные особенности золотодобывающих компаний приводят к необходимости разбиения данного этапа планирования на планирование операционной деятельности на операционном уровне (уровень структурных бизнес-единиц) и последующий тактический уровень планирования основной деятельности (корпоративный уровень).

Вторая отличительная особенность предлагаемого похода от стандартного метода планирования продаж заключается в том, что при расчёте потребностей в мощностях необходимо отталкиваться не только от объёма спроса на золото, но и в большей степени от цены на металл, поскольку именно от соотношения цены и себестоимости золота будет зависеть маржинальность продаж.

Основное влияние на себестоимость готового золота оказывает себестоимость добычи сырья: от соотношения себестоимости и цены зависят решения холдингов о разработке тех или иных месторождений. Повышение цены на золото, позволяет увеличивать объемы добычи природного ресурса, при этом добыча золота возможна не только на высокорентабельных месторождениях, но и на менее рентабельных. Соответственно при снижении цены на металл, золотодобывающие компании вынуждены снижать не только объемы добычи и производства, но и закрывать нерентабельные объекты добычи (Нефедов,  2012).

Исходя из этого, стандартная последовательность потока планов «спрос – производство – поставки сырья» является нерациональной, в связи, с чем предложено сначала оценить объемы сырья, возможные к поставке, а далее – осуществить оценку производственных мощностей для обработки сырья (Ермолина  и Новикова,  2016).  Данная оценка будет осуществляться, в рамках предложенного алгоритма планирования основной деятельности на операционном уровне (уровне структурных бизнес единиц).

Структурная и функциональная особенность золотодобывающих компаний, накладывает свои директивы и на структуру планирования данного этапа. Планирование на данном этапе разделяется на три функциональные направленности, которые охарактеризованы функциональными направлениями деятельности золотодобывающей компании (геологоразведка, добыча, производство). Остановимся на более подробном рассмотрении каждого из этапов.

 

Ключевой особенностью этапа Р2.1.1.1 Анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление геологоразведка) является анализ стратегического плана развития и принятия решения о возможности/невозможности развития новых проектов, а также решение о продолжении или приостановлении разведки на текущих проектах. Итогом данного шага будет являться план геологоразведки.

На этапах Р2.1.2.1 Анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление добыча) и Р2.1.3.1 анализ стратегии развития бизнес-единиц (направление производство) необходимо провести анализ разрабатываемых месторождений для чего необходимо рассчитать функцию общей стоимости добычи золота от объёма добычи на каждом руднике. Данная функция будет иметь вид:

где,

CClose – это стоимость закрытия разработки (для новых месторождений равна нулю);

F – постоянные затраты;

V – переменные затраты на тонну золота.

А далее рассчитать оптимальный объём добычи на каждом руднике, исходя из предполагаемой цены на золото на рынке:

,

где,

qi - плановый объём  добычи на руднике i;

P – прогнозная цена на золото;

C(q)i  - общая стоимость добычи на руднике i;

Qi  - максимально возможный объём добычи на руднике i;

Таким образом, рассчитанные объемы добычи станут основным критерием при расчете объемов производства, с целью определения возможных производственных мощностей и выявлением потенциальных расхождений между входящими материальными потоками и имеющимися возможностями производственных бизнес-единиц.

где,

Kexi – коэффициент выхода готовой продукции из минерального сырья;

tni  - нормированная продолжительности цикла обработки сырья на каждом ЗИФ i;

Pti – плановый годовой фонд времени работы оборудования i;

Qi  - максимально возможный объём добычи на руднике i;

Qdi  - максимально возможный объём производства на каждом ЗИФ i;

В случае выявления расхождений работа с ними ведётся аналогично случаям выявления расхождений между планом спроса и объёмом мощностей в стандартном цикле S&OP. То есть, разрабатывать варианты возможности временного или постоянного расширения мощности производства, передачи части запросов другой бизнес-единице и т.д. Принятие решений о распределении мощностей решается на тактическом уровне управления.

После определения добывающих и производственных мощностей, в структурных бизнес-единицах, в зависимости от функционального направления деятельности, осуществляется согласование и утверждение планов добычи и производства, с руководством бизнес-единиц. Выводом, данного этапа является то, что каждая бизнес-единица, занимающаяся основной деятельностью, в течение месяца, предшествующего корпоративному совещанию по планированию операций, проводит анализ (Нефедов,  2012)

– имеющихся и будущих максимальных объёмов добычи и её стоимости в зависимости от объёма, если речь идёт о добывающем предприятии;

– имеющихся ограничений по ключевым производственным ресурсам, если речь идёт об обрабатывающей компании.

Этот анализ охватывает горизонт в 18-24 месяцев, и учитывает как текущее состояние системы, позволяющее рассчитать продемонстрированные мощности, так и утверждённые планы по изменению мощности и/или повышению эффективности добычи. Собранные консолидированные планы геологоразведки, добычи и производства передаются на тактический уровень управления (корпоративный центр), где осуществляется итоговое утверждение планов и принятие решения о возможных распределениях объемов добычи и производства (Нефедов,  2012). Принятие решения на данном уровне осуществляется в рамках предложенного алгоритма планирования основной деятельности (тактический уровень, корпоративный уровень) (рисунок 6). Данный этап также имеет горизонт планирования в 18-24 месяца. Во встречах по согласованию операционных планов принимают участие руководители операционных подразделений бизнес-единиц, а также руководители функциональных направлений корпоративного центра, таких как производственный блок, блок организационного развития, и т.д. Владельцем и лидером данного процесса должен стать руководитель производственного блока на уровне холдинга или другое должностное лицо, отвечающее за планирование и исполнение планов по добыче и обработке, и имеющее видение всех материальных потоков холдинга (Нефедов,  2012). Итоговым заключительным этапом цикла продаж и операций, является этап утверждения итоговых планов Р3. Утверждение итоговых планов.

Входящей информацией для планирования операционной деятельности холдинга будет являться информация с этапов планирования спроса и планирования НИОКР, а также итоговые планы добычи, производства и геологоразведки.

Основными целями данного этапа планирования будет являться: выявление расхождений между планами производства и добычи, геологоразведки, разработка альтернативных вариантов устранений выявленных расхождений, разработка и утверждения планов по финансам и логистики; и проверка соответствия объёмных планов стратегическому плану развития холдинга. Собственником и владельцем этого процесса является высшее руководящее лицо холдинга (Нефедов,  2012).

Участниками совещания, на котором принимаются итоговые решения, будут руководители основных направлений корпоративного уровня: коммерции, производства, финансов, развития и т.д. (Нефедов,  2012). Утверждённый объёмный план передаётся на уровень бизнес-единиц, для дальнейшей реализации.

В рамках 3 этапа предложенной комплексной методики интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний, решается одна из не менее главных задач в построении эффективной системы интегрированного планирования в цепях поставок, а именно реализация технологической и информационной поддержки процесса планирования. Для решения задач в рамках данного направления предложен  алгоритм определения технологической и информационной поддержки интегрированного планирования. Ключевой задачей в рамках данной процедуры является комплексный анализ планов стратегического развития и объемного плана продаж и операций. Именно на основе данных планов, а также на основе результатов стратегического IT-аудита, будет осуществляться разработка новой IT-стратегии. Стоит отметить, что на первоначальном этапе, при внедрении интегрированного планирования, будут осуществляться значительные изменения модели информационной поддержки, связанные с внедрением информационных модулей планирования на всех уровнях управления (рисунок 4).

 


Рисунок 4. Модель информационно технической поддержки интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний.

 

Главная цель информационно-технической поддержки будет заключаться в регистрации фактических данных, и в постоянном мониторинге изменений планов стратегического развития и объемного плана продаж и операций, с целью быстрого реагирования и выстраивания информационно - технической поддержки в соответствии с данными изменениями.

С целью контроля и оценки эффективности интегрированного планирования в цепях поставок, предложена система оценки и контроля.  Алгоритм состоит из 9 последовательных шагов, в рамках которых осуществляется анализ, оценка и корректировка планирования в зависимости от выявленных результатов, как на тактическом уровне планирования, так и на операционном.

Первоначальным этапом является сбор плановых и фактических показателей за отчетный период (месяц, квартал, год и т.д.), с этапа тактического планирования продаж и операций и третьего этапа информационно-технологической поддержки соответственно.

На втором этапе осуществляется параллельная оценка фактических и плановых показателей в рамках сбалансированной системы показателей и в рамках системы показателей оценки эффективности и качества планирования.

После анализа ключевых показателей и показателей планирования, осуществляется их оценка и сравнение с установленными нормативами. В случае если показатели соответствуют норме, то следующим этапом будет являться К4.1 Анализ возможных возмущений/отклонений. В рамках данного этапа будет производиться постоянный мониторинг внешних и внутренних факторов и дальнейший анализ возможных рисков отрасли, цепи поставок, внутренней среды, которые могут оказать влияние на результаты планирования.

В случае если показатели не соответствуют установленным нормам, будет осуществляться анализ причин фактических разрывов данных показателей. На последующем этапе К4. Разработка перечня регулирующих действий, будет осуществляться разработка перечня регулирующих действий, с целью корректировки будущих результатов планирования в текущем периоде, и принятия необходимых мер направленных на оптимизацию бизнес-процессов в цепи поставок. На последнем этапе тактического уровня управления К5. Реализация регулирующих действий в рамках системы комплексного планирования цепи поставок., будет осуществляться реализация разработанных на предыдущем этапе действий. Фактические текущие исходные данные будут передаваться на этап планирования, с целью корректировки действий и принятия решений при планировании. Аналогичным является и процесс анализа и корректировки ключевых показателей и показателей планирования на операционном уровне, за единственным изменением, что результаты анализа передаются непосредственно на этап контроля тактического уровня управления.

Выводы

Таким образом, мы можем сказать, что на сегодняшний день отсутствуют технологии интегрированного планирования применительно для организации интегрированного планирования в цепях поставок компаний добывающих отраслей промышленности, а в контексте данной работы золотодобывающих компаний. Кроме этого, отсутствуют научно разработанные методики адаптации существующих технологий интегрированного планирования, с учетом специфики той или иной добывающей отрасли. Однако, несмотря на это, необходимость в организации интегрированного планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний доказана, на основе выявленных проблем как в существующей системе планирования, так и в цепи поставок в целом, и не подлежит сомнению. В рамках данной статьи, была предложена комплексная методика, направленная на совершенствование планирования в цепях поставок золотодобывающих компаний. Был рассмотрен общий контур и не затрагивались частные вопросы, связанные с вопросами решения распределения оптимальных объемов добычи и производства внутри цепи поставок, разработки системы ответственности в рамках данной методики планирования и т.д. Данные задачи определенно представляют большую научную и конечно же практическую значимость и заслуживают дальнейшего изучения.

Список литературы

 

Аникин, Б.А.  (ред.) (2012), Логистика, 3-е изд.,  ИНФРА-М, Москва, Россия

Ермолина, М. В. (2014), «Возможности объединения процессов S&OP и CPFR в рамках полного цикла интегрированного планирования в цепи поставок», Логистика и управление цепями поставок , № 05 (64),  С. 31-39

Ермолина, М.В. и Новикова, А.Ю. (2016), «Особенности процесса планирования продаж и операций в золотодобывающих компаниях»,   Логистика и управление цепями поставок , № 2 (73), С. 45-55

Нефедов, М.Д. (2012), «Цена унции золота: производственный фактор роста», Альманах современной науки и образования,  № 10 (65), С. 129-132

Пузанова, И.А. (2016), Управление цепями поставок, Аникин, Б.А.  (ред.), Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва, Россия

APICS (2008), APICS Dictionary, 12th Ed., available at: http://www.apics.org/ProductCatalog/APICSProduct?ID=8335 (Accessed 1 April 2016)

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model. Version 10.0.

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОРЫ:  

КУЛАКОВ В.М.

ПЕНЗЕВ В.Н.  

РУБРИКИ Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Предприятия оптовой торговли, столкнувшиеся с большим числом новых вызовов в течение последних пятнадцати лет, в том числе с ослаблением влияния на потребителей и стремлением производителей наладить контакты напрямую с клиентом, минуя оптовые звенья цепи поставок, стали искать пути выхода из сложившейся ситуации. Некоторые компании пошли на изменение курса развития и смену стратегии, другие стали искать внутренние резервы для преодоления появившихся проблем и пути реорганизации своей деятельности, чтобы приспособиться к сложившимся условиям. Одним из универсальных методов, способных повысить эффективность работы компании, является объемное интегрированное планирование в виде процесса планирования продаж и операций. Организации процесса планирования продаж и операций в настоящее время уделяется большое внимание практически во всех отраслях, однако особый акцент на S&OP делают предприятия сектора FMCG, вертикально интегрированные компании в области тяжелого машиностроения, автомобильной промышленности и авиастроения и некоторых других отраслях.

Предприятия оптовой торговли, переживающие не лучшие времена, также могут воспользоваться механизмом, который позволял бы им планировать свою деятельность на несколько месяцев вперед, опираясь на текущее состояние бизнеса и отрасли, прогнозы развития рынка в ближайшей перспективе и имеющиеся ресурсы. Учитывая тот факт, что способность точного реагирования на спрос для оптовой компании является крайне важной составляющей при стремлении повысить эффективность использования имеющихся ресурсов и обеспечивать стабильный рост компании, организация процесса планирования продаж и операций для оптового предприятия видится крайне целесообразной.

В статье рассмотрены основные предпосылки и особенности построения планирования продаж и операций для предприятий оптовой торговли. Также представлен общий алгоритм цикла планирования продаж и операций для оптовой компании, представлены участники процесса S&OP и описаны их роли в организации планирования продаж и операций. Кроме того, в статье рассказывается об особенностях планирования продаж и операций при различных конфигурациях цепи поставок оптовых компаний 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

ВВЕДЕНИЕ

Процесс глобализации и расширение возможностей экономического сотрудничества между компаниями способствует активному развитию подходов к управлению компаниями. Наиболее активным периодом, с точки зрения появления и развития управленческих концепций, теорий и методологий, можно считать последнюю треть двадцатого века и, конечно же, начало двадцать первого века. В течение этого периода появилось множество новых концепций, которые и сегодня остаются актуальными. Учитывая тенденцию общемировой глобализации, крупные компании, представляющие различные отрасли промышленности и сферы деятельности, постепенно стали выстраивать глобальные цепи поставок и активно выходить на новые рынки за пределами своих стран, что привело к значительному росту конкуренции на региональных рынках. В таких условиях менее крупные компании вынуждены искать дополнительные резервы для оптимизации своей деятельности и повышения эффективности работы. Так в восьмидесятых годах прошлого столетия стала набирать популярность концепция интегрированного планирования при управлении цепями поставок.

Определение понятия интегрированного планирования в цепях поставок

Первоначально идея планирования цепей поставок основывалась на централизованном подходе, и подразделениям приходилось подстраиваться под принятый руководством план. В дальнейшем постепенно появилось понимание того, что процесс планирования цепи поставок можно сделать более эффективным инструментом управления, если вовлекать в него другие заинтересованные подразделения. С этого момента произошла смена в понимании базовых принципов в планировании цепей поставок, и наметился переход от централизованного подхода в планировании к децентрализованному, который основывается на тесном межфункциональном, а иногда и межорганизационном сотрудничестве.

Причины использования компаниями различных концепций и технологий интегрированного планирования могут быть совершенно разными, в зависимости от типа компании и условий, в которых она работает. Выделим ряд основных причин, которые могут привести к необходимости интеграции и синхронизации планирования в цепях поставок - Таблица 1.

Таблица 1

Причины появления необходимости интеграции и синхронизации планирования в цепях поставок (Сергеев, 2014)

Область цепи поставок, связанная со снабжением и производством продукции

Область цепи поставок, связанная с распределением, продажей и послепродажным обслуживанием

  • высокий уровень страховых запасов;
  • множество незапланированных срочных заказов;
  • большой объем возвратов;
  • длительный производственный цикл;
  • длительный цикл выполнения заказов;
  • нестабильность плана производства;
  • проблемы, связанные с низким уровнем взаимодействия с поставщиками, а также при расчете потребности, размещении заказов и т.д.;
  • дефицит или избыток запасов сырья, материалов, незавершенного производства.
  •  проблемы, связанные с низким уровнем взаимодействия при прогнозировании, размещении заказов, определении потребности в запасах ГП и т.д.;
  • большой объем незапланированных заказов;
  • низкое качество прогнозирования;
  • высокий уровень страховых запасов;
  • низкий уровень обслуживания;
  • большой объем неликвидных запасов;
  • возникновение ситуаций отсутствия товара при имеющейся потребности;
  • рост показателя упущенных продаж.

Таким образом, применение интегрированного планирования в управлении цепями поставок – это основа координации как на микроуровне, так и на макроуровне, которая находит воплощение в планах, определяющих стратегические цели организации, имеющиеся ограничения, которые обусловлены имеющимися у организации мощностями и возможностями, а также потребностями и прогнозами развития в будущем.

В широком смысле интегрированное планирование представляет собой процесс разработки и реализации единого кросс-функционального, а также кросс-временного и кросс-пространственного плана действий для всех контрагентов цепи поставок (Гвилия, 2013), исполнение которого должно привести к получению желаемого для компании результата при оптимальных издержках. Функциональная интеграция предполагает тесное сотрудничество различных подразделений компании с целью оптимального, эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения невынужденных издержек. Кроме того, необходима пространственная и временная интеграция деятельности контрагентов в цепи поставок, что даст возможность учесть их географическое расположение и обеспечить согласованность действий по времени.

На микроуровне интегрированное планирование позволяет «связать» вместе планы различных подразделений и, соответственно, учесть интересы каждой структурной единицы компании путем достижения компромисса в виде получения единого согласованного плана действий. Поскольку участниками процесса на микроуровне являются отделы компаний, то можно сказать, что в этом случае интегрированное планирование осуществляется на тактическом уровне, и это направление совершенствования механизмов управления компанией приобретает массовую популярность в последнее время (Уотерс, 2003).

Концепция S&OPи обоснованность ее применения в оптовой торговле

Концепция объемного планирования продаж и операций предполагает постоянное, циклическое выполнение процесса планирования цепи создания добавленной стоимости. Сам процесс можно разделить на несколько основных фаз:

  • фаза прогнозирования спроса
  • фаза планирования продаж
  • фаза планирования поставок
  • фаза контроля выполнения процесса
  • фаза анализа результатов

 

 

Рис. 1. Фазы цикла планирования продаж и операций

 

Процесс планирования продаж и операций выполняется на тактическом уровне и является связующим звеном между стратегией и бизнес-планом с одной стороны и с детальными процессами с другой. Как уже было сказано, процесс имеет циклический характер, следовательно, правильнее будет говорить не об объемном планировании продаж и операций, а о постоянном и непрерывном перепланировании. При этом, играя роль связующего звена, планирование продаж и операций, с одной стороны, является основой формирования детальных планов подразделений компании и указаний относительно дальнейших действий сотрудников этих отделов, а с другой, - информационной базой для руководителей. Получаемая руководителями информация может стать основой принятия решений относительно дальнейшего развития той или иной категории товаров, что отразится на бизнес-плане компании и, соответственно, ее стратегии.

 

Рис. 2. Место планирования продаж и операций в системе управления предприятием

 

Для предприятия оптовой торговли традиционного типа, являющегося связующим звеном между производителями и сетевой розницей, предприятиями сферы услуг и розничными магазинами, внедрение S&OP может играть ключевую роль при осуществлении деятельности на рынке в условиях агрессивной и конкурентной внешней среды. Поскольку основной деятельностью традиционного оптовика является консолидация материального потока со стороны производителя и дальнейшее его разукрупнение при продвижении в сторону потребителя, на первый план выходит необходимость максимально эффективного использования ресурсов при формировании ассортиментной матрицы компании, закупке товара и дальнейшей сборке заказов, а затем доставке их потребителю в соответствии с их требованиями и контрактными обязательствами.

Выделим несколько характерных черт, которые обуславливают целесообразность внедрения планирования продаж и операций в оптовых компаниях:

  • важность поддержания максимально возможного уровня обслуживания клиентов;
  • необходимость постоянного поддержания широкого ассортимента и его расширение;
  • огромное количество клиентов, в том числе крупных и ключевых для компании;
  • географически большие регионы сбыта;
  • большое число поставщиков;
  • обширная география поставщиков;
  • необходимость поддержания оптимального товарного запаса на складах по большому качеству товарных групп и категорий.

Фаза прогнозирования спроса

Первым этапом планирования продаж и операций является фаза прогнозирования спроса. Ориентированность на клиента – это один из основных факторов эффективности цепи поставок. На этом этапе основной задачей является определение неограниченного спроса. Иными словами, необходимо определить потенциальную потребность клиентов в продукции в регионе обслуживания. Кроме того, еще одной задачей является определение характера зависимости спроса. Он может быть зависимым или независимым.

Зависимым спросом можно назвать спрос на товар, зависящий от спроса других товаров одного семейства (группы, линейки). Как правило, это сопутствующие товары. Предположим, спрос на чехлы для мобильного телефона новой модели является зависимым, поскольку он определяется спросом на мобильные телефоны. Потребитель, вероятнее всего, не будет покупать чехол для телефона, если у него нет самого телефона.

Независимый спрос – спрос на товары, удовлетворяющий требованиям внешнего спроса. Товары, спрос на которые является независимым, не являются составной частью набора или комплекта и представляют самостоятельную ценность для потребителя. Например, спрос на мобильные телефоны – независимый спрос. Спрос на них не связан со спросом на другие товары, мобильные телефоны также не являются составной частью другой продукции, и спрос на них зависит от множества внешних факторов.

Процесс прогнозирования осуществляется в несколько этапов (Гвилия, 2013):

  • создание базового прогноза спроса, который основывается на исторических данных о продажах;
  • определение и оценка факторов, которые могут оказывать существенное влияние на прогноз продаж и которые необходимо учесть;
  • получение скорректированного прогноза спроса на основании базового прогноза и дополнительной информации, которая не может быть учтена в алгоритмах прогнозирования;
  • согласование окончательного варианта прогноза со всеми заинтересованными и ответственными лицами.

Согласованный вариант окончательного прогноза используется для дальнейшего планирования деятельности компании. При этом крайне важным вопросом является выбор подходящего метода прогнозирования, поскольку от точности получаемого прогноза продаж зависят составление и точность планов, получаемых в рамках последующих этапов планирования продаж и операций, что в конечном итоге также повлияет и на экономическую эффективность компании. На сегодняшний день существует множество методов прогнозирования спроса, описанных в различных источниках: метод простого скользящего среднего и метод взвешенного скользящего среднего (Арженовский и Молчанов, 2001; Стерлигова, 2014), метод сезонной декомпозиции временного ряда (Makridakis, Wheelwright  and Hyndman, 1998), а также модифицированный метод сезонной декомпозиции временного ряда (Пензев и Кулаков, 2016), метод Хольта (Holt, 2004) и Винтерса (Winters, 1960), корреляционно-регрессионные модели (Доугерти, 2001; Стерлигова, 2014) и ряд других методов. Каждый метод имеет свои недостатки и преимущества. Ни один из них не является универсальным, следовательно, при выборе метода прогнозирования спроса для каждой категории товаров необходим индивидуальный подход, учитывающий тенденции поведения спроса и особенности каждой товарной категории.

Фаза планирования продаж

Вторая фаза процесса планирования продаж и операций – планирование продаж. Планирование продаж осуществляется на основании прогноза спроса. На данном этапе учитываются факторы, способные повлиять на окончательный спрос. К таким факторам можно отнести стратегию компании, возможные действия конкурентов, внешнеэкономические условия, политические факторы и ряд других. Многообразие факторов, способных повлиять на окончательный спрос, велико, следовательно, варианты окончательного плана спроса также могут сильно отличаться друг от друга. Высокий уровень неопределенности при подготовке плана продаж подталкивает руководителей прибегать к сценарному планированию, которое позволяет определить как пессимистичные, так и оптимистичные сценарии, что дает возможность подготовиться заблаговременно к дальнейшему развитию событий (Уоллас и Сталь, 2010). Результатом этапа является получение плана продаж, который является фактически основой при принятии решений относительно дальнейших действий по товарной группе.

 

Таблица 2

Виды основных ограничений цепи поставок оптового предприятия и их характеристика

Вид ограничения

Характеристика

Складские

Ограничения, связанные с наличием или отсутствием складских мощностей, необходимых для хранения продукции и осуществления необходимых операций по грузопереработке.

Транспортные

Ограничения, связанные с наличием или отсутствием транспортных мощностей, необходимых для продвижения продукции по цепи поставок от поставщиков до складов компании и ее доставки до конечного потребителя. В эту группу ограничений входят также ограничения, касающиеся инфраструктуры (дорог, магистралей, путей сообщения), способных повлиять на обеспечение компании и потребителя продукцией.

Финансовые

Ограничения, связанные с доступностью финансовых ресурсов для компании, необходимых для осуществления деятельности.

Административно-правовые

Ограничения, связанные с необходимостью соблюдения необходимых процедур при осуществлении деятельности, а также законов и установленных действующих правовых ограничений.

Экологические и географические

Ограничения, связанные с географической доступностью регионов обслуживания клиентов, рынков сбыта, поставщиков и регионов их снабжения, соблюдением экологических норм при транспортировке продукции и выполнении операций.

Технологические и технические

Ограничения, связанные с невозможностью проведения необходимой грузопереработки товара и выполнения определенных операций по предпродажной подготовке товара, необходимой клиенту, ввиду особенностей имеющегося логистического процесса на складе и его технической оснащенности.

Фаза планирования поставок

Третья фаза процесса S&OP – планирование поставок. План продаж, полученный на предыдущем этапе, учитывает влияние факторов на спрос, однако не учитывает всех возможностей компании и ограничений. На этом этапе, так же, как и на предыдущем, накладываются ограничения, которые могут повлиять на выполнение плана поставок. Ограничения могут иметь как внешний, так и внутренний характер возникновения.  Основные виды ограничений, влияющих на формирование окончательного плана поставок, так же, как и для этапа планирования продаж, представлены в Таблице 2.

После определения факторов, корректирующих план поставок, проводится его «фильтрация», учитывающая ограничения цепи поставок. В результате на выходе получается согласованный план поставок. Он является отправной точкой при формировании плана закупок, плана логистической деятельности (транспортировки от поставщиков до складов компании, плана хранения, в том числе планирование запаса, загрузки мест хранения) и т.д. Важно отметить, что все полученные планы являются взаимосвязанными и не должны противоречить другу. При этом план продаж является консолидированным планом, включающим в себя все остальные планы и являющимся основой при их формировании (Уоллас и Сталь, 2010).

Как и на предыдущем этапе, на этапе планирования поставок часто используется сценарное планирование. Это позволяет учитывать возможные варианты развития ситуации и дает возможность компании быстрее адаптироваться к складывающейся обстановке, понимать имеющиеся на текущий момент возможности и потенциал развития в будущем.

Фазы контроля выполнения процесса и фаза анализа

Четвертый этап процесса планирования продаж и операций – фаза контроля выполнения процесса. На этом этапе согласованные планы вносятся в корпоративную информационную систему и ее модули. Далее, по мере исполнения плана и его отдельных стадий, фиксируются расхождения между фактически полученными результатами и запланированными, после чего выявляются причины расхождений и вносятся коррективы в данные при их подготовке к новому циклу планирования. Важность фазы анализа заключается в поддержании связи между выходными результатами предыдущего цикла планирования и исходными параметрами для нового цикла планирования, что обеспечивает преемственность результатов предыдущих периодов при планировании деятельности в будущем.

Участники процесса S&OPв оптовой торговой компании

Большое количество исходящих планов, являющихся результатом планирования продаж и операций, было бы невозможно получить без тесного взаимодействия и сотрудничества различных отделов компании, поэтому необходимо понимать, кто является участником процесса. Отметим, что S&OP также характеризуется высокой вовлеченностью руководства компании, поэтому на всех этапах процесса высшее руководство уделяет внимание происходящему.

 

Рис. 3. Участники процесса планирования продаж и операций в оптовой торговой компании

 

Отдел маркетинга проводит оценку потенциальных рынков сбыта и прогнозирует спрос на товарные группы. Маркетологи принимают участие в формировании плана продаж, предоставляет информацию о благоприятных моментах вывода новых продуктов на рынок на основании полученных прогнозов. Эта информация также необходима для планирования поставок.

Группа формирования ассортимента, которая может входить в отдел маркетинга, осуществляет управление ассортиментной матрицей компании. Тесно сотрудничая с отделом маркетинга или входя в его состав, группа формирования ассортимента определяет не только момент ввода/вывода категории товара, но и возможности определенных позиций иметь перекрестный спрос в нескольких категориях товаров. Например, некоторые лекарственные средства могут одновременно попадать в несколько категорий товаров, и эту особенность необходимо учитывать при планировании продаж и операций.

Отдел продаж принимает участие в формировании плана продаж, оценивает потенциальные возможности клиентов, которых мог бы заинтересовать товар, и осуществляют поиск новых клиентов, способных пополнить клиентскую базу. Кроме того, отдел продаж, выполняя роль фронт-офиса, собирает информацию о пожеланиях клиентов, их потребностях и поведении и предоставляет ее для подготовки плана продаж. Полученная информация является также очень полезной для группы формирования ассортимента при принятии решения о введении новой категории в ассортимент компании или выводе имеющихся категорий товара из него.

Отдел закупок отвечает за обеспечение потребности компании в товаре и принимает участие в формировании плана поставок. Косвенно отдел закупок также может принимать участие и в формировании плана продаж посредством предоставления информации о возможных длительных сроках поставки, что отразится на продажах в случае отсутствия товара у компании. Кроме того, отдел закупок, постоянно контактируя с поставщиками, предоставляет информацию о наличии или отсутствии товара у поставщиков, которую необходимо учитывать при формировании плана поставок и расчете необходимых объемов закупки.

Отдел логистики, участвуя как в снабжении компании продукцией, так и в ее распределении по каналам сбыта, участвует в формировании и плана продаж, и плана поставок, накладывая ограничения имеющейся цепи поставок на согласованные другими подразделениями планы и стремясь к оптимизации имеющихся логистических мощностей.

Финансовый отдел отвечает за осуществление планирования финансовых потоков, распределение денежных средств и инвестиций для обеспечения планов продаж и поставок. Кроме того, финансовый отдел осуществляет контроль за поступлением денежных средств от реализации товаров, а также оплату поставщикам за полученные товары и оказанные услуги.

Планирование продаж и операций в оптовой торговле

Одна из особенностей компаний-оптовиков – очень широкий ассортимент и необходимость его постоянного поддержания, расширения и обновления в соответствии с меняющимися потребностями рынка. Однако наличие широкого ассортимента является не только преимуществом, но и добавляет сложности при управлении им. Объектом планирования в S&OP является товарная группа, но у предприятия оптовой торговли таких товарных групп может быть большое количество, что создает дополнительную нагрузку на вовлеченные в процесс S&OP подразделения. Выходом из сложившейся ситуации может стать фокус не только на товарных группах, но и на продуктовых и рыночных сегментах. При этом от товарных групп полностью отказываться не следует, можно выделить несколько ключевых для компании товарных групп и использовать их в качестве объекта планирования продаж и операций.

Каждое подразделение оптовой торговой компании стремится выполнить свои цели и задачи. Результатом планирования продаж и операций является получение планов деятельности подразделений на ближайший период. В таблице представлены задачи подразделений и основные виды планов, которые используются ими при выполнении задач.

Таблица 3

Основные виды планов, которые используют подразделения при выполнении задач

Вид плана

Задачи, решаемые с помощью использования плана

План продаж

Повышение объема продаж и объективности оценки объема рынка и потенциальных объемов продаж. Достижение заданного уровня обслуживания.

План закупок

Оптимизация закупочной деятельности, повышение эффективности использования ресурсов на закупку товаров, необходимых для поддержания продаж на планируемом уровне.

План логистической деятельности

Повышение эффективности использования имеющихся мощностей (транспортных, складских), сокращение издержек при выполнении логистических операций, управлении запасами.

Финансовый план

Достижение лучшей эффективности использования финансовых ресурсов компании для обеспечения нормального функционирования структурных подразделений.

Инвестиционный план

Повышение эффективности использования инвестиционных средств целевого назначения.

План найма и подготовки персонала

Разработка кадровой политики, повышение кадрового потенциала компании, повышение компетентности сотрудников и их мотивации.

 

Получаемые в рамках S&OP планы очень тесно связаны между собой, поскольку достигаются путем интегрированного планирования всеми участниками. Алгоритм цикла планирования продаж и операций представлен на Рис. 4.

 

 

Рис. 4. Общий алгоритм цикла планирования продаж и операций в оптовой торговле

 

Как видно из представленного алгоритма, основой формирования всех планов в рамках цикла планирования продаж и операций, является план продаж и план поставок. При этом план поставок так же составляется на основании плана продаж. Следовательно, можно заключить, что планированию продаж должно уделяться очень серьезное внимание, поскольку просчеты при планировании продаж, в том числе по отдельным дивизионам в случае широкого географического присутствия оптовой компании, могут очень сильно сказаться на эффективности всего процесса планирования продаж и операций. Основными последствиями допущенных ошибок являются снижение эффективности закупочной деятельности компании, неточное планирование транспортных потоков и использование транспортных мощностей, неэффективное планирование расходования финансовых ресурсов фирмы, иммобилизация средств в запасах, рост объемов неликвидных товарных запасов, затаривание складских мощностей, снижение уровня сервиса. Кроме того, важным условием процесса S&OP является синхронизация планов по времени даже на этом уровне детализации, если оптовая компания осуществляет свою деятельность на бюджетном рынке. Причиной этому являются жесткие условия государственных контрактов, сжатые сроки поставок и возможные условий запроса дополнительной потребности в товаре в короткие сроки, а также высокие риски – как финансовые, так и репутационные - в случае срыва поставок.

Если оптовая торговая компания имеет обширную складскую сеть и обслуживает несколько регионов, возникает дополнительная сложность при реализации цикла процесса планирования продаж и операций, так необходимо производить консолидацию планов продаж по дивизионам. Кроме того, необходимо учитывать и имеющуюся форму товароснабжения. Исходя из возможных вариантов формы товароснабжения компании, получается три варианта конфигурации цепи поставок: с централизованной формой товароснабжения, с децентрализованной формой товароснабжения, конфигурация цепи поставок со смешанной формой товароснабжения (Рис. 5).

При централизованной форме товароснабжения осуществляется локальное прогнозирование продаж по дивизионам, получение локального плана продаж и дальнейшая консолидация планов продаж по дивизионам в единый план продаж. Затем, на основе полученных данных формируется план поставок, план закупок и т.д. Основным преимуществом централизованной формы товароснабжения в данном случае является наличие единого распределительного центра, на который осуществляется закупка товаров. Это обеспечивает гибкость дальнейшего распределения товарного запаса в сети распределения, ведет к снижению удельных транспортных и таможенных издержек, упрощает планирование загрузки логистических мощностей компании и позволяет рассчитывать на оптовые скидки от поставщиков и в целом упрощает процесс планирования продаж и операций.

При использовании децентрализованной формы товароснабжения также возникает необходимость консолидации планов продаж, однако каждый дивизион «привязывается» к своему распределительному центру, на который осуществляется закупка товара. Преимуществом децентрализованной формы товароснабжения является повышенная реактивность цепи поставок компании, возможность взаимного покрытия потребности распределительных центров. Однако в этом случае могут возникать сложности при реализации процесса планирования продаж и операций, поскольку необходимо согласовывать план продаж, план поставок и, соответственно, остальные планы исходя из возможности взаимного покрытия части спроса на категорию товара. При этом важно учитывать факторы, способные повлиять на показатель продаж ввиду возможного наличия разных поставщиков и производителей товара, входящего в одну категорию.

Использование смешанной системы товароснабжения, с одной стороны, решает проблему влияния различных факторов на спрос в разных регионах обслуживания и упрощает управление и реализацию процесса планирования продаж и операций. В случае, если спрос на одну и ту же категорию товара является волатильным в разных регионах по той или иной причине (например, потребители предпочитают импортную продукцию вместо аналогичной отечественной), возможно осуществление централизованных импортных поставок на один из распределительных центров компании с дальнейшим распределением товарного запаса по сети распределения. Другие же товары, спрос на которые не подвержен влиянию подобных факторов, могут закупаться децентрализовано. Смешанная система товароснабжения, при широком охвате рынка и географическом присутствии компании во многих регионах, является более рациональной и достаточно удобной при реализации процесса планирования продаж и операций.

 

Рис. 5. Конфигурации цепи поставок в зависимости от системы товароснабжения

 

В заключение следует подчеркнуть, что сама организация процесса планирования продаж и операций в разных компаниях и отраслях может кардинально отличаться от описанных в различных источниках классических подходов. Причиной тому являются как специфичные условия функционирования компании, так и ее размер, конфигурация логистической сети, тип компании и т.д. Необходим исключительно индивидуальный подход к организации процесса планирования продаж и операций, основой которого должна быть тесная межфункциональная координация и четкое разграничение функций между подразделениями. Это поможет избежать возникновения конфликтов внутри компании между ее отделами и повысить эффективность совместной работы и скорость принятия решений, а также повысить прозрачность управления компанией.

 

 

Литература

Арженовский, С.В. и Молчанов, И.Н. (2001), Статистические методы прогнозирования, Рост. гос. экон. унив., Ростов-на-Дону, Россия.

Бауэрсокс, Д. и Клосс Д. (2008), Логистика: интегрированная цепь поставок, 2-е изд., Пер. с англ. Барышниковой, Н.Н. и Пинскера, Б.С., Олимп—Бизнес, Москва, Россия.

Гвилия, Н.А. (2013), Интегрированное планирования цепей поставок: учебное пособие, СПбГЭУ, Санкт-Петербург, Россия.

Доугерти, К (2001), Введение в эконометрику, Пер. с англ., Инфра-М, Москва, Россия.

Пензев, В.Н. и Кулаков, В.М. (2016), «Прогнозирование продаж по модифицированному методу сезонной декомпозиции временного ряда» Логистика и управление цепями поставок, №3 (74), С. 80-91.

Сергеев, В.И. (2014), Управление цепями поставок : учебник для бакалавров и магистров, Юрайт, Москва, Россия.

Стерлигова, А.Н. (2014), Управление запасами в цепях поставок: Учебник, ИНФРА-М, Москва, Россия.

Уоллас, Т. и Сталь, Р. (2010), Планирование Продаж и Операций. Практическое руководство, Пер. с англ., ПИТЕР, Санкт-Петербург, Россия.

Уотерс, Д. (2003), Логистика. Управление цепью поставок, Пер. с англ., ЮНИТИ- ДАНА, Москва, Россия.

Holt, C.C. (1957) “Forecasting trends and seasonals by exponentially weighted moving averages”, O. N. R. Memorandum, n. 52, pp 5-10.

Makridakis, S., Wheelwright, S. and Hyndman, R. (1998) Forecasting: Methods and Applications, 3rd ed., Wiley, Chichester, UK.

Winters, P.R. (1960) “Forecasting sales by exponentially weighted moving averages”, Management Science, 1960, vol. 6, n. 3, pp 324-342.

Опубликовано № 2 (73) апрель 2016 г.

АВТОРЫ:  Ермолина М.В., Новикова А.Ю.

РУБРИКА  Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Объёмное интегрированное планирование в виде процесса планирования продаж и операций по умолчанию считается универсальным инструментом, применимым для любой компании любой отрасли. Между тем, основной акцент в многочисленных исследованиях организации этого процесса делают на предприятиях отраслей высокой степени обработки – автомобилестроение, FMCG сектор и т.д. – оставляя добывающие сырьевые отрасли без должного внимания. Однако предприятия данных отраслей также нуждаются в механизме, который позволил бы им заблаговременно обнаруживать и реагировать на будущие расхождения между спросом и имеющимися ресурсами для его удовлетворения.

Таким образом, в данной статье рассмотрена необходимость и особенности построения планирования продаж и операций в золотодобывающем холдинге. Особенности касаются, во-первых, ситуации с формированием спроса на золото на рынке и стабильно наблюдающимся дефицитом предложения, а во-вторых, необходимости вовлечения в процесс многочисленных бизнес-единиц вертикально-интегрированной структуры холдинга. На основании этих особенностей предложена укрупнённая модель процесса планирования продаж и операций и обозначены основные вопросы, требующие решения на каждом его этапе. Предложенная модель отличается от стандартной

(а) последовательностью этапов: в частности, планирование новых продуктов и планирование спроса происходят одновременно, а при планировании операций сначала предлагается планировать объёмы добычи, а затем – объёмы переработки;

(б) объектами планирования на каждом этапе: например, планирование новых продуктов фокусируется на планировании открытия новых рудников, планирование спроса – на прогнозировании цены на золото.

(в) наличием дополнительного контура планирования на уровне бизнес-единиц, помимо основного блока на корпоративном уровне.

Ключевые слова: 

 

Планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP) это способ организации интегрированного планирования внутри компании, который позволяет находить баланс между объёмами спроса и объёмами мощностей (производственных, закупочных, логистических) на среднесрочном (18-24 месяцев) горизонте времени. Объёмное планирование является связующим звеном между стратегическим и оперативным уровнем планов, и позволяет заранее проверить, что в целом у компании имеется достаточно ресурсов для обеспечения возможного спроса. Объектом планирования выступает не отдельный продукт, а товарная группа, а горизонт при этом выбирается таким образом, чтобы была возможность изменить объём имеющихся ресурсов в рабочем режиме, без «тушения пожаров». Эффективность и необходимость S&OP для бизнеса, в принципе, не подвергается сомнению – она была доказана десятилетиями его применения, а Совет по цепям поставок (Supply Chain Council) предлагает именно его в качестве лучшей практики интегрированного планирования во всех версиях SCOR модели (APICS, 2008; Supply Chain Council, 2010).

Стандартная модель S&OP предполагает и подчёркивает универсальную применимость этого процесса к любым моделям бизнеса, независимо от отрасли, размера или организационной формы предприятия. Логика её такова (Уоллас и Сталь, 2008):

  1. Вначале создаётся план ввода в продажу новых продуктов.
  2. Затем рассчитывается прогноз спроса по группам товаров, с учётом влияния ввода новых продуктов в разных группах и прочих факторов, которые возможно учесть на таком горизонте.
  3. Прогноз спроса передаётся на вход в планирование операций, где оценивается наличие ключевого ресурса для каждой товарной группы. Для периодов, где наблюдается расхождение между имеющимся ключевым ресурсом и объёмом спроса на него, рассчитываются альтернативные сценарии действий, например: увеличить/уменьшить объём ресурса, изменить объём привлекаемого спроса, обратиться к аутсорсингу, оставить всё без изменений.
  4. Сценарии поступают на совещание высшего руководства, которое принимает решение о выборе того или иного направления действий. План продаж и операций утверждается, согласовывается с финансовым планом, и проверяется на соответствие стратегической линии развития предприятия.

Все эти этапы повторяются в ежемесячном цикле принятия решений, и позволяют приходить к оперативному горизонту планирования с уверенностью в отсутствии существенных расхождений между планом и наличием возможностей его исполнить.

Тем не менее, можно предположить, что специфика предприятия всё же будет оказывать влияние или на саму организацию процесса или на его содержание, или на то и другое вместе.  В частности, вызывает интерес особенность (и необходимость) организации интегрированного планирования в золотодобывающих компаниях. Во-первых, предприятия этого сектора, как правило, имеют сложные многоуровневые структуры управления, а их мощности географически распределены, что, с одной стороны, усложняет процесс интеграции планов, а с другой стороны, делает его насущно необходимым для бизнеса. А во-вторых, эти компании работают в добывающем сырьевом секторе, которому уделяется не очень много внимания в материалах по организации интегрированного планирования.[1]

Мы предполагаем, что структура организации предприятий окажет влияние в основном на контур самого процесса планирования, тогда как отраслевая специфика повлияет на состав основных вопросов для обсуждения и выбор методов для их решения.

Особенности планирования, связанные с вертикально-интегрированной структурой золотодобывающих холдингов

Золотодобывающие компании и в России, и за рубежом представляют собой крупные вертикально-интегрированные холдинги, комбинирующие несколько видов деятельности: как сектора, направленного на разведку и добычу золотой руды, так и сектора, связанного с производством и сбытом золота (см. схему деятельности на Рис.1)

 

Рисунок 1. Укрупнённая схема деятельности вертикально-интегрированной горнодобывающей компании

 

Создание вертикально-интегрированных холдингов в золотодобывающей отрасли даёт значительные преимущества для эффективного развития компании, однако она же становится источником основных проблем при рационализации цепи поставок, так как повышает требования к межорганизационной координации между структурными бизнес единицами холдинга, и усложняет интеграцию планов.

Типичная структура планирования представлена на рис. 2.

 

Рисунок 2. Планирование в логистической системе вертикально-интегрированных горнодобывающих компаниях

 

Следует обратить особое внимание на то, что хотя и предполагается наличие объединяющего контура планирования, на практике он чаще всего отсутствует: за отдельные планы отвечают разные бизнес-единицы холдинга (см. рис.3), и нет единого процесса, который бы согласовывал эти планы между собой. В результате каждая бизнес-единица старается максимизировать собственную прибыль без учёта взаимного влияния друг на друга, что приводит к неоптимальному результату на уровне всего холдинга (Гиллеспи, Лоудсмен и Бакеридж, 2010).

 

Рисунок 3. Укрупненная структура вертикально-интегрированных горнодобывающих компаний

 

 

Кроме того, имеются проблемы межорганизационной координации по вертикали, то есть между головной компанией и/или ее дочерними сообществами и непосредственно самими бизнес-единицами. Инертность вертикальных централизованных структур приводит к тому, что головная компания и бизнес-единицы, нуждающиеся в ресурсах, принимают рассогласованные решения, далеко отстоящие друг от друга по времени. В итоге происходит запаздывание входящих и исходящих материальных потоков, несоответствие их по объёмам и содержанию, хотя, казалось бы, централизация должна была привести к противоположному результату. Кроме того, в рамках такой схемы взаимодействия невозможно получить точную информацию о том, с какой целью осуществляются планирование и дальнейшее материально-техническое обеспечение, как именно используются и используются ли вообще ресурсы в рамках целевого назначения и т.д.

Таким образом, мы обнаруживаем не один, а целых три контура согласования планов по объёмам, которые должны присутствовать на тактическом уровне планирования вертикально-интегрированной компании.

  1. Согласование суммарного объёма производимой продукции с ожидаемыми запросами со стороны рынка.
  2. Согласование распределения объёмов производимой продукции между производственными (в нашем случае – обрабатывающими) бизнес-единицами.
  3. Согласование распределения объёмов добычи сырья между добывающими бизнес-единицами.

Эти три контура являются стержнем, определяющим основное направление планирования. Все остальные планы (закупок, инвестиций и проч.) должны рассчитываться на основании итоговых решений, принятых в данных контурах.

Особенности планирования продаж и операций, связанные со спецификой золотодобывающего сектора

Кроме того, отличаться от стандартной схемы S&OP будет также сам цикл принятия решений. Если в традиционном цикле мы следуем логике: планирование новых продуктов → планирование спроса → планирование операций → согласование планов, то здесь придётся внести некоторые коррективы, которые коснутся первых трёх этапов этого процесса.

Планирование новых продуктов

На первый взгляд, этап планирования новых продуктов придётся исключить из процесса за его ненадобностью. Продукт, предлагаемый золотодобывающим холдингом рынку, не претерпевает изменений, и вряд ли мы можем ожидать появления новых видов золота на обозримом горизонте времени. Некоторые авторы замечают, что среди компаний сырьевого и добывающего сектора имеется тренд рассматривать себя не только в качестве поставщика материального ресурса, но и в качестве поставщика услуг для своих клиентов – информационных, консультационных, связанных с обслуживанием оборудования и т.д. Если компания всерьёз задумается о такой перспективе, то можно будет назначить данный этап для обсуждения новых планирующихся услуг. В отсутствие же подобной практики, вроде бы, отсутствует и предмет для обсуждения.

Однако это не совсем так. Да, по физическим свойствам новых продуктов в золотодобыче нет, тем не менее, есть параметр, который отличает разные потоки произведённого золота друг от друга, и параметр этот – стоимость его добычи. Разные месторождения дают золото разной себестоимости, и можно сказать, что портфель продуктов золотодобывающей компании состоит из нескольких групп  золота, имеющих разную стоимость (и, соответственно, маржинальность). Когда вводятся в работу новые рудники, это аналогично появлению в портфеле нового продукта в группе с определённой стоимостью.

План запуска новых продуктов, в таком случае, будет представлять собой план разработки новых месторождений. Сроки запуска новой добычи можно (и нужно) будет корректировать в зависимости от сроков выполнения всех необходимых для этого работ, и в зависимости от планов спроса – точно так же, как это делается в привычном процессе планирования продаж и операций.

Кроме того, не стоит забывать, что холдинг может продавать не только готовое золото, но и руду и сопутствующие продукты, и даже полуфабрикаты (см. рис.1). Решения о том, будут ли предлагаться эти типы материалов на продажу, и какую долю они должны составлять в общем портфеле продаж, также имеет смысл принимать и утверждать на этом этапе планирования.

Планирование спроса

Планирование спроса на золото будет отличаться от планирования спроса на прочие продукты. Прежде всего, в отличие от продукции других отраслей цена на золото устанавливается не столько самими производителями, сколько диктуется мировым рынком. Основными покупателями золота выступают (Борисов, 2013):

–      государство (государственный спрос);

–      ювелирная и бытовая промышленность, медицина (фабрикационный спрос);

–      центральные банки, биржевые фонды, инвесторы (инвестиционно-тезаврационный спрос).

Фабрикационный спрос наиболее зависим от цены, так как имеет практическую коммерческую направленность и не преследует дополнительных инвестиционных или регулирующих целей. Однако, как мы видим по статистике, изменения общего объёма спроса и цены на золото имеют одинаковую направленность (см. рис. 4), что указывает на довольно большую зависимость общего спроса от неценовых факторов. В частности, таким фактором (помимо государственной политики, макроэкономического климата и т.д.) может выступать общий дефицит предложения на рынке (см. рис.5).

Спрос на золото на мировом и национальных рынках обеспечивается за счет предложения со стороны (Зуев, 2014):

–      золотодобывающих компаний (добыча природного ресурса), которые обеспечивают до 70% спроса,

–      производственных компаний (производство золота из скрапа (золотого лома)),

–      центральных банков (государственного сектора),

–      горных предприятий, хеджирующих риски, и

–      субъектов рынка, осуществляющих дезинвестиции.

         

Рисунок 4 Совокупная динамика мирового спроса, предложения и цены золота (World Gold Council, 2016)

 

Как мы уже упоминали, на золотом рынке наблюдается постоянное превышение спроса над предложением, которое, похоже, напрямую влияет на уровень цен. При этом, однако, среди золотодобывающих компаний нет ни одной, которая бы обладала достаточной долей рынка, и могла бы воспользоваться объёмами своего производства для того, чтобы повлиять на рыночную цену (Нефедов, 2012).

    

Рисунок 5 Динамика дефицита мирового предложения и цены золота (World Gold Council, 2016)

 

Из всего этого можно сделать вывод, что прогнозирование спроса в рамках планирования продаж и операций в золотодобыче в большей степени будет сконцентрировано на прогнозировании цены на золото, чем на объёме спроса. Во-первых, не имея возможности, подобно производителям других отраслей, вести гибкую ценовую политику, золотодобывающие холдинги могут максимизировать свою прибыль, только отталкиваясь от цены, задаваемой рынком, и минимизируя собственные расходы. А во-вторых, стабильное превышение спроса над предложением снижает важность точного прогнозирования объёма спроса, так как в любом случае платёжеспособный покупатель на рынке найдётся. Последнее, впрочем, вовсе не означает рекомендации сконцентрироваться исключительно на прогнозировании цены. Если разрыв между спросом и предложением будет сокращаться, то ежемесячное наблюдение за этой динамикой на среднесрочном горизонте планирования даст возможность среагировать и включить в анализ ещё и ограничения по потенциальному спросу. В рамках данной статьи мы таким ограничением пренебрегаем.

Планирование операций

Таким образом, на этап  планирования операций поступает информация о прогнозируемой цене и потенциальном объёме спроса. Основная задача этого этапа для золотодобычи так же, как и в стандартном подходе, состоит в оценке и приведении в равновесие со спросом имеющихся мощностей: добывающих и обрабатывающих (производственных). Специфика же заключается в том, что при расчёте потребностей в мощностях придётся отталкиваться не от объёма спроса, а от цены.

Основное влияние на себестоимость готового золота оказывает себестоимость добычи сырья: от соотношения себестоимости и цены зависят решения холдингов о разработке тех или иных месторождений. Повышение цены на золото, позволяет увеличивать объемы добычи природного ресурса, при этом добыча золота возможна не только на высокорентабельных месторождениях, но и на менее рентабельных. Соответственно при снижении цены на металл, золотодобывающие компании вынуждены снижать не только объемы добычи и производства, но и закрывать нерентабельные рудники (Нефедов, 2012).

Поэтому мы предлагаем отойти от обычного последовательного потока планов «спрос – производство – поставки сырья», и сначала оценить объёмы сырья, возможного к поставке, а затем – наличие производственных мощностей для его обработки.

Для этого каждая добывающая бизнес-единица должна будет провести анализ разрабатываемых месторождений и рассчитать функцию общей стоимости добычи золота от объёма добычи на каждом руднике. Эта функция будет иметь вид

 

Где

 CClose– это стоимость закрытия разработки (для новых месторождений равна нулю);

F – постоянные затраты;

V – переменные затраты на тонну золота.

Данная информация должна быть предоставлена аналитикам головной компании, где необходимо будет рассчитать оптимальный объём добычи на каждом руднике, исходя из предполагаемой цены на золото на рынке. Иными словами, необходимо найти решение задачи

,

Где

qi - плановый объём  добычи на руднике i

P – прогнозная цена на золото

C(q)i - общая стоимость добычи на руднике i

Qi - максимально возможный объём добычи на руднике i

Рассчитанные таким образом желаемые объёмы добычи станут своеобразным запросом для планирования обработки и изготовления золотых слитков, который необходимо будет сравнить с имеющимся объёмом производственных мощностей, чтобы выявить потенциальные расхождения между запросом и имеющимися возможностями производственных бизнес-единиц. Для того, чтобы это было возможно, нужно заранее согласовать внутренние цепи поставок, чтобы определить кластеры «добыча-обработка» внутри холдинга, по которым будет идти оценка и согласование планов на этом уровне.

В случае выявления расхождений работа с ними ведётся аналогично случаям выявления расхождений между планом спроса и объёмом мощностей в стандартном цикле S&OP. То есть, рассматриваются варианты возможности временного или постоянного расширения мощности производства, передачи части запросов другой бизнес-единице и т.д.

Разработанные сценарии передаются на обсуждение высшему руководству, и у данного этапа процесса мы не видим никаких особенностей, связанных со спецификой отрасли.

Предлагаемая модель планирования продаж и операций для золотодобывающего холдинга

Итак, общий контур планирования продаж и операций для золотодобывающего холдинга будет иметь следующие параметры:

–      Горизонт планирования – 18-24 месяца.

–      Период планирования – месяц

–      Частота пересмотра – ежемесячно

Основной цикл планирования должен реализовываться на высшем корпоративном уровне, так как именно там есть возможность принять сбалансированное решение по всем бизнес-единицам одновременно. В рамках данного цикла будут приниматься и утверждаться основные решения, связанные с прогнозом цен и объёмом спроса, планированием основной деятельности, финализацией и утверждением итоговых планов (см. рисунок 6).

 

Рисунок 6. Цикл S&OPдля корпоративного центра

 

В отличие от обычного цикла S&OP, как мы уже выяснили, в золотодобыче планирование запуска новых продуктов (золота с новых месторождений) не влияет на прогноз спроса (цены) на рынках. Поэтому мы предлагаем проводить эти два этапа параллельно, тем более, что они требуют участия сотрудников разных подразделений бизнеса, а значит, это не увеличит нагрузку на исполнителей. Встречи для обсуждения данных вопросов можно назначить на одну или первые две недели месяца.

Для согласования планов разработки новых месторождений организуется встреча, на которой присутствуют руководители основных функциональных направлений исследовательского центра, отдела минерально-сырьевых ресурсов, отдела производства, стратегического развития, отдела геологоразведки и освоения, а также непосредственные директора БЕ к которым впоследствии и будет относиться новый объект. Собственником процесса должен выступать руководитель стратегического развития, а лидером процесса должен быть руководитель отдела геологоразведки и освоения.  

Входом для этого процесса являются данные о результатах геологоразведки, исполнении планов подготовки к запуску работ на месторождении, об оценке себестоимости добычи на каждом новом месторождении, а также решения предыдущего цикла согласования планов, т.к. они влияют на изменение сроков запуска разных рудников. Для обсуждения рекомендуется составить и утвердить регламент и повестку дня, которая должна включать в себя следующие пункты:

–      обзор календарного плана открытия и текущего статуса проектов;

–      изменения текущего состояния по сравнению с прошлой встречей;

–      влияние изменений на утверждённый ранее план;

–      определение приоритетов по открытию рудников;

–      возможные сложности и препятствия на пути исполнения плана открытия;

–      согласование плана всеми участниками обсуждения.

Соответственно, выходом данного процесса будет согласованный план запуска новых рудников, который подаётся непосредственно на этап планирования операций, а также план действий по устранению выявленных препятствий на пути исполнения запущенных проектов.

На этапе планирования спроса, как мы уже отмечали выше, происходит утверждение прогноза цены на золото на рынке на будущие месяцы, а также определение возможного объёма спроса по месяцам. Для согласования этих решений на первой или второй неделе каждого месяца организуется встреча, на которой присутствуют руководители основных функциональных направлений корпоративного центра, владеющие информацией о возможном будущем состоянии рынка. Это представители таких блоков как отдел аналитики, коммерческий блок, департамент развития, блок по работе с органами государственной власти, финансы, комитет по управлению рисками, возможно, представители сбытовых структур бизнес-единиц. Собственником и лидером процесса при этом является заранее назначенное лицо, ответственное за сбор данных со всех подразделений и расчёт прогноза. Это может быть, например, руководитель отдела анализа рынка.

На встрече согласуется и утверждается прогноз цены и объёма спроса на основании заранее обработанных и представленных данных по статистике спроса, динамике макроэкономических показателей и данных рынка на время анализа, данных о мировой политической ситуации, а также данных о прогнозируемых объемах заказов клиентов.

Повестка обсуждения на данной встрече должна включать следующие пункты:

–      проверка исполнения решений предыдущего цикла (например, о необходимости дополнительного анализа или проверки каких-либо данных);

–      обзор текущего прогноза цены и спроса, обсуждение предпосылок, лежащих в его основе;

–      выявление расхождений между текущим прогнозом спроса и целями бизнес-плана;

–      формирование плана действий по сокращению этих расхождений;

–      обзор динамики точности прогноза

–      согласование плана всеми участникам обсуждения.

Соответственно, выходом данного этапа является согласованный прогноз цены, а также структуры, характера и объема спроса, который подаётся на вход для планирования основной операционной деятельности, а также предлагаемый план действий по проверке исходных данных, повышению качества прогнозирования и сокращению разрыва между прогнозом и бизнес-планом.

На этапе планирования операций происходит планирование основной деятельности по добыче и переработке золота в рамках всего холдинга.  Во встрече по согласованию операционных планов принимают участие руководители операционных подразделений бизнес-единиц, а также руководители функциональных направлений корпоративного центра, таких как  производственный блок, блок организационного развития, и т.д. Владельцем и лидером данного процесса должен стать руководитель производственного блока на уровне холдинга или другое должностное лицо, отвечающее за планирование и исполнение планов по добыче и обработке, и имеющее видение всех материальных потоков холдинга.

Входящей информацией для планирования операционной деятельности холдинга будет являться информация с этапа прогнозирования спроса, а также консолидированные данные, полученные со всех структурных бизнес-единиц о возможных объемах добычи и производства. Эти данные готовятся в рамках вложенного процесса анализа операций внутри каждой бизнес-единицы холдинга (см. рисунок 7).

 

Рисунок 7. Вложенный цикл подготовки к S&OP для структурных бизнес единиц

 

То есть, каждая бизнес-единица, занимающаяся основной деятельностью, в течение месяца, предшествующего корпоративному совещанию по планированию операций, проводит анализ:

–      имеющихся и будущих максимальных объёмов добычи и её стоимости в зависимости от объёма, если речь идёт о добывающем предприятии

–      имеющихся ограничений по ключевым производственным ресурсам, если речь идёт об обрабатывающей компании.

Точно так же, как и на корпоративном уровне планирования, этот анализ охватывает горизонт в 18-24 месяцев, и учитывает как текущее состояние системы, позволяющее рассчитать продемонстрированные мощности, так и утверждённые планы по изменению мощности и/или повышению эффективности добычи. Собранные данные отправляются в корпоративный центр, где используются для расчёта оптимальных объёмов добычи для всего холдинга в целом, как мы рассматривали это выше.

Мы предполагаем, что в рамках планирования операций придётся согласовывать два контура планов: сначала объёмы добычи, а затем объёмы производства. Однако распределение планируемых объёмов добычи по рудникам является, скорее оптимизационной задачей, которая может быть решена аналитиками и не требует дополнительного согласования на личной встрече. В крайнем случае, изменить распределение объёмов добычи можно будет и в процессе согласования объёмов производства, более того, вполне вероятно, что именно в этот момент могут появится предложения о перераспределении объёмов – например, если обнаружится дефицит мощности одного из обрабатывающих комбинатов. Поэтому мы предлагаем следующий порядок действий: (а) сбор данных об ограничениях и стоимости операций со всех бизнес-единиц, (б) распределение объёмов добычи между рудниками и оповещение всех бизнес-единиц о предложенном распределении, (в) расчёт возможности обработки объёмов добычи на связанных с рудниками производственных предприятиях, (г) встреча по согласованию планов добычи и производства.

Повестка обсуждения для данной встречи должна включать в себя следующие пункты:

–      обзор планов добычи и связанных с ними планов производства;

–      обсуждение расхождений между объёмами добычи и имеющими возможностями производства;

–      формирование предложений по возможному перераспределению объёмов добычи и производства по месяцам или между бизнес-единицами;

–      согласование плана добычи и производства и планов дальнейших действий всеми участниками встречи.

Таким образом, результатом этого процесса является согласованный план объёмов добычи и производства, а также альтернативные сценарии для сокращения дисбаланса между этими объёмами, которые направляются на завершающий этап цикла – утверждение высшим руководством.

У этапа согласования высшим руководством есть две основные цели: выбор и утверждение одного из альтернативных сценариев, пришедших с предыдущих этапов; и проверка соответствия объёмных планов стратегическому плану развития холдинга.

Собственником и владельцем этого процесса является высшее руководящее лицо холдинга. Участниками совещания, на котором принимаются итоговые решения, будут руководители основных направлений корпоративного уровня: коммерции, производства, финансов, развития и т.д.

Вопросы к обсуждению на этом этапе можно разбить на две группы.
Первая касается утверждения общего плана продаж и операций:

–      обзор текущего состояния бизнеса

–      обзор согласованных прогнозов и планов по цене, спросу и объёмам добычи и производства

–      утверждение одного из альтернативных сценариев преодоления расхождений между указанными планами

–      согласование и утверждение общего финансового плана

Вторая группа вопросов относится к согласованию стратегического и тактического уровней планирования:

–      обзор утверждённого плана продаж и операций и сравнение его со стратегическими целями холдинга

–      выявление расхождений между стратегическими целями и тактической динамикой развития

–      формирование плана действий по преодолению этих расхождений.

План действий может затрагивать как тактический, так и стратегический уровень – если цели на протяжении нескольких периодов подряд оказываются, по расчётам, недостижимы при любых разумных сценариях, то, вероятно, имеет смысл задуматься о правомерности таких целей.

Утверждённый объёмный план далее передаётся на уровень бизнес-единиц, где на его основании рассчитываются объёмные планы материально-технического снабжения, логистики, финансов и т.д.

Таким образом, исполнение предлагаемого цикла планирования должно снять противоречия между частными целями бизнес-единиц, дать возможность своевременно реагировать на тенденции спроса на рынке и принимать решения о разработке или консервации мощностей по добыче и обработке, а также предоставить инструмент для устойчивой связи стратегических целей и текущей деятельности организации.

Основные выводы

Таким образом, мы можем сказать, что специфика деятельности золотодобывающих холдингов действительно накладывает отпечаток на процесс объёмного интегрированного планирования, что приводит к видоизменению как очерёдности этапов согласования, так и состава принимаемых решений на каждом этапе.  Несмотря на закономерное усложнение структуры принятия решений, необходимость во внедрении процесса планирования продаж и операций на уровне холдингов не подлежит сомнению. В данной статье мы предложили общий контур принятия решений в рамках планирования продаж и операций, однако не затрагивали частные вопросы, в частности, такие как способ решения задачи оптимального распределения объёмов добычи, механизм согласования перераспределения добычи и производства и т.д. Эти задачи, несомненно, представляют большую практическую и научную ценность и заслуживают дополнительного изучения в дальнейшем.

Список литературы

 

Борисов, А.Н. (2013), “Золото в мировой валютной системе“, Вопросы экономики и права, №4, С.137-152

Гиллеспи, Б., Лоудсмен, С. и Бакеридж, Ф. (2011), Моделирование факторов стоимости для повышения эффективности горнодобывающих предприятий, PricewaterhouseCoopers .

Зуев, К. Н. (2014), “Оценка влияния изменения цены на золото при технико-экономическом обосновании постоянных кондиций золоторудных месторождений на финансовые результаты будущего предприятия“, Вестник Кемеровского государственного университета, № 2 (58), С. 240-248

Нефедов, М.Д. (2012), “Цена унции золота. Производственный фактор роста“, Альманах современной науки и образования,  № 10 (65), С.  129-132

Уоллас, Т. и Сталь, Р. (2010), Планирование продаж и операций: Практическое руководство, 3-е изд., Пер. с англ.,  ПИТЕР, Санкт-Петербург, Россия

APICS(2008), APICS Dictionary, 12th Ed. “The Dictionary, contains terms and definitions related with supply chain and operations management” available at: http://www.apics.org/ProductCatalog/APICSProduct?ID=8335 (Accessed 1 April 2016)

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model, Version 10.0.

World Gold Council (2016), “Gold industry information”, available at: http://www.gold.org (Accessed 29 March 2016)



[1] Так, например, по запросу в Google Scholar «S&OP in mining industry» и схожим с ним сочетаниям удаётся найти только работы, посвящённые в лучшем случае согласованию операционных планов  на шахтах, но не интегрированному планированию в целом

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПОСТЕРНАКОВА М.

РУБРИКА Терминология в логистике и SCM 

Аннотация

 В рамках данной статьи проведен детальный анализ понятия логистический бизнес-процесс сквозь призму формирования экономических взаимоотношений в контексте истории и сравнения различных научных подходов к повышению эффективности управления не только отдельными предприятиями, но и их цепями поставок. Автор рассматривает взаимосвязь информационного и материального потоков в контексте высокого уровня динамичности внешней среды. В статье обоснована необходимость перехода компаний от линейно-функционального к процессному подходу к управлению и обозначены потенциальные риски подобных изменений. 

Ключевые слова:

 

 

В настоящее время как для представителей науки, так и бизнес сообщества становится все более очевидным, что внешняя среда любой коммерческой организации весьма динамична и непредсказуема, что требует не только от самих компаний, но и от их цепей поставок развития такой компетенции как способность адаптироваться к динамичному внешнему окружению, сохраняя баланс между быстрым реагированием на изменения внешней среды и нахождением оптимального размера суммарных затрат в цепи поставок. Представители научной школы, фокусирующейся на управлении и реинжиниринге бизнес-процессов, утверждают, что подобное равновесие может быть достигнуто посредством внедрения процессно-ориентированных организационных структур. Подтверждением этому служат и реалии современного бизнеса, согласно которым поддержание высокого уровня логистического сервиса невозможно без синхронизации материального и информационного потоков. Иными словами, во всей цепи поставок необходимы единая информационная система и совместное операционное планирование. Осознавая это, разработчики корпоративных информационных систем вышли за пределы фокусных компаний и выпустили на рынок системы планирования ресурсов, синхронизованные с запросами потребителей (Customer synchronized resource planning (CSRP)), что обеспечило единство «интегрированного планирования, управления, координации и коммуникации всех контрагентов цепи поставок» [26, c.496]. В таких условиях достичь эффективного управления материальным потоком, ограничиваясь лишь отдельными функциям каждого из звеньев цепи поставок, невозможно, необходимо анализировать их сквозь призму процессного подхода к управлению. Однако использование всех преимуществ данного подхода невозможно без четко структурированного понимания природы и сути бизнес-процесса.

 Тем не менее, на сегодняшний день часть компаний как за рубежом, так и в России приступили к постепенному переходу от традиционной линейно-функциональной структуры управления к процессно-ориентированной. В первую очередь это обусловлено ростом частоты размещения заказов со стороны потребителей, необходимостью быстро реагировать на динамику спроса, повышением требований к скорости передачи информации и принятия решений, а также ростом числа международных конкурентов [20]. В качестве дополнительных причин можно назвать «сокращение жизненного цикла продукции» [15, c. 63], постоянный рост затрат и тесную взаимосвязь себестоимости продукции и курса валют. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в таких условиях компании должны постоянно адаптироваться, меняясь вслед за своим окружением не только в контексте операционной деятельности, но и на стратегическом уровне - повышая эффективность своей организационной структуры управления, а также тактическом – совершенствуя метрики для оценки эффективности бизнеса. Это возможно лишь при переходе от функционального к процессному подходу к управлению, причем непрерывное совершенствование бизнес-процессов в обязательном порядке требует постоянного контроля над информацией с целью анализа и оценки результатов процессов.

Для более глубокого понимания термина «бизнес-процесс» обратимся к истории его возникновения. Экономические взаимоотношения между представителями разных сообществ возникли, когда появилась специализация труда - ремесленники стали продавать свою продукцию в обмен на деньги и другие необходимые им товары. Индустриализация позволила сделать разделение труда более автоматизированным, поскольку появились машины, выполняющие ту последовательность операций, которая четко определена, повторяется с заданной периодичностью и не требует принятия решений от исполнителя. Экономические взаимоотношения продолжали эволюционировать и требования конечных пользователей становились все более изощренными, как следствие, для сохранения своих позиций на рынке компаниям уже было недостаточно просто предлагать свои товары на продажу, возникла необходимость создания некого конкурентного преимущества. Обратимся к хронологии этих событий более детально:

  • в 60-е гг. XX века промышленники акцентировали свое внимание на том, как производить больше (количество);
  • в 70-е гг. XX века – как производить дешевле (затраты);
  • в 80-е гг. XX века – как производить лучше (качество);
  • в 90-е гг. XX века – как производить быстрее (длительность цикла выполнения заказа);
  • в XXI веке – как создать добавленную ценность для клиента и предложить ему более высокий уровень сервиса (логистический сервис) [16].

Детальный анализ этой хронологии позволяет заметить, что только в XXI веке акцент сместился с повышения эффективности производства фокусной компании на повышение уровня логистического сервиса во всей цепи поставок. Именно в этот период пришло понимание, что помимо наличия прозрачности внутри компании в условиях динамичности внешней среды необходимо фокусироваться на ключевых бизнес-процессах всей цепи поставок и развивать их с целью создания ценности для конечного потребителя и, как следствие, улучшения показателей эффективности деятельности всех участников цепи поставок [22].

Процессный подход к управлению опирается на научный менеджмент Фредерика У. Тейлора, возникший в начале XX века и состоявший в совершенствовании результатов детерминированных операций. На протяжении 70-х и 80-х годов XX века широкое признание получили теория всеобщего управления качеством, теория ограничений Голдратта, теория бережливого производства, шесть сигм, теория создания ценности, которые также повлияли на концепцию управления бизнес-процессами. Идеи обучающейся организации, управления знаниями и сравнительного анализа также внесли свой вклад в развитие процессного подхода к управлению. Помимо концептуальных теорий развивались и информационные технологии, такие как системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning (ERP)), системы поддержки принятия решений, электронный документооборот, которые со временем становились все более процессно-ориентированными. Таким образом, процессный подход представляет собой практику управления, в рамках которой компании имеют ориентированную на клиентов и на собственные процессы организацию, где задачи, люди, технологии и знания объединены как на операционном, так на и стратегическом уровне деятельности с целью повышения эффективности планирования и управления компаний.

С начала индустриальной революции фокус был на автоматизации производства и повышении его эффективности. Это и послужило основной причиной рассмотрения бизнес-процесса представителями научного менеджмента как «последовательности операций по преобразованию входов в выходы» [1, c.1016]. Для автоматизации производства, каждый процесс был декомпозирован до уровня операций, стандартизирован и неизменные повторяющиеся действия стали частью машинного производства. Сложные и изменчивые последовательности операций остались в руках исполнителей. В течение долгого времени аспектами производственных операций занимались специалисты в области операционного менеджмента, но уже с начала 90-х гг. XX в. данная проблема находится в области исследования теории реинжиниринга и управления бизнес-процессами, что обусловлено возросшей потребностью в автоматизации деятельности компаний для повышения эффективности бизнеса в целом.

Еще одним предшественником исследуемой области научного знания является теория управления качеством. В ее основе также лежит научная школа Ф. Тейлора, которая помимо всего прочего занималась и проблемой выходного контроля качества готовой продукции. Система Ф. Тейлора задавала требования к качеству в формате шаблонов, а контроль качества осуществляли инспекторы, иными словами, система контроля носила исключительно инженерно-технический характер. Теория же всеобщего управления качеством, основателем которой является Уильям Э. Деминг, стала новым подходом к управлению, была нацелена на качество всех операций, основана на вовлеченности персонала всех функциональных подразделений и всех уровней иерархии и направлена на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения запросов потребителей при оптимальном использовании всех ресурсов организации. В рамках международных стандартов качества ISO 9000:2001 процесс рассматривается как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов дея­тельности, преобразующих входы в выходы» [27, c.31]. Необходимо отметить, что уже в рамках системы всеобщего управления качеством присутствовало понимание, что для повышения эффективности своей работы организации должны выделять, а затем и управлять большим количеством взаимосвязанных процессов, причем зачастую выход одного процесса формирует вход для следующего. «Систематическая идентификация и менеджмент при­меняемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [27, c.39] в рамках действующей системы управления качеством.

В большинстве теорий, следующих за научной школой Ф. Тейлора, все большие обороты набирало осознание необходимости разделения офисной и производственной деятельности. В первую очередь это подкреплялось идеей о том, что процесс на фабрике представляет собой заданную последовательность операций с меньшим уровнем неопределенности по сравнению с офисным, где на выходе есть так же некая цель, но для ее достижения от сотрудников требуется взаимодействие с коллегами и принятие быстрых нестандартных решений. В своей работе «Кооперация в управлении бизнес-процессами» ученые Гулла и Линдленд разделяют производственный и координационный процессы, подчеркивая, что для последнего характерно «большее количество лиц, принимающих решение, обмен информацией и, как следствие, применение координационных механизмов» [5, c.52]. Работа ученых Эллиса и Вайнера подтвердила, что анализ операций исключительно с позиции последовательности действий неприемлем для моделирования бизнес-процессов [3]. Ученый Юу аргументировал отличие производственного процесса от офисного, тем что первый представляет собой последовательность операций без необходимости принятия нестандартных решений, в то время как последний представляет собой «взаимодействие лиц, принимающих решение, в социальной системе и взаимодействующих для достижения цели» [23, c.553]. Ученый Джустен расширил это определение, представив офисный процесс как «систему, состоящую из взаимосвязанных как между собой, так и с внешней средой операций, и берущую свое начало в создании некоторых обязательств перед потребителем и заканчивающуюся прекращением этих обязательств» [9, c. 31]. Таким образом, научная школа управления бизнес-процессами ставит своей целью лучшее понимание ключевых механизмов бизнеса для их дальнейшего совершенствования, например, посредством внедрения различных координационных механизмов. Причем важно понимать, что координационные механизмы будут отличаться в зависимости от того, планируется или уже реализуется какой-либо процесс [17]. А процессный подход к управлению - это не только создание, развитие и реализация бизнес-процессов, но также взаимосвязь между ними, их анализ и оптимизация [11].

Развитие информационных систем, без которых невозможен переход от функционального к процессному подходу к управлению, также началось с производственных площадок. Основу информационных систем управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning (ERP)) составляет концепция планирования или управления материальными ресурсами (Material Resource Planning (MRP)), позволяющая получить сбалансированный объемно-календарный план-график выпуска продукции. Следующим шагом в эволюции информационных систем стала технология управления производственными ресурсами предприятия (Manufacturing Resource Planning (MRP-II)), дополнительно учитывающая ограничения на производственные и материальные ресурсы организации. Помимо этого, ее прогрессивность заключается в наличии дополнительных модулей учета, оперативного управления и моделирования производства [26]. Новым этапом в развитии информационных технологий стало создание систем ERP-класса, которые помимо описанных выше контуров включают управление финансовыми (Financial Resource Planning (FRP)) и человеческими ресурсами (Human Resource Planning (HRP)), в ряде случаев в них дополнительно включены контуры по управлению цепями поставок. В этом случае предприятие внутри информационной системы рассматривается как комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов. На сегодняшний день разработчики современных информационных систем вышли за пределы фокусных компаний цепей поставок, предложив рынку системы расширенного планирования, синхронизованного с потребителями (Customer Synchronized Resource Planning (CSRP)), позволяющие решать задачи межпроизводственной кооперации и дистрибуции и применять на практике клиенториентированные концепции в планировании. Иными словами, появилась возможность внедрить в повседневную операционную деятельность фирм разнообразные логистические технологии, ориентированные на спрос (Demand driven techniques or logistics (DDT)).

 Среди них необходимо отметить концепцию управления поставщиком запасами потребителя (Vendor Managed Inventory (VMI)), которая предполагает не размещение заказов потребителем, а обмен информацией последнего с поставщиком. Передаваемые данные включают объемы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся на текущий момент запасов, а также детали любой запланированной маркетинговой активности, причем на основе этих сведений поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Другой более прогрессивной логистической технологией служит эффективная реакция на запросы клиента (Efficient Consumer Response (ECR)). Она включает в себя интеграцию в цепи поставок между производителем и торговыми посредниками с помощью реализации эффективных логистических решений и кооперацию в маркетинге посредством согласованного категорийного менеджмента. Еще одной технологией, более сфокусированной на оптимизации логистической деятельности, но принимающей во внимание и отдельные маркетинговые детали является совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов в цепи поставок (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)). Ее основная идея состоит в максимизации добавленной ценности продукта и сокращении общих затрат в цепи поставок. Иными словами, ее цель заключается в эффективной организации процесса планирования в цепи поставок путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживании координации для исключения «узких мест» и преодолении ограничений для удовлетворения потребительских ожиданий. [26]. В таких условиях очевидно, что информационные системы создают единое интегрированное информационное пространство в цепях поставок, способствующее внедрению процессного подхода [25].

Однако по-прежнему остается нераскрытым аспект, какое же определение можно дать понятию «бизнес-процесс». Ученые Хэммер и Чемпи определяют бизнес-процесс как «совокупность операций по преобразованию двух и более ресурсов на входе в выход, представляющий некоторую ценность для клиента. Бизнес-процесс всегда имеет цель и зависит от событий, происходящих как во внешней среде, так и в смежных бизнес-процессах» [6, c.42]. Это определение немного противоречит позиции ученых Эриксона и Пенкера, которые пришли к заключению, что «бизнес-процесс скорее описывает, как будет выполнена работа, а не какие продукты или сервис, будут ее результатом» [4, c.61]. Еще один представитель научной школы управления и реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпорт поддерживает идею Эрикссона и Пенкера и описывает бизнес-процесс как «четко структурированный набор операций, направленных на получение заранее определенного выхода для конкретного потребителя или рынка» [2, c.72]. В этом определении основной акцент приходится на то, каким образом работа выполнена внутри организации, а не на то, какой продукт получен на выходе. В 2013 году в своем исследовании об инструментах для оценки логистических процессов группа польских ученых также пыталась дать определение понятию бизнес-процесс. Они подчеркивали, что организация - последовательность взаимосвязанных процессов, следовательно, определение границ и сути процесса, его оценка и структурирование позволяют повысить эффективности работы компании в целом [13]. Ниже представлен перечень определений понятия «бизнес-процесс», которые ученые привели в своем исследовании:

  • «Набор взаимосвязанных последовательных или параллельных операций, которые преобразуют ресурсы предприятия в выход – продукт или сервис (Перечуда, 2000).
  • Набор взаимосвязанных операций, лежащих в основе процесса по трансформации входов в выходы (Менгенелли, Кляйн, 1998).
  • Набор операций, преобразующих один или более ресурсов в продукт, представляющий ценность для потребителя (Хэммер, Чемпи, 1996).
  • Ранее спланированная последовательность действий (механического, электрического, химического, контролирующего характера), которые добавляют конечному продукту или услуге ценность (Блекстоун, 2008).
  • Повторяющаяся на регулярной основе деятельность, имеющая в своей основе заранее определенную последовательность операций, и нацеленная на достижение определенного результата (Пеппар, Роуленд, 1997).
  • Процесс – цепочка создания ценности. Каждая операция разработки или производства продукта должна добавлять ценность результату предшествующей операции (Раммлер, Брейч, 2000)» [13,c.258].

Таким образом, на основе описанных выше определений можно прийти к заключению, что бизнес-процесс – специфическая последовательность взаимосвязанных операций, заданная в определенных пространственных и временных рамках, границами которой служат заранее определенные ресурсы и создающие ценность для потребителя результаты в виде продукта или услуги - иными словами, своего рода дорожная карта. 

Ученый Якобсон подчеркивал, что бизнес-процесс независимо от своего назначения красной нитью проходит через традиционную линейно-функциональную организационную структуру любой компании и в обязательном порядке предполагает наличие координации между вовлеченными в его реализацию лицами для достижения заданной цели [7]. Очевидно, что в современном мире результат любого бизнес-процесса должен быть ориентирован на клиента, соответствовать его индивидуальным требованиям, а значит быть сфокусированным на тех операциях, которые создают ценность для конечного пользователя.

Важно понимать, что в таких условиях функциональный подход не соответствует новым реалиям бизнеса, поскольку предполагает рассмотрение подразделений компании как обособленных субъектов с низким уровнем потенциала для координации и лишь в незначительной степени ориентированных на рынок. В процессном же подходе фокус идет на клиента и процессы, что стимулирует координацию сотрудников внутри компании и контрагентов в цепи поставок. Функциональная структура не позволяет комплексно взглянуть на бизнес-процессы и обеспечить внутрифирменную координацию, следовательно, для внедрения процессного подхода к управлению необходим переход к матричной структуре [17].Однако при переходе от функционального менеджмента к процессно-ориентированному с одной стороны повышается эффективность деятельности компании, поскольку повышается точность прогнозирования, имеет место более четкая постановка целей и, как следствие, лучший контроль результатов, с другой - повышение сложности управления такой системой.

Более того, для успешного внедрения исследуемого подхода помимо проблем с организационной структурой компаниям предстоит преодолеть еще ряд барьеров, таких как информационно-технологические аспекты, недостаточный объем знаний о самом процессном подходе, низкий уровень интеграции между методологиями, техниками и инструментами, применяемыми в различных подразделениях, низкий уровень корпоративной культуры, отсутствие лидера и непосредственной вовлеченности менеджмента, недостаточный объем стимулов и наград для обеспечения адаптации новых процессов, нехватка ресурсов для внедрения процессного подхода к управлению или неправильное распоряжение этими ресурсами [12]. Такие ученые, как Джестон и Нейлс подчеркивают, что для успешного внедрения процессного подхода к управлению решающим фактором служит вовлеченность персонала и линейных менеджеров [8]. Подтверждением этому служит исследование ученого Полмберга, который подчеркивает, что при переходе компании со строго иерархичной организационной структурой к процессной организации неизбежно возникает конфликт между теми сотрудниками, кто предпочитает просто принимать заказы и выполнять строго детерминированную операционную работу и теми, кто хочет получить больше ответственности и принимать решения на своих рабочих местах [18]. Еще одной ошибкой при внедрении процессного подхода служит его рассмотрение исключительно как проекта по информационным технологиям без попытки преодоления барьеров, описанных выше [19].

При детальном анализе научной теории Ф. Тейлора очевидно, что несмотря на упрощение и специализацию отдельных операций внутри процесса, сотрудники так же, как и в процессном подходе направлены на достижение целей в рамках заданного процесса. Проблема состоит в том, что в этой научной теории процесс складывается из множества отдельных операций и теряется совокупный подход к нему, отсутствует согласованность целей, нет идеи о том, что продукт создается для конкретного потребителя и вопрос удовлетворенности последнего качеством продукта или услуги является сферой ответственности сотрудников компании. Таким образом, утеряно ответственное лицо или группа лиц, отвечающая за общие цели процесса. Научный менеджмент Ф. Тейлора предполагал разделение процесса по функциям с целью экономии на масштабах и стандартизации деятельности, в то время как процессный подход к управлению требует концентрации на потребителе и, как следствие, перехода от линейно-функциональной к матричной организационной структуре управления компанией. Динамика современного бизнеса такова, что излюбленная представителями научной школы Ф. Тейлора метафора о сопоставлении исполнителей отдельных операций с составными элементами некой глобальной машины не совсем корректна в контексте офисной деятельности, поскольку сейчас для поддержания эффективности любой организации ее сотрудники должны не только уметь квалифицированно выполнять  свою работу, описанную должностной инструкцией, но и уметь принимать решения в нестандартной ситуации, вовлекая в процесс коллег из смежных подразделений для получения экспертной оценки. Ученый Якобсон подтвердил этот тренд современного бизнеса в своих работах, он подчеркивал, что процесс должен быть ориентирован на клиента [7]. Следовательно, в рамках бизнеса необходимо анализировать взаимосвязи между внутренними процессами и контрагентами, что позволит провести внешний аудит и понять, как партнеры видят и как могут использовать результаты деятельности фокусной компании.

Таким образом, для эффективного управления бизнес-процессами необходимо выйти за пределы организации, и уже рассматривать проблемы взаимодействия не только на уровне различных функциональных подразделений внутри компании, но и между контрагентами в цепи поставок. При этом чрезвычайно важно, чтобы контроль за реализацией того или иного бизнес-процесса осуществлялся на всех уровнях от стратегического, включающего долгосрочное планирование, тактического, подразумевающего краткосрочное планирование и прогнозирование до операционного, где планируется и осуществляется повседневная деятельность компании. Управление цепями поставок направлено на нахождение оптимального уровня затрат в системе, гарантию высокого уровня обслуживания клиентов, сокращение не добавляющих ценность операций, адаптацию внутренних процессов и организационных структур каждого из контрагентов для достижение синергетического эффекта.

Согласно определению Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum) управление цепями поставок представляет собой «интеграцию ключевых бизнес-процессов компании, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [10, c.18]. Представители данного научного сообщества также попытались выделить восемь ключевых бизнес-процессов:

  • Управление взаимоотношениями с потребителями;
  • Управление обслуживанием потребителей;
  • Управление спросом;
  • Выполнение заказов;
  • Управление производством/операциями;
  • Управление взаимоотношениями с поставщиками;
  • Развитие продукта и его доведение до коммерческого использования;
  • Управление возвратными материальными потоками [10, c.19].

Однако существует еще один подход к определению восьми ключевых бизнес-процессов, которые составляют основу цепей поставок. Его предложила компания i2, специализирующаяся на разработке информационных решений для управления цепями поставок. Так сторонники данного научного подхода выделяют:

  • Взаимоотношение с поставщиками, клиентами и партнерами;
  • Управление спросом, продажами и маркетингом;
  • Планирование производства/операций и логистики;
  • Управление логистическими и финансовыми трансакциями;
  • Управление диспетчеризацией заказов и заданий;
  • Управление жизненным циклом продукта;
  • Управление закупками;
  • Управление активами [26, c.45].

Кроме того, существует модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка, которая так же, как и модель Всемирного форума по цепям поставок включает в себя восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство, доставку, разработку продукта, управление мощностями, регулирование/измерение процесса и измерение/оценка результатов. Однако детальное описание каждого из них отсутствует [24].

В любом случае указанные выше ключевые бизнес-процессы проходят красной нитью через всю цепь поставок и через функциональные области каждого из контрагентов, среди вовлеченных функций необходимо отметить: маркетинг, исследование и развитие, финансы, производство, закупки и логистику. Большая часть описанных выше бизнес-процессов, как правило, находятся внутри одной функции фокусной компании, но для комплексного анализа каждого из них необходимо выходить за пределы одной функциональной области одного звена цепи поставок. Благодаря современному уровню развития информационных систем эта задача является выполнимой.

Таким образом, логистический бизнес-процесс представляет собой взаимосвязанный набор операций, в основе которых лежат ключевые логистические функции, направленные на трансформацию ресурсов в некоторый заранее определенный внутренним или внешним потребителем результат.

Как уже было отмечено ранее, применение процессного подхода предполагает переход от линейно-функциональной организационной структуры к матричной и сопряжено с большим количеством потенциальных проблем и конфликтов. «Возможным их решением может стать постепенное внедрение управления цепями поставок с первичным сохранением линейно-функциональной организационной структуры и ее последующей корректировкой с целью повышения гибкости системы и придания ей «процессного» характера. В рамках такой модели первое время субъектом управления может стать группа, состоящая из сотрудников основных функциональных подразделений. Впоследствии в эту структуру следует включить представителей основных контрагентов фокусной компании. Вне зависимости от типа субъектов управления со временем возникает необходимость определения роли каждого из них» [25, c.21].

Несмотря на то, что менеджмент любой организации в рамках процессного подхода должен принимать во внимание все восемь бизнес-процессов, относительная важность каждого из них и составляющие операции могут отличаться от компании к компании. Однако неизменным остается то, что каждый из них необходимо рассматривать как на стратегическом, так и на операционном уровне. Причем стратегический уровень предполагает построение с нуля, внедрение и управление процессами. Это первый необходимый шаг для интеграции фокусной компании с другими контрагентами цепи поставок. Операционный же уровень - воплощение в жизнь и контроль за корректной работой недавно выстроенных процессов.   

Для более глубокого понимания сути бизнес-процесса ученые Мелао и Пидд попытались дать ему четыре характеристики, согласно которым бизнес-процесс может быть представлен как «детерминированная машина, комплексная динамичная система, непрерывный цикл обратной связи и множество социальных контрактов» [14, c.112]. Первая метафора уже была подробно разобрана при анализе научной теории Ф. Тейлора, остальные идеи во многом опираются на гипотезы об идеальном знании сотрудников и их рациональном начале, о принятии ими логичных решений, наличии схожего прошлого опыта и знаний и, как следствие, наличии стандартов и лучших практик. Однако в условиях динамичной внешней среды не стоит забывать, что устойчивые бизнес-процессы должны представлять собой баланс между использованием прошлого опыта и лучших практик и адаптацией к новым реалиям, между правилами и ограничениями с одной стороны и гибкостью, и свободой с другой. В своей работе «Искусство и практика обучающейся организации» ученый Сенж подчеркивал, что если организация ставит своей целью удержать или улучшить свое положение на рынке в долгосрочной перспективе, ее процессы должны быть гибкими и адаптивными [21].

Большая часть моделей в рамках процессного подхода к управлению опирается на прошлые знания и пытается применить их в текущем процессе через лучшие практики. Ярким примером такой модели в управлении цепями поставок является Рекомендуемая Модель Операций в Цепях поставок (Supply Chain Operations Reference-model). Она включает в себя пять бизнес-процессов: планирование, снабжение, производство, доставка, возврат, каждый из которых имеет четыре уровня декомпозиции. Причем каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трех компонентов: реинжиниринга, бенчмаркинга и анализа лучшей практики, где реинжиниринг подразумевает оптимизацию существующего подхода и переход в состояние «должно быть», бенчмаркинг позволяет определить целевые значения показателей в состоянии «должно быть», лучшая практика используется для определения потенциальных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и методов их внедрения [25].

Помимо описанных выше моделей бизнес-процессов в цепях поставок существуют и альтернативные подходы. Так, например, модель Сривастава, Шервани и Фэхи предполагает наличие трех бизнес-процессов, а именно: управления взаимоотношениями с клиентами, управления разработкой продукта и управления цепями поставок, причем по мнению авторов наиболее высокий уровень координации должен быть достигнут при управлении разработкой продукта, однако даже в рамках этого процесса отдельные аспекты его реализации не проработаны в деталях [25].

Подводя итог, необходимо отметить, что проблема поиска сущности понятия «логистический бизнес-процесс» является довольно острой на сегодняшний день. Это связано с тем, что как представители академической среды, так и бизнес-сообщества стали осознавать необходимость перехода от функционального подхода к управлению к процессному, что по их мнению позволит большинству компаний найти баланс между быстрым реагированием на изменения внешней среды, включая новые запросы потребителей, и достижением оптимального размера суммарных затрат в цепи поставок. Помимо концептуальных идей стимулом к подобного рода переходу служит и развитие информационных технологий, поскольку теперь любой организации независимо от ее производственной или торговой специализации довольно сложно концентрироваться исключительно на функциях, когда информационные технологии перешли на уровень процессов и вышли за пределы фокусных компаний в цепях поставок. В этом контексте все более очевидной становится потребность во внедрении процессно-ориентированных организационных структур, поскольку поддержание высокого уровня логистического сервиса невозможно без синхронизации материального и информационного потоков. Таким образом, процессный подход представляет собой практику управления, в рамках которой компании имеют ориентированную на клиентов и на собственные процессы организацию, где задачи, люди, технологии и знания объединены как на операционном, так на и стратегическом уровне деятельности с целью повышения эффективности планирования и управления компаний.

Успешное управление цепями поставок включает координацию операций как внутри компании, так и между контрагентами в цепи поставок. Если координационные механизмы не будут своевременно внедрены, то цепь поставок не только не сможет сократить затраты, но и достичь ожидаемых результатов будет невозможно. Когда рассматривается какой-либо процесс, необходимо чтобы все функции, которые имеют отношение к продукту или передаче информации работали слаженно и были направлены на достижение одной цели. Все возрастающее использование услуг аутсорсинга приводит к необходимости применения более высокого уровня координации между контрагентами в цепи поставок, поскольку фокусная компания начинает в большей степени зависеть от своих поставщиков. Очевидно, что при этом координационные механизмы должны иметь место и внутри организации. Где разместить эти координационные механизмы, и какие команды и функции будут отвечать за их реализацию становится одной из наиболее критичных задач в цепи поставок.

 

Список литературы.

  1. Ann Lindsay, Denise Downs, Ken Lunn «Business process – attempts to find a definition» // Information and Software Technology № 45, 2003, pp. 1015- 1019
  2. Davenport T. «Process Innovation» Harvard Business School Press, Cambridge, 1993.
  3. Ellis C.A., Wainer J. «Goal-based models of collaboration»// Collaborative Computing Vol.1, 1994, pp.61–86
  4. Eriksson H., Penker M. «Business Modeling with UML»  Wiley, 2000
  5. Gulla J.A., Lindland O.I. «Modelling Cooperative Work for Workflow Management», CaiSE’94, Utrecht, The Netherlands, 1994.
  6. Hammer M., Champy J. «Re-engineering the Corporation» A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993
  7. Jacobson I. «The Object Advantage» Addison-Wesley, 1995.
  8. Jeston, J. and Nelis, J.  «Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations», Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006
  9. Joosten S., Trigger «Modelling for Workflow Analysis: Workflow Management—Challenges», Paradigms and Products, Con’94 Linz, Austria, 1994
  10. Keely L. Croxton, Sebastian J.Garcia – Dastugue and Douglas M. Lambert, Dale S. Rogers “The supply chain Management Processes”//The International Journal of Logistics Vol.12 №2 2001 pp. 13-36
  11. Kohlbacher, M.  “The effects of process orientation: a literature review” //Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 135-52.
  12. Lucia Aparecida da Silva , Ieda Pelogia Martins Damian and Silvia Ines Dallavalle de Padua «Process Management tasks and barriers: functional to process approach» // Business Process Management Journal Vol. 18 № 5  2012 pp. 762 - 776
  13. Michal Adamczak, Roman Domanski, Piotr Cyplik, Zaneta Pruska «The tool for evaluating logistics processes»// Scientific Journal of Logistics Vol. 9 №4, 2013, pp. 255-263
  14. Melao N., Pidd M. «A conceptual framework for understanding business processes and business process modelling»// Information Systems Journal 10, 2000, pp. 105–129.
  15. Neubauer, T., «Um estudo empı ´rico sobre o estado da gesta ˜o dos processos de nego ´cio»// Business Process Management Journal, Bingley, Vol. 15 No. 2, 2009, pp. 166-83
  16. Ould, Martyn «Business Processes: Modelling and Analysis for Reengineering» Wiley, 1995, p.57-71      
  17. Paim, R.C.S., Caulliraux, H. and Cardoso, R. «Process management tasks: a conceptual and practical views»// Business Process Management Journal, Vol. 14 No. 5, 2008, pp. 694-723.
  18. Palmberg, K. «Experiences of implementing process management: a multiple-case study» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 93-113
  19. Ravesteyn, P. and Batenburg, R. «Surveying the critical success factors of BPM-systems implementation» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010 pp. 492-507.
  20. Seethamraju, R. and Marjanovic, O.  «Role of process knowledge in business process improvement methodology: a case study»// Business Process Management Journal, Vol. 15 No. 6, 2009, pp. 920-936
  21. Senge P.M. «The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization», Century Business, 1990.
  22. Trkman, P. “The critical success factors of business process management”, International Journal of Information Management, Guilford, Vol. 30, 2010, pp. 125-134.
  23. Yu E., Mylopoulos J., «From E-r to A-R modelling strategic actor relationships for business process reengineering», Proceedings of Conference on Entity Relationship Approaches ER’94, 1994, pp 548–565
  24. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. «Логистика: интегрированная цепь поставок» 2-е изд. / Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинкера. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 640 с.
  25. Виноградов А.Б. «Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами» //Логистика и управление цепями поставок,  №1 (42) февраль 2011 стр. 20 – 29
  26. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и научн. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб.  и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013 – 634 с.
  27. Системы менеджмента качества. Требования (ISO 9000:2001)// Межгосударственный стандарт

Опубликовано №2 (67) апрель 2015 г.

АВТОР: Новикова А. Ю.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок  Корпоративная логистика промышленных компаний Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье изложена стратегия управления компанией на основе вертикальной интеграции. Рассматриваются проблемы управления вертикально-интегрированной структурой, необходимость управления цепочкой поставок и внедрение интегрированного планирования в вертикально-интегрированных горнодобывающих компаниях. Предлагаются эффективные методы для решения проблем интегрированного планирования в вертикально-интегрированных горнодобывающих компаний 

Ключевые слова: интегрированное планирование цепь поставок вертикально-интегрированная компания горнодобывающая компания

Введение

На сегодняшний день в условиях кризиса и нестабильных биржевых цен на сырье и колоссального изменения спроса, наступил период значительных структурных изменений в горнодобывающей отрасли. Для того чтобы повысить эффективность использования капитала, сократить затраты, повысить капитализацию компании и конкурентоспособность, стратегическими целями горнодобывающих компаний должны быть повышение производительности, долгосрочное управление затратами и повышение стоимости компании.

По данным экспертов в 2014 году на рынке горнодобывающей отрасли возникла проблема переизбытка основных сырьевых товаров, таких как уголь и железная руда. С увеличением объемов сырьевого товара наблюдалось значительное снижение стоимости сырья, но несмотря на это, затраты компаний продолжают расти, при этом правительства многих стран нацелены на рост доходов от реализации полезных ископаемых. Такая ситуация приводит к тому, что прибыль и доходы компаний снижаются, но при этом уровень их задолженности растет, особенно такая ситуация наблюдается в золотодобывающей отрасли.

В связи со сложившейся ситуацией, для того, чтобы компании смогли удержать свои позиции на рынке в условиях кризиса, компании должны осуществить структурные и оптимизационные изменения бизнеса. Однако, стоит отметить, что компании должны быть нацелены не просто на сокращение своих затрат, они должны быль нацелены на составление и реализацию долгосрочных программ, которые направлены на оптимизацию и управление затратами.

  1. 1.      Вертикальная интеграция в золотодобывающей отрасли.

Современные рыночные отношения требуют использование новых методов управления предприятиями. В структуре и системе управления компаниями происходят существенные изменения, которые направлены на создание возможности адаптации к постоянно изменяющимся рыночным отношениям, поддержанию и созданию конкурентных преимуществ в различных отраслях экономики, особенно в добывающей отрасли.

Основой экономики и энергетической независимости России на сегодняшний день являются компании добывающих отраслей, которые играют значительную роль в поддержании стабильности и развития экономики страны.

В современных рыночных условиях перед компаниями во многих отраслях, а особенно в отрасли добывающей промышленности, стоят задачи, которые направлены на повышение эффективности деятельности компаний, увеличение доходов и снижения расходов, поддержание и создание конкурентных преимуществ в рамках отрасли, повышение прибыли и рыночной капитализации компании. В связи с этим стратегия развития промышленных предприятий направлена на создание вертикально-интегрированных холдинговых структур, которые позволяют компаниям не только устойчиво развиваться и достигать поставленных целей, но и являться стратегически важными элементами промышленности и экономики России.

Создание вертикально-интегрированных компаний наблюдается в золотодобывающей отрасли. Уже на протяжении многих лет золотодобывающая отрасль является одной из важнейших стратегический отраслей российской экономики. На сегодняшний день, особенно в условиях кризиса, экономическая стабильность страны во многом зависит от устойчивого развития, наращивания объемов производства и реализации золотодобывающих компаний.

Вертикальную интеграцию золотодобывающих компаний можно определить, как комбинацию нескольких видов деятельности внутри одного холдинга. Это комбинация деятельности сектора, направленного на разведку и добычу золота и сектора связанного с производством и сбытом золота.

Вертикальная интеграция золотодобывающих компаний предоставляет значительные преимущества для развития компаний и достижения целей, а именно:

  • обеспечение бизнес единиц, входящих в вертикально-интегрированный комплекс постоянными финансовыми источниками;
  • стабильное снабжение производства материально техническими ресурсами;
  • увеличение объемов производства золота;
  • повышение качества логистических услуг в области складирования и транспортировки материально технических ресурсов;
  • снижение затрат, связанных с хранением и транспортировкой;
  • построение эффективной сбытовой политике как на внутреннем рынке, так и на мировом рынке золота;
  • достижение конкурентоспособности в золотодобывающей отрасли.

Однако, несмотря на все преимущества вертикальной интеграции, на сегодняшний день в условиях кризиса, все вертикально-интегрированные горнодобывающие компании должны быль нацелены на составление и дальнейшую реализацию долгосрочных программ, которые направлены на оптимизацию и управление затратами компаний.

Основными стратегиями компаний, для удержания рыночных позиций и повышения эффективности деятельности даже в условиях кризиса являются следующие стратегии:[1]

  • повышение операционной эффективности;
  • повышение эффективности за счет использования новых технологий;
  • использование методов аналитики для выявления реальных факторов роста затрат;
  • рационализация цепочки поставок;
  • переход к модульности;
  • оптимизация капитальных проектов.

С учетом специфики вертикальной интеграции горнодобывающих компаний, наиболее актуальными проблемами, которые приходится решать компаниям являются проблемы в рамках стратегии рационализации цепочки поставок. Это проблемы касающиеся межорганизационной координации и интеграции, в том числе интеграции планирования. Повышая координацию и интеграцию, отслеживая ключевые показатели эффективности, горнодобывающие предприятия могут оптимизировать управление и взаимодействие всех структурных бизнес единиц на протяжении всей цепочки поставок. В связи с этим возникает необходимость исследовать и проанализировать принципы корпоративного управления, интегрированного планирования финансово-хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных горнодобывающих компаний.

  1. 2.      Понятие и проблемы интегрированного планирования в ВИК

Создание правильной и эффективной вертикально интегрированной структуры в горнодобывающей отрасли, также, как и в других добывающих отраслях невозможно осуществить только путем объединения компаний разнонаправленных деятельностей в одну общую структуру для создания цепи поставки в рамках холдинга. Для достижения эффективной работы всех участников в рамках цепи поставки, нужно выстроить четко определенную и правильную иерархию управления, в рамках которой будут определены и распределены функции управления. Кроме этого необходимо решить серьезные вопросы, которые связаны с созданием новых системных свойств, налаживанием межорганизационной координации и управлением всей цепью поставок. Только решение данных вопросов позволит обеспечить устойчивость и эффективность функционирования всех участников цени поставки внутри вертикально интегрированного холдинга, приведет к минимизации общих затрат, увеличению прибыли и капитализации компании.

Стоит отметить, что решение данных вопросов достаточно сложно. Интегрируемые в холдинг компании значительно отличаются друг от друга по размерам самих компаний, сложности процессов управления и производства, сложности учетной и технологической политики. И наряду с выстраиванием четкой иерархии управления и межорганизационной координации, компании должны уделять особое внимание управлению цепью поставок и повышению качества, интегрированного планирования в рамках всей цепи поставок. При правильном и обоснованном подходе это может помочь сократить финансовые, материальные, временные и кадровые издержки.

На данный момент существует концепция, которая направлена на управление цепью поставок – SCM (Supply Chain Management). Управление цепью поставок - это интеграция всех ключевых бизнес-процессов золотодобывающего холдинга, которая охватывает всех участников (бизнес-единицы) вертикально-интегрированной компании, деятельность, которых должна быть направлена на достижение эффективной деятельности всей компании в целом.[2]

Если рассматривать цепь поставок золотодобывающей вертикально-интегрированной компании в разрезе объектного и процессного подходов, то цепь поставок будет выглядеть следующим образом:

  • в разрезе объектного подхода, цепь поставок - это связанная между собой структура всех участников цепи: фокусной (головной) компании и всех ее структурных бизнес-единиц;
  • в разрезе процессного подхода, цепь поставок представляет собой последовательность взаимосвязанных процессов и потоков между всеми участниками цепи поставок золотодобывающей компании.

Наиболее правильным и перспективным подходом для вертикально-интегрированных компаний является процессный подход, который направлен на интегрированное моделирование и интегрированное планирование в разрезе всех бизнес-единиц и бизнес процессов компании.

Интегрированное планирование в свою очередь – это целый комплекс взаимосвязанных процессов, который обеспечивает планирование на всех уровнях и горизонтах по всем звеньям цепи поставок. [3] Основная цель интегрированного планирования – это повышение точности планирования и цепи поставок по всему интегрированному холдингу за счет создания взаимосвязанных планов по всем элементам планирования.

Элементами планирования вертикально-интегрированных золотодобывающих компаний являются:

  • уровни планирования – стратегическое, тактическое и операционное. Уровень планирования определяет горизонт планирования;
  • горизонт планирования – определяет временной промежуток в рамках которого планируется реализация составленного плана. Планы могут составляться на разные промежутки времени: дни, недели, месяцы, кварталы, год и несколько лет;
  • звенья цепи поставок -  материально техническое снабжение, добыча, переработка и производство, распределение и сбыт и соответствующие им организационные единицы (карьерные объекты, заводы переработки, склады, транспорт и т.д.).

Интегрированное планирование вертикально-интегрированных золотодобывающих компаний осуществляется в рамках следующих процессов: [4]

  • планирование цепи поставок (расположение участников и распределение функций);
  • планирование производственно-экономических процессов;
  • планирование материально-технического обеспечения (прогнозирование потребности), которые включают в себя сырье, топливо, вспомогательные материалы, оборудование и т.д.
  • планирование операций в цепи поставок (определение состава операций, оценка длительности и объемов работ, оценка стоимости);
  • планирование ресурсов (определение необходимых ресурсов в соответствии с спланированными операциями);
  • планирование бюджета (составление бюджета всех участников цепи поставок, определение этапов, фаз и сроков выполнения процессов в рамках бюджета).

Сложность интегрированного планирования в рамках выше описанных процессов заключается в том, что несмотря на организационную интеграцию компаний в единый холдинг и несмотря на партнерство компаний при управлении логистическими процессами в цепях поставок, каждая компания (бизнес-единица) стремится повышать собственную капитализацию, эффективность и максимизацию прибыли. В связи с этим, для достижения эффективной деятельности всей вертикально-интегрированной добывающей компании необходимо разработать комплексное планирование, которое объединит в себе все процессы планирования всех структурных бизнес-единиц в единую структурированную систему. Единая система даст возможность всем участникам внутрихолдинговой цепи поставок планировать и оптимизировать свои действия в рамках всей вертикально-интегрированной компании. [5]

 

 

  1. 3.      Области и необходимость оптимизации интегрированного планирования в ВИК

Необходимость четкого построения и оптимизации интегрированного планирования в золотодобывающих компаниях заключается в том, что потери компаний от неправильного управления цепью поставок исчисляются десятками миллионов долларов.

Перед многими горнодобывающими компаниями стоит главная задача в обеспечении взаимосвязи между финансовыми показателями компании и операционной деятельностью в рамках всей цепи поставок. Цепочка поставок горнодобывающих компаний включает в себя огромное множество операций, которые совершаются всеми участниками цепи поставок от момента добычи полезного ископаемого, его переработки и дальнейшей реализации конечному потребителю.

Однако, стоит отметить, что в данной отрасли только небольшому числу компаний удалось внедрить процесс интегрированного планирования, который оптимизирует деятельность всего вертикально-интегрированного холдинга, несмотря на то, что интегрированное планирование в рамках управления цепочкой поставок является одной из распространенных концепций, которая реализована во многих компаниях различных отраслей.

Данная проблема прежде всего связана с тем, что цепочка поставок вертикально-интегрированных горнодобывающих компаний состоит из большого количества структурных единиц, каждая из которых отличается размерами, операционной особенностью и различными объемами расходов и инвестиций. Рассмотрим стандартную цепочку поставок и укрупненную структуру вертикально-интегрированного горнодобывающего холдинга (см. рисунок. 1).

Рисунок 1. Пример укрупненной структуры и цепочки поставок вертикально-интегрированной горнодобывающей компании.

 

 Как видно из рисунка, в состав типичной вертикально-интегрированной горнодобывающей компании входят несколько ключевых звеньев: добыча минерального сырья, складирование и транспортировка сырья и материально-технических ресурсов, производство и переработка сырья, транспортировка и складирование продуктов переработки, сбыт продуктов переработки.

Кроме этого, как отражено на рисунке в каждое звено вертикально-интегрированного холдинга на непрерывной основе (ежегодно, ежеквартально и т.д.) поступают инвестиции с целью перераспределения финансового и материального потоков по всей структуре и повышению деятельности холдинга в разрезе увеличения прибыли, объемов добычи и производства, капитализации компании.

Укрупненное представление цепочки поставок горнодобывающего холдинга не отражает всех проблем, которые могут возникать в каждом звене цепи. В большинстве случаев, все холдинги оптимизируют те звенья цепи поставки, на долю которых приходится большая часть операционных затрат, причем оптимизация звеньев цепи поставок может осуществляться независимо от всех участников горнодобывающего холдинга в целом.

При этом стоит отметить, что главная ошибка компаний в том, что нельзя оптимизировать и повышать эффективность только одного звена цепи поставки, поскольку это не повысит эффективность деятельности участников в рамках всего вертикально-интегрированного холдинга.

 К примеру, если для достижения целей по показателем (объемам) производства, снижаются темпы и скорость производства, при этом общее сокращение затрат может быть либо минимальным, либо отсутствовать совсем. Однако в данной ситуации, при нулевом минимальном сокращении затрат, но при этом значительном сокращении объемов, более рациональным решением было бы складирование излишков производства. [6] Данный пример показывает, что нужно оценивать принимаемые решения не только в рамках одной части цепи поставки, а всей структуры в целом.

Кроме того, рассматривая стандартное межорганизационное взаимодействие головной компании и ее бизнес-единиц такое как: выполнение операций и составление заявок бизнес-единицами – консолидация и обработка заявок в головной компании – утверждение – осуществление процесса закупки – доставка и реализация материально-технических ресурсов в производстве, является достаточно неэффективной.

Неэффективность такой схемы заключается в том, что она несет не только потерю финансовых средств, но и сопутствующие издержки, связанные с необоснованностью процесса закупок, срыва сроков и объемов поставок на производство, затоваривание складов неликвидом и невостребованным сырьем, снижение объемов и качества производства и т.д.). Кроме этого такая схема взаимодействия не может четко предоставить информацию о том с какой целью осуществляются планирование и дальнейшее материально-техническое обеспечение, отсутствует понимание закупки и использования ресурсов в рамках целевого назначения и т.д.

Областью и основой всех этих проблем является неправильно построенная система интегрированного планирования внутри вертикально-интегрированного холдинга, в которой отсутствует взаимосвязь всех потоков и процессов в рамках цепи поставок.

В связи с этим стратегическое взаимодействие всех бизнес единиц вертикально-интегрированного золотодобывающего холдинга заключается в согласованности всех бизнес-процессов таких как: разведка и добыча полезного ископаемого, переработка и производство, материально-техническое снабжение, сбыт и реализация конечного продукта. Именно такое взаимодействие может вывести бизнес на принципиально новый уровень эффективности.

 

  1. 4.      Возможные методы применимые для оптимизации

На сегодняшний день разработаны и активно применяются на практике следующие стратегические управленческие концепции интегрированного планирования логистики в цепях поставок: [7]

1)      RP – Requirements/resource planning (планирование потребностей/ресурсов);

2)      JIT - Just-In-Time (точно в срок);

3)      VMI - Vendor-Managed Inventory (запасы, управляемые клиентом);

4)      ECR - Efficient Consumer Response (эффективное клиентоориентированное реагирование);

5)      CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (совместное планирование, приобретение и прогнозирование).

В рамках данной статьи, при рассмотрении интегрированного планирования в вертикально-интегрированных золотодобывающих компаниях, более подробно будут рассмотрены концепции RP, JIT, CPRF, которые наиболее применимы для компаний добывающих отраслей.

Одной из наиболее известных и распространенных концепций в мире в разных отраслях является концепция JIT - Just-In-Time (точно в срок). Изначально данная концепция появилась в отрасли автомобилестроения и ее изначальным смыслом было исключение запасов материалов, полуфабрикатов и компонентов в производственном процессе сборки автомобилей. [7]

Если рассматривать данную концепцию применительно к вертикально-интегрированным горнодобывающим холдингам, то задачей данной концепции будет осуществление движения материального потока в соответствии с планом производства. Это означает, что все материально-технические ресурсы закупаются и поставляются в нужном количестве, к месту производства и в точно обозначенный срок. Данная концепция направлена на сокращение страховых запасов, однако с учетом сложно прогнозируемых графиков добычи, производства и переработки, а также с постоянно растущими ценами на материально-технические ресурсы, которые необходимы для осуществления производства золота и значительно длительной доставкой МТР к точкам производства данная концепция неэффективна.

 Компании горнодобывающей отрасли не могут позволить осуществление деятельности в рамках данной концепции, поскольку исключение или значительное сокращение запасов сырья, может привести к сбою производственного процесса и снижению объемов реализации золота, а соответственно и снижению эффективности деятельности всего холдинга в целом. На данной концепции основаны

Другая не менее известная, распространенная и противопоставленная концепции JIT – является концепция Requirements/resourceplanning (планирование потребностей/ресурсов). Данная концепция наиболее распространена в горнодобывающих компаниях, поскольку в отличии от концепции JIT основана на построении логистических технологий «толкающего» типа, и в рамках вертикально-интегрированных компаний, в большей степени направлена на обеспечение бесперебойного производства. На данной концепции основаны базовые подсистемы в производстве и снабжении – это системы MRP I/MRP II – Materials/manufacturing requirements/resource planning – системы планирования потребностей в материалах/планировании потребностей производства в ресурсах. Данная концепция стала основой для разработки автоматизированных информационных систем, которые используются в настоящее время и позволяют достичь эффективность деятельности компаний различных отраслей. [7]

Концепция CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (совместное планирование, прогнозирование и размещение). Данная концепция основана на интеграции и координации действий контрагентов в цепи поставок с целью оптимизации добавленной ценности. [8] Концепция CPFR тесно связана с концепцией ECR - Efficient Consumer Response (эффективное клиентоориентированное реагирование) и рассматривается как результат развития данного подхода. Однако, в отличии от концепции ECR, которая применяется только в сфере торговли, CPFR может использоваться компаниями различных отраслей. Кроме этого данный подход направлен не просто на информационный обмен между участниками цепи поставок, а на объединение всех участников, а в случае вертикально-интегрированного золотодобывающего холдинга объединение всех бизнес единиц, с целью взаимосвязи и тесного сотрудничества, который будет основан на оптимизации обмена данными для достижения эффективного процесса интегрированного планирования.

Данная концепция предоставляет золотодобывающим компаниям осуществлять прогнозы на основе постоянно изменяющихся данных в разрезе расчетов объемов производства, прогноза потребности в материально-технических ресурсах и необходимости их поставок. Это дает возможность всем структурным бизнес единицам, участникам цепи поставок, планово и оперативно сравнивать значения параметров по выполненным операциям и адаптировать собственные планы в соответствии с проанализированными данными.

Ключевые достоинства концепции CPFR для вертикально-интегрированных золотодобывающих компаний, заключается в едином для участников внутрихолдинговой цепи поставок возможности совместного прогнозирования, координации сотрудничества начиная от прогноза и заканчивая решением практических проблем, которые могут возникать входе реализации оперативных бизнес-процессах, гарантированного материально-технического снабжения производства, и как следствие координации и интегрированного планирования всех участников, это повышение эффективности деятельности золотодобывающего холдинга, повышение его капитализации и достижение стратегических целей.

 

Список литературы:

  1. ЗАО «Делойт и Туш СНГ»., Тенденции развития – 2014 Десять ключевых проблем горнодобывающего сектора в предстоящем году.
  2. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. -М.: Инфра-М, 2001. – 54 с.
  3. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций: практическое руководство. СПб. Питер, 2010. – 272 с.
  4. Экономика предприятия/ пер. с нем.; под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. М.: ИНФРА –М, 1999. – 928 с.
  5. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: учебник. М.: Эксмо, 2009. – 944 с.
  6. Брайан Гиллеспи., Стивен Лоудсмен., Фабио Бакеридж. Моделирование факторов стоимости для повышения эффективности горнодобывающих предприятий. PricewaterhouseCoopers, 2011. – 7 – 8 c.
  7. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2005. - 976 с.
  8. Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. – ХХХ, 634 с.

Опубликовано № 6 (59) декабрь 2013 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокЛогистическая интеграция и координация

Аннотация

В статье рассматривается понятие интегрированного или совместного исполнения в цепи поставок, которое «замыкает цикл» интегрированного планирования, превращая его в полностью совместный процесс управления. Даётся обзор факторов, которые заставляют компании обращаться к совместному исполнению, рассматриваются составляющие этого процесса, а также положительные эффекты от его внедрения.

Ключевые слова интегрированное исполнение интегрированное планирование барьеры сотрудничество управление событиями Supply chain event managment SCEM


Современные цепи поставок работают в условиях повышенной сложности, когда на них оказывают давление сразу несколько противоречивых факторов. С одной стороны, мы наблюдаем географическую экспансию цепей поставок различных предприятий, благодаря которой бизнес получает возможность воспользоваться преимуществами дешёвых рынков поставок и дорогих рынков сбыта, что должно привести в итоге к росту прибыли. Однако, с другой стороны, подобное стремление к поистине глобальному охвату, автоматически означает увеличение расстояния, которое должен пройти материальный поток от точки производства до точки потребления, а следовательно, и к значительному увеличению транспортных расходов. То есть, расходная составляющая уравнения прибыли не сокращается, а наоборот возрастает, и далеко не всегда, а точнее, даже, почти никогда у компаний нет возможности компенсировать этот рост расходов увеличением цены, поскольку снижение национальных экономических барьеров означает также рост конкуренции на рынке сбыта. Потребители на конкурентных рынках очень чутко реагируют на ценовые стимулы, и при росте цены с готовностью выбирают другого продавца, тем самым оставляя мало пространства для повышательных действий с ценами. К этому необходимо добавить ещё и растущие требования покупателей к разнообразию предоставляемой цепью поставок продукции. Однако расширение ассортимента, умноженное на растянутую в пространстве цепь поставок, состоящую из множества звеньев, неминуемо означает рост запасов, что ещё больше ослабляет показатели доходности.  Кроме увеличения расстояния и расходов на транспортировку, географическая распределённость цепи поставок означает ещё и увеличение длительности полного логистического цикла. Это означает, что необходимо иметь на руках точные прогнозы спроса и рассчитывать на их основании заказы на поставки и производство на большом горизонте времени. Как известно, чем дальше от настоящего момента отстоит прогнозируемое событие, тем меньше точность прогноза – следовательно, в глобально растянутой цепи поставок приходится принимать решения на основании прогнозов низкой точности, что означает дополнительные риски создания излишних запасов и/или предоставления низкого сервиса и потери продаж. Ни того, ни другого нельзя допускать на конкурентных рынках, однако это объективные следствия расширения цепи поставок.

Дополнительные угрозы возникают не только со стороны потребительских рынков, но и со стороны внешней среды. Расширенные цепи поставок, находящиеся сразу в нескольких географических поясах, становятся более уязвимы для природных и техногенных аварий и катастроф. Это было наглядно продемонстрировано во время цунами в Японии или извержения вулкана в Исландии, когда локальные события вызвали сбои в цепях поставок по всему миру.

Таким образом, можно констатировать, что современные цепи поставок работают в условиях повышенного уровня сложности, что относится как ко внутренней, всё более комплексной структуре сетей, так и к внешним условиям, оказывающим влияние на их работу. Подобное увеличение сложности приводит к росту затрат на транспортировку, запасы, создание резервных контуров цепей на случай форс-мажоров и т.д., причём одновременно с ростом затрат существуют выдвигаемые рынком ограничение на допустимую цену продукции, и выдвигаемые собственниками бизнеса требования к увеличению прибыльности компаний. Выходом из этого тупика, как стало уже давно понятно, может быть только сотрудничество между участниками цепи поставок, так как именно оно позволяет распределить риски между партнёрами, повысить степень определённости внешней и внутренней среды, и, в конечном итоге, добиться выполнения всех трёх противоречащих друг другу требований. Однако интересно то, что само понятие сотрудничества в бизнес-практике эволюционирует, и то, что вкладывается в этой понятие в 2010-х годах отличается от того, что стояло на повестке дня десять лет назад. Во-первых, отличаются ожидания партнёров, а во-вторых, изменяются области, которые вызывают наибольшее опасение.

Ожидания и опасения от сотрудничества в цепи поставок

Говоря об ожиданиях партнёров, необходимо выделить два вопроса: то, что поставщики и покупатели ожидают друг от друга, и то, что они ожидают от сотрудничества в целом. Как показывает исследование, проведённое организацией SCM World [2] среди 374 топ-менеджеров цепей поставок в марте 2012 года, ожидания партнёров друг от друга мало изменились по сравнению с прошлым десятилетием. Поставщики всё так же хотят получать максимально точную и быструю информацию о прогнозах и реальном спросе конечных потребителей на продукцию, и предполагают, что для поддержания сотрудничества у клиентов должны быть не только выстроены внутренние процессы, но и выделены конкретные люди, которые координируют все вопросы с данным поставщиком. В свою очередь, покупатели хотели бы получать от поставщиков максимально точную и быструю информацию о планах производства и поставок, и точно так же ожидают, что со стороны поставщиков будет выделен координатор для постоянной работы с данным клиентом. То есть, можно сказать, что желания поставщиков и покупателей в цепи поставок являются зеркальным отражением друг друга, что создаёт надёжный фундамент в виде взаимной заинтересованности в сотрудничестве.

Основные изменения касаются общих ожиданий от самого сотрудничества. Как показывает исследование, всё больше и поставщиков, и клиентов видят в качестве основной цели кооперации не столько сокращение затрат, сколько повышение способности удовлетворять предъявляемый конечным потребителем спрос.  Это вовсе не означает, что бизнес готов бездумно тратить деньги на повышение уровня сервиса в самом конце цепи поставок, но сам акцент в постановке задач смещается на увеличение ценности для клиентов.

 

В этом свете особенно интересен тот факт, что проблема доверия к партнёру больше не является ключевой. Как показывают результаты опросов, доля тех, кто до сих пор опасается, что партнёр использует полученную в результате сотрудничества информацию в корыстных целях, крайне мала, кроме того, невысоки и опасения в способности партнёра построить внутренние процессы и механизмы, поддерживающие кооперацию в цепи (см. рис.1). Похоже, что более чем десятилетний опыт успешного построения совместных процессов приносит свои плоды, и в западном бизнес-сообществе происходит качественный сдвиг в сторону всеобщего понимания ценности сотрудничества, который сопровождается повышением качества внутренних процессов и уровня доверия к партнёрам в цепи поставок.  Было бы интересно проверить, сколько времени потребуется российским предприятиям для аналогичного сдвига.

Барьеры на пути сотрудничества

Рисунок 1. Барьеры на пути сотрудничества, ранжированные от 1 до 5, где 1 – полностью не согласен, 5 – абсолютно согласен [2]

Получается, что вопрос доверия больше не является ключевым фактором, мешающим получить максимальные выгоды от сотрудничества. Что же тогда выходит на первое место?

Традиционно сотрудничество в цепи поставок рассматривалось в контексте обмена информацией и построения совместных, интегрированных процессов планирования. При этом основной акцент делался на согласовании (планировании) будущих действий. Так, например, обоих партнёров интересовала информация о планирующихся изменениях ассортиментного ряда, о сроках вывода продукции из производства, о планирующихся рекламных акциях, о возможностях (мощностях) цепи поставок и так далее. То есть, в качестве главного драйвера повышения эффективности взаимодействия партнёров рассматривалось умение выстраивать единую картину будущего и создавать единый план действий для достижения этого будущего.  Уделялось большое внимание согласованию планов как по горизонтали – между отдельными функциями, например, маркетингом, продажами, операциями, как это происходит в цикле планирования продаж и операций,  так и по вертикали – между стратегическим, тактическим и оперативным уровнем. Однако уделялось мало или почти никакого внимания необходимости согласовывать исполнение этих планов. Пожалуй, из всех формализованных на сегодняшний день практик интеграции в цепи поставок, только в CPFR прямо указывается на необходимость совместного исполнения решений, и совместного же реагирования на возникающие отклонения факта от плана. В остальных подходах исполнение как будто считается заданным по умолчанию. Что интересно, в начале 2000-х годов включение в процесс сотрудничества ещё и совместного исполнения на уровне операций вызывал даже критику со стороны некоторых экспертов [см., например 5].

Прошло чуть больше десяти лет, и ситуация изменилась. Теперь вместо диады «нужно уметь планировать и доверять партнёрам» на первый план выходит «нужно уметь исполнять и обеспечивать информационный обмен». В целом, такой цикл развития вполне логичен, и соответствует стадиям замкнутого цикла систем: Планировать -Исполнять -Контролировать -Адаптировать. Вначале бизнесу необходимо было научиться совместному планированию, и только затем перед ним встала проблема совместного исполнения.

Составляющие интегрированного исполнения

Согласно определению экспертов Aberdeen Group [1], совместное исполнение непрерывно или в режиме реального времени обеспечивает видимость заказазов/отгрузок, уровня запасов и действий партнёров в мультиорганизационной среде.  Оно включает в себя двусторонний обмен данными о планировании и исполнении в цепи поставок, что позволяет «замкнуть цикл» событий в многоуровневых процессах, проходящих сквозь предприятия. Это достигается за счёт применения следующих решений:

- использование партнёрами единой информационной платформы, которая позволяет распространять информацию о планах и отслеживать отклонения в их исполнении.  В этом предположении заложено два важных момента. Во-первых, концентрация ресурсов на работе с информацией об исключениях. Очевидно, что совместное исполнение требует постоянного обмена информацией о происходящем. Однако высокая сложность современных цепей поставок многократно увеличивает объём передаваемой информации, который необходимо обработать, чтобы затем принять решения на его основании. Если до того, как началось исполнение, все партнёры обсудили и утвердили удовлетворяющий их план по спросу и поставкам, то нет необходимости вмешиваться в исполнение, если оно происходит в соответствии с планом. Следовательно, необходимо уделять максимальное внимание выявлению исключительных ситуаций. Это подтверждается и данными исследований [4], которые говорят, что при «истинно интегрированном» подходе к организации отношений с торговым партнёром, управление исключениями является нормой.

 Во-вторых, необходимость использования единой информационной платформы. Техническим инструментом, обеспечивающим такую работу с исключениями в цепях поставок, являются системы управления событиями в цепях поставок (Supply chain event managment – SCEM), которые получают данные из информационных систем для считывания и передачи актуальной информации о протекании процессов в цепи поставок, сравнивают их с допустимыми значениями и оповещают в случае выхода реальных индикаторов за допуски. Оставляя в стороне критику собственно SCEM подхода, которая связана в основном с вопросами об определении допустимых отклонений [3], само внедрение подобной системы требует значительной степени интеграции информационных логистических систем, которые должны передавать данные в SCEM. Это само по себе является вызовом для бизнеса, ведь по состоянию на 2012 год, согласно исследованию CSCO Insights [4], проведённому среди 300 респондентов из различных областей, 34,8% компаний пользуются для оперативного логистического управления несколькими слабо интегрированными друг с другом информационными системами от различных вендоров.  Однако, похоже, что бизнес готов принять этот вызов, поскольку  39,9% планируют в будущем перейти на единую платформу, объединяющую системы WMS, TMS, управления запасами, управления заказами, от одного разработчика.

- использование в режиме реального времени данных о спросе и поставках по множеству звеньев цепи поставок. Данные об исполнении планов спроса и поставок необходимы не только для контроля за исключительными ситуациями, но и для динамичной реакции партнёров на изменяющуюся ситуацию.  Компании, в которых выстроены интегрированные процессы планирования и исполнения замкнутого цикла, имеют в 1,43 раза больше возможностей создавать прогнозы, которые действительно отображают реальный спрос клиентов [1]. Кроме того, они гораздо лучше могут удовлетворить предъявляемый спрос. Время, когда компании должны были полагаться только на точность прогноза, уходит. Современные информационные технологии позволяют одновременно передавать всем участникам цепи поставок данные о фактическом спросе и настраивать совместный отклик на этот спрос. Под всеми участниками подразумеваются не только непосредственно взаимодействующие поставщик и покупатель, но и поставщики и клиенты второго уровня. При этом передача информации происходит не последовательно от одного звена к другому, а одновременно всем звеньям сразу. Это обеспечивает гораздо большую прозрачность спроса и поставок в цепи, и почти 60% организаций с замкнутым циклом совместного планирования отмечают этот факт как одно из важных конкурентных преимуществ (тогда как только 19% компаний без замкнутого цикла могут воспользоваться преимуществами многоуровневой прозрачности).

В укрупнённом виде полный цикл совместного планирования и исполнения в цепи поставок можно представить так, как изображено на рис.2.  Как уже упоминалась, эта схема может быть расширена за счёт включения в процесс поставщиков и/или клиентов второго уровня. Принципиальным отличием от незамкнутых циклов интегрированного планирования является наличие совместного обсуждения и выбора альтернатив в случае отклонения фактического спроса и производства/поставок от запланированного. 

Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Рисунок 2. Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Выгоды интегрированного планирования «замкнутого цикла»

Выгоды, связанные с замыканием цикла интегрированного планирования, можно подразделить на две группы, первая из которых связана с сокращением операционных расходов, а вторая – с расширением существующих возможностей цепи поставок.

Как было установлено ранее, увеличение сложности современных цепей поставок и их географическая распределённость неминуемо приводят к росту транспортных расходов, затрат на складские операции (в силу увеличения уровня запасов) и, следовательно, общих операционных затрат на единицу обрабатываемой продукции. Внедрение интегрированного планирования приводит к уменьшению роста этих расходов[1], однако внедрение интегрированного планирования совместно с интегрированным исполнением привходит к ещё большим положительным результатам, что прекрасно демонстрируется данными в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году [1]

Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году

В таблице 1 представлены данные по трём группам компаний. Первая группа – это компании с максимально интегрированной цепью поставок, у которых связь между интегрированным планированием и исполнением наиболее тесна, вторая группа – компании, в цепях поставок которых присутствует интегрированное планирование замкнутого цикла, и третья группа – компании, которые ещё не внедрили замкнутый цикл совместного планирования. В скобках указано количество компаний, попавших в эту группу. Как видно, в целом компании второй группы, хотя и не смогли полностью остановить рост операционных расходов на единицу продукции, всё-таки замедлили его по сравнению с цепями поставок компаний третьей группы. Однако те компании, которые являются лидерами в совместном планировании и исполнении смогли даже в условиях глобализации не то что замедлить рост затрат, но даже сократить их в области внутренних перевозок и операционных складских расходов.  В результате они показали прирост общих затрат в шесть раз меньший, чем у компаний без планирования замкнутого цикла. Это, несомненно, доказывает, что усиление интегрированного планирования ещё и совместным исполнением приводит к значительно лучшим результатам по оптимизации расходов.  Эти выводы подтверждаются также результатами исследования SCM World, проведённого в 2012 году [2].

Однако положительные эффекты от совместного исполнения не ограничиваются только сокращением расходов. Среди остальных выгод отмечают следующие:

- повышение динамичности цепи поставок. Так, некоторые компании сообщают о двукратном сокращении времени ожидания между размещением заказа и получением товара от поставщика. Это повышение, в частности, объясняется увеличением доли заказов, которые принимаются поставщиками к исполнению без корректировки, а также возможностью для поставщика подготовиться к будущим заказам, изучая поток данных о текущем спросе на рынке конечного потребителя.

- существенное увеличение скорости решения проблем, возникающих в процессах.. Невзирая на в течение десятилетия высказываемые опасения, что необходимость согласования решений на операционном уровне, при исполнении планов, может привести к замедлению принятия ответных мер, современные интегированные процессы опровергают эту критику. 45,5% опрошенных топов цепей поставок утверждают, что полная интеграция увеличивает скорость принятия совместных решений в 2 раза, а 22,9% говорят об увеличении скорости в 1,5 раза [2]. Это существенное ускорение, которое, в свою очередь усиливает и поддерживает динамичность всей цепи.

- снижение рисков, связанных с неопределённостью как со стороны спроса, так и со стороны поставок, что, в свою очередь приводит к снижению уровня запасов, хранящихся на всём протяжении цепи поставок.

- повышение эффективности инноваций: «в истинно интегрированном партнёрстве экспериментировать проще и гораздо эффективнее» [2]

- повышение скорости обучения организаций – «кривая обучения» становится гораздо круче, что означает, что компании способны гораздо быстрее извлекать уроки из случаев отклонений процессов от целевых, и быстрее достигать лучших показателей эффективности. В сущности, косвенным подтверждением этому служат данные таблицы 1.

Заключение

Итак, совместное или интегрированное исполнение это такая организация совместной деятельности в цепи поставок, при которой партнёры в режиме реального времени обмениваются информацией о текущем состоянии дел с генерацией спроса, выполнением планов производства и отгрузок, уровнем запасов и т.д., и принимают быстрые совместные решения в случае отклонения текущих процессов от плановых. Интегрированное исполнение не может существовать само по себе, без привязки к интегрированному планированию. В сущности, добавление совместного исполнения к циклу интегрированного планирования, «замыкает цикл» процесса управления в цепях поставок. Поэтому вполне логично и исторически закономерно, что массовый интерес к интегрированному исполнению возник только сейчас, по прошествии 10-15 лет, в течение которых бизнес наращивал свои навыки в совместном планировании. К сожалению, речь в данном случае идёт только о западном бизнесе, ибо российские предприятия ещё не имеют такого количества опыта, которое позволило бы им задуматься о преимуществах совместного исполнения.

Внедрение совместного исполнения тесно связано с использованием современных информационных технологий, как тех, что позволяют отслеживать потоки и состояние инфраструктуры на самом базовом уровне управления логистикой, так и тех, что способны быстро обрабатывать и передавать огромные объёмы данных нескольким партнёрам одновременно, и соотносить их с заранее заданными плановыми показателями процессов. Возможно, необходимость вложения в информационные системы, станет ещё одним барьером на пути развития совместного исполнения в российских цепях поставок.

Однако эти вложения, так же как и усилия, связанные с выделением людей и иных ресурсов на достраивание планирования до полного цикла, с лихвой окупаются экономическими выгодами, которые исчисляются как в количественном (сокращение операционных затрат), так и в качественном (расширение возможностей бизнеса) выражении.

Список литературы 

  1. Aberdeen Group.  Collaborative Execution: Closing the Loop of Supply Chain Planning and Execution –  October 2011.
  2. SCM World. Collaborative Execution: Speed, innovation and profitability. –  March 2012.
  3. Иванов Д. А. Управление цепями поставок. –  СПб : Изд-во Политех. ун-та, 2009.
  4. CSCO Insights. Supply Chain Execution Technology. Benchmark Study 2012 – September  2012.
  5. K. Oliver, A.Chung, N. Samanich Beyond Utopia: The Realist’s Guide to Internet-Enabled Supply Chain Management. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/17319
  6. Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

[1] См., например Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

Опубликовано № 6 (65) декабрь 2014 года

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКИ: Управление возвратными потоками (реверсивная логистика)Логистическая интеграция и координацияСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Возвратные потоки представляют всё больший интерес для цепей поставок в силу роста внимания к «зелёной логистике» и возможностей повторного использования возвращаемых товаров или сырья. Определение возвратной логистики полностью соответствует определению логистики как таковой за исключением того, что речь идёт о потоке от потребителей к поставщикам. Соответственно, сотрудничество при управлении возвратными потоками должно приносить такую же пользу, как и сотрудничество в прямой цепи поставок. И прежде всего, оно должно повлиять на объём возвратного потока, то есть, максимизировать или минимизировать его в зависимости от составляющих потока и целей бизнеса. В статье рассмотрены возможности включения в существующие практики кооперации в цепи поставок вопросов, касающихся управления желаемыми объёмами возвратных потоками. Показано, что больше всего возможностей они дают для минимизации вероятности возникновения неплановых возвратов, и предложено включать вопросы управления возвратами в уже существующие между партнёрами отношения сотрудничества вместо того, чтобы начинать сотрудничество, основываясь на возвратном потоке.

Ключевые слова зеленая логистика возвратная логистика сотрудничество интегрированное планирование интегрированное исполнение


Управление возвратными потоками постепенно привлекает всё большее внимание бизнеса, и происходит это по ряду объективных внешних и внутренних причин.  К внешним причинам можно отнести:

-  давление государства и общества, которое обязывает ко всё большему «озеленению» цепей поставок. Организация возвратного потока выступает одним из способов,  которым бизнес может проявить свою экологичность, так как в этом случае обеспечивается безопасная утилизация или повторное использование товаров или сырья, что снижает нагрузку на окружающую среду;

- потребности и запросы потребителей на конкурентном рынке, желающих иметь возможность отменить сделку и отказаться от ранее купленного товара, если по каким-то причинам он им не подошёл.

Внутренние причины связаны со стремлением бизнеса получить дополнительные выгоды или сократить затраты за счёт работы с возвратами:

- снижение объёмов закупки из-за повторного использования многоразовой тары и упаковки, что снижает затраты на её приобретение даже с учётом расходов на обратную транспортировку и учёт;

- снижение стоимости материалов, полученных из переработанных возвратных потоков.  Так,  себестоимость вторичных поливинилхлорида, полиэтилена, полистирола в 2,5-6 раз ниже от их первичных материалов, металла – в 2-2,5 раза меньше; а стекло, произведённое из стеклобоя может быть на 40% дешевле, чем произведённое из кварцевого песка. [9];

- повышение лояльности клиентов за счёт обещания принять продукцию назад даже после покупки. Это становится особенно актуальным по мере роста сектора интернет-торговли, в котором клиенты имеют наибольший риск получить товар, не отвечающий их потребностям;

- привлечение новых клиентов за счёт обещания утилизировать старую продукцию при покупке новой или после окончания срока эксплуатации продаваемого продукта[1].

Составляющие возвратных потоков и цели управления ими

Согласно определению Исполнительного совета реверсивной логистики (Reverse Logistics Executive Council), реверсивная логистика представляет собой процесс планирования, реализации и контроля движения эффективного, рентабельного потока сырья, незавершенного производства, готовой продукции и соответствующей информации от точки потребления к месту происхождения с целью возврата ценности или надлежащей утилизации. [1].  Для того, чтобы выделить возможности сотрудничества в цепи поставок при управлении возвратными потоками следует, прежде всего, определиться с их составляющими и обозначить общие цели управления, на основании которых можно будет строить модели взаимодействия. В различных источниках приводятся разные классификации возвратных потоков [5, 8, 6]. Например, предлагают разделять их в зависимости от:

1. Места возникновения. Это возвратные потоки, идущие от

            - конечных потребителей

            - складов в сети распределения готовой продукции

            - производителей

2. Типа возвращаемого потока

            - готовая продукция

            - незавершённое производства

            - сырьё и материалы

            - ресурсы для обслуживания, ремонта и эксплуатации

            - тара и упаковка

3. Причин возврата

            - брак, обнаруженный потребителями

            - отзыв товаров из-за брака, обнаруженного производителем

            - излишек запаса

            - возврат производителю для обслуживания и ремонта

            - возврат ошибочно отгруженных товаров

            - не подошедшая потребителю продукция

            - перераспределение запаса в сети распределения

            - истечение срока использования

            - регулярный возврат для повторного использования

4. Возможности дальнейшего использования

            - готовые к немедленной продаже/использованию в производстве

            - требующие ремонта перед передачей в продажу/использование в производстве

            - годные для использования только в виде частей/компонентов

            - подлежащие передаче вверх по цепи поставок следующему поставщику

            - подлежащие утилизации

5. По степени предсказуемости

            - плановые

            - неплановые

Очевидно, что предлагаемые основания для классификации пересекаются между собой, а также что от принадлежности к той или иной группе будут зависеть основные цели и задачи, стоящие перед менеджментом. Возможные варианты составляющих возвратных потоков в цепи поставок торгового предприятия представлены в Таблице 1. Как видно, возвращаться может готовая продукция и тара или упаковка, причём причины возвратов могут быть связаны с решением покупателя, объективными недостатками в качестве продукта, истечением срока использования/срока годности, результатами решений по заказу и распределению продукции и с необходимостью повторного использования тары. Отдельно стоить отметить такой параметр, как степень предсказуемости или плановости возникновения возвратов. Этот параметр, в частности, используется в модели операций SCOR, и означает, скорее, желательность или нежелательность возникновения необходимости в передаче данного возвратного потока. Например, возвратный поток бракованной продукции или избыточных запасов является нежелательным, а потому неплановым для цепи поставок, так как в идеале не должно возникать ни брака, ни излишка товаров. А возвратный поток оборотной тары или возврат продукции после окончания срока использования является желательным и плановым, так как соответствует целям бизнеса – сокращению расходов и снижению негативного влияния на окружающую среду.  В рассмотренных автором русскоязычных источниках критерий степени предсказуемости не используется, и совершенно напрасно. Именно на его основании можно определить стратегическую цель управления возвратными потоками.

Таблица 1.

Классификация возвратных потоков в цепи поставок торговой компании

Если говорить про цели управления возвратами, то их можно подразделить на два уровня: операционный, связанный с необходимостью оптимизировать расходы на операции по обработке, транспортировке и складированию возвратов, и стратегический, связанный с определением желаемого объёма возвратных потоков. Если эти два уровня не разделять, то возникает путаница в постановке целей. Например, если выстраивать политику управления возвратами только на основании оптимизации операционных затрат, то получается, что чем меньше возвратов обрабатывается, тем лучшего результата добивается логистика. Но в случае с оборотной тарой или возвратом использованной продукции в рамках стратегии «зелёной цепи поставок», наоборот, чем больше возвращаемый поток, тем ближе бизнес к поставленной цели – что, как кажется, входит в противоречие с задачей оптимизации затрат. Именно разделение целей на основании критерия плановости потока возвратов и снимает это противоречие. В Таблице 2 приведено разделение целей по управлению плановыми и неплановыми возвратными потоками. Как видно, несмотря на различие стратегической цели по объёму возвратного потока, операционные цели, связанные с обеспечением оптимальных затрат, высокой надёжности и скорости отклика цепи поставок, остаются общими для обеих групп потоков. Исходя из понимания целей управления возвратными потоками можно определить основные места процесса управления возвратами, сотрудничество в которых позволит эффективнее достичь заявленных результатов.

Практики сотрудничества в цепи поставок базируются на трёх основных моментах: обмене информацией о текущем состоянии спроса и поставок, совместном планировании будущего состояния спроса и поставок и совместном исполнении планов. И хотя в формализованных методиках интеграции в цепи поставок не уделяется особого внимания планированию и исполнению возвратных потоков это не означает, что возвраты исключаются из сферы совместной деятельности. На самом деле, крайне важно, чтобы кооперация в цепи затрагивала вопросы возвратов, поскольку это даёт возможность получить дополнительную выгоду за счёт

–      интеграции информации;

–      отслеживания и мониторинга событий;

–      повышения прозрачности цепи;

–      возможности быстро среагировать и применить корректирующее воздействие. [4]

Рассмотрим подробнее, как именно существующие практики интеграции могут быть использованы для управления желаемым объёмом возвратного потока.

Таблица 2.

Диверсификация целей управления плановыми и неплановыми возвратными потоками

Сотрудничество для максимизации общего объёма возвратного потока

Наиболее ярко эта цель проявляется при реализации концепции «зелёной цепи поставок», когда перед производителем и торговым предприятием стоит задача минимизации вреда, в частности, наносимого выбрасываемой  после использования на свалку готовой продукцией и/или упаковкой от неё.

Для достижения этой цели партнёры в цепи поставок могут применить следующие инструменты:

1. Определение общих правил и процедур приёма и обработки возвратных потоков.

Чем понятнее для потребителей схема и процедура возврата, тем охотнее они воспользуются ей. В свою очередь, наличие согласованных процедур между производителем и торговой компанией позволяет быстро перемещать поток дальше по цепи, освобождая место для приёмки новой порции возвратов.

2. Инструменты категорийного менеджмента, а именно:

–      Совместные действия по повышению информированности конечных потребителей о возможности возврата использованной продукции и/или её упаковки, например, через совместную разработку и размещение информационных материалов в точках продаж (POS материалов).

–      Совместные действия по разработке программ, вознаграждающих конечных потребителей за возврат использованной продукции и/или её упаковки в точки продаж.

3. Балансировка потребностей и операционных возможностей по организации обработки возвращаемого потока на тактическом и оперативном уровнях.

–      Совместное прогнозирование будущих объёмов возвратов использованной продукции и/или упаковки в рамках цикла совместного прогнозирования спроса. В каком-то смысле приём возвратов можно рассматривать в качестве услуги, которая предлагается конечному потребителю, а значит, спрос на эту услугу можно прогнозировать, используя стандартные процессы совместного прогнозирования спроса. Традиционно, производитель вносит свой вклад в виде анализа общих тенденций рынка (какой объём выпущенной им продукции находится сейчас в использовании; какой объём или долю находящейся в обращении продукции возвращают в целом по стране/региону/миру и т.д.), а торговое предприятие рассматривает динамику спроса на данную услугу в разрезе своих точек продаж. При сопоставлении макро и микро уровней анализа потребностей конечных потребителей формируется согласованный прогноз спроса – или, в данном случае, прогноз объёмов возвратов.

–      Совместное планирование потребностей в логистической инфраструктуре, обеспечивающей приём, обработку и транспортировку возвращаемого потока, и выявление ограничений, которые могут сократить количество фактически принятых и обработанных возвратов.

–      Совместное составление графиков вывоза возвращаемой продукции и/или упаковки из точек сбора в места переработки. Согласование указанных графиков с графиками доставки готовой продукции от производителя в торговые точки, чтобы использовать возможности обратной загрузки.

Все перечисленные совместные активности могут реализовываться как в виде отдельного процесса по совместному управлению возвратами, так и, что более вероятно, в рамках существующего цикла CPFR. В любом случае партнёрам необходимо сформировать требования к входящим данным, которые требуются для анализа потенциального объёма возвратов и операционных возможностей для его обработки. Эти данные должны включать в себя: информацию о требованиях к возвращаемой продукции, статистику возвратов за прошлые периоды, статистику текущих продаж, данные о наличии и производительности логистической инфраструктуры, выделенной для обработки возвратов и т.д.[6]

Сотрудничество для минимизации возвратного потока

Для того, чтобы минимизировать объём неплановых возвратных потоков необходимо определить причины их возникновения и попытаться повлиять на них.

К нежелательным возвратным потокам относятся потоки бракованной или испорченной в результате перевозки или хранения продукции, возврат излишков запасов из торговой сети, возврат ошибочно отгруженной продукции, возврат товаров, не подошедших конечному потребителю.

1. Минимизация объёма бракованной и испорченной продукции

Брак, возникающий по вине производителя, вряд ли поддаётся управлению со стороны торгового предприятия, и методики сотрудничества в цепи поставок не будут иметь эффекта в данном случае. Некоторое косвенное влияние может оказать формирование единой базы KPI между производителем и торговой компанией, в которой будет собираться, а затем выноситься на регулярные совместные обсуждения статистика о количестве бракованной продукции, поступившей от производителя.

Аналогичным образом через формирование единой системы KPI можно повлиять и на объём продукции, которая портится в результате транспортировки или хранения (этот подход применим и в случае, когда организацией перевозки и хранения занимается логистический посредник).

2. Минимизация образования излишков запасов в торговой сети

По сути, все инструменты сотрудничества в цепи поставок направлены на оптимизацию запасов и предотвращение появления излишков, поэтому внедрение любого из них повлияет на объём возвратного потока, даже если такая цель не ставилась специально.

–      обмен данными о текущих продажах и остатках на складе, а также о планах спроса и возможностях будущих поставок – это первый шаг на пути сотрудничества, который требует лишь желания производителя и торговой компании извлекать пользу от видимости цепи поставок. В максимальном своём проявлении подобная информационная интеграция выражается в поддержании единого информационного пространства или использовании одной информационной системы класса Supply Chain Monitoring, позволяющей видеть в режиме реального времени фактическое состояние цепи, а также в использовании мгновенной передачи данных с терминалов в точках продаж (POS-терминалов).  Наличие своевременной информации об изменениях, происходящих на рынке, позволяет партнёрам точнее планировать производство и поставки, а значит, не накапливать лишние, никому не нужные запасы.

–      методика VMI, при которой поставщик не только видит реальные данные о спросе и запасах на складах своего клиента, но и принимает на себя ответственность за управление запасами на них, позволяет ещё больше развить преимущества прозрачности информации, так как появляется единый центр принятия решений на основании  имеющихся данных. В результате партнёры получают ещё более оптимальные запасы, чем в случае с независимым принятием решений на основании общей информации.

–      совместное планирование спроса и поставок, например, в рамках процесса совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR), позволяет ещё точнее прогнозировать спрос и быстрее реагировать на фактические события, происходящие на рынке, в результате чего сокращается доля излишних запасов.  Отдельное внимание стоит уделить такому сценарию CPFR, как «планирование акций в точке продаж».[7] Не секрет, что именно кратковременные маркетинговые акции по поддержанию спроса приводят к наибольшим колебаниям во всей цепи поставок, в результате чего наблюдается резкое усиление эффекта Форрестера с присущим ему низким уровнем сервиса и одновременно высоким уровнем невостребованного запаса. Сценарий CPFR предлагает минимизировать риск образования излишних запасов за счёт постановки общего процесса планирования как графика маркетинговых мероприятий, так и графика поставок для обеспечения их запасами – и всё это на горизонте хотя бы 6 месяцев от текущего момента.

–      инструменты совместного управления категориями товаров (категорийного менеджмента), которые активно разрабатываются и описываются организацией ECR (Efficient Consumer Response) [3]также способствуют оздоровлению структуры запасов. В частности, в рамках категорийного менеджмента производитель и торговое предприятие анализируют ассортимент продукции, представленных в торговых точках, а затем оптимизируют товарную матрицу, исключая и добавляя в неё позиции в соответствии с профилем потребителей. В результате из ассортимента исключаются товары, которые не пользуются спросом, а значит, у поставщика и магазина исчезает необходимость поддерживать по ним запасы, которые имеют большой риск превращения в излишек.

Перечисленные выше инструменты позволяют, кроме того, бороться с ещё одной причиной образования лишних запасов – ошибками в расчёте объёма заказа со стороны магазинов. Эти ошибки могут быть как намеренными, когда менеджер, размещающий заказ, завышает размер потребности, надеясь таким образом обеспечить высокий уровень наличия товара на полке магазина, так и ненамеренными, связанными, например, с некорректными параметрами расчёта заказа, заложенными в информационную систему.

3. Минимизация случаев ошибочных отгрузок

Ошибочные отгрузки товаров, которые не нужны в месте получения, потому что запас по ним и так достаточен, или потому что они в принципе отсутствуют в товарной матрице, возникают как по вине поставщика, так и по вине торгового предприятия. На стороне поставщика лежит ответственность за ошибки при комплектации заказов и присвоения им точки назначения, куда заказ должен быть доставлен. На стороне покупателя находится ответственность за ошибки при передаче заказа поставщику, которые, в свою очередь могут возникать из-за человеческого фактора и из-за проблем с отображением данных в информационной системе. Снижению вероятности ошибок способствует информационная интеграция между партнёрами, а именно:

–      интеграция мастер-данных о товарах в информационных системах производителя и торгового предприятия. Наличие разных кодов, присвоенных одному и тому же продукту приводит к возникновению ошибок при обработке заказов поставщиком. Кроме того, незаблокированная для сотрудников возможность корректировать данные о товаре может привести к случайной коррекции кода/артикула, что в результате спровоцирует заказ или отгрузку совершенно не нужного продукта. Выходом может стать обращение и производителя, и торговой компании к единой базе мастер-данных о товарах, из которой будут поступать данные в их системы.[2]

–      обеспечение видимости информации о фактических отгрузках в едином информационном пространстве. В случаях, когда ошибочная отгрузка зафиксирована в информационной системе, у покупателя есть возможность заметить её на ранней стадии, когда машина ещё не вышла со склада поставщика.

4. Минимизация возвратов товаров, не подошедших потребителю.

Это та часть возвратного потока, которая, пожалуй, находится за пределами влияния совместных действий поставщика и торгового предприятия. Радикальным решением вопроса может стать полный отказ от приёма возвратов от конечного потребителя, но, во-первых, на конкурентных рынках это невозможно, а во-вторых, это решение не относится к сфере сотрудничества в цепи поставок.

Возможно, в долгосрочной перспективе косвенное влияние может оказать совместное прогнозирование спроса и изучение поведения потребителей, чтобы предлагать максимально соответствующие их ожиданиям товары. Но это влияние крайне мало, и его трудно отследить. К тому же, желание вернуть товар зачастую никак не связано со степенью угадывания желаний конечных покупателей: товары могут покупаться в подарок, или оказаться неудобными в реальном использовании и т.д.

Заключение

Таким образом, можно сказать, что существующие практики сотрудничества в цепи поставок вполне могут быть применены к управлению объёмами возвратных потоков, причём больше всего возможностей они дают для минимизации вероятности возникновения неплановых возвратов.  Для того, чтобы бизнес мог воспользоваться указанными возможностями, необходимо сделать следующее:

1. Определить какие возвратные потоки возникают в цепи поставок, с учётом тех, которые не обрабатываются сейчас, но могли бы появиться при наличии условий для их обработки

2. Определить стратегическую цель по управлению объёмами выявленных существующих и потенциальных возвратных потоков

3. Выявить основных партнёров в цепи, сквозь которых проходят или должны проходить выявленные потоки. В случае с поставщиками и клиентами это будут те же самые партнёры, что и для прямых потоков, в случае привлечения 3PL провайдера для управления потоком может потребоваться выбор дополнительного поставщика услуг.

4. Включить вопросы управления возвратами в список задач/повестку обсуждений в рамках существующих совместных процессов с ключевыми партнёрами.  Учитывая тот факт, что возвратные потоки являются второстепенными в цепи поставок торговой компании, вряд ли будет эффективно начинать сотрудничество именно с них. Но при условии наличия элементов совместных процессов между партнёрами, добавить туда ещё одну область решений вполне возможно.

5. Определить общие процедуры работы с возвратами и общие KPI для них.

6. Исполнять принятые решения и контролировать их исполнение.

Список литературы

  1. Dale S. Rogers, Ronald S. Tibben-Lembke. Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices. Reverse Logistics Executive Council, 1998
  2. ECR Мастер-данные о товаре. Спецификация ECR-Rus. 2006
  3. ECR. Категорийный менеджмент: теория и практика в России, 2006.
  4. Grabara Janutsz, Kot Sebastian: Business Relations in Reverse Logistics Outsorcing. - Economic Analysis Vol. 43 nr 1-2, 2010. – pp. 99-107.
  5. Reverse Logistics Executive Council http://www.rlec.org/glossary.html
  6. Supply Chain Council. Supply Chain Operations Reference Model. Version 10.0, 2010.
  7. VICS CPFR Overview. – 2004. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=631&PortalId=0&TabId=785
  8. Терентьев П.А. Классификации и модели логистики возвратных потоков // Логистика сегодня. – 2010 -  №4 – с.242-251
  9. Шевченко, Т.И. Организационно-экономические основы формирования эколого-ориентированной системы управления вторичными ресурсами [Текст]: диссертация на соискание ученой степени канд. экономических наук / Т.И. Шевченко; Научн. рук. Н.К. Шапочка. - Сумы: СумГУ, 2011. - 206 с. – СумГУ.  Режим доступа http://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/20901

[1] Во второй половине 2014 года, например, этим приёмом стали активно пользоваться крупные российские торговые сети бытовой электроники, такие как «М-Видео» и «Эльдорадо».

Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОРЫ: Ермолина М. В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокЛогистическая интеграция и координацияСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Одной из основных проблем цепей поставок является работа в условиях неопределённости как со стороны спроса, так и со стороны поставок. Существующие практики интегрированного планирования предлагают инструменты для снижения этой неопределённости как изнутри организации, так и на межорганизационном уровне. В связи с этим представляется интересным изучить возможности объединения двух таких практик - планирования продаж и операций (S&OP) и совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR) - в единый цикл планирования и исполнения в цепи поставок. Для этого сравниваются основные характеристики обоих процессов и выявляются точки возможного сопряжения. Так, например, сильной стороной CPFR является хорошо проработанные циклы совместного оперативного планирования и исполнения, а также наличие контура стратегического планирования, тогда как S&OP даёт эффективный инструмент для планирования на тактическом уровне. S&OP выстраивает внутренний цикл планирования, тогда как CPFR позволяет включить в него дополнительную информацию о будущих возможностях и ограничениях. Также рассматриваются различные подходы к внедрению предлагаемого интегрированного процесса: от стратегии к исполнению и от исполнения к стратегии. В результате предлагается остановиться на последнем, эволюционном варианте, поскольку он позволяет совершенствовать процесс от простого к сложному.

Ключевые слова: объединение интеграция Sales and Operations Planning S&OP CPFR планирование продаж и операций Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов интегрированное планирование цикл


Для успешной конкуренции на рынке, особенно когда речь идёт о товарах народного потребления, необходимо понимать, что собой представляет и будет представлять спрос, и своевременно предоставлять необходимое количество требуемой продукции для удовлетворения этого спроса так, чтобы суммарные затраты были минимальны. Решение указанной задачи по частям, а именно: повышение точности прогнозирования, улучшение политик управления запасами, оптимизация операционных логистических издержек и т.д., не приводит к желаемому результату. Задача решается не за счёт улучшения отдельных слагаемых, а за счёт балансировки генерируемого спроса и имеющихся ресурсов для его удовлетворения. Как показывает практика, именно такой подход позволяет вовремя замечать изменения во внешней и внутренней среде компании, и реагировать на них с минимальными потерями и максимальной отдачей.  Самым распространённым и эффективным способом достижения равновесия и интеграции внутренних функциональных планов бизнеса является процесс планирования продаж и операций (sales and operations planning, S&OP) [6].

Внутрифирменный цикл интегрированного планирования

На верхнем уровне планирование продаж и операций представляет собой ежемесячный цикл из четырёх совещаний, по одному в неделю, на которых решаются вопросы планирования ассортимента продукции, планирования спроса, планирования поставок или операционной деятельности, и согласования расхождений между прогнозом спроса и имеющимися операционными возможностями (см. рис. 1). В результате появляется единый, согласованный между всеми функциональными подразделениями план, который позволяет наиболее эффективно использовать критически важные ресурсы для обеспечения потребностей клиентов. Этот план охватывает горизонт от 4 до 18-24 месяцев от текущей даты, ежемесячно обновляется, и помимо всего остального служит передаточным механизмом, связывающим стратегический и оперативный уровень планирования.

 

Рис.1. Последовательность этапов процесса планирования продаж и операций

Несмотря на универсальный характер процесса планирования продаж и операций, большинство описаний его внедрения на практике относится к производственным компаниям. Это можно объяснить тем, что наличие производства представляет больше возможностей для демонстрации полного цикла внутреннего интегрированного планирования в статье или кейсе. В этом случае на этапе обзора операций происходит детальное изучение и анализ производственных мощностей, выделяемых под различные товарные группы, определяются узкие места, не позволяющие полностью обеспечить продукцией спрос в каком-то периоде, принимаются решения о необходимости временного наращивания запасов или о закупке дополнительных производственных линий, и рассчитываются экономические последствия предлагаемых решений.  В противовес промышленным, у торговых предприятий сравнительно меньше возможностей заранее предвидеть и повлиять на будущие ограничения поставок. По сути, они могут проверить и проконтролировать только ту часть потенциальных ограничений, которая находится на их территории, например, убедиться, что сроки действия и объёмы заключённых рамочных контрактов с поставщиками соответствуют ожидаемым объёмам продаж, что наличествующие складские площади и ресурсы для организации доставки от поставщиков достаточны для поддержания планового уровня запаса. Однако это не позволяет учесть возможную несогласованность планов продаж  торговой компании с планами самого поставщика[1].  Например, покупатель планирует стабильно увеличивать объём продаж одной из товарных групп, тогда как поставщик не закладывает в свои планы расширение производственных мощностей, так как по его расчётам эта товарная группа вполне обеспечена существующими объёмами. И это относится не только к этапу планирования операций. Вероятность расхождения с планами поставщика, а, значит, и малой исполнимости составляемых планов покупателя, возникает уже на стадии планирования ассортимента. Да, торговое предприятие может планировать развитие своей товарной линейки, предполагая, например, отказаться от закупок и продаж одних продуктов и ввести в оборот другие – но эти решения будут валидны только в случае, если поставщики продолжают производить всё тот же набор товаров, ничего не изменяя в нём. Если же поставщик принимает решение прекратить производство каких-то товаров, то чем раньше о нём будет известно покупателю, тем больше у него возможностей включить этот факт в свой цикл планирования.

Межорганизационный цикл интегрированного планирования

Из вышесказанного вытекает вывод о необходимости интеграции ключевого поставщика (а в более продвинутом варианте – поставщиков) в процесс планирования продаж и операций. Если, в соответствии с идеологией «расширенного предприятия» (extended enterprise) [2], рассматривать цепь поставок как единую совокупность интегрированных процессов, то логично было бы анализировать ограничения мощностей поставщика и его планы по продуктам и спросу точно так же, как изучаются ограничения производства в цикле S&OP промышленной компании, и учитываются внешние факторы, влияющие на спрос. Из всех существующих в настоящее время концепций организации взаимодействия в цепи поставок этому запросу наилучшим образом отвечает совместное планирование, прогнозирование и пополнение (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR) [4].

Данная концепция впервые была формализована в 1998 году силами Добровольной ассоциации межотраслевых коммерческих стандартов (Voluntary Interindustry Commerce Standards Association  – VICS), и несмотря на первоначальное скептическое отношение некоторых ведущих экспертов в области управления цепями поставок [3], продолжает развиваться и привлекать внимание бизнеса[2]. CPFR, так же, как и планирование продаж и операций представляет собой циклически повторяющийся процесс, который состоит из четырёх стадий: согласования стратегических планов, управления спросом и поставками, исполнения и анализа (см. рис.2).  Участниками процесса могут быть любые контрагенты цепи поставок, связанные отношениями поставщик-покупатель. На каждой стадии необходимо решить две задачи, одна из которых, как правило, относится к поставщику, другая к покупателю.

На стадии согласования стратегических планов определяются основные правила взаимодействия и сотрудничества. Здесь же принимаются решения о продуктовом миксе, который будет предлагаться конечному потребителю, и разрабатываются планы продвижения и маркетинговых акций на горизонте планирования.

На этапе управления спросом и поставками согласуется прогноз спроса конечного потребителя в точках продаж, а также формируется план заказов от покупателя к поставщику.

На стадии исполнения происходит размещение заказов, подготовка и исполнение отгрузок от поставщика, размещение продуктов в точках продаж, а также осуществляются продажи и собираются данные о них.

И, наконец, на стадии анализа изучается процесс планирования и исполнения для выявления исключительных ситуаций, которые требуют отдельного внимания. Здесь же рассчитываются ключевые показатели эффективности, которые дают видение путей дальнейшего улучшения процесса.

 

Рис.2. Стадии процессов верхнего уровня CPFR
Источник: VICS CPFR Overview, 2004

Определение возможностей для сопряжения циклов планирования S&OP и CPFR

Стадии процесса CPFR во многом перекликаются с логикой планирования продаж и операций: планирование ассортимента, прогнозирование спроса, планирование поставок.  Для того чтобы определить возможные точки для объединения схожих процессов, сравним их основные характеристики, а именно: охватываемый горизонт планирования, частоту пересмотра планов, уровень детализации, области принимаемых решений и уровень вовлечённого в процесс персонала (см. Таблицу 1).

Как уже упоминалось ранее, S&OP охватывает тактический горизонт планирования, от 4 до 18-24 месяцев от текущего момента, тогда как CPFR на каждой стадии работает с разными горизонтами. На уровне стратегического планирования это стратегический и тактический горизонт, на стадии планирования спроса и поставок – тактический и оперативный горизонт, на стадии исполнения и контроля – оперативный горизонт. Таким образом, есть возможность связать оба процесса на тактическом уровне, на стадиях планирования и управления спросом и поставками. Это хорошо согласуется с описанными выше потребностями торговой организации в подключении поставщика к своему процессу S&OP – ведь именно на указанных стадиях принимаются решения об изменении ассортимента, маркетинговых акциях и обсуждаются ограничения производственных мощностей поставщика.

Таблица 1.

Сравнительные характеристики процессов планирования продаж и операций и совместного планирования, прогнозирования и пополнения

 

S&OP

CPFR

Горизонт планирования

Тактический

Стратегический

Тактический

Оперативный

Частота пересмотра

Ежемесячно

Вложенный цикл обновления по уровням: еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно

Уровень детализации

Товарная группа

Бизнес в целом

Товарная группа

SKU

Области принятия решений

Продуктово-сервисный микс

Клиентский спрос

Производство

Поставки

Операционные мощности

Продуктово-сервисный микс

Спрос конечного потребителя

Маркетинговые события

Заказы поставщику и поставки

Уровень вовлечённого персонала

Топ менеджмент и менеджеры среднего звена

Топ менеджмент, менеджеры среднего звена, линейный персонал

В отличие от однородного цикла S&OP, цикл CPFR является многоуровневым, вложенным. Стратегические задачи пересматриваются и обновляются ежегодно, тактические – ежеквартально или ежемесячно, оперативное планирование на основании данных о текущем спросе и поставках происходит на еженедельном, а то и на ежедневном базисе. Отсюда следует, что при необходимости построения сквозного процесса планирования, объединяющего обе практики, нужно будет согласовать частоту обсуждений по прогнозу спроса и плану поставок так, чтобы они происходили ежемесячно, в соответствии с графиком планирования продаж и операций.  Уровень детализации планов на тактическом уровне совпадает у обоих процессов, так же как и области принятия решений. Разница в уровне вовлечённого персонала определяется наличием нескольких уровней планирования в CPFR, и на тактическом горизонте они совпадают у обоих процессов.

Получается, что CPFR и S&OP не только имеют общие точки сопряжения на тактическом уровне, но и дополняют друг друга, позволяя выстроить полный цикл интегрированного планирования, так как CPFR дополняет план продаж и операций контролем исполнения на оперативном уровне.  Это крайне полезное дополнение, так как вопросы оперативного планирования и исполнения традиционно находятся за рамками процесса S&OP – предполагается, что согласованные тактические планы исполняются по умолчанию, что далеко не всегда соответствует действительности.  Предлагаемая модель интеграции процессов S&OP и CPFR представлена на рис.3.

Предлагаемые этапы внедрения интегрированного процесса S&OP и CPFR

Поскольку в интегрированном процессе предполагается выстраивать взаимодействие по всем уровням планирования, то закономерно возникает вопрос, с какого уровня начинать сотрудничество. С одной стороны, классический подход утверждает, что именно стратегия является фундаментом и ориентиром для принятия всех дальнейших решений, поэтому, возможно имеет смысл переходить к интегрированному планированию именно со стратегического уровня. Однако у такого решения есть существенные минусы.

 

Рисунок 3. Интеграция планирования продаж и операций и CPFR

Во-первых, стратегический уровень оперирует максимально агрегированными объектами, выраженными в деньгах. Для того, чтобы перевести решения, принятые на этом уровне, с языка стратегии в понятные планы действий, необходим хорошо работающий механизм перевода, например, в виде того же процесса S&OP. И с этим, казалось бы, не должно возникнуть никаких сложностей – вряд ли к организации такой многомерной модели интеграции приступят партнёры, не достигшие успехов во внутреннем планировании. Но проблема заключается в том, что по мере детализации планов и перехода к исполнению расхождения между тем, что решено на верхнем уровне, и тем, что происходит по факту, постоянно нарастают. Насколько реалистично ожидать, что в компании все сотрудники каждый день при выполнении рутинных ежедневных обязанностей вспоминают и ориентируются на стратегию? Во-вторых, стратегические встречи, как правило, происходят 1-2 раза в год, а потому, даже при наличии обратной связи – от операций к стратегии – скорректировать расхождения между двумя партнёрами будет сложно. Кроме того, редкость встреч приводит к дискретности процесса, а одно из преимуществ полного цикла интегрированного планирования заключается как раз в его непрерывности. И, наконец, в-третьих, для совместной разработки бизнес-плана на входе требуются данные об исходном состоянии и намерениях партнёров. Если эти данные несогласованны (а они несогласованны, так как пока что взаимодействие выстроено только на самом верхнем уровне), то на стратегических встречах придётся сначала уделять большое внимание вопросам тактического, а то и оперативного характера, что является неэффективной тратой ресурсов топ-менеджмента.

Намного логичнее, кажется, начинать построение сотрудничества с тактического или даже с оперативного уровня, а затем уже выходить на совместное бизнес-планирование. Это соображение поддерживается, в частности, и общей логикой развития интеграции: её степень в цепях поставок нарастает постепенно, от более простых объектов к более сложным. Если говорить о совместной деятельности на оперативном и исполнительском уровне, то, как ни странно, окажется, что на самом деле у большинства партнёров она уже существует. Действительно, невозможно исполнять заказы клиента и организовывать поставки, не находясь в постоянном контакте со своим контрагентом. Линейные сотрудники и менеджеры, которые ежедневно общаются с поставщиками или клиентами, намного больше интегрированы с ними, чем собственные руководители. Это существенно упрощает задачу, так как остаётся только структурировать это взаимодействие, а именно: определить, какие группы товаров будут включены в процесс интегрированного планирования, согласовать правила предоставления информации (возможно, выделить для этого пространство и назначить роли в информационной системе) и правила принятия решений. Всё это должно делаться для того, чтобы превратить процесс сотрудничества при исполнении из случайного в закономерный, а также чтобы перейти к следующему шагу: взаимодействию не только при исполнении, но и при оперативном планировании.

Совместное оперативное планирование должно иметь чёткий график обсуждений, с периодичностью не реже, чем раз в неделю. На этих встречах, реальных или виртуальных, должны обсуждаться вопросы, связанные с динамикой спроса и поставок на горизонте от сегодняшнего дня до 2-4 месяцев в будущем. По мере роста зрелости партнёров, будут расти их потребности в совместном планировании – от простого обзора прогнозов спроса и планов производства и поставок к анализу причин, которые могут вызвать отклонения от ожидаемых сценариев, то есть, к процессам планирования продвижения и продаж. Это должно закономерно привести к усилению внутрифирменной интеграции как у поставщика, так и у покупателя, так как к оперативным обсуждениям будут привлекаться не только сотрудники цепи поставок, но и представители коммерческой части организаций. Не исключено, что в итоге это станет стимулом к организационным преобразованиям: от функциональной структуры управления к формированию кросс-функциональных команд, работающих с разными категориями продуктов. В принципе, тенденции в цепях поставок товаров народного потребления и розничных сетей, подтверждают, что управление по категориям находится в центре внимания ключевых игроков рынка.

Информация, собираемая и анализируемая в процессе совместного оперативного планирования, будет служить ценным входом для этапа планирования спроса в цикле S&OP. Таким образом, получается, что переход к интегрированному планированию на тактическом горизонте целесообразно осуществлять после того, как будет структурировано и отработано интегрированное исполнение и оперативное планирование.  В свою очередь, время совместного бизнес планирования наступит после выработки навыка обсуждения и согласования тактических планов. То есть, предлагаемая логика развития и усиления интеграции строится на эволюционном механизме, когда вначале отрабатываются более простые и понятные решения (производить/отгружать ли на следующей неделе конкретный продукт, как реагировать на внезапный скачок спроса на этой неделе, что предпринять в связи с ожидаемыми запозданиями доставки в конце месяца и т.д.), а затем поиск наиболее эффективных путей их устранения и недопущения в будущем создаёт потребность в расширении границ и горизонтов совместного планирования. Очевидным плюсом такого подхода является формирование внутриорганизационного стимула к интеграции, причём идущего с самого нижнего уровня, а не навязываемого в виде малопонятной стратегии сверху. Предлагаемые этапы интеграции S&OP и CPFR в рамках единого цикла планирования представлены на рис.4.

Ожидаемые результаты от объединения процессов

Как видно, проект интеграции потребует значительного времени для своей реализации. На какие же результаты можно рассчитывать по итогам такой длительной работы? Поскольку предлагаемый интегрированный контур состоит из процессов, ожидаемые выгоды от которых уже известны, разумно предположить, что результаты их объединения затронут те же области, что в случае раздельного применения S&OP и CPFR. За последнее десятилетие собрано немало статистики как для первого, так и для последнего процесса, на основании которой можно ожидать следующих выгод (при условии грамотно внедрённого и стабильно поддерживаемого процесса).

 

Рисунок 4. Рекомендуемые этапы интеграции S&OP и CPFR в контур интегрированного бизнес планирования

Ожидаемые результаты интеграции технологий S&OP и CPFR.

Планирование продаж и операций [5; 6]:

–     повышение точности прогнозирования на 18-25%;

–     рост продаж на 10-15%;

–     улучшение своевременности доставки на 10-50%;

–     сокращение запасов на 18-46%;

–     повышение эффективности бизнеса на 30-45%

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение[5]:

–     повышение точности прогнозирования на 20-30%;

–     рост продаж на 10-30%;

–     улучшение своевременности доставки на 5-10%;

–     сокращение запасов на 10-30%;

–     увеличение маржинальности на 2-6%;

–     снижение затрат на логистику и операции на 10-28%.

Конечно, нельзя ожидать, что от интеграции процессов выгоды от их внедрения просуммируются, но можно предположить, что за счёт эффекта синергии они будут выше, чем средние значения по указанным областям для каждого из подходов в отдельности. Кроме того, нельзя забывать и о качественных изменениях, таких как повышение прозрачности бизнес-процессов партнёров и предсказуемости рынка и поведения контрагентов в цепи, усиление связей между стратегией – тактикой – операциями и т.д. [1] На самом деле, в условиях растущей нестабильности внешней среды оценка интегрированного планирования должна смещаться с количественной на качественные улучшения процессов, так как количественные значения могут варьировать в зависимости от конкретного бизнеса, а некоторые показатели (например, уровень риска или степень устойчивости цепи поставок) очень сложно рассчитать. В противовес этому, качественные улучшения процессов закладывают фундамент для устойчивой работы цепи поставок даже в условиях крайне высокой неопределённости.

Выводы

Итак, мы видимо, что существующие практики внутриорганизационного и межорганизационного планирования и исполнения имеют общую цель повышения устойчивости бизнеса и цепи поставок в условиях неопределённости. При достижении этой цели неопределённость значительно снижается, что приводит к сокращению расходов, которые вынуждены нести компании для защиты от неё, а именно – снижению запасов, сокращению операционных расходов за счёт более точного распределения имеющихся ресурсов. Кроме того, сужение области неопределённости приводит к повышению точности прогноза спроса, и к повышению степени исполнения планов поставок и производства, что также оказывает положительное влияние и на расходы, и на доходы.  Чем большее количество объектов в цепи поставок рассматриваются в рамках единой системы, тем больше ожидаемые эффекты от интеграции их деятельности [7]. Существующие практики интегрированного планирования дают чёткие рекомендации о том, как организовать совместное планирование внутри компании, и отдельно – как сделать это между контрагентами цепи поставок. Следующим шагом, вероятно, должен стать синтез этих двух процессов: поскольку они являются частями единого целого, интегрированного планирования в цепи поставок, то крайне странно рассматривать их по отдельности. Как показывает пример S&OP и CPFR, это вполне возможно при соблюдении следующих условий:

1. Наличие зрелого процесса S&OP у всех участников сотрудничества.

2. Соблюдение эволюционной логики развёртывания сквозного процесса S&OP-CPFR от простого к сложному, от оперативной деятельности к стратегии.

3. Согласование и чёткое исполнение вложенных графиков встреч/обсуждений (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные) и круга решаемых на них вопросов.

4. Готовность к внутренним изменениям, в частности, формирование действительно кросс-функциональных команд и переход к категорийному менеджменту от функционального. Такой переход, помимо прочего, позволяет затем подключать к процессу совместного планирования нескольких поставщиков или покупателей в одной категории.

В целом, связывание S&OP и CPFR в единый цикл позволяет по максимуму использовать сильные стороны каждого подхода: стратегическое видение и оперативное взаимодействие CPFR с тактическим планированием S&OP, благодаря чему можно говорить о становлении действительно полного цикла интегрированного планирования и исполнения в цепи поставок.

Список литературы

  1. Aberdeen Group.  Collaborative Execution: Closing the Loop of Supply Chain Planning and Execution –  October 2011.
  2. APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.
  3. K. Oliver, A.Chung, N. Samanich Beyond Utopia: The Realist’s Guide to Internet-Enabled Supply Chain Management. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/17319
  4. VICS CPFR Overview. – 2004. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=631&PortalId=0&TabId=785
  5. VICS. Linking CPFR and S&OP: A Roadmap to Integrated Business Planning – September 2010. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=1375&PortalId=0&TabId=785
  6. Т. Уоллас, Р. Сталь. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.
  7. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны – М.: ИНФРА-М, 2008.

[1] Мы не рассматриваем вариант, что у поставщика нет собственного понимания будущих ограничений на горизонте полутора лет, а предполагаем, что у него также успешно работает цикл S&OP.

[2] Например, российское подразделение международной организации ECR с 2014 года проводит конференцию, посвящённую особенностям CPFR: http://ecr-all.org/russia/conferences/

Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА