Опубликовано №2 (97) апрель 2020 г.

АВТОРЫ:  ДОМНИН И.В., ДОМНИНА С.В.

РУБРИКИ:  Провайдеры логистических услуг Рынок логистических услуг Транспортировка в логистике

 

Аннотация 

На примере международных автомобильных перевозок рассматриваются подходы к оценке комплексного показателя конкурентоспособности. На основании выборки результатов деятельности лучших транспортных компаний из разных стран проводится сравнение, определяются факторы, оказывающие влияние на изменение показателей. Определяются значения индикаторов, которые могут служить ориентиром для предприятий, выполняющих международные автомобильные перевозки.

 

На основании проведенного анализа показателей работы  автомобильного транспорта  в странах ЕАЭС  выявлено, что  имеются  отличия в развитии этого вида деятельности, однако, для всех стран характерно  неудовлетворительное состояние парка автотранспортных средств. Смена поколений техники на автомобильном транспорте характеризуется коротким периодом, который составляет всего 4 года , при средней смене техники  8-10 лет. Проблемы с обновлением автомобильного парка приводят к тому, что одновременно на рынке работают транспортные средства шести поколений. В работе предложен инструмент определения отставания на уровне страны или отдельного предприятия от лидеров рынка.

 

Электронная версия

Ключевые слова: автомобильный транспорт автомобильные перевозки конкурентоспособность конкуренция оценка качества рынок транспортных услуг

 

Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОРЫ:  ЛУКИНСКИЙ В. С., СТРИМОВСКАЯ А.В. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Контроллинг

Аннотация 

Однозначного ответа на вопрос, что именно является драйвером современной логистики, на сегодня нет. По мнению практикующих специалистов, оптимальные решения в управлении цепями поставок могут быть сформированы исключительно в процессе физического продвижения ресурсов и готовой продукции. С точки зрения академической науки, вопрос оптимизации логистических функций и операций в единый интегрированный процесс происходит еще на этапе формирования бизнес-плана и теоретической разработки проекта доставки того или иного груза. Очевидно, что наиболее комплексный подход к решению проблемы повышения конкурентоспособности предприятий за счет эффективного управления логистикой может быть достигнут только в результате синергетического эффекта от объединения теоретических разработок и передового практического опыта. Такое утверждение во многом справедливо для ситуации, когда рынок насыщен товарами, а необходимость оптимизации ощущается не только на уровне логистических систем, но и для всех текущих операций в национальной и мировой экономике. 

Особенность современного этапа развития логистики и управления цепями поставок заключается в стремительной компьютеризации всего процесса передвижения материального и сопутствующего потоков от места возникновения до конечного потребителя. Это обусловлено возросшими масштабами производства и объемами мировой торговли, которая согласно данным ВТО (Всемирной торговой организации) выросла на 8% с начала текущего года. При этом в стремлении активно внедрить те или иные сложные программные решения необходимо понимать, что за каждым из них стоит комплексная система аналитических моделей и методов, на основе которых была разработана данная программа. Поэтому в контексте стремительного внедрения компьютерных технологий в цепь поставок необходимо уделять особое внимание применению аналитике в логистике, так как именно аналитические модели определяют базу новейших программных решений, а значит, помогают логистическому бизнесу расти, и день ото дня улучшать показатели.   

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Дунаев О. Н. 

РУБРИКА  Управление цепями поставок Логистическая инфраструктура Обзоры и аналитика

Аннотация

В статье проведен анализ задач логистики, связанные с особенностями нового этапа экономического роста, основу которого образует сервисная экономика. А именно задачи  интеграции бизнес-процессов, формирование новых и выход на уже существующие рынки, диверсификации цепи создания добавленной стоимость, стимуляции притока инвестиций. Автором были проанализированы основные факторы развития логистики и рынка логистических услуг на инновационной основе, конкурентные преимущества, формируемые за счет эффективной логистики и технологий управления цепями поставок. Рассмотрены  общие принципы организации инновационного управления и их применение к логистике на макро- и микро- экономическом уровнях, приведены примеры достижения стратегических задач на базе использования логистики. Показано, каким образом и за счет чего структура экономики – отраслевая, пространственная, институциональная - предопределяют, с одной стороны, уровень и качество развития транспортной инфраструктуры, а также объемы и структуру рынка логистических услуг, а логистика и инвестиции в логистическую инфраструктуру, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на структуру национальной экономики

Ключевые слова: 

 

Для нового этапа экономического роста необходим «новый портфель ресурсов», главной характеристикой которого является их гибкость, способность к взаимодополнению и взаимозамещению, мобильность. Основу нового этапа экономического роста образует сервисная экономика, ничего общего не имеющая с деиндустриализацией экономики и ее упрощением,  предлагающая сложный комплекс услуг (сервисов) по обслуживанию отраслей и секторов экономики с целью минимизации издержек/повышения производительности труда, оптимизации бизнес-процессов и систем управления. Одновременно сервисная экономика сама может и продуцирует  новые продукты, технологии, бизнесы и, следовательно, новые рынки.

Логистика в этих условиях выступает как сложный комплекс услуг по кооперации  отдельных бизнес процессов в общую производственную функцию,   она оптимизирует сетевые взаимодействия и, тем самым, создает конкурентные преимущества на уровне деловых организаций, регионов,  национальных экономик, расширяет и объединяет существующие рынки и способствует входу на новые рынки.  Логистика удлиняет и диверсифицирует цепочку создания добавленной стоимости, может формировать структуру национальной экономики, определяя ее «профиль». Наконец, логистика, положительно влияя на торговлю, стимулирует приток инвестиций, придает им устойчивый характер. Все это позволяет рассматривать логистику как ключевой стратегический ресурс (см. рис.1).

 

Рис. 1.  Логистика как фактор нового этапа экономического роста

 

На развитие логистики и рынка логистических услуг оказывают влияние инновации за пределами сектора логистики. Новые производства, новые технологии и  новые продуктовые потоки требуют  нового дизайна, как глобальных цепочек поставок (GSC), так и глобальных цепочек создания ценности (GVC), который может не вписываться в уже  существующие системы транспортирования и размещения транспортно-логистической инфраструктуры, и существующая инфраструктура не позволяет реализовать потенциал новых инновационных решений в области поставок, что подрывает надежность предоставления услуг и ставит перед необходимостью дизайна новой конфигурации  цепочек поставок [2]. Потребность в новых логистических взаимодействиях обусловлена также ростом цен на энергоносители, удорожанием услуг транспортировки продукта, может вызываться геополитическими рисками.  Поставщики  и их клиенты неизбежно встают перед необходимостью найти новые пути для распределения/поставки продукта при более низких издержках.

Сказанное означает, что и сама логистика как операционная деятельность должна все в большей степени становиться полем для инноваций, трансформироваться в новый стратегический тип управления для компании. Конкурентные преимущества создаются на уровне отдельных компаний. Если в недалеком прошлом залогом успеха являлось умение компании извлечь максимум прибыли за счет экономии  на масштабе (объёмах выпуска) [5], при том, что новые технологии, безусловно, имели важное значение, но в конечном счете, успех сопутствовал тому, кто сумел их внедрить в производство, наладил массовый выпуск товаров стандартизированного спроса [3]. Тогда же с целью более эффективной и контролируемой логистики финансовых потоков и основных активов [6] ряд компаний, в частности General Motors, DuPont, Matsushita и General Electric, разработали системы финансового контроля, используя такой суммарный финансовый индикатор, как доходность используемого, или занятого, капитала (return-on-capital-employed, ROCE).  Данный показатель позволил, с одной стороны, наилучшим образом использовать внутренний капитал (internal capital) предприятия, а с другой – контролировать использование подразделениями компании основных и финансовых активов с целью создания стоимости для акционеров.

Информационная революция, начавшаяся в последние десятилетия ХХ века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. В частности, возможность в режиме on-line контролировать и управлять бизнес процессами, раздвигать границы фирм, координируя информационные, финансовые и материальные потоки, по-новому высветила роль нематериальных активов компаний в формировании прибыли, создании конкурентных преимуществ. В итоге, способность создать, мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела решающее значение [8]. Важнейшим нематериальным активом являются технологии управления, эффективная логистика как управление цепями поставок (SCM). Логистика как система управления дает возможность:

- развить лояльную клиентскую базу, привлекать новых клиентов и входить на новые сегменты рынка за счет эффективных цепей поставок/создания дополнительной стоимости;

- внедрять новые продукты и виды услуг на основе разного рода конфигураций взаимодействия «поставщик-потребитель»;

- предлагать продукцию и услуги по привлекательной цене и срокам доставки, используя преимущества сетевого взаимодействия всех участников производственной сбытовой и транспортной сети;

- развивать профессиональные компетенции сотрудников, в том числе, для участия в новых логистических сервисах, в сетевых взаимодействиях (вертикальных и горизонтальных);

- стимулировать внедрение информационных технологий и систем у клиентов, создание баз данных, в том числе, клиентских.

В настоящее время логистика как система управления переходит в новое качество, превращаясь в систему инновационного управления. Исходя из особенностей процесса инноваций – неопределенности результата, коллективного характера деятельности, кумулятивного накопления новшеств -  инновационное управление строится на таких основаниях, как стратегия, организация, финансовые ресурсы.

Стратегия компании направлена на преобразования продуктов, технологий и рынков. Следовательно, стратегия призвана преодолеть, во-первых, технологическую неопределенность, связанную с   разработкой новых товаров или процессов, другими словами, «снять»  вероятность провала стратегии инновационного инвестирования. Во-вторых, стратегия должна преодолеть рыночную неопределённость и предотвратить провал стратегии при захвате достаточного рыночного пространства с целью трансформации высоких постоянных издержек, связанных с  разработкой этих продуктов или процессов, в конкурентоспособные издержки на единицу продукции.

Для того, что бы стратегии выполнила свои функции в процессе нововведений, должностные лица, отвечающие за ее разработку и реализацию, должны обладать стратегическим контролем, то есть возможностями привлекать и размещать ресурсы, контролировать их использование. Не менее важной при этом является система стимулов вкладывать ресурсы в стратегии инновационного инвестирования, учет частных интересов через реализацию интересов компании.

Роль организации как института  в инновационном управлении заключается в формировании организационного капитала: в такой форме, как функциональная и иерархическая интеграция  персонала, системы стимулов и способы вознаграждения, генерирование коллективного обучения. В рамках фирмы разделение труда предполагает функциональное разграничение специальностей, а также иерархию ответственности, что определяет базу навыков фирмы, а также их структуру. Эта структура может быть сильно сегментирована и сегрегирована, однако в инновационном предпринимательстве требуется внутриорганизационная интеграция для повышения эффективности инновационных инвестиций. Считается, что институт  долгосрочной занятости на предприятиях Японии позволил  внедрить новую модель иерархической и функциональной интеграции, которая вовлекала весь персонал в коллективный процесс обучения и кумулятивный процесс инноваций, что было не доступно ее конкурентам [4]. В настоящее время отмечается, что отставание европейских стран от США по уровню производительности труда, который рассматривается как показатель инновативности экономики, связано с отстаиванием мер по защите национальных товарных рынков, а также с существующим законодательством по защите рынка труда, что делает отношения занятости не гибкими. В свою очередь, это приводит к отставанию в объеме инвестиций в такие отрасли, как информационные и телекоммуникационные технологии, доля которых в структуре ВВП относительно низкая [1]. Вместе взятые, эти факторы сдерживают формирование экономики знаний в европейских странах по сравнению с США,

 База навыков может быть реструктурирована через внутрифирменные перемещения и продвижения, а также через обучение.  Сложности и особенности инновационного процесса требуют организационного обучения как условия  обеспечения эффективного использования инновационных инвестиций. Инновационное предпринимательство предполагает определенные  типы обучения, формы поддержки этих процессов, а также способы взаимодействия людей в процессе обучения, как когнитивные, так и поведенческие.

Финансовые ресурсы в инновационном предпринимательстве имеют своею целью поддерживать кумулятивный (накопительный) процесс развития инноваций до тех пор, когда он начнёт порождать финансовую отдачу. Источниками финансовых средств для инновационной фирмы являются собственные доходы, генерируемые самой фирмой, банковские ресурсы, венчурные фонды.  Использование банковских финансовых ресурсов для укрепления внутренних фондов с целью обеспечения необходимого объёма финансовых ресурсов требует тесных связей между банковскими институтами и инновационными фирмами, как, например, в японской модели, в современном Китае, где правительство реформировало банковскую систему в направлении более тесного взаимодействия с инновационными фирмами. Опыт также показывает, что в некоторых случаях фондовый рынок может предоставить финансовые ресурсы фирмам, обладающим  хорошей репутацией. Отметим, что доля затрат корпораций на НИОКР в общем объеме национальных затрат на НИОКР для большинства развитых стран превышает 65%, а в среднем по странам ОЭСР она приближается к 70 % [10]. В странах-лидерах, например в США, частный сектор обеспечивает до 75% расходов на исследования и разработки, а на долю ее 100 крупнейших международных корпораций приходится 90% этой суммы [7, p. 22]. Основная часть инновационного бизнеса концентрируется в 1000 фирм США, стран ЕС и Японии, список которых мало меняется. Обращает на себя внимание тот факт, что все компании имеют для потребителей ценность, созданную в результате   инновационного предпринимательства, которая имеет форму либо продукта/услуги, либо процесса, бизнес-модели, а также клиента. При этом три компании (из 50) конкурируют «диверсифицированным» продуктом, включающим  «услугу и клиента», «процесс и бизнес-модель», «процесс, бизнес-модель и клиента» (Hewlett-Packard).

Таким образом, в инновационном управлении стратегия и стратегический контроль, организация  и ее функциональная и иерархическая структура, финансовые ресурсы тесно взаимосвязаны в динамическом процессе, результатом которого является инновация. Эта взаимосвязь обеспечивается и поддерживается инновационным управлением.

Рассмотренные общие принципы организации инновационного управления применимы и к логистике. Они фокусируют внимание на логистике как системе инновационного управления, центральным звеном которого является  интерактивная деятельность, построенная на системе прямых и обратных связей с объектом управления. При этом базовыми, или ключевыми компетенциями становятся:

- владение информационными технологиями для управления/мониторинга цепочками поставок в реальном режиме времени;

- навыки управления интегрированной логистикой, объединяющей  бизнес-процессы отдельных компаний в единую производственную функцию (от конечного пользователя/клиента с  охватом всех участников интегрированной цепи поставок);

- навыки организации сетевого взаимодействия, включения (интеграции) в международные/глобальные цепочки поставок;

- владение коммуникативными навыками для участия в сетевом взаимодействии компаний  с целью минимизации издержек/повышения производительности труда, получения синергетического эффекта;

- способность к гибкости, адаптивности и новациям в принятии логистических решений.

 В качестве примера достижения стратегических, инновационных по своей сути, задач на базе использования логистики рассмотрим ПАО «ТрансКонтейнер» [11]. ПАО «ТрансК­онтейнер» является ведущим российским оператором контейнерных интермодальных перевозок. Владея примерно 50% общего российского парка фитинговых платформ, Компания осуществляет 45% железнодорожных контейнерных перевозок и 23% переработки контейнеров на железнодорожных терминалах России, начала операционную деятельность 01 июля 2006 г. В распоряжении «ТрансК­о­­нтейнер» - 46 собственных терминалов в основных грузообразующих центрах России. Компания управляет контейнерным терминалом «Добра» на границе Словакии и Украины, и контролирует 50% АО «КеденТрансСервис», оператора 19 железнодорожных терминалов в Республике Казахстан. Кроме того, ОАО «ТрансКон­тейнер» является крупнейшим в России, странах СНГ и Балтии владельцем парка специализированного подвижного состава: в его собственности находится свыше 26 тыс. фитинговых платформ и около 64 тыс. крупнотоннажных контейнеров.

ПАО «ТрансКонте­йнер» — дочернее общество АО «Объединенная транспортно-логистическая компания» (ОТЛК), учрежденного ОАО «РЖД», АО НК «Казахстан Темир Жолы» и Белорусской железной дорогой.  В настоящее время АО «ОТЛК» принадлежит 50% + 2 акции ПАО «ТрансКон­тейнер», Транспортной группе  FESCO – 24,1%, Европейскому банку реконструкции и развития - 9,3%, ЗАО "Управляющая компания "Трансфингрупп" - доверительное управление пенсионными резервами НПФ "Благосостояние" – 8,7%. Акции и депозитарные расписки ПАО «ТрансКон­тейнер» торгуются на Московской Бирже. Депозитарные расписки на акции Компании торгуются также на Лондонской фондовой бирже. Создание в конце 2014 года Объединенной Транспортно-Логистической Компании (ОТЛК) положило начало новой стратегии развития ПАО «Трансконтейнер».

Развитие Единого Экономического Пространства и образование Евро-Азиатского Экономического Союза (ЕАЭС) потребовало новых подходов к построению единых инфраструктурных и транспортно-логистических систем. Простая консолидация активов, например, объединение железных дорог, но без  создания общей транспортно-логистической системы на качественно более высоком уровне, то есть позволяющем управлять разными ресурсами как одним, не обеспечивает синергетического эффекта. Эта новая система должна обеспечить:

  • новые технологии транспорта и логистики;
  • новые конкурентоспособные логистические сервисы;
  • новые перспективы развития транспортно-логистического бизнеса.

Решение новых задач ложится на Компанию ОТЛК, созданную железнодорожными администрациями Беларуси, России и Казахстана. К настоящему времени Компания объединяет несколько существующих логистических операторов трех стран, в  будущем  планируется создание других операторов, чья деятельность будет направлена на функционирование единой транспортно-логистической системы.

Группа компаний ОТЛК реализует новую философию логистики на Евразийском континенте, ключевыми характеристиками которой являются клиентоориентированность, эффективность, конкурентоспособность, универсальность, открытость и доступность. Для этого группа обладает уникальными активами, компетенциями и возможностями.

Технология работы группы ОТЛК, использующая управление общим обезличенным вагонным и контейнерным парком операторов трех стран, предполагает использование порожнего маршрута для внутренней логистики. В цепь поставок добавляются новые звенья, порожние контейнеры подгружаются на внутренних и экспортных маршрутах. В итоге, суммарный порожний пробег уменьшается. За счет такой технологии дисбаланс грузопотоков уменьшается на 12 %, что повышает эффективность транзита. Транзитный маршрут Европа-Китай-Европа характеризуется значительным дисбалансом: известно, что Китай в современных условиях занимает первые позиции как экспортер, из Китая в Европу грузопоток на 40% больше, чем в обратном направлении. Это приводит к затратным порожним перемещениям контейнеров и неконкурентоспособным ценам. Создание единого оператора для двух групп маршрутов – транзитных и экспортно-импортных вместе -  позволит более оптимально управлять контейнерным парком. Импорт из Европы может быть «закольцован» с транзитным потоком из Китая.

Новая технология логистики реализуется группой компаний ОТЛК с помощью широкой базы активов. Группа ОТЛК управляет сетью из 67 грузовых терминалов. Пять из них расположены на государственных границах: Забайкальск, Достык и Алтынколь (граница с Китаем), Брест и Добра на границе с Европейским союзом. В распоряжении группы ОТЛК почти 33 тыс. вагонов-платформ, более 70 тыс. контейнеров. У компании есть и паромы, и автомобильный парк, для организации доставки «на последней миле», а также есть широкие возможности для обеспечения клиентов контейнерным оборудованием практически в любой точке Евразии.

Ядром производственной системы группы ОТЛК является современная информационная система управления. В этой IT-системе поддерживается и обеспечивается:  единая база клиентов и соисполнителей; единый перечень услуг; единый учет услуг от оформления заказа до акта выполненных работ и расчетов; корпоративная отчетность; интеграция с бухгалтерским учетом; автоматическая передача на исполнение услуги в дочернее общество; управление парками и ресурсами группы; интернет-сервисы.

Таким образом, новые логистические технологии обеспечиваются сетевым характером бизнеса группы компаний  ОТЛК. В настоящее время у компании более 70 тыс. постоянных клиентов, грузы которых  доставляются по тремстам тысячам маршрутов. Компания перевозит более 1,6 млн. ДФЭ грузов в год. Обрабатывается на терминалах группы компаний ОТЛК более 1,7 млн. ДФЭ. Компания не ограничивается работой только лишь с контейнерными грузами. Перевалка неконтейнерных грузов составляет более 3 млн. тонн, а экспедирование - почти 40 млн. тонн в год. Новые технологии рождают новые сервисы и наоборот – требования рынка подстегивают развитие технологий.

На российском рынке логистических услуг основная доля услуг в сфере перевозок, хранения, управления запасами и цепочками поставок выполняется собственными силами предприятий товаропроизводителей (68%); в структуре рынка преобладают услуги 2PL провайдеров (доля услуг 3PL провайдеров не превышает 8%); высока доля услуг по транспортировке нефти и газа (80% оборота рынка транспортно-логистических услуг), сырьевых товаров [2]. Раздробленное состояние компонентов логистической системы, характерное как для современной России (существенные территориальные  и  структурные  диспропорции в размещении и развитии  логистической инфраструктуры, неразвитость /несоответствие структуры рынка логистических услуг современным потребностям, недостаточное использование логистических принципов управления в реализации транзитного потенциала), служит мощным ограничением в реализации идеи создания общего рынка, единого экономического пространства, увеличения отдачи от транзита, другими словами, получения "большой" экономики с положительным эффектом от масштаба. Следовательно, структура экономики – отраслевая, пространственная, институциональная - предопределяют, с одной стороны, уровень и качество развития транспортной инфраструктуры, а также объемы и структуру рынка логистических услуг.

С другой стороны, логистика и инвестиции в логистическую инфраструктуру оказывают непосредственное влияние на структуру национальной экономики, определяя тот или иной ее «профиль». Например, Нидерланды являются «домом» для 57% всех европейских дистрибьюторских центров компаний из США; из них 75%  – это центры, функционирующие на основе аутсорсинга. Не удивительно, что решения, принимаемые в области логистики, в частности, при выборе стратегий и организационных изменений для снижения издержек по доставке грузов наземными и морскими путями, приводят к существенным сдвигам непосредственно в структуре экономики страны. Относительно недавно немецкие национальные железные дороги приобрели железнодорожные грузовые подразделения  в Нидерландах для обеспечения экономии в операционных издержках. Естественно, что изменения в экономике под давлением логистики заставляют правительственный и частный сектор по-новому осмыслить, какого типа инвестиции требуются, в каких направлениях,   какого уровня/качества они необходимы, чтобы сохранить конкурентоспособность страны.

Таким образом, понимание мотивации для принятия решений в области логистики, а также их влияния на экономики различных стран, ответной реакции, является важным отправным пунктом в исследовании того, как многонациональные товарные потоки отражают характеристики рынков той или иной экономики и одновременно формируют их и обеспечивают экономический рост. 

 

 

Литература

1

Арк Б., О’Махони М., Тиммер М. Отставание Европы от США по росту производительности: тенденции и причины//Экономический журнал ВШЭ. - №1. 2009.

2

Дунаев О. Н., Нестерова Д. В. Логистика как инструмент перехода к новому этапу экономического роста // Транспорт Российской Федерации № 6 (49) 2013, с. 28-33.

3

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2006 г. – 304 с.

4

Портер М., Такеучи Х., Сакакибара М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. C.145-165.

5

Chandler, Alfred D., Jr. (1990), Scale and Scope: the Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge: The Belknap Press of Harvard University Press

6

Chandler A. D., Jr. (1977),  The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass.: Harvard University Press

7

Industrial Research Institute (2004), 6th Annual R&D Spending Leaderboard, nov. - dec

8

Itami, H. (1987), Mobilizing Invisible Assets, Cambridge, Mass.: Harvard University Press

9

Johnson, T. H. and Kaplan, R. S. (1987), Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Boston: Harvard Business School Press

9

OECD (2000). Basic Science and Technology Statistics, Paris

10

http://www.trcont.ru/ru/press-centr/profil-kompanii/#sthash. 5GHZaJW0.dpuf

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Вербило О.М.

аспирант Государственной Морской Академии им. адм. С.О. Макарова, Санкт-Петербург

зам. начальника  отдела экспедирования,  компания GEOTEC

РУБРИКА Логистическая инфраструктура, Обзоры и аналитика, Провайдеры логистических услуг

Аннотация 

Рассмотрена необходимость пересмотра факторов, влияющих на конкурентоспособность портов как полюсов экономического развития прибрежных регионов и ключевых элементов цепей поставок. Для поддержания конкурентоспособности и встраивания в структуры цепей поставок крупнейших производителей и дистрибьюторов доказано, что порт должен переносить акцент с морского фронта на тыловой и развиваться как логистический центр. 

Ключевые слова логистическая инфраструктура порт конкурентоспособность тенденции логистический центр логистические услуги портовый кластер GLS general logistic services VAS value added services морской порт LEAN Agile Logistics интеграция цепь поставок 


 

Применительно к морским портам конкуренция это процесс борьбы за существующие  и перспективные грузопотоки, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, с целью сохранения и увеличения доли рынка, а также за удовлетворение объективных или субъективных потребностей  портов, судовладельцев и грузовладельцев в рамках законодательства либо в естественных условиях. Конкурентоспособность морских портов можно определить как  относительное свойство, отражающее способность морского порта (или отдельного терминала) комплексно удовлетворять требованиям клиентов к характеристикам логистических процессов в рамках цепей поставок, удерживать существующий грузопоток, а также завоевывать новый, ведя конкурентную борьбу, как на внутреннем, так и на внешнем рынках за счет качественного совершенствования предоставляемых логистических услуг.

Еще недавно конкуренция портов выражалась максимум в тарифной  политике, а географическое положение портов играло определяющую роль и формировало построение транспортных потоков. За последнее время значительно выросла и полностью видоизменилась международная конкуренция портов. Этому способствовало уменьшение регулирующей ограничивающей роли государства (либерализация законодательства, приватизация портов), бурный рост и глобализация международной торговли, как следствие - значительный рост международных перевозок, развитие логистики и технологический прогресс в транспортной отрасли.

Пересматривая факторы, влияющие на конкурентоспособность портов, нужно учитывать  все последние тенденции и изменения в международной торговле и логистике.

1. Специализация и контейнеризация. Все меньше остается универсальных перегрузочных комплексов. На смену им приходят специализированные. Это вызнано четкой структуризацией грузопотоков: наливные грузы, сжиженные газы; Ro Ro грузы;  навалочные, генеральные негабаритные, контейнерные грузы. Основную часть генеральных грузов сегодня можно контейнеризировать. Контейнеризация играет особую роль в развитии портов, всей транспортной инфраструктуры, международной торговли и логистики.  Именно контейнеризация  удовлетворяет одним из основных требований логистики – доставка нужного груза в нужном количестве, по нужному маршруту в нужно время.  Контейнер является универсальной  грузовой единице, которая может перевозиться любым видом транспорта. Более того обработку контейнеров наиболее удобно автоматизировать  в перегрузочных пунктах  с применением современных логистических технологий. Контейнеризация является одной из доминирующих тенденций в развитии портов сегодня.

2. Приватизация портов.  Этот процесс имеет несколько основных видов. С одной стороны происходит приобретение крупными грузоотправителями и промышленными предприятиями собственных портовых мощностей (например, БП СПБ),  развитие новых собственных терминалов (Угольный терминал в Усть-Луге,  терминал по перевалке минеральных удобрений, порт Приморск и другие.) В данном случае цепь поставок выстраивается и контролируется грузооотправителем (грузовладельцем).

С другой стороны происходит приобретение портовых мощностей судоходными линиями. В большей мере это касается контейнерных перевозок. На внутреннем рынке ярким примером может служить  группа компаний FESCO, которая владеет  ВКТ, часть акций НКК (ПКТ и Усть-Лужский Контейнерный терминал) [3].

3. Появление крупных портовых консорциумов.  Вступая  в консорциумы или  скупая порты, компании  получают контроль над  большей долей рынка. Это позволяет им увеличивать свое влияние на рынок [1]. На отечественном рынке это такие компании, как НКК, Global Ports.  На международном рынке – HPH, APM Terminal, PS, DP World и другие. 

4. Борьба за смежный Хинтерлэнд (Hinterland[1]).  Сегодня большинство контейнерных терминалов борются за один смежный Хинтерлэнд или зону влияния. Сегодня зона влияния порта значительно расширилась благодаря развитию внутренней транспортно-логистической инфраструктуры. Особую роль взаимоотношениям порта и Хинтерлэнда отводят в Европе, где высокоразвитая внутренняя транспортно-логистическая инфраструктура, большое количество современных логистических центров, а также ряд географических особенностей  позволяет портам бороться за смежный Хинтерлэнд (череда портов от Гавра до Гамбурга) [1].  Похожая ситуация складывается и на Балтике, где порты Финляндии, стран Балтии и Санкт-Петербурга борются  за грузопотоки центрального региона России.

5. Горизонтальная интеграция в цепях поставок. Как указывалось выше, некоторые судоходные компании начинают приобретать портовые мощности.  Порты в свою очередь усиливают связи с ж/д и автоперевозчиками (запуск ускоренных контейнерных поездов). Ярким примером такой горизонтальной интеграции по цепи является политика FESCO на Дальнем Востоке. Компания является морским перевозчиком, владельцем контейнерного терминала и с 2009 г., оператором ускоренного контейнерного поезда «Владивосток – Москва». Обеспечив контроль над всей цепью поставок, компания смогла сократить трансакционные издержки и предоставить комплексный логистический сервис  по доставке груза из Китая до склада в Москве за 25-30 дней,  по сравнению с 45-50 днями традиционным морским путем через морской порт Санкт-Петербурга. В результате, несмотря на финансовый кризис и общий спад международных перевозок, грузооборот контейнерных грузов порта Владивосток за последние два года вырос на 40 %.

6. Увеличивающаяся роль логистики и SCM.  Сегодня идет активное построение и структурирование цепей  поставок, начиная с закупки сырья и заканчивая производством готовой продукции и доставкой ее конечным потребителям. Сам процесс производства сильно фрагментирован  по цепи поставок [3]. При поставке  готовой продукции производители (в целях сокращения запасов) стараются переместить доработку товаров под конечного потребителя в страны назначения. Эти услуги являются частью дополнительного сервиса с добавленной стоимостью, оказываемого логистическими (распределительными) центрами.

Традиционно портовая деятельность была ориентирована на операции  морского фронта (увеличение глубин в акватории и у причалов, обновление перегрузочного оборудования, увеличение скорости обработки судов, возможности приема судов больших размеров).  В соответствии с этим строились и стратегии развития терминалов морских портов [2]. Операции тылового фронта включали  лишь отдельные логистические операции (выгрузку / погрузку авто и жд транспорта)  Порты не уделяли должного внимания потокам наземного транспорта и  еще меньше вопросам внутренней (интра-) логистики. Сегодня наземная логистическая составляющая становится одним из  ключевых направлений развития портов.

Для поддержания конкурентоспособности и встраивания в структуры цепей поставок крупнейших производителей и дистрибьюторов порт должен переносить акцент с морского фронта на тыловой и развиваться как логистический центр [4].

Таким образом, можно наблюдать следующую эволюцию деятельности морских портов, отраженную на рис.1. На схеме (рис. 1а) показана классическая схема работы порта, когда  он разделяется на два фронта: «Морской фронт» – формирование судовых партий, погрузка, разгрузка судов, прямая перегрузка ж/д – судно, авто – судно и «Тыловой фронт»,  где происходит: обработка ж/д и автотранспорта, приемка, комплектование, хранение грузов, таможенное оформление, коммерческие досмотры и другие сопутствующие  логистические услуги 

Недостатки классической организации работы порта:

- низкая пропускная способность;

- основная ориентированность развития портов на операции морского фронта.

На схеме (рис. 1б)  представлен современный этап развития портов. Большинство логистических (в частности, таможенных) операций выносятся в припортовую зону. Появляются специализированные терминалы и логистические центры. Теперь в порту происходит только обработка готовых грузовых мест. Как результат увеличивается пропускная способность морского фронта, происходит совершенствование грузопереработки и ускорение перевалки на ж/д и автомобильный транспорт. Развиваются припортовые логистические центры (терминалы, СВХ и РЦ), способные выполнять ряд важных требований, диктуемых рынком. В данном контексте речь может идти о портовом кластере, способном  предложить полный спектр логистичсеких услуг,  а именно:

 Классическая схема работы порта

 а) Классическая схема работы порта

 Современная схема работы порта  б) Современная схема работы порта

 Рис. 1. Классическая и современная схемы работы морского порта

 

GLS  (general logistic services) -  хранение, прием, затарка / растарка контейнеров / автотранспорта, консолидация,  комплектование, контроль запасов, cross-docking.

VAS (value added services): упаковка, маркировка, в отдельных случаях завершение производства, сборка; postponement (откладывание) – отсрочка определенных производственных операций, уплаты таможенных пошлин  до самого  последнего момента; реверсивная логистика –  контроль и перемещение возвращенного товара (бракованного, использованного, с вышедшим сроком годности); таможенные операции; информационные технологии  - контроль запасов и всех операций с грузом в режиме реального времени, электронный документооборот и др.

Развитие логистической инфраструктуры порта и комплекса предоставляемых услуг тесно связаны с природой планирования производственных и логистических процессов в цепях поставок промышленных и торговых компаний. Подходы, используемые глобальными производителями продукции FMCG-сектора в логистике и SCM, часто реализуются в условиях концепции «Lean» (бережливого производства) и гибких процессов (Agile Processes), где первые сфокусированы на ценовой эффективности и долгосрочных прогнозах, в то время как последние сфокусированы на быстром ответе на запросы клиента и коротком времени выполнения заказов. Различные факторы, связанные с двумя этими подходами, включают типы производства или услуг (массовые и стандартизированные или индивидуальные и инновационные), дизайн и жизненный цикл продукта, изменение спроса и объема производства в цепях поставок. Естественно, оба этих подхода будут отличаться друг от друга: различной стратегией, применяемой в каждом типе производства, массовостью товаров, процессами отсрочки (незавершенное производство), продолжительным накоплением и различными стратегиями планирования, такими как «сделано под заказ» (make-to-order MTO), «сделано в запас» make to stock (MTS), «собрано под заказ» (assemble to order ATO) [2]. Каждый их этих факторов будет влиять на решение по выбору логистической инфраструктуры в конкретной цепи поставок:  порта, транспортного узла и конкретного терминала (склада).

Морские порты в данном случае могут проявить активность в цепях поставок путем позиционирования себя как ключевых звеньев для точек перехода (Decoupling points) [2]. Точка перехода может быть определена как физическое место, где происходит разделение между «тощими» и «быстрыми» процессами. За счет определения логистической стратегии грузоотправителей (грузовладельцев), типов продуктов и других аспектов, касающихся структуры цепей поставок, порты могут стать идеальной площадкой для грузоотправителей, дистрибьюторов, и логистических провайдеров при размещении  и управлении запасами, а также и формировании заказов (рис.2) [4].

Совмещение стратегий Lean и Agile Logistics

Рис.2. Совмещение стратегий Lean и Agile Logistics

Многие зарубежные и отечественные исследователи отмечают исключительный потенциал портов как логистических (распределительных) центров. На рис. 3 приведено сравнение классической цепи поставок импортного товара (рис. 3а)  и эффективной работы порта как дистрибутивного центра (ДЦ) при оптимизации структуры цепи поставок – (рис. 3 б).

Классическая цепь поставок с участием отечественных экспедиторов «ПОРТ-СКЛАД» (региональный ДЦ) а)  Классическая цепь поставок с участием отечественных экспедиторов «ПОРТ-СКЛАД» (региональный ДЦ)

 Эффективная интеграция порта в цепь поставок (ПОРТ выступает как дистрибутивный центр)

 б)  Эффективная интеграция порта в цепь поставок (ПОРТ выступает как дистрибутивный центр)

Рис. 3. Цепи поставок импортного товара с участием порта

На схеме (рис. 3б) приведена только часть возможных преимуществ, которые получают грузовладельцы при эффективном встраивании портовой логистической зоны в свои цепи поставок. По факту эффективность использования портовых  логистических зон может быть намного выше, особенно если это сопровождается дополнительными экономическими привилегиями (например, свободные экономические зоны). Ярким примером является эффективное развитие припортовых зон Китая. 

Учет вышеперечисленных тенденций, позволяет выделить современные факторы конкурентоспособности порта.

Порт для поддержания своей конкурентоспособности должен предлагать более широкий спектр логистических услуг в сочетании с высокой эффективностью и надежностью базовых услуг порта. В связи с этим развитие припортовой логистической зоны становится одним из приоритетных направлений модернизации порта. Важным фактором конкурентоспособности порта являются также степень его интеграции с другими логистическими мощностями в цепи поставок и эффективность связей с Хинтерлэндом. Оценка конкурентоспособности и стратегии развития порта должна осуществляться наряду с глубоким анализом прилегающего хинтерланда, как основного элемента, формирующего грузовую базу порта.

 

Литература

  1. Notteboom Theo, Rodrigue Jean-Paul. Re-Assessing Port-Hinterland Relationships in the Context  of Global Commodity Chains // ITMM, Antwerp, Belgium, 2008.
  2. Khalid Bichou. Port operations, planning and logistics// INFORMA London, 2009 – p 205-245.
  3. Порт в транспортной логистике – под. редакцией Степанова А.Л.- СПБ.: ГМА им. адм.  С.О. Макарова, 2008г.
  4. Степанов А.Л. Эволюция портов и экспедиторской деятельности – основа транспортной логистики // Эксплуатация морского транспорта – 2007- №4(50) – С.6-9.


[1] Хинтерланд (нем. Hinterland, букв. — страна сзади) — термин, употребляемый в экономической  географии для обозначения территории, тяготеющей в хозяйственном отношении к какому-либо определённому экономическому центру, являющемуся выходом для продукции этой территории  на внутренний или внешний рынок, а также местом её переработки. 

 

 

 

Опубликовано № 6 (59) декабрь 2013 г.

АВТОР: Николов А.Е., Казаков Н.И. 

РУБРИКА Обзоры и аналитикаЛогистическая инфраструктура

Аннотация

В статье определяется конкурентоспособность подъемно-транспортного оборудования (вилочных погрузчиков) посредством эвристической модели и прогнозирования его параметров. Показаны практические шаги для реализации этой методики. Выполнено сравнение конкурентоспособности конкретных видов ПТО. Даны рекомендации для ее повышения в будущих моделях.

Ключевые слова выбор оборудования конкурентоспособность подъемно-транспортное оборудование эвристическая модель прогнозирование


Скачать статью

 

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58