Опубликовано №3 (92) июнь 2019 г.

АВТОР:  ШМАКОВ Е.Н. - Начальник управления планирования закупок, ООО «УК Полюс» (Москва, Россия)

РУБРИКИ:  Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация 

 В условиях снижения темпов экономического роста возрастает интерес многих российских компаний к поиску дополнительных источников сокращения издержек. Повышение эффективности управления запасами является одной из таких возможностей. Как известно, наиболее современные методы и инструменты управления запасами в первую очередь внедряются в отраслях, ориентированных на конечного потребителя - торговля, производство товаров потребления. В то же время компании добывающей и перерабатывающих отраслей, в основном, вынуждены перенимать передовые практики отраслей – лидеров. Между тем, существует объективная необходимость в наличии в достаточной степени простого алгоритма по применимости существующих моделей управления запасами с учетом специфики горнодобывающей промышленности. В данной статье описан практический пример выбора вариантов и предложения по использованию моделей пополнения запасов, свидетельствующие о возможности снижения запасов на 5-10% без значительного повышения трудозатрат. Эта практика может быть полезна для широкого круга предприятий

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОР:  МИЛОВ С.Н.

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Планирование в цепях поставок Управление запасами Управление цепями поставок

Аннотация 

В настоящее время российским торговым компаниям приходится проводить ассортиментную политику в условиях  высокой конкуренции, присутствия на рынке большого количества поставщиков товара и постоянного обновления ассортимента. Эти факторы значительно усложняют процесс прогнозирования продаж. С другой стороны, повышение точности планирования за счёт управления ассортиментом на уровне операций, позволяет использовать дополнительные возможности для повышения рентабельности. В нескольких  статьях будет описано практическое применение авторской концепции «Управление статусами товара» в современных компаниях B2B и B2C, для повышения качества планирования. Более 15 лет, понадобилось на сбор информации и формализацию этой концепции в процессе практической работы. Первоначально автор работал над вопросом уточнения математических методов прогнозирования, по артикулам (SKU). Но на практике убедился, что путь решения этой задачи, в большей части, находится не в плоскости улучшения математических методов прогнозирования, а в области администрирования, управления ассортиментом и Ролями, задействованными в этом процессе. Предлагаемая концепция «Управление статусами товара» является закономерным развитием теории управления жизненным циклом товаров («Product Life Cycle» Theodore Levitt) и концепций  ECR,  S&OP и CPFR.  Концепция «Управление статусами товара» даёт дополнительные возможности для управления рентабельностью и повышения прибыли. Она значительно облегчает последующую автоматизацию процессов SCM. В предлагаемой статье Вас познакомят с основными элементами этой концепции актуальными для процесса планирования. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Управление цепями поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Рассмотрены основные положения концепции ECR (Efficient Consumer Response) - «Эффективная реакция на запросы клиента», которая является синтезом интеграции и межорганизационной координации контрагентов в цепи поставок. В рамках концепции производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: эффективные логистические и SCM-решения и категорийный менеджмент.

Ключевые слова: ECR Efficient Consumer Response Эффективная реакция на запросы клиента интеграция координация концепция логистика управление цепями поставок категорийный менеджмент

 


 Понятие ECR (Efficient Consumer Response)Эффективная реакция на запросы клиента или «эффективный ответ клиенту» - является стратегической концепцией менеджмента и логистики в новом понимании интеграции и межорганизационной координации контрагентов в цепи поставок. В рамках этого нового понимания производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря интеграции в цепи поставок между производителями и торговлей должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (Category Management).

Концепция ECR была объявлена в 1992 году в США по инициативе Food Marketing Institute, Washington DC, объединения пищевой промышленности и системы филиалов супермаркетов. Она возникла из необходимости  эффективнее, с точки зрения затрат, организовать деятельность в цепи поставок, чтобы повысить объемы продаж прибыль в торговле продуктами FMCG. Успех самого крупного в мире предприятия розничной торговли Wal-Mart Stores Inc. показал потенциалы рационализации и возможности повышения продуктивности в своей отрасли за счет применения ECR. Wal-Mart сконцентрировалась на том, чтобы в тесном взаимодействии со своими поставщиками, особенно с компанией Procter & Gamble, лучше, быстрее и дешевле чем конкуренты, обеспечивать покупателей качественными продуктами, и достигла рекордных результатов в товарообороте, обороте на единицу торговой площади и прибыли сети. После того, как консалтинговое предприятие Kurt Salmon Associates (KSA) в 1993 году в первом объемном исследовании на тему ECR предсказало, что в североамериканской пищевой промышленности благодаря кооперации производителей и торговли можно добиться экономии 10,8 % оборота, многие американские торговые предприятия и производители успешно присоединились к этой инициативе. После успеха ECR-концепции в США в середине 1994 года подобная инициатива была создана на европейском уровне. Для этого был создан “Executive Board of ECR Europe”. Это объединение, в которое вошли ведущие европейские производители и торговые предприятия, должно было координировать необходимые шаги, направленные на перенесение американской ECR-идеи в европейские условия. Во многих европейских странах для распространения ECR-инициативы и консультаций заинтересованным компаниям были созданы ECR-организации. Опираясь на американский ECR-проект, Coca-Cola Retailing Research Group Europe проанализировала в рамках исследования сотрудничество между производителями и предприятиями торговли в европейской пищевой промышленности. В этом исследовании потенциал экономии средств в Европе благодаря применению ECR был оценен в 2,5 – 3,4 % от оборота.

В основе ECR-концепции лежит ориентация на логистические и маркетинговые процессы, которая ставит целью целостную оптимизацию деятельности в цепи поставок. Концепция Quick Response, первоначально использовавшаяся в текстильной промышленности, так же как концепция Just-in-Time в автомобильной промышленности, предшествовали концепции ECR. Всем этим концепциями присуще управление цепью поставок, ориентированное на спрос. Предпосылкой стал переход от управленческой стратегии пополнения RBR, ориентированной на запасы и Push-принцип, к управлению, основанному на действительном спросе, реактивному, обратному, т.е. использующему Pull-принцип. В отличие от большинства методов и технологий, сфокусированных на логистике, ECR состоит из различных компонентов и элементов, возникших в логистике и маркетинге. С точки зрения стратегического аспекта, между ECR и Lean Production[1] существует большое сходство.

В промышленно развитых странах производство товаров широкого потребления характеризуется различными факторами и тенденциями, которые у различных партнеров по цепи поставок (потребитель, дистрибьютор, розничный магазин, производитель) приводят к конфликтующим ожиданиям и требованиям и тем самым создают напряженность и потери.

1. Потребитель.

Сторона «потребитель» может быть охарактеризована следующим образом: (1) Малый прирост населения; (2) Растущий средний возраст; (3) Все меньше традиционных домашних хозяйств, увеличение числа хозяйств с одним человеком; (4) Стагнация дохода, которым можно свободно располагать; (5) Усиленное использование средств быстрого получения всеобъемлющей информации; (6) Возрастающее значение E-Commerce; (7) Измененное отношение к цене/стоимости; (8) Измененное потребительское поведение; (9) Возросшие требования к качеству и ценности продукции и услуг; (10) Высокая чувствительность к ценам.

2. Торговля.

Ступень розничной торговли характеризуется следующими признаками: (1) Стагнирующие или уменьшающиеся траты потребителей; (2) Возрастающая избыточная мощность торговых площадей; (3) Возрастающая вытесняющая конкуренция, при которой завоевание доли рынка происходит в ущерб конкурентам; (4) Повышение мощности за счет крупных слияний; (5) Возрастающее значение дисконтных и подобных типов сбыта; (6) Форсирование торговых марок; (7) Возрастающий объем знаний о потребителе; (8) Растущее давление на цены, тем самым на издержки и торговые наценки.

3. Производитель.

На стороне производителя можно увидеть соответствующие факторы влияния, частично являющиеся результатом тенденций развития потребителя и торговли: (1) Избыточные мощности в почти всех отраслях; (2) Наплыв так называемых новинок (ежегодно появляется около 1500 тысяч новинок в сфере продуктов питания, 50 % при этом терпят провал); (3) Растущие расходы на маркетинг, частично из-за новых медийных средств; (4) Глобализация рынков и марок; (5) Возрастающие требования торговли к производителям; (6) Возрастающие требования потребителей; (7) Растущее давление на цены, тем самым на издержки и маржу.

При неизменных оборотах необходимо существенное повышение производительности, которого можно достичь только с помощью инновационных решений в логистике. На основании различных эмпирических исследований, прогнозирующих значительные сбережения затрат по всей цепи создания ценности, ECR обещает стать ключевой концепцией, которая сможет найти выход из дилеммы понижающейся прибыльности и рентабельности.

Цель ECR – посредством нового интегративного мышления и действия трансформировать субоптимальные решения отдельных контрагентов цепи создания стоимости в общий оптимум всей цепи поставок, включающей в себя множество предприятий. Если в прошлом все усилия по оптимизации были направлены на процессы внутри конкретной компании, теперь в центре усилий по оптимизации находится межорганизационная координация - системный способ рассмотрения процессов, выходящих за рамки одного предприятия, или пограничные зоны между различными компаниями в цепи поставок. Отправным пунктом применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения товаров и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи. Цифры, характеризующие возникновение такого рода потерь приведены ниже

По материалам исследования, проведенного штаб-квартирой ECR-Europe[2] в 2005г., потери от дефицита («Out-of-Stock») товарных запасах на полках, с одной стороны и избыточных запасов, с другой составили в среднем в Западной Европе:

1. По предприятиям розничной торговли 

  • 32,3 млрд. долл. США
  • 1,8% от объема реализации

–        Лекарства, товары массового производства: 1,9%

–        Продукты питания, строительные товары: 1,4%`

2. По производителям:

  • 11,3 млрд. долл. США
  • 0,6% от объема реализации

Потери по этим причинам в Европе составляют около 27 млн. долларов в час.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

  1. Потеря товарных запасов – огромная финансовая проблема для розницы или благоприятная возможность, которую нельзя оставить без внимания.
  2. Отсутствие понимания причин потерь – это шанс получить дополнительную информацию.
  3. Необходим комплексный подход - устранение отдельных причин неприемлемо.
  4. Руководство магазинов, акционеры, хозяева - это те, кто больше всего заинтересован в сокращении потерь при управлении запасами.
  5. Снижение потерь наполовину приводит к увеличению прибыли в среднем на 30%.

На стороне маркетинга компаний недостаток или отсутствие информации о покупателе вследствие недостатка коммуникации между звеньями цепи поставок или из-за несовершенства технической инфраструктуры приводили к неправильным решениям в деятельности по поощрению продаж, составлении ассортимента и введении на рынок новых продуктов. Чтобы устранить эти недостатки и выявить скрытые потенциалы рационализации, необходимо было реализовать задачу интеграции в цепи поставок ECR между участвующими предприятиями с помощью различных модулей и инструментов.

Компоненты ECR-концепции можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и инструменты.

1. ECR-модули логистики.

Со стороны логистики попытки оптимизации цепи создания ценности могут быть объединены идеологией Supply Chain Management и ниже перечисленными технологиями:

А) Непрерывные поставки, пополнение  товара (Efficient Replenishment). Строится на точных данных сканера места продажи (Point of Sale) или склада, целью является компьютерный процесс обработки заказа для организации непрерывного стандартизированного автоматизированного процесса пополнения запасов, чтобы удовлетворить актуальный спрос и не создавать избыточных запасов и дефицитов. Такая стратегия пополнения запасов требует смещения управления запасами с последующей ступени цепи поставок (логистической цепи) на предыдущую (Pull-процессы).

Б) Cross-docking[3]. Чтобы минимизировать время изготовления изделия и связывания капитала в цепи поставок, ставится цель избежать избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе. Для ускорения процессов выполнения заказа клиента товары, предварительно скомплектованные производителем в зависимости от потребителя, не хранятся на распределительных центрах (промежуточных складах), а сортируются в пунктах перевалки на отправления, предназначенные для определенного клиента, и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия.

В) Синхронное производство (SynchronizedProduction). Благодаря данным о заказах становится возможным более эффективное планирование производства, а следовательно, оптимальные по затратам процессы и производственные циклы. Тем самым можно избежать ошибочных оценок и связанных с этим сверхсрочных производственных заказов.

Г) Интеграция поставок и VMI-технологии. Благодаря синхронному производству, базирующемуся на спросе, поставщики могут быть включены в процесс управления запасами клиента, следовательно, они смогут управлять своим производством с оптимальными затратами и избегать ненужных запасов. Это может привести к тому, что они возьмут на себя ответственность за состояние наличных запасов на последующей ступени цепи поставок.

2. ECR-модули маркетинга

Со стороны маркетинга оптимизация ассортимента (управление ассортиментной матрицей) может быть реализована с использованием категорийного  менеджмента (Category Management). В качестве мер, необходимых для реализации требований потребителей, могут быть идентифицированы три маркетинговых инструмента:

А) Эффективный ввод нового продукта - Efficient Product Introduction (EPI) и эффективная разработка продукта - Efficient Product Development (EPD).Прежде чем новый продукт достигнет рыночной зрелости, производители и предприятия торговли совместно разрабатывают концепцию продукта на основе ноу-хау, имеющихся у обоих предприятий. Эта концепция ориентирована на потребителя и служит тому, чтобы, с одной стороны, максимизировать эффективность, а с другой стороны, избежать дорогостоящего провала при вводе нового продукта.

Б) Эффективная организация ассортимента на уровне филиалов - EfficientStoreAssortment (ESA). Сначала с группой товаров соотносится определенная стратегическая роль в общей картине маркетинговой стратегии, а с отдельными артикулами этой группы – их стратегическая роль в ассортименте. При оптимизации ассортимента следует различать массовые товары, прибыльные товары и стратегические товары. Массовые товары делятся по критерию «значение для сбыта», а прибыльные товары – по критерию «суммы покрытия». Стратегические товары могут быть особенными и инновативными, а также компетентными. Целью является оптимизация продуктивности в сфере наличных запасов и площадей в точке продажи. Для этого необходимо исчисление затрат, связанных с определенным товаром или группами товаров – АВС (Activity-based Costing). Концепция прямой рентабельности продукта дает необходимое теоретическое обоснование этой технологии.

В) Эффективное поощрение сбыта (EfficientPromotion). Благодаря тесному взаимодействию партнеров по цепи поставок и непрерывному потоку информации становится возможным своевременное согласование с поставщиками требований к продажам, что поможет избежать негативных последствий эффекта раскачивания запасов  в цепи поставок(эффект Форрестера) в форме избыточных закупок запасов. Тем самым может быть достигнуто согласование в деятельности по поощрению продаж между производителями и торговыми компаниями, что окажет положительное влияние на всю цепь поставок и поможет снизить затраты.

3.Поддерживающие ECR-технологии и инструменты (EnablingTechnologies).

Поддержку ключевым модулям ЕСR оказывают элементы современных информационных технологий: электронного документооборота-  Electronic Data Interchange (EDI), Electronic Fund Transfer (EFT), радиочастотной идентификации - Radio Frequency Identification (RFID), применение сканеров и стандартных номеров артикулов (EAN-Code), а также бенчмаркинга, функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing - ABC) и реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering).

Полезный потенциал ECR зависит в большой степени от достижения критических масс во всей цепи создания ценности. Прежде чем перестроить цепь поставок в соответствии с принципами ECR, каждое предприятие должно ввести дуальную систему, поддерживающую как прежний способ действий, так и новые процессы, структурированные как ECR. Это неминуемо приведет к повышенным затратам и использованию дополнительных ресурсов. Только при достижении пункта «Break-Even», в котором общая польза превысит общие затраты, экономия, обусловленная ростом производства, становится ощутимой. Посредством долгосрочных партнерских отношений между предприятиями, использующими ECR, не ориентирующимися на краткосрочную разницу в ценах на рынке, снижаются затраты на проведение сделок.

Применение концепции/технологии ECR позволяет получить следующие преимущества:

1. В  логистике.

Благодаря применению в ECR технологии Сontinious Replenishment Program стало возможным сократить время предварительности заказа и объем связанного капитала в форме наличных запасов и одновременно повысить степень выполнения заказов клиентов. Кроме того, ускорение и автоматизация информационной поддержки логистики с помощью средств EDI и RFID  приводит к сокращению расходов на трансакции и уменьшению количества ошибок, поскольку «ручное» вмешательство сокращено до минимума. В последнее время в этой связи ставится цель добиться “Untouched Orders” (неприкосновенных заказов).

При осуществлении технологии Cross-docking можно добиться сокращения складских расходов на треть, прежде всего через уменьшение расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и уменьшение количества складов, а также через повышение частоты перевалочных работ на Cross-docking терминалах. Логистические компании и 3PL-провайдеры могут все в большей степени предлагать услуги аутсорсинга, взяв на себя данные задачи и образовав пулы, при этом наибольшую выгоду получат средние компании и торговые предприятия.

Дальнейшие преимущества, которых можно добиться при применении ECR-технологий логистики: предотвращение ситуаций дефицита; сокращение запасов товаров в подсобных помещениях магазина, что позволяет освободить торговые площади и повысить оборот в филиале розничной торговли; лучшая загрузка транспорта, сокращение количества неходовых товаров, более эффективное использование персонала на производстве; более эффективное введение новых продуктов; уменьшение управленческих расходов; более быстрые поставки; меньше возвратов продукции и отказов приема, и, в конечном, счете, более довольные клиенты.

2. В маркетинге.

С реализацией концепции Category Management для клиентов может быть предложен лучший ассортимент, выполняющий желания потребителей по разнообразию, цене, сервису и новизне. Возможны креативные продукты и новинки. Благодаря согласованию между партнерами по цепи поставок можно реализовать более эффективное поощрение сбыта, которое повышает действительную ценность для потребителей. Если производители будут иметь больше знаний о поставщике, потребителе и процессе принятия решений в розничной торговле, а торговые предприятия – больше информации о границах возможностей производителя, то можно будет достигнуть более эффективного и гармоничного сотрудничества в пограничных областях между контрагентами цепи поставок.

Несмотря на очевидные преимущества ECR, существуют и определенные барьеры при ее внедрении

Анализ имеющейся практики в области ECR указывает на критические аспекты и барьеры, которые затрудняют или препятствуют реализации потенциала экономии общих затрат в цепи поставок. В прошлом в центре внимания находились барьеры между производителем и предприятием торговли. Внедрение ECR выявляет в сфере торговли барьеры между закупками и товарным хозяйством, а в сфере производства между маркетингом/продажами и производством/логистикой. Особое значение в сфере ECR имеют следующие барьеры: (1) Отсутствие воли к обмену информацией; (2) Конфликты цепи поставок с внутренними приоритетами отдельных компаний; (3) Негибкие и несовместимые информационные системы; (4) Сохранение прежних критериев по вопросам повышения квалификации кадров и вознаграждения, прежде всего в области закупок; (5) Отсутствие обучения сотрудников; (6) Отсутствие готовности основательно изменить организационное поведение.

Практика показала, что для успешного сотрудничества в сфере ECR необходимо выполнить следующие предпосылки, причем средние предприятия вследствие большей гибкости, видимо, будут иметь преимущества перед концернами с большой капитализацией:

  • Личная заинтересованность и участие топ-менеджмента.
  • Позиционирование с помощью бенчмаркинга, посредством ECR-модели оценки.
  • Организация пилотных проектов, с целью желания учиться на ошибках. 
  • Инициирование образовательных программ с целью обучения сотрудников.
  • Организация мультифункциональных команд.
  • Реструктуризация организации от конфронтации к кооперации.

Успехи, достигаемые с помощью применения ECR-концепции в экономике товаров потребления, ведут к различным тенденциям.

Некоторые предприятия, особенно торговые, видя огромный потенциал экономии, заранее требуют от производителя скидок. Некоторые торговые предприятия ввели «обратную интеграцию» логистики, чтобы реализовать «эффекты связывания» в логистике снабжения. Со стороны производителя реакция на этот процесс выражается в попытках создать вертикальную интеграцию, с целью опередить усилия розничных сетей.

Распространение ECR-концепции выходит за рамки отрасли производства товаров народного потребления. Например, в строительстве и деревообрабатывающей промышленности возникают первые проекты, применяющие ECR и другие логистические концепции оптимизации.

С учетом полученных результатов и имеющихся тенденций концепции ECR следует придавать такое же важное значение, как концепции Just-in-Time в автомобильной индустрии 80-х годов. Для предприятий, которые применяют ECR, наряду с получением конкурентного преимущества вследствие установления тесной связи «клиент-поставщик» между производителем и торговой компанией, существует возможность попасть в более сильную зависимость. С другой стороны, долгосрочная связь с предприятием-партнером предыдущей или последующей ступени цепи поставок в критической ситуации может стать преимуществом. Возможности, которые дает Интернет, ставят под сомнение необходимость первоначально пропагандируемого использования ECR-концепции средствами EDI. Но в основах концепции ничего не меняется. Многочисленные примеры сотрудничества (Business-to-Business) в устройстве е-торговых площадок в Интернете показывают тенденцию к кооперации.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования ECR-концепции в США показали, что она позволяет сэкономить до 11% от потребительской цены[4]. Эта экономия образуется из четырех основных составляющих:

  1. Более эффективный ассортимент магазина и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов из-за  уменьшения складских площадей и увеличения оборачиваемости складских запасов.
  2. Более эффективная система пополнения запасов (4,0%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы перемещаются постоянно, вместо типичных остановок и новых запусков системы; использование автоматической системы управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).
  3. Более эффективное продвижение товаров (4,2%); меньшие издержки на содержание складских запасов для будущего использования. Раньше сделки, заключавшиеся по низким ценам, организовывались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внутри системы из-за спадов продаж.
  4. Более эффективное развитие продуктов (1,3%), меньшее количество неудачных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Концепция ECR широко используется в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях производства продукции массового спроса. Системы ECR представляют новые подходы в организации оптовой торговли и работе с каналами распределения. Раньше сделки, заключаемы по низким ценам, предлагались розничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последующей продажи по сниженной розничной цене. Иногда розничный магазин мог задержать размещение заказа или мог сделать новый заказ на очень маленькие объемы, ожидая объявления нового предложения. С применением ECR выполнение заказов становится более точным, регулярность товарных  потоков повышается при использовании меньших объемов запасов.

Инициатива ECR-Rus в России оформилась организационно в 2003 году, как часть европейской системы ECR. ECR-Rus – это некоммерческое партнерство, созданное для внедрения методов “Эффективного отклика на запросы потребителей» по оптимизации бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара, оптимизации управления ассортиментом товаров и улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя.

Члены ECR-Rus являются:

1. Akort/ «Ассоциация компаний розничной торговли»

2. Bistroff/ НПК «Быстров»

3. Bunge CIS LLC/ООО «Бунге СНГ»

4. Clorox / OOO «Клорокс Истерн Юроп»

5. Coca-Cola / OOO «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

6. Colgate-Palmolive / ЗАО «Колгейт-Палмолив»

7. Danone Industria LLC/ООО «Данон Индустрия»

8. Dirol Cadbury/ ООО «Дирол Кэдбери»

9. Foodline / Внешнеторговая фирма «Фудлайн»

10. Galina Blanca / ЗАО «Юроп Фудс ГБ»

11. Gillette Group LLC / ООО «Жиллетт Группа»

12. Hlebny Dom (Group Fazer) / ОАО «Хлебный Дом»

13. Hygiene Kinetics/ ООО «Хайджин Кинетикс»

14. Johnson&Johnson / ООО « Джонсон & Джонсон»

15. Kraft Foods / ООО «Крафт Фудс Рус»

16. KrasnyYar/ ОАО «Енисейская торговая компания»

17. Lamira / ООО «Юнитекс», группа компаний «Ламира»

18. Lenta/ ООО «Лента»

19. Mars / OOO «Марс»

20. Metro Cash& Carry/ OOO «МЕТРО Кэш энд Керри»

21. Mosmart/ ЗАО «Мосмарт»

22. Nestle Food / ООО «Нестле Фуд»

23. Procter&Gamble /ООО «Проктер энд Гэмбл»

24. Ramenka/ OOO «Рамэнка»

25. Reckitt Benckiser/ ООО «Рекитт Бенкизер»

26. RusBrand/ НП «Содружество производителей фирменных торговых марок»

27. Salmon /Корпорация «Сальмон», группа компаний «Ледово»

28. S.C.Johnson and Son /ООО «Эс. Си. Джонсон»

29. Schwarzkopf & Henkel / ЗАО «Шварцкопф и Хенкель 

30. Sibirsky Bereg / ООО «Сибирский берег»

31. SladCo/ ОАО Кондитерское объединение «СладКо»

32. Unilever SNG/ ООО «Юнилевер СНГ»

33. WimmBillDann/ ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Штаб-квартирой ECR-Rus в Москве[5] начата реализация нескольких проектов, в частности, инициатива по уменьшению Out-of-Stock между производителями продуктов питания и розничными сетями, внедрение EDI в цепях поставок производителей продукции и ритейлеров, анализ рынка логистических провайдеров и др. 

Литература

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корстен Даниель, Петцль Юлиан. ECR. Эффективное взаимодействие с потребителем – Интеграция логистических цепей. / Пер. с нем. Под ред. Н.Ф. Титюхина.- М.: КИА центр, 2006. 120с. (Б-ка логистики).
  3. Кристофер М., Пэк Хелен. Маркетинговая логистика. Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Технология», 2005. 200 с.
  4. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общ. и научной редакцией проф. В.И. Сергеева. Изд. - М.: ИНФРА-М, 2004 (2008). – 976 с.
  5. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты экономики: материалы международной научно-практической конференции 21 апреля 2010г. , посвященной 10-летию Международного центра логистики ГУ-ВШЭ / под наун. Ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010. – 192с.
  6. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты бизнеса: Сборник докладов научно-практической конференции 24 октября 2009г. в рамках ;-го Международного логистического форума «Логистика. Товародвижение. Снабжение». – М.: ИТКОР, 2009. – 183с.
  7. Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы российско-немецкой конференции по логистике; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. – 530с.
  8. Логистическое взаимодействие. Сборник статей германо-российской конференции по логистике /  Под ред. Д.А. Иванова, Е. Мюллера, В.С. Лукинского. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2007. – 307с.
  9. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна (пер. с нем.). – М.: Эксмо, 2007. – 384с. (Качественный менеджмент).
  10. Сергеев В.И. Логистическая интеграция и координация – путь к оптимизации ресурсов компании // Логистика и управление цепями поставок, №1, 2009.
  11. Сергеев В.И., Албегов В.В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) как пример интеграции партнеров в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №3, 2008.
  12. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер с 4-го англ. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.
  13. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 244 с. (Серия «Идеи, которые работают»).
  14. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.
  15. A Guide to CPFR.  Implementation. Accenture. ECR Europe, 2001.
  16. www.ecr.com
  17. www.ecr-rus.ru

 

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Снабжение 

Аннотация

В статье приводятся результаты исследования распространенности различных видов структур управления закупочной деятельностью в российских и зарубежных компаниях, дается характеристика существующих подходов к принятию решения о централизации управления закупками в рамках закупочной категории, а также излагается комплексный подход к централизации закупочной деятельности, разработанный автором статьи. В рамках статьи раскрыто содержание таких терминов, как корпоративная эффективность закупочной деятельности, совокупная стоимость владения в закупках, переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками. Также автором разработан и предложен к ознакомлению перечень показателей потенциальной экономии в величине общей стоимости владения в снабжении от централизации закупок. 

Ключевые слова:форма снабжения централизованное управление децентрализованное управление закупки эффективность логистики совокупная стоимость владения взаимодействие контрагентов принятие решений матрица Кралича стратегия снабжения категорийный менеджмент


Одним из ключевых вопросов в сфере снабжения в настоящее время является вопрос о централизации управления закупками в масштабе компании. Должна ли та или иная категория товаров или услуг приобретаться сотрудниками территориальных подразделений компании на местах в соотвтетствии с их индивидуальными потребностями, или планирование и ведение заказов на закупку должно осуществляться централизованно на корпоративном уровне? Какой объем закупочной деятельности необходимо централизовать –планирование потребности в закупаемой продукции, управление портфелем поставщиков, или же вообще все закупочные операции? На сегодняшний день ни универсальных «правильных» ответов на вышеприведенные вопросы, ни формализованного подхода, позволяющего получить их для конкретной организации, не существует. Менеджеры большинства компаний во многом продолжают действовать по наитию, в соответствии со своими собственными опытом и профессиональными знаниями.

На практике

Отсутствие универсального «рецепта» построения эффективной закупочной организации обусловлено рядом объективных причин: изменениями конъюнктуры рынков закупаемых товаров и услуг, спецификой отрасли, в рамках которой работает компания, различиями в корпоративных стратегиях, территориальном масштабе деятельности и накопленном организационном опыте, новейшими теоретическими концепциями в области снабжения, взятыми на вооружение. Так, в 1960-х – 1970-х гг. зарождающаяся под влиянием интернационализации и диверсификации бизнеса корпоративная структура была в значительной степени децентрализована[1]. Многие компании активно проводили стратегию региональной экспансии, открывали филиалы и офисы, создавали новые территориально разобщенные производственные подразделения. Общий экономический рост, способствующий подобным начинаниям, также позволил на время отложить инициативы по оптимизации затрат на снабжение.

С возрастанием уровня конкуренции, а также сопутствующими кризисными явлениями в мировой экономике, актуальным стал поиск источников экономии издержек, в т.ч. и за счет достижения синергии в снабжении. Фокус на снабжение не случаен: по оценкам американских исследователей, закупочная себестоимость продаваемых товаров и услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% от цены реализации продукции[2]. Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единый голос при работе с поставщиками –эти и многие другие направления развития функции снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. С 1985по 2004 гг. 13 из 20 лауреатов награды «За профессиональное мастерство» журнала «PurchasingMagazine» имели централизованную модель управления закупками, еще 4 номинированные компании (Alcoa, Black&Decker, NCR и Motorola) за этот периодперешли к ней от моделей децентрализованного и смешанного типов[3]. Тенденция к централизации функции снабжения сохраняется и в настоящее время: по результатам проведенного в 2005-2006 г. опроса Директоров по снабжению (Chief Procurement Officers, CPO) компаний Северной Америки и Западной Европы подавляющее большинство респондентов выбрали централизацию закупок и рационализацию портфеля поставщиков в качестве двух наиболее перспективных инструментов оптимизации закупочной деятельности на следующие 4 года[4].

В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на пороге 1985-90 гг. развития западной управленческой мысли: многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых – непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике, и в-третьих – стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов.Исследование рядароссийских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики, проведенное автором статьи, дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их представленности на российском рынке (см. Рис. 1)[5].

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий.

Закупочная организация каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (~75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика).

Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками, компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение.Каким же образом руководству компании понять, когда стоит, и, главное, стоит ли централизовать управление снабжением в рамках той или иной категории закупаемых товаров и услуг?

Краткая история вопроса

Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее предприятие становится, чем успешнее развивается, тем более актуальным он становится. «Таким образом, все больше внимания [со стороны менеджмента компаний – прим. авт.]уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию функции снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг»[6].

Появление первых исследований в области централизации закупочной деятельности следует отности к семидесятым годам прошлого столетия, и связаны они были, прежде всего, с развитием ряда поведенческих коцепций и всевозможных их приложений к управленческой деятельности. Так, с зарождением Теории обстоятельств (contingencytheory, 1967)связано появление в научной печати ряда статей, посвященных вопросам повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений, в частности, в области снабжения товарами и услугами, а также уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром»[7]. В противовес данной позиции публикуется ряд статей в поддержку идеи централизации закупок. В частности, в очередном номере HarvardBusinessReviewвыходит статья американского исследователя Раймонда Кори «ShouldCompaniesCentralizeProcurement?»[8], в которой автор излагает противоположную рассмотренной выше точку зрения: лишь централизованная закупочная организация и жесткое корпоративное регулирование процессов в области снабжения позволят компании эффективно противостоять «обстоятельствам» внутренней и внешней корпоративной среды.

Дальнейшие исследования в этой области[9] приводят к оформлению трех основных типов закупочной организации:

1)     Централизованная структура управления закупками;

2)     Децентрализованная структура;

3)     Гибридная (комбинированная) структура.

Подход к выбору того или иного типа, предлагаемый исследователями, сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании. Вместе с тем, способ количественной (как, впрочем, и качественной) оценки данной синергии авторами не раскрывается. Основной объем научной работы посвещается выделению преимуществ и недостатков каждого типа организации закупочной деятельности. Рядом авторов, впрочем, предлагаются вполне конкретные, «измеримые» преимущества. Так, в совсем недавно вышедшем российском издании – учебном пособии по логистике снабжения[10] – ведущего отечественного специалиста в области управления цепями поставок, д.э.н., профессора Виктора Ивановича Сергеева в соавторстве с доцентом кафедры «Логистика» НИУ-ВШЭ, к.э.н. Иваном Павловичем Эльяшевичем, приводятся, среди прочих, следующие подлежащие количественной оценке преимущества централизованного типа закупочной организации:

  • Получение дополнительных оптовых скидок на объемы закупок у непосредственных изготовителей;
  • Сокращение транспортных затрат на основе выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимальное использование грузовместимости подвижного состава;
  • Сокращение административно-управленческих расходов в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения.

В рамках развития идеи типизации форм управления закупочной деятельностью профессор и известный ученый из Университета технологии Эйндховена Аръян ван Веле[11]представляет расширенный перечень структур управления закупками, включающий пять основных типов:

1)     Полностью централизованная организация закупок (Fullycentralizedpurchasing);

2)     Центр-ориентированная закупочная организация (Centerledpurchasing);

3)     Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinatedpurchasing);

4)     Локально ориентированная закупочная организация (Localledpurchasing);

5)     Полностью децентрализованная закупочная организация (Fullydecentralizedpurchasing).

Опирающееся на данную типизацию исследование Джонсона и Линдерса позволяет проследить динамику изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 гг. (см. Табл. 1)[12].

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения.

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения 

Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае становится степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах.В качестве основных критериев выбора типа закупочной организации профессор ван Веле предлагает использовать следующие:

  • Степень унификации закупочной номенклатуры;
  • Географическая удаленность подразделений;
  • Структура рынка поставщиков;
  • Потенциал сбережений;
  • Требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
  • Изменения уровня цен;
  • Запросы конечных потребителей.

Вместе с тем, здесь мы вновь сталкиваемся с отсутствием количественных методов оценки по каждому из критериев.

При всей очевидности мысли о существовании экономии от централизации снабжения, до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько статей, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (GroupPurchasingOrganizations). Используя аппарат математической статистики, авторы статьи на примере линейных зависимостей приводят формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме, величины вклада каждого участника в общие сбережения[13].Вместе с тем, приводимые числовые методы оценки сбережений вне комплексного подхода к проблеме, представляется, не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности.

Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффектов от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем, одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. В 1983 году все в том же HarvardBusinessReview вышла статья Питера Кралича «PurchasingmustbecomeSupplyManagement»[14], в которой автор адаптировал «портфельный» подход известного ученого-экономиста Гарри Марковица к задаче управления портфелем поставщиков. Подход предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам: 

  • Величина расходов на закупку товаров и услуг (Businessimpact);
  • Сложность рынка поставщиков(Supplycomplexity).

Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий («матрица Кралича»), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (см. Рис. 2).

Рис. 2. Матрица Кралича.

Рис. 2. Матрица Кралича

Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, становится возможным принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, например, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках «переданной» им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы.

Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе «матрицы Кралича» вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два свазанных с этим решением важных вопроса:

  • Как должно управляться снабжение в рамках конкретной закупочной категории?
  • Каким образом приоритезировать те категории, закупки которых мы собираемся централизовать?

Вместе с тем, существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.

  1. Зависимость между стоимостью закупленных товаров или услуг в рамках категории и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах не всегда носит прямой характер. Зачастую возможная экономия определяется количественными объемами закупаемой продукции, политикой пополнения запасов, однородностью ассортимента (количеством различных спецификаций закупок) и пр.
  2. Параметр сложности рынка поставщиков не учитывает сложившийся характер взаимодействия контрагентов в цепях поставок: на «сложном» рынке у компании-заказчика продукции могут быть рычаги влияния и переговорные возможности в отношении поставщиков выше, чем при сравнительно более «простой» структуре рынка закупаемой продукции.
  3. «Матрица Кралича» не предполагает однозначного ответа на вопрос о форме закупочной организации по категориям, которые были отнесены к 1-му или 3-му квадрантам. В частности, стратегическое партнерство с поставщиком (квадрант 1) может осуществляться как посредством централизованного управления снабжением, так и при децентрализованном выполнении закупочных операций.

Приведенный ниже подход призван, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, и в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе «матрицы Кралича».

Сущность предлагаемого подхода

Рассматриваемый подход (также, как и в «матрице Кралича») предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по двум параметрам:

  • Потенциал корпоративной эффективности закупок – эффект от централизации закупочной деятельности, выраженный в величине экономии в совокупной стоимости владения (TotalCostofOwnership, TCO) закупаемыми товарами или услугами в категории. Параметр отражает привлекательность централизованной структуры управления снабжением с экономической точки зрения и измеряется в процентах от текущего значения TCO по категории.
  • Переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками в рамках закупочной категории –оценка способности компании добиться потенциальной экономии посредством переговоров с поставщиком. Данный параметр отражает наиболее серьезный и наименее контролируемый руководством функции снабжения риск для организации – риск недостижения договоренностей с контрагентами в цепях поставок. Реализация существенной части потенциальной экономии зависит от того, способна ли компания договориться со своими поставщиками об изменении договорных условий и/или бизнес-процессов закупочной деятельности. Прочие же сопутствующие изменению структуры управления закупками риски могут быть с той или иной степению успешности нивелированы посредством найма (перемещения внутри компании) квалифицированного персонала, реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации закупочной деятельности и других изменений в рамках компании.

Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (см. Рис. 3) ивыделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг:

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения. 

  1. Централизация закупок (квадрант 1). Внедрение централизованного управления закупочной категорией целесообразно в том случае, когда по ней есть существенный потенциал экономии на совокупной стоимости владения в снабжении, а также сильная переговорная позиция компании, позволяющая расчитывать на изменение в выгодную сторону существующих коммерческих условий сотрудничества с поставщиками.
  2. Децентрализация закупок (квадрант 3). Когда положение дел в категории закупаемых товаров или услуг прямо противоположно описанному в предыдущем пункте, мы сталкиваемся с необходимостью (и рациональностью) решения о децентрализации функции снабжения. Иными словами, когда возможная экономия мала, а шансы добиться ее от поставщиков еще ниже, следует оставить закупочные операции в сфере компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании – для таких категорий децентрализованная структура управления закупками является оптимальной.
  3. Операционный контроль (квадрант 2). Для закупочных категорий, по которым существует высокий потенциал экономии, но имеет место слабая переговорная позиция центрального департамента снабжения, важно сосредоточиться на оптимизации внутренних бизнес-процессов закупок. Корпоративный департамент в этом случае выступает в роли методолога и контроллера операционной эффективности закупочной деятельности территориальных подразделений. Вместе с тем, взаимодействие с поставщиками и принятие решений по финансовым вопросам в сфере снабжения остается в сфере ведения менеджеров подразделений.
  4. Финансовый контроль (квадрант 4). При незначительном потенциале корпоративной эффективности закупок по категории и сильной переговорной позиции департамента снабжения приоритетным становится контроль над общей величиной расходов на закупку товаров или услуг в категории. К сфере ответственности корпоративного департамента снабжения относится рационализация портфеля поставщиков и контроль исполнения бюджета на закупку посредством отслеживания набора финансовых показателей. Определение оптимального порядка осуществления закупочных операций может быть сохранено за руководителями на местах.

Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

1)     Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок по категории.

Определение уровня корпоративной эффективности закупок осуществляется посредством оценки экономии в совокупной стоимости владения закупаемыми товарами или услугами в рамках рассматриваемой категории. Совокупная стоимость владения в снабжении включает в себя четыре основных элемента (см. Рис. 4):

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении.

  • Стоимость закупленных товаров и услуг. Экономия в величине данного показателя может достигаться двумя путями:

a)     за счет выбора позиций с более выгодной ценой закупки при унификации закупочной номенклатуры между территориальными подразделениями компании;

b)    за счет скидки с цены закупки номенклатурной позиции, предоставленной поставщиком или изготовителем за увеличение объемов закупок (которое, в свою очередь, достигается посредством рационализации портфеля поставщиков).

  • Затраты на осуществление закупочной деятельности. Сокращение затрат на выполнение закупочных операций, в свою очередь, может быть обусловлено тремя факторами:

a)     за счет сокращения общего количества создаваемых и согласуемых заказов на закупку;

b)    за счет сокращения затрат на создание, согласование и отправку одного заказа поставщику, достигаемого посредством внедрения единых стандартных процедур и инструментов автоматизации обработки заказов на закупку;

c)     за счет высвобождения рабочего времени сотрудников функции снабжения в территориальных подразделениях организации.

  • Транспортно-заготовительные и складские расходы. По данной группе затрат экономия от централизации закупок может быть достигнута:

a)     за счет снижения транспортной составляющей в закупочной себестоимости продукции посредством подготовки и отправки консолидированных заказов поставщику;

b)    за счет сокращения собственных транпортных затрат компании при самовывозе и поставках через центральный склад;

c)     за счет сокращения постоянных складских затрат при увеличении масштабов складской грузопереработки на центральном складе, сокращения складских площадей в территориальных подразделениях компании.

  • Стоимость оборотных средств в снабжении. Ускорения оборачиваемости оборотных средств, а значит, и сокращения стоимости рабочего капитала в снабжении, можно добиться:

a)     за счет оптимизации среднего уровня товарно-материальных запасов по номенклатуре закупаемой продукции в рамках категории;

b)    за счет согласования с выбранными поставщиками единых и более выгодных условий оплаты счетов.

Потенциал экономии по каждой из вышеприведенных групп затрат может быть расчитан путем оценки эффекта от обозначенных для групп направлений сокращения расходов. Оценка эффекта по конкретному направлению сокращения расходов осуществляется путем применения релевантного показателя, отражающего потенциальную экономию в процентах от существующей величины затрат по той или иной группе в составе TCO. Перечень ряда рекомендуемых показателей с формулами расчета приведен ниже (см. Табл. 2).

Табл. 2. Показатели потенциальной экономии в величине TCOот централизации закупок.

После оценки потенциала экономии по каждой группе затрат становится возможным оценить общую величину потенциальной экономии в совокупной стоимости владения, которая и является первой координатой закупочной категории в ролевой матрице корпоративного департамента снабжения.

2)     Оценка переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Сила переговорной позиции компании в отношениях с контрагентами в цепях поставок является ключевым и наименее контролируемым компанией условием достижения существующей (выявленной на предыдущем этапе) экономии по конкретной закупочной категории. Определяется она пятью основными факторами (см. Рис. 5):

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками. 

  • Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более существенным является «рычаг» департамента снабжения компании в переговорах с поставщиками, стремящимися сохранить хорошие отношения с одним из своих ключевых клиентов. Оценивается данный показатель (как и все другие факторы переговорной позиции компании) по шкале от 0 до 2 баллов (средняя доля в товарообороте основных поставщиков < 5% - 0 баллов; от 5% до 15% - 1 балл; свыше 15% - 2 балла).
  • Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Чем выше концентрация крупных поставщиков на рынке товаров или услуг в категории – тем, при прочих равных, ниже шансы компании на достижение выгодных договоренностей и согласование изменений в бизнес-процессах закупок. Уровень рыночной конкуренции обычно оценивается через Индекс Херфиндаля-Хиршмана(Herfindahl-Hirschmanindex, HHI)[15], рассчитанный как сумма квадратов долей рынка каждой фирмы в отрасли (на практике обычно используются рыночные доли 5-10 крупнейших поставщиков). В соответствии со значением показателя рынок закупаемых товаров или услуг может быть признан высококонцентрированным (2000 <HHI< 10000, 0 баллов), умеренноконцентрированным (1000 <HHI< 2000, 1 балл)и низкоконцентрированным (HHI< 1000, 2 балла).
  • История взаимоотношений с поставщиком. Ведение переговоров и внедрение инициатив по повышению эффективности сотрудничества проходит успешнее при наличии длительной истории взаимоотношений с поставщиком и опыта взаимных уступок. Если за весь период сотрудничества с основными поставщиками в категории имели место судебные разбирательства касательно поставок закупаемой продукции и оплаты счетов, значение данного фактора - 0 баллов. Если за период сотрудничества были зафиксированы официальные претензии одной стороны к другойпо параметрам закупок, однако споры разрешались оперативно и без вовлечения участников в судебный процесс- 1 балл. При отсутствии каких-либо официальных претензий сторон друг к другу на протяжении всего периода сотрудничества -2 балла.  Поставщики с менее чем полугодовой историей закупочных отношений во внимание при оценке рассматриваемого фактора не принимаются.
  • Маржинальность закупаемой продукции. Чем выше операционная маржа поставщика по закупаемым товарам и услугам, тем значительнее потенциальная экономия на закупочной стоимости единицы продукции, которой в рамках переговорного процесса может добиться компания-заказчик, в частности, на стоимости закупленных товаров или услуг и транспортной составляющей в цене закупки.При этом в расчет рекомендуется принимать оценку средней операционной маржи поставщика (EBITDA) на рынке закупочной категории. При высокой маржинальности закупаемой продукциив категории (например, EBITDA> 7% для категории услуг логистических операторов в России) значение фактора составляет 2 балла, при средней маржинальности (4% <EBITDA< 7%)- 1 балл, при низкой - 0 баллов[16].
  • Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Профессиональная управленческая культура предполагает готовность к конструктивному диалогу и обсуждению взаимовыгодных проектов по изменению существующих бизнес-процессов в закупках. При наличии совместного опыта реализации инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, профессионального подхода к переговорам, практики одобрения и согласования одной стороной инициированных партнером изменений контрактных условий значение показателя равно 2 баллам. При отсутствии опыта обсуждения дополнительных коммерческих условий, либо изменения действующих контрактных условий - 1 балл. При наличии негативного опыта обсуждения дополнительных / изменения действующих коммерческих условий с поставщиком - 0 баллов.

При определенной относительности рассмотренных выше факторов переговорной позиции компании, их оценка позволит руководству корпоративного департамента снабжения оценить, насколько высоки шансы добиться целевой экономии в совокупной стоимости владения по конкретной закупочной категории. Общая сумма баллов, присвоенных переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками по всем пяти факторам, и является второй координатой закупочной категории на плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

3)     Приоритезация категорий в рамках принятия решения о централизации закупочной деятельности.

После определения параметров ролевой матрицы департамента снабжения для каждой закупочной категории наступает этап принятия решений о централизации закупочной деятельности. Сначала руководству корпоративной функции снабжения необходимо определить для себя минимально допустимые значения параметров матрицы, чтобы разделить координатную плоскость на четыре квадранта, которые были описаны в начале раздела. По параметру потенциала корпоративной эффективности закупок определяется минимальная величина экономии в совокупной стоимости владения, достаточная для того, чтобы ради ее достижения инициировать изменение структуры управления закупками по категории в масштабах всей компании; по параметру переговорной позиции компании определяется минимальное количество баллов, достаточное для того, чтобы инициировать переговоры с ключевыми поставщиками продукции об изменении коммерческих условий сотрудничества.

Далее каждая закупочная категория размещается на координатной плоскости ролевой матрицы посредствомпредставления в форме круга, координатами центра которого являются значения параметров, а площадь рассчитывается исходя из стоимости закупленных товаров и услуг по категории за прошедший отчетный период (см. Рис. 6).

 Рис.6. Выбор категорий для централизации управления снабжением

Рис. 6. Выбор категорий для централизации управления снабжением.

Для целей определения приоритетных категорий для централизации управления закупками нас интересует образованный минимально допустимыми значениями параметров квадрант «Централизация». Именно расположенные в нем закупочные категории и представляют наибольший интерес для целей выстраивания централизованной закупочной организации. При этом необходимо также учитывать и стоимость закупленных товаров или услуг в рамках категории (плошадь круга): при близких значениях процентной экономии в абсолютном выражении выгода будет значительнее для той категории, на приобретение товаров и услуг в рамках которой тратится больше финансовых средств.

Таким образом, в рамках охарактеризованного выше подхода становится возможным обоснованно определить перечень категорий для централизации закупочной деятельности, а также порядок их реформирования в рамках компании.

Заключение

Предлагаемый подход, также как и другие рассмотренные в этой статье методы, имеет ряд недостатков, связанных, прежде всего, со сложностью расчета показателей экономии в совокупной стоимости владения в снабжении, субъективностью оценок факторов силы переговорной позиции компании и отказом от рассмотрения прочих, внутренних рисков компании, связанных с недостатком профессиональных или финансовых ресурсов, требуемых для осуществления решения о централизации закупочной деятельности. Вместе с тем, он дает основу для принятия подобного решения и заставляет руководителей обратить пристальное внимание на соотношение возможной экономической выгоды от централизации закупок и шанса ее достижения в рамках переговорного процесса с контрагентами в цепях поставок.

Литературные источники (ССЫЛКИ)

[1]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[2]Cousins, P.D.and Spekman, R. “Strategic supply and the management of inter- and intra-organizational relationships”, Journal of Purchasing & Supply Management, 2003, Vol. 9 No. 1, pp. 19-29.

[3]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[4]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. HelsinkiSchoolofEconomics, 2009.

[5]Проведенное автором исследование организации управления закупочной деятельностью охатило 12 российских компаний – лидеров отраслей розничной  и оптовой торговли, банковских услуг, страхования, телекоммуникаций и энергетической промышленности.

[6]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. Helsinki School of Economics, 2009.

[7]Donald L. McCabe. “Buying Group Structure: Construction at the Top”. Journal of Marketing, 1987, Vol. 51, pp. 89-98.

[8]E. Raymond Corey. “Should Companies Centralize Procurement?” Harvard Business Review, November-December 1978, p. 102.

[9]См. Fearon, 1988; Narasimhan and Carter, 1989; Arnold, 1999.

[10]В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич. “Логистика снабжения”. Москва, РидГрупп, 2011.

[11]Gelderman, C.J. and Van Weele, A.J. “Purchasing portfolio models: a critique and update”. The Journal of Supply Chain Management, Summer, pp. 19-28.

[12]Johnson, P.F. and M.R. Leenders. “A Longitudinal Study of Supply Organizational Change”. Journal of Purchasing and Supply Management, 2006, Vol. 12, no. 6, pp. 332-342.

[13]Mahesh Nagarajan, Greys Sosic, Hao Zhang. “Stable Group Purchasing Organizations”. Sauder School of Business, Marshall School of Business, 2009.

[14]Peter Kraljic. “Purchasing must become supply management”. Harvard Business Review, September-October 1983, p. 109.

[15]RobertS. Pindyck, DanielL. Rubinfeld. “Microeconomics”. Seventhedition.

[16]На основе исследования данных по категории услуг логистических операторов в России

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА