Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Сергеев В.И., Федоренко А.И., Герами В.Д.

РУБРИКА Глобальные логистические проектыЛогистическая инфраструктура 

Аннотация 

Проанализирована ситуация с развитием рынка транспортных и логистических услуг в РФ в аспектах мировых тенденций. Выявлены недостатки транспортно-логистического сервиса России и определены направления его совершенствования. Даны конкретные предложения в новую редакцию Транспортной стратегии РФ на период до 2030 года по разделу «Развитие  логистической инфраструктуры  и логистических технологий  в транспортном комплексе РФ». 

Ключевые слова логистика транспортный комплекс Российская Федерация развитие Транспортная стратегия Российской Федерации


На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика аутсорсинга, т.е. привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний (грузоотправителей и грузополучателей). Объёмы логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических провайдеров, в том числе транспортных и экспедиторских компаний,  в цепочках добавленной ценности. Передовые компании прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров в транспортировке, глобализации размещения производственных и логистических мощностей при выстраивании эффективных бизнес-процессов.

  При этом перед контрагентами цепей поставок встаёт очевидный вопрос о комплексности услуг и качестве логистического обслуживания, предлагаемого логистическими провайдерами, в частности и в области транспортировки грузов. От них требуется владение современными логистическими технологиями, а также привнесение своих ноу-хау при обслуживании клиентов в цепях поставок.

Сегодня в России налицо явная недооценка роли и возможностей логистики в формировании современного транспортного комплекса страны, что ощутили на себе авторы данной статьи, входящие в межведомственную  рабочую группу Минтранса России по корректировке и актуализации Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года. Недостаточно четкое понимание идеологии и базовых принципов логистики, основных проблем, связанных с формированием современной логистической инфраструктуры в РФ, приводят к возрастанию транспортной составляющей затрат в ВВП Российской Федерации, низкой эффективности обработки транзита по международным транспортным коридорам (МТК), проходящим через нашу страну и другим негативным последствиям.

Характерными чертами функционирования предприятий транспорта в условиях рыночной экономики являются такие объективные обстоятельства как формирование рынка логистических услуг, усиление конкуренции между предприятиями и различными видами транспорта, ужесточение требований к тарифам и качеству транспортировки со стороны потребителей. При этом современную практику транспортировки с точки зрения логистического сервиса можно кратко сформулировать следующим образом: “нужный товар требуемого качества и количества в заданное время и с оптимальными затратами”. Практически во всех странах значительная доля логистических затрат приходится на транспортную составляющую, поэтому оптимизации решений в транспортировке необходимо уделять повышенное внимание.

По разным оценкам, затраты на транспортировку составляют от 20 до 70 % от общих затрат на логистику, при этом в цене товаров транспортная составляющая имеет разную долю в зависимости от вида продукции: 2-3 % для электроники, 5-6 % для продуктов питания, 7-12 % для машин и оборудования, 40-60 % для сырьевой продукции, 80-85 % для минерально-строительных материалов и может доходить до 300% от себестоимости производства продукции по различным отраслям и компаниям.

Сравнительная характеристика структуры логистических услуг в РФ и мире приведена в табл. 1

Таблица 1 Сравнение структур логистических услуг

Виды логистических услуг

Мир,

%

Россия,

%

Грузоперевозки и транспортно-экспедиторские услуги

69,0

95,5

Комплексные логистические услуги, включающие кроме грузоперевозок и транспортно-экспедиторских услуг услуги по хранению и дистрибьюции товаров

 

 

19,0

 

 

3,6

Управленческая логистика (аутсорсинг), в т.ч. услуги по управлению запасами, интегрированному планированию, оптимизации логистических бизнес-процессов

 

12,0

 

0,9

Итого логистические услуги

100

100

 

Данные табл.1 показывают, что Россия значительно отстает от мировых тенденций по развитию управленческой составляющей логистических услуг и комплексности их предоставления.

Транспорту принадлежит особая  роль в становлении и развитии логистики в нашей стране. Отечественные транспортные и экспедиторские предприятия, участвующие в международных перевозках грузов, первыми на себе почувствовали необходимость внедрения современных логистических технологий транспортировки и грузопереработки: интер-, мультимодальных и терминальных систем перевозки грузов, технологии перевозки JIT и “от двери до двери”, современных телекоммуникационных систем сопровождения грузоперевозок и т.д. Крупные российские государственные и частные транспортные и экспедиторские предприятия стали активно создавать свои терминальные сети, логистические центры (ЛЦ), системы информационно-компьютерной поддержки логистического сервиса. Тем не менее, потенциал логистики в транспортном комплексе используется недостаточно.

Анализ состояния транспортного комплекса (ТК)  большинства регионов нашей страны позволил выявить следующие недостатки, преодоление которых требует логистического подхода:

  • недостаточная проработка маркетинговых и логистических стратегий функционирования транспортного комплекса;
  • низкое качество комплексного логистического сервиса, не отвечающего мировым стандартам;
  • низкий  уровень  развития  производственно-технической  базы, инфраструктуры транспорта, информационных систем поддержки логистического процесса при осуществлении транспортировки;
  • отсутствие единой инновационной и инвестиционной политики;
  • сложность и несовершенство действующих систем документооборота и таможенных процедур оформления грузов;
  • низкий уровень взаимодействия и информационной связи между участниками перевозочного процесса, перевозчиками, экспедиторами, терминалами, складами, таможнями, другими  предприятиями и потребителями их услуг;
  • значительная  разобщенность  интересов  партнеров при осуществлении транспортировки в цепях поставок;
  • отсутствие единой нормативно-правовой базы, современных законов в области логистики применительно к транспортному комплексу;
  • недостаток современных логистических технологий транспортно-экспедиционной деятельности.

Современное понятие транспортировки грузов в нашей стране существенно изменилось с развитием рыночных отношений от отрасли, приравненной к промышленным отраслям экономики, до сферы услуг - транспортного сервиса. Поэтому потребители транспортных услуг выбирают такие виды транспорта и способы транспортировки, которые обеспечивали бы наилучшее качество логистического сервиса.

Транспортный сервис в современных условиях включает в себя не только собственно перевозку грузов от поставщика потребителю, но и большое количество экспедиторских, информационных и трансакционных операций, услуг по терминальной грузопереработке, страхованию, охране и т.п. Сегодня транспортировку можно определить как логистическую функцию, связанную с перемещением продукции определенным транспортным средством или средствами, по определенной технологии в цепи поставок, и состоящую, в свою очередь, из логистических операций и функций, включая экспедирование, перевалку груза с одного вида транспорта на другой, грузопереработку, упаковку, передачу прав собственности на груз, страхование рисков, таможенные процедуры и т.п.

Транспортировка для большинства предприятий промышленности и торговли не является ключевой компетенцией, поэтому наиболее часто передается в аутсорсинг специализированным компаниям – логистическим посредникам (провайдерам), основными из которых в транспортировке являются перевозчики и экспедиторы.

Современный логистический подход к управлению транспортировкой в цепях поставок состоит из нескольких основных этапов:

*           выбор способа транспортировки;

*           выбор вида транспорта;

*           выбор транспортного средства;

*           выбор перевозчика и логистических партнеров по транспортировке;

*           оптимизация параметров транспортного процесса.

При организации транспортировки возникает необходимость ее согласования с другими логистическими функциями, например, складированием, грузопереработкой, управлением заказами, упаковкой и т.п.

             К объектам логистической инфраструктуры макроэкономического уровня, которые необходимо, по нашему мнению, развивать в ТК РФ, относятся, региональные транспортно-логистические системы (РТЛС), логистические кластеры и технопарки, а также ЛЦ, создаваемые на федеральном, республиканском, ведомственном уровнях и в крупных транспортных узлах (МТК).

    В условиях перехода экономики на инновационный путь развития, логистическая инфраструктура ТК рассматривается в качестве важнейшего фактора социально-экономического роста РФ, обеспечивающего единство экономического пространства страны; совершенствование межрегиональных и международных транспортно-экономических связей; рационализацию размещения логистических и производственных мощностей; повышение эффективности использования природных ресурсов и социально-экономического потенциала регионов страны; развитие предпринимательства и расширение международного сотрудничества; вхождение России в мировую экономику в качестве равноправного партнера.

   Особое значение придается развитию логистической инфраструктуры в транспортном комплексе нашей страны. Так, в «Транспортной стратегии РФ на период до 2030 года» отмечено, что создание современной логистической инфраструктуры позволит в кратчайшие сроки решить проблемы повышения эффективности функционирования транспортного комплекса, обеспечения координации и взаимодействия в работе различных видов транспорта на основе создания ЛЦ, развития интермодальных перевозок грузов по МТК, обеспечения реализации транзитного потенциала России.

       Мировой опыт указывает на то, что акцент в рассматриваемой области проектирования и эксплуатации ЛЦ все в большей степени смещается в сторону применения методов и моделей интегрированной логистики, оптимизации в цепях поставок, принятия решений в условиях риска и неопределенности исходных данных, моделирования логистических бизнес-процессов, использования широкого спектра прикладных SCM-программных продуктов и информационно-компьютерных технологий в ЛЦ.

        Имеющаяся в РФ практика проектирования, строительства и эксплуатации ЛЦ показывает, что при формировании ЛЦ в ТК присутствуют следующие негативные моменты:

ü    непонимание основного функционального назначения ЛЦ как интегрирующей структуры, обеспечивающей синергетический эффект и добавленную ценность для участников и клиентов;

ü    разрозненность и несогласованность программ и проектов формирования ЛЦ различными ведомствами и коммерческими структурами по видам транспорта;

ü    различия в методологии и методических подходах к проектированию, строительству и эксплуатации ЛЦ;

ü    нерациональный выбор организационно-правовых форм создания ЛЦ и функционала управляющей компании;

ü    неотработанный механизм использования формата государственно-частного партнерства при создании ЛЦ.

    Указанные недостатки снижают эффективность использования в экономике нашей страны и в ТК РФ, в частности, таких важнейших объектов транспортно-логистической инфраструктуры, как ЛЦ.

        Учитывая, что логистика – это, прежде всего оптимизация общих затрат на основе интеграции и координации взаимодействия контрагентов в цепях поставок и рационализации соответствующих процессов, необходимо комплексное планирование и выполнение транспортировки с сопутствующей логистической операционной деятельностью:

-    совместное планирование транспортных процессов в транспортных узлах и ЛЦ на различных видах транспорта в случае смешанных (интермодальных, мультимодальных) перевозок;

-    обеспечение технологического единства транспортных и других логистических операций на объектах транспортно-логистической инфраструктуры;

-    совместное планирование транспортного процесса со складским и производственным процессами в цепях поставок грузоотправителей и грузополучателей и др.

   Как следует из мирового и российского опыта формирования ЛЦ, основной эффект их функционирования состоит в сосредоточении инфраструктурных мощностей и функциональных возможностей логистических компаний в ограниченной территориальной зоне. По сути это означает реализацию синергетического эффекта от интеграции и координации партнеров в ЛЦ.           Практическая реализация принципов интеграции и координации контрагентов в ЛЦ определяется степенью развития и функциональностью логистических и других типов посредников в системе товародвижения, в качестве которых рассматриваются: транспортные и транспортно-экспедиционные компании; дистрибьюторы и розничные сетевые операторы; товарные и фондовые биржи; страховые компании; складские операторы; грузовые терминалы и мультимодальные терминальные комплексы; информационные и телекоммуникационные компании; банковские структуры и т.п.

          В настоящее время в нашей стране ведутся активные разработки и поиски наиболее приемлемых вариантов организационно-функциональных структур ЛЦ, учитывающих специфику и состояние транспортной системы и логистической инфраструктуры конкретного региона. В частности в евроазиатской системе МТК, требуется применение принципиально новых подходов к организации товародвижения, в основе которых заложены принципы логистики и управления цепями поставок, приоритетность развития логистической инфраструктуры и формирования интегрированных логистических систем и ЛЦ на региональном, межрегиональном и международном уровнях. Создание современной логистической инфраструктуры в транспортном комплексе России на базе ЛЦ позволит:

  • обеспечить интеграцию российского транспорта в евроазиатскую и мировую транспортные системы в качестве равноправного партнера;
  • снизить на 30-40% логистические затраты, связанные с транзитными и межрегиональными грузопотоками;
  • обеспечить развитие контейнерных перевозок грузов в интер- и мультимодальном сообщении по МТК «Север-Юг» и «Запад-Восток»;
  • внедрить международные стандарты логистического сервиса для потребителей;
  • обеспечить развитие экспорта транспортных услуг и реализацию транзитного потенциала России.
  • привлечь отечественные и иностранные инвестиции в развитие логистической инфраструктуры.

      Очевидно, что достижение обозначенных целей в создании и эксплуатации объектов логистической инфраструктуры в сильной степени зависит от методического, организационного и кадрового обеспечения логистической проблематики в Транспортной стратегии РФ.

          Для России, с ее федеративным устройством, огромной территорией, большим разнообразием природно-климатических и экономико-географических условий, различным уровнем социально-экономического развития, специализации производства и торговли в отдельных регионах, наличием широко разветвленной сети коммуникаций, обширными межрегиональными и международными транспортно-экономическими и внешнеторговыми связями, формирование РТЛС и ЛЦ в их составе приобретает особую актуальность. Первостепенное значение имеет формирование РТЛС и их последующая интеграция с федеральной и международной логистическими системами товародвижения, что будет способствовать вхождению России в мировое сообщество в качестве равноправного партнера. С позиций системного подхода РТЛС должна рассматриваться в качестве компонента глобальной (национальной, международной) ЛС, имеющего современную логистическую инфраструктуру и участвующего в национальном и международном разделении труда.

В настоящее время полным ходом идет работа по корректировке и актуализации Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года, одобренной Правительством Российской Федерации  22 ноября 2008 года, в которой участвуют авторы этой статьи, входящие в межведомственную  рабочую группу Минтранса России. Подгруппу 2 по разделу «Развитие  логистической инфраструктуры  и логистических технологий  в транспортном комплексе РФ» возглавляет профессор В.И. Сергеев.

Предложения подгруппы в разрезе указанных выше проблем увязки логистики с развитием ТК РФ концентрированно сформулированы в табл.2.

Ниже представлены предложения подгруппы 2 по формулировке целей 1, 2 и 4 Транспортной стратегии  и соответствующим этим целям задачам, а также индикаторам ее реализации в части формирования транспортно-логистической инфраструктуры и рынка транспортно-логистических услуг.

Цель № 1 «Формирование единого транспортного пространства на базе сбалансированного развития эффективной транспортно-логистической инфраструктуры».

Задачи:

1.1. Развитие транспортно-логистической инфраструктуры крупных транспортных узлов Российской Федерации на основных направлениях перевозок.

1.2. Согласование параметров и уровня качества сервиса объектов транспортно-логистической инфраструктуры с международными требованиями и стандартами в рамках СНГ, Евразийского экономического сообщества (ЕврАзЭС) и Союзного государства.

1.3. Ликвидация диспропорций в уровне развития транспортно-логистической инфраструктуры в регионах и федеральных округах Российской Федерации.

1.4. Создание интегрированной системы логистических центров в морских портах, транспортных узлах (вдоль международных транспортных коридоров - МТК), в городах-миллионниках и на основных магистралях страны как основы формирования современной транспортно-логистической сети.

1.5. Создание единой информационной логистической системы взаимодействия различных видов транспорта, участников транспортного процесса, таможенных и других государственных контрольных органов.

Таблица 2 Предложения по разделу ««Развитие  логистической инфраструктуры  и логистических технологий  в транспортном комплексе РФ»

Цель

Задача

Мера

Описание мероприятия

Начало

Окон-чание

Федеральные округа РФ, на территории которых реализуется мероприятие

Географическая

привязка объектов для отображения на карте

Цель 1. Формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного опережающего развития эффективной транс-портной инфраструктуры

Создание мультимо-дальных логистических центров в транспортных узлах (нарастающим итогом с 2011 года) с 15 в 2015 году до 51 в 2030 году

 

Строительство мультимодаль-ных логистичес-ких центров на основе частно-государст-венного партнерства

Развитие логистической инфра-структуры международных транс-портных коридоров, проходящих по территории России:

  • Панъевропейские МТК № 1 (Калининградский ТУ), №9 и № 2;
  • Север – Юг» (Санкт-Петербургский, Московский и Астраханский транспортные узлы (ТУ);
  • «Восток – Запад» (Владивостокский ТУ, Хабаровский ТУ, Читинский ТУ, Улан-Удэнский ТУ, Иркутский ТУ, Новосибирский ТУ, Тюменский ТУ, Екатеринбургский ТУ, Нижний Новгород, Московский ТУ);
  • «Приморье – 1» и «Приморье -2»:
  • «Северный морской путь» (морские порты Мурманск и Архангельск, Кандалакша).

«Северо-Российский Евразийский МТК» (после строительства Северо-Сибирской магистрали как продления БАМ на запад от Усть-Илимска до Нижневартовска).

2013

1930

Северо-Западный

Центральный, Западно-Сибирский, Приволжский,

Дальневосточ-ный,

Южный,

Уральский,

Северо-Кавказский

Калининград,

Санкт-Петербург,

Москва и Московская область,

Астрахань, Ростов на Дону,

Краснодар,

Казань, Владивосток, Хабаровск, Чита, Улан-Удэ,

Иркутск, Новосибирск,

Тюмень, Екатеринбург,

Нижний Новгород,

Мурманск,

Архангельск, Каналакша, Нижневартовск, Усть-Илимск


Цель 1. Формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного опережающего развития эффективной транс-портной инфраструктуры

Развитие крупных транспортных узлов,  логистические товаро-распределительных центров, сухих портов и терминалов на основных направлениях перевозок и на стыках между видами транспорта, обеспечивающих их единую технологичес-кую совместимость

Строительство  терминально-логистических центров и перегрузочных устройств, обеспечивающих технологическую совместимость разных видов транспорта в морских и речных портах,  аэропортах

Проект реализуется в 3 этапа. Сначала реализуются проекты по строительству терминально-логистических центров в Московской, ленинградской и Свердловской областях.

На втором этапе будут построены мультимодальные логистические центры в городах миллионнках и транспортных узлах с наибольшей концентрацией потоков контей-нерных и тарно-штучных грузов от Калининграда до Владивостока.

Всего на сети российских железных дорог будет построено 35 современных терминально-логистических центров

2013

2030

Северо-Западный

Центральный, Западно-Сибирский, Приволжский,

Дальневосточ-ный,

Южный,

Уральский,

Северо-Кавказский

Архангельск

Астрахань

Благовещенск

Владивосток

Хабаровск

Чита

Иркустк

Красноярск

Новосибирск

Оренбург

Тюмень

Омск

Томск

Екатеринбург

Пермь

Казань

Нижний Новгорд

Волгоград

Саратов

Рязань

Ростов на Дону

Краснодар

Новороссийск

Калининград

Санкт-Петербург

Ярославль

Вологда

Кострома

Сыктывкар

Цель 2. Обеспечение дос-тупности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок на уровне потребностей развития экономики страны

Разработка методов государственного регулирования, направленных на мотивирование, транспортных предприятий к структурной  модернизации и систематическому повышению доступности и качества транспортно-логистических услуг.

Создание условий развития рынка транспортно-логис-тического сервиса для обеспечения потребностей всех секторов экономики, в том числе внедрения международных стандартов качества этих услуг

Разработка требований к нормативно-правовой базе в сфере рынка транспортно-логистических услуг; моделей обеспечения качества услуг.

Разработка проектов нормативных актов «О логистической деятельности»,

«О статусе логистического оператора», О логистических технологиях транспортировки»

«О формате ГЧП для объектов транспортно-логистической инфраструктуры»

Реализация мероприятия позволит повысить место РФ по развитию транспортно-логистической инфраструктуры в рейтинге Всемирного Банка с 83 в 2011 году до 25 в 2030 году

Сокращение общих транспортно-логистических издержек с 20% в 2011 году до 10% в 2030 году

2013

2015

Все федеральные округа

Все населенные пункты, где выполняются тарнспортно-логистические услуги

 

Создание рынка конкуретоспособных комплексных транспортно-логистических услуг для потребностей всех отраслей экономики и внешней торговли

Создание усло-вий для развития деятельности логистических 3PL-провайдеров, способных конкурировать на мировом рынке

Создание модели рынка конкуретоспособных комплексных транспортно-логистических услуг, обеспечивающих устойчивое удовлетворение спроса на грузовые перевозки, доступность, надежность и качество услуг на уровне международных стандартов.

Разработка стандартизованного комплекса транспортно-логис-тических услуг 3PL-провайдера (логистического оператора)

Повышение доли управленческой логистики в общем объеме транспортно-логистической деятельности; развитие спектра сопутствующих услуг в транспортно-логистических центрах.

Реализация мероприятия позволит:  увеличить использование логистическими провайдерами инновационных технологий транспортировки, в том числе через транспортно-логистические центры;

сократить доли транспортных затрат в общих логистических затратах, % в общих логисти-ческих издержках с  87% в 2011 до 25% в 2030 году;

- повысить доли аутсорсинга логистики (передача транспортно-логисти-ческих функций логис-тическим провайдерам) 

с 23% в 2011 году до 50% в 2030 году.

2013

2030

Все федеральные округа

Города с численностью населения свыше 500 тыс. человек

 

Развитие современных логистических технологий и комплексного транспор-тно-логистического сервиса в транспортном комплексе

Доведение коммерческой скорости транспортировки товаров и надежности их доставки "от двери до двери" на основных транзитных и магистральных направлениях перевозок до уровня лучших мировых стандартов

Снижение времени обработки партий грузов в основных узлах транспортно-логистической сети, в том числе в пунктах пропуска через государственную границу и доведение его до уровня мировых стандартов.

 

Реализация мероприятия повысить:

- процент пограничных пере-ходов, где оформление интер-модальных транспортных единиц выполняется по принципу «одно-го окна» на базе электронного документооборота с 10% в 2011 году до 100% в 2030 году;

- долю интермодальных перевозок, выполняемых по технологиям shuttle-train или block-train с 5% в 2011 году до 20% в 2030 году;

повысить коммерческую скорость по международным транспор-тным коридорам  с 500 км в 2011 году до 1200 км в 2030 году.

2013

2030

Все  федеральные округа

Все населенные пункты, где выполняются тарнспортно-логистические услуги

Цель 2. Обеспечение дос-тупности и качества транспортно-логистических услуг в области грузовых перевозок на уровне потребностей развития экономики страны

Подготовка квалифицированных кадров для логистики транспортного комплекса

Научное и кадровое обеспечение в сфере логистики и управления цепями поставок. Открытие в высшей школе РФ нового направления подготовки  бакалавров и магистров «Логистика и управление цепями поставок»

1. Разработка и реализация комплексных научных исследований в области логистики и управления цепями поставок, в том числе по изучению, обобщению и применению  лучшего мирового и российского опыта
в этой области;

2. Разработка и внедрение систем профессиональной подготовки, повышения квалификации и сертификации персонала предприятий
и организаций транспортного комплекса в области логистики и управления цепями поставок;

3. Обеспечение подготовки в высшей школе Российской Федерации специалистов в области логистики и управления цепями поставок
с отраслевыми транспортными специализациями.

4. Открытие отдельного направления подготовки бакалавров и магистров «Логистика и управление цепями поставок» (с отраслевыми, в том числе, транспортными специализациями) в высшей школе РФ, которое будет способствовать развитию профессиональных знаний  логистов в области интегрированной логистики и управления цепями поставок, соответствующих международным стандартам, а также совершенствованию кадровой базы предприятий Транспортного комплекса России.

5. Формирование в ведущих экономических, инженерно-экономических и транспортных вузах РФ исследовательских учебных центров и проектных лабораторий, обеспечивающих анализ и мониторинг развития транспортных систем, транспортно-логистической инфраструктуры, рынка транспортно-логистических услуг.

2013

2015

Северо-Западный

Центральный, Западно-Сибирский, Приволжский,

Дальневосточ-ный,

Южный,

Уральский,

Северо-Кавказский

Москва

Санкт-Петербург

Саратов

Самара

Ростов-на-Дону

Краснодар

Омск

Нижний Новгород,

Екатеринбург

Новосибирск

Красноярск

Иркутск
Хабаровск

Владивосток

Киров

Волгоград

Мурманск

 1.6. Развитие транспортно–логистической инфраструктуры мегаполисов.

До 2016 года предусматривается:

- развитие логистических (мультимодальных) технологий перевозки грузов, создание сети логистических центров (в том числе на основе формата государственно-частного партнерства – ГЧП), обеспечивающих транзитные грузопотоки и снабжение г. Москвы, Московской области, Санкт-Петербурга и Ленинградской области народнохозяйственными грузами. Согласование региональных программ развития транспортно-логистичской инфраструктуры.

В 2016 - 2030 годах предусматривается:

создание логистических центров и контейнерных терминалов на Транссибирской магистрали (МТК «Транссиб») в пунктах стыка железнодорожных линий с разной шириной колеи и в морских портах Дальнего Востока для обеспечения внешней торговли Российской Федерации с Китаем, Японией, Республикой Корея и другими государствами Юго-Восточной Азии и Азиатско-Тихоокеанского региона;

До 2018 года предусматривается осуществить строительство транспортно-логистических центров, обеспечивающих работу Северного морского пути.

В 2016 - 2030 годах продолжится развитие транспортно-логистической инфраструктуры:

в регионах Центрального, Северо-Западного, Приволжского, Уральского, Южного и Сибирского федеральных округов;

на Севере и Дальнем Востоке страны в связи с освоением месторождений углеводородов, в том числе на континентальном шельфе, и их экспортом в иностранные государства;

строительство в речных портах (в г.г. Москве, Ярославле, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Самаре, Тольятти, Волгограде, Новосибирске, Омске, Красноярске, Осетрово и др.), новых причалов и логистических центров, прежде всего, для обслуживания МТК, для переработки контейнеров, минеральных удобрений, химических грузов и сжиженного газа;

создание сети аэропортов-хабов с логистическими центрами, координирующими пассажиро- и грузопотоки.

Для решения задачи развития транспортно–логистической инфраструктуры мегаполисов предлагается комплекс следующих мероприятий:

ü    Создание необходимой нормативной правовой базы для решения транспортных проблем мегаполисов на соответствующих уровнях управления:

-             правовое определение и закрепление в соответствующих нормативных правовых актах понятия «мегаполис» и корректировка релевантных нормативных правовых актов;

-             совершенствование законодательства о городском пассажирском транспорте. Принятие соответствующего рамочного федерального закона, а также совершенствование правовой базы регулярных городских и пригородных сообщений, перевозок легковыми такси и т.п.;

-             корректировка действующих нормативных правовых актов с учетом необходимости расширения полномочий региональных и муниципальных органов власти в сфере организации и регулирования транспортной и логистической деятельности в мегаполисах и дифференциации соответствующих правовых норм и нормативов;

-             законодательное введение обязательного долгосрочного градостроительного и транспортного планирования мегаполисов с учетом прогнозируемых уровней подвижности и транспортных потоков внутри крупных городов, а также транспортных потоков на внегородских автодорогах, примыкающих к ним;

-             разработка единого комплекса требований по обеспечению доступности городских транспортных систем и инфраструктуры для людей, имеющих физические недостатки.

ü       Создание системы организационно-финансовой поддержки наиболее эффективных проектов и программ транспортно-логистического развития мегаполисов:

-             определение  и правовое закрепление полномочий и процедур, обеспечивающих координацию транспортных решений при развитии и модернизации федеральных, региональных и муниципальных транспортных сетей и объектов на них;

-             включение в федеральную целевую программу развития транспортно-логистической инфраструктуры раздела, относящегося к решению специфических транспортно-логистических проблем мегаполисов;

-             разработку системы экономических стимулов к использованию в крупнейших городах транспортной техники с улучшенными экологическими показателями;

-             расширение практики государственно-частного партнерства и совместного финансирования и реализации в мегаполисах проектов, направленных на развитие важнейших транспортных связей или на внедрение технических и технологических решений, имеющих общегосударственное значение;

-             создание при участии федеральных органов власти крупных транспортно-логистических и распределительных центров вблизи мегаполисов для вывода из них складов и большегрузного транспорта;

-             приоритетное федеральное финансирование мероприятий по повышению защищенности транспортно-логистической инфраструктуры мегаполисов от террористических действий.

ü        Обеспечение методологической поддержки проектов и программ транспортно-логистического развития мегаполисов:

-             разработка и корректировка транспортно-градостроительных стандартов и нормативов, отвечающих современным условиям транспортного развития мегаполисов;

-             разработка типовых методик транспортного прогнозирования и планирования для крупнейших городов;

-             разработка типовых проектов транспортно-логистических объектов и систем (пересадочные комплексы, городские грузовые терминалы, городские развязки; системы автоматизированного управления, устройства для обеспечения доступности транспортных систем для людей, имеющих физические недостатки и т.д.), которые могут быть использованы в транспортном развитии мегаполисов;

-             организация комплексных научных исследований, направленных на изучение, обобщение и распространение наилучшего мирового и российского опыта решения транспортно-логистических проблем мегаполисов.

Таблица 3

Целевые индикаторы реализации Транспортной стратегии (цель 1)

Целевые нормативы (индикаторы)

2015

2020

2025

2030

Индекс результативности логистики Всемирного Банка (LPI), место в рейтинге[1]

 

80

 

52

 

35

 

20

Развитие транспортно-логистической инфраструктуры, место в рейтинге Всемирного Банка[2]

 

69

 

54

 

38

 

25

Выполнение обязательств и надежность доставки грузов логистическими провайдерами[3], место в рейтинге Всемирного Банка

 

75

 

60

 

45

 

30

Сокращение общих логистических издержек товарообращения, % в ВВП[4]

 

20

 

17

 

13

 

10

Сокращение доли транспортных затрат в общих логистических затратах, % от общих логистических издержек[5]

 

83

 

80

 

72

 

67

Наличие рамочного федерального закона о транспортном развитии мегаполисов

Введение в действие

Действует

Действует

Действует

Наличие  системы методик и нормативов транспортного планирования для мегаполисов, % завершенности

50

75

100

100

Обеспеченность мегаполисов логистическими центрами, % к потребности

10

20

30

50

               

Цель № 2 «Обеспечение доступности, объема и конкурентоспособности транспортно-логистических услуг по критериям качества для контрагентов цепей поставок  на уровне потребностей инновационного развития экономики страны».

Задачи:

2.1. Создание условий развития рынка транспортно-логистического сервиса для обеспечения потребностей всех секторов экономики РФ, в том числе внедрения международных стандартов качества транспортно-логистических услуг для предприятий различных секторов экономики;

2.2. Формирование эффективной системы индикативного регулирования региональных рынков транспортно-логистического сервиса;

2.3. Создание условий для развития объема комплексных транспортно-логистических услуг и увеличения доли контрактной логистики для потребителей, предоставляемых логистическими провайдерами.

2.4. Развитие современных логистических технологий и комплексного транспортно-логистического сервиса в ТК РФ для обеспечения высокого качества услуг, соответствующего международным стандартам.

Для решения указанных задач предполагается реализация следующих мероприятий:

ü       Разработка требований к нормативно-правовой базе в сфере логистики и конкретно, рынка транспортно-логистических услуг; моделей обеспечения качества услуг. Разработка проекта федерального закона «О логистической деятельности»; проекты нормативных документов: «О статусе логистического оператора»; «О логистических технологиях транспортировки». В части проекта федерального закона «О государственно-частном партнерстве» - «Положение о формате ГЧП для объектов логистической инфраструктуры».

ü       Создание условий для развития деятельности национальных и международных логистических 3PL-провайдеров, способных конкурировать на мировом рынке. Разработка стандартизованного комплекса транспортно-логистических услуг 3PL-провайдера (логистического оператора).

ü       Совершенствование процедур допуска к осуществлению международных грузовых перевозок.

ü       Доведение коммерческой скорости транспортировки товаров и надежности их доставки "от двери до двери" на основных транзитных и магистральных направлениях перевозок до уровня лучших мировых стандартов.

ü       Снижение времени обработки партий грузов в основных узлах транспортно-логистической сети, в том числе в пунктах пропуска через государственную границу Российской Федерации, и доведение его до уровня мировых стандартов.

ü       Повышение доли управленческой логистики в общем объеме транспортно-логистической деятельности; развитие спектра сопутствующих услуг в транспортно-логистических центрах.

ü       Мотивирование использования логистическими провайдерами инновационных технологий транспортировки, в том числе через транспортно-логистические центры.

ü       Создание условий для использования логистическими провайдерами современных инфо-, телекоммуникационных технологий для обеспечения качества транспортно-логистических услуг.

 Всемерное развитие современных логистических технологий (мультимодальных, интермодальных, комбинированных, сегментированных и др.) перевозок включает систему мер, направленных на:

-             углубление реформы железнодорожного транспорта, ликвидацию монополизма в секторе железнодорожных перевозок, стимулирование создания логистических операторов, в том числе – с иностранным участием, специализирующихся на интер-, мультимодальных перевозках;

-             разработка рекомендаций по созданию условий и расширению применения в транспортном комплексе России интер-, мультимодальных, комбинированных,трансмодальных, сегментированных и др. видов логистических технологий;

-             создание на отдельных видах транспорта, а также в составе логистических центров общего пользования крупных контейнерных терминалов и контейнерных депо с привлечением на эти объекты ведущих мировых и российских контейнерных операторов;

-             совершенствование системы габаритных и весовых ограничений на автомобильном транспорте для обеспечения беспрепятственного выполнения интер-, мультимодальных перевозок;

-             модернизацию и сооружение новых интермодальных терминалов(в структуре логистических центров) с учетом возможности обработки, наряду с контейнерами, также контрейлеров и съемных кузовов; 

-             радикальное ускорение выполнения всего комплекса операций с товарами и транспортными средствами на пограничных пунктах пропуска. Применение технологий «одного окна» для интер-, мультимодальных перевозок при пересечении границ;

-             комплексную электронизацию документооборота, связанного с логистическими операциями интер-, мультимодальных перевозок, на основе общепринятых международных стандартов для соответствующих видов транспорта;

ü       Развитие регулярных транспортных сервисов, прежде всего – на железнодорожном транспорте, на основе создания системы ускоренных интермодальных поездов на основных направлениях международных и внутренних перевозок:

-              разработку в системе ОАО «РЖД» технологии железнодорожных интермодальных перевозок поездами типа «shuttle train» (с неизменным составом поезда) или «block-train» (с переменным составом поезда);

-             развитие международного сотрудничества в организации регулярных интер-, мультимодальных перевозок, в том числе, создание совместных логистических сервисов с ведущими европейскими операторами;

-             организационно-технологические решения по ускоренному внедрению логистических технологий транспортировки;

-             обеспечение гарантированных скоростей движения регулярных интермодальных грузовых поездов и создание для них приоритетных условий при составлении графиков движения;

-             стимулирование создание совместных регулярных  логистических сервисов с участием железнодорожных и автотранспортных компаний, а также экспедиторских фирм.

ü       Совершенствование нормативной правовой базы и тарифной системы:

-        совершенствование уставов и кодексов различных видов транспорта в направлении сближения их положений с положениями соответствующих международных соглашений;

-        содействие безусловному признанию в Российской Федерации всего комплекса международных документов, сопутствующих мультимодальным (интермодальным) перевозкам, в частности – документов FIATA;

-          приведение норм гражданского права в части ответственности перевозчика в соответствие с нормами международного транспортного права;

-          радикальную модернизацию тарифной системы железнодорожного транспорта и построение системы тарифов, дифференцированных по видам услуг, направлениям перевозок, а также по гарантированным характеристикам качества обслуживания;

-          разработка методики совершенствования тарифной системы на транспорте общего пользования с учетом создания градаций транспортно-логистического сервиса по шкале «цена-качество».

Разработка прямых административных и индикативных методов регулирования рынка транспортно-логистических услуг, а также механизмов налоговой, тарифной и инвестиционной политики формирования рынка входит в научное обеспечение реализации Транспортной стратегии, а их окончательная отработка с учетом соответствующих изменений нормативно-правовой базы должна быть выполнена в процессе реализации экспериментальных проектов формирования современной транспортно-логистической инфраструктуры.

В области тарифного регулирования предусматривается совершенствование тарифов, определяющих экономику прогрессивных логистических (интермодальных,  мультимодальных, комбинированных и др.) технологий перевозок.

В области интер- мультимодальных логистических технологий перевозок необходимо улучшить взаимодействие всех видов транспорта при их осуществлении через транспортно-логистические центры, для чего должны быть созданы органы по координации работы всех видов транспорта в транспортных узлах, а также приняты нормативные правовые акты, регламентирующие осуществление данных технологий перевозок грузов.

Во всех субъектах Российской Федерации необходимо осуществить меры по стимулированию создания региональных транспортно-логистических систем и сети транспортно-логистических центров для оказания комплексных услуг.

Для решения задачи регулирования доступа перевозчиков, экспедиторов и логистических операторов на рынки транспортных услуг предполагается:

ü Разработка нормативов по стандартизации уровня качества транспортно-логистических услуг.

ü Разработка  Положения о сертификации участников рынка транспортно-логистических услуг саморегулируемыми организациями.

ü Разработка рекомендаций по созданию равных условий работы национальных и иностранных  перевозчиков, экспедиторов и логистических операторов.

ü     Разработка предложений по либерализации доступа российских логистических операторов на международный рынок транспортно-логистических услуг.

Таблица 4

Целевые индикаторы реализации Транспортной стратегии (цель 2)

Целевые нормативы (индикаторы)

2015

2020

2025

2030

Коэффициент контейнеризации внешнеторгового грузопотока

0,4

0,5

0,6

0,7

Степень гармонизации дорожных ограничений при интермодальных перевозках с европейскими нормами 

100

100

100

100

Количество частных компаний-перевозчиков, осуществляющих интермодальные перевозки по сети железных дорог

1

3

5

7

Процент пограничных переходов, где оформление интермодальных транспортных единиц выполняется по принципу «одного окна» на базе электронного документооборота

10

30

50

100

Доля интермодальных перевозок, выполняемых по технологиям shuttle-train или block-train

 

5

 

10

 

15

 

20

Доля аутсорсинга логистики

(передача логистических функций логистическим компаниям)[6]

30

35

40

50

Увеличение доли компаний,

  соответствующих стандартам,

в том числе:               

          национальным/       

          международным, от текущего значения -100 %     

 

115     / 105

 

125     / 115

 

135      / 125

 

150 /135

Увеличение доли специализированного транспорта, от текущего значения - 100 %

105

110

115

120

 

Цель № 4 «Интеграция в мировое транспортно-логистическое пространство и реализация транзитного потенциала страны».

Задачи:

4.1. Развитие технических и технологических параметров МТК, обеспечивающих их конкурентоспособность на уровне мировых аналогов.

4.2. Создание системы интегрированной логистической поддержки транзита по МТК и логистического взаимодействия видов транспорта в транспортных узлах.

4.3. Реализация законодательных и других государственных методов регулирования, обеспечивающих содействие увеличению доли участия российских логистических провайдеров в перевозках экспортных и импортных грузов, а также грузов между третьими странами;

4.4. Интеграция в международное транспортно-логистическое пространство, в первую очередь в рамках ЕС, Евразийского экономического сообщества, Шанхайской организации сотрудничества, включая формирование международных сетей логистических центров, развитие международного сотрудничества в области логистики с Европейской логистической ассоциацией, Международным советом по цепям поставок и другими партнерами России, расширение участия в системе международных соглашений и конвенций в области транспорта, таможенных процедур и логистики.

Основными мероприятиями для решения задач интеграции в мировое транспортно-логистическое пространство и реализации транзитного потенциала страны являются:

ü    международная, межрегиональная и региональная логистическая интеграция за счет создания транспортно-логистических кластеров, региональных транспортно-логистических систем, международных сетей транспортно-логистических центров.

ü    повышение конкурентоспособности российских логистических операторов (3PL-провайдеров) на мировых рынках и рост экспорта транспортно-логистических услуг;

ü    участие в международных логистических проектах и программах, направленных на развитие межрегиональных, в том числе евро-азиатских глобальных цепей поставок, развитие международных транспортных коридоров и увеличение масштабов транзитных перевозок;

ü    расширение участия России в системе международных соглашений и конвенций в области транспорта и логистики;

ü    защита российских интересов в рамках участия в деятельности международных логистических организаций;

ü    расширение двустороннего сотрудничества в области логистики между Россией и иностранными государствами;

ü    развитие всестороннего и взаимовыгодного сотрудничества в области логистики с Европейским союзом, в том числе в рамках создаваемой зоны свободной торговли Россия - Европейский союз;

ü    гармонизация нормативного правового регулирования логистической деятельности, унификация технических стандартов и транспортно-логистических технологий в государствах - членах ЕврАзЭС, в том числе на основе международных норм ЕврАзЭС и многосторонних соглашений и конвенций в области транспорта и логистики;

ü    устранение любой дискриминации поставщиков транспортно-логистических услуг из одних государств - членов ЕврАзЭС в другие государства - члены ЕврАзЭС, а также в сфере лицензирования и сертификации при учреждении ими логистических компаний - операторов, их филиалов и представительств, совместных предприятий на всей территории единого транспортного пространства, то есть предоставление им национального режима;

ü    создание в рамках ЕврАзЭС механизмов консультаций для согласования внешнеэкономической политики в области логистики;

ü    техническое перевооружение транспортно-логистических систем в целях существенного улучшения использования потенциала государств - членов ЕврАзЭС и эффективного обслуживания их населения и экономики, а также обеспечения в полной мере безопасности перевозок и охраны окружающей среды;

ü    унификация принципов формирования тарифной политики при осуществлении современных логистических технологий перевозок грузов и пассажиров;

ü    обеспечение свободного доступа профессиональной рабочей силы к рынку транспортно-логистических услуг и совместная подготовка кадров в области логистики.

Политика, направленная на повышение конкурентоспособности российских логистических компаний и рост экспорта транспортных услуг, основывается на принципе недопустимости дискриминации и осуществляется по следующим направлениям:

установление и поддержка в рамках торговой и транспортной политики государства благоприятных условий для российских экспортеров транспортно-логистических услуг;

содействие реализации интересов российских логистических операторов на мировом рынке транспортно-логистического сервиса.

Предусматривается участие в международных проектах и программах, направленных на развитие межрегиональных, в том числе евро-азиатских, транспортно-логистических связей, развитие международных транспортных коридоров и увеличение масштабов транзитных перевозок по МТК.

Для реализации транзитного потенциала Российской Федерации необходимы:

совершенствование нормативно-правовой базы в области логистики в целях обеспечения эффективного развития транзитных перевозок;

планирование модернизации транспортно-логистической инфраструктуры с учетом увеличения транзитных грузопотоков;

поддержка инвестиционных логистических проектов, в том числе международных, направленных на развитие транзитных перевозок и экспорта транспортно-логистических услуг;

дальнейшее развитие логистических таможенных технологий, информационных логистических систем, всей логистической  инфраструктуры транзитных перевозок, ускоряющих доставку и пограничную обработку транзитных грузов;

создание особых экономических зон (ОЭЗ) в транспортных узлах и морских портах, расположенных в зоне тяготения к МТК, для обеспечения привлечения дополнительных внешнеторговых, в том числе транзитных потоков, а также инновационных технологий и инвестиций, создания условий наибольшего благоприятствования для участников цепей поставок;

участие в многосторонних логистических проектах, реализуемых международными организациями, в том числе ООН, и направленных на развитие потенциала евроазиатских транспортных связей и транзитных перевозок грузов.

Важнейшей задачей Транспортной стратегии является также содействие реализации совместных логистических проектов, заключенных на двусторонней основе, как с участием государства, так и организациями самостоятельно.

Целью создания системы интегрированной логистической поддержки транзита по МТК является повышение роли транспортно-логистической инфраструктуры МТК в организации товародвижения в экспортно-импортном и транзитных сообщениях. Для этого предлагается:

ü    Обеспечить повсеместное применение международных стандартов транспортно-логистических услуг, предлагаемых логистическими центрами, функционирующими в рамках МТК. Выйти на обеспеченность логистическими центрами МТК, практикуемую в зарубежных странах.

ü    Повысить в 1,5-2 раза коммерческую скорость доставки товаров по международным транспортным коридорам (выйти на значение коммерческой скорости по международным транспортным коридорам в Европе).

ü     Снизить в 1,5 – 2 раза простои транзитных транспортных средств в местах пересечения государственной границы. Предусмотреть в федеральном законе «О транзите» меры по снижению этих простоев.

ü     Распространить действие международной нормативной документации по организации мультимодальных технологий транспортировки транзитных грузов вдоль международных транспортных коридоров, проходящих по территории Российской Федерации.

ü     Повысить масштабы внедрения интегрированной информационной поддержки логистических технологий товародвижения по сети логистических центров международных транспортных коридоров.

Для обеспечения логистического взаимодействия видов транспорта в транспортных узлах и повышения в полтора – два раза их пропускной способности необходимо:

ü    Внедрить современные бизнес-модели координации участников транспортно-логистического процесса в транспортных узлах на основе согласования тарифной политики, внедрения совместимых информационных технологий и технологий взаимодействия разных видов транспорта и логистических операторов.

ü    Внести изменения в действующие законодательные и другие нормативные акты по правовому регулированию взаимодействия разных видов транспорта в транспортных узлах.

ü       Обеспечить создание мультимодальных логистических центров в транспортных узлах (до 20 ЛЦ в 2020 году и до 47 ЛЦ в 2030 году) и информационно-аналитических центров во всех транспортных узлах.

ü       Увеличить в 1,5 - 2 раза объемы маршрутизированных перевозок грузов в транспортных узлах.

Таблица 5

Целевые индикаторы реализации Транспортной стратегии (цель 4)

Целевые индикаторы

2015

2020

2025

2030

Уровень обеспеченности МТК логистическими центрами, %

 10

 30

50

100

Коммерческая скорость по МТК, км в сутки

 800

900

1000

1200

Уровень внедрения интегрированной информационной поддержки логисти-ческих технологий товародвижения по сети логистических центров МТК, %

30

40

60

100

Условия для международных поставок, рейтинг Всемирного банка

85

60

40

 30

Таможенные процедуры, рейтинг Всемирного банка

90

70

50

35

Создание мультимодальных ЛЦ в транспортных узлах

5

20

35

 47

Уровень маршрутизированных перевозок грузов в транспортных узлах, %

30

40

50

 70

Уровень интермодальных перевозок грузов в контейнерах по евроазиатским МТК, проходящим транзитом по территории России (МТК «Транссиб» и «Север-Юг»), %

2,5

 5,0

 10

15

 Внедрение логистического подхода к реализации Транспортной стратегии России обеспечит:

  • ускорение и непрерывность продвижения сквозных товароматериальных потоков;
  • снижение на 30-40% затрат в дистрибьюции, связанных с продвижением товароматериальных потоков от мест производства до потребления;
  • развитие контейнерных перевозок грузов в интер- и мультимодальном сообщении;
  • внедрение логистического сервиса на уровне международных стандартов;
  • развитие экспорта транспортных услуг и реализацию транзитного потенциала России.

Логистические издержки в Российской Федерации в среднем составляют около 20% ВВП (или примерно 10, 9 трлн. руб.). Снижение логистических издержек на 1%  даст экономию  109 млрд. руб./год.

Транспортная составляющая логистических издержек должна быть – 30-50% (в среднем – 40%). Возможная экономия в среднем – 43,6 млрд. руб./год (при снижении транспортной составляющей на 1%).

Подгруппой 2 были сформулированы предложения в план мероприятий по реализации Транспортной стратегии на среднесрочный период в сфере развития логистики, в частности:

1.Разработка и принятие нормативных актов, регулирующих развитие логистики:

ü    «О статусе логистического оператора».

ü    «О логистических технологиях транспортировки».

В части проекта федерального закона «О государственно-частном партнерстве» - Положение о формате ГЧП для объектов логистической инфраструктуры»

2. Разработка типовой организационно-функциональной структуры, производственно-технологического состава и основных технико-экономических характеристик объектов транспортно-логистической инфраструктуры, предлагаемых к развитию и размещению на территории федеральных округов России.

3. Организация работы по  координации (стандартизации) развития логистической инфраструктуры в ТК, в частности ЛЦ:

ü Разработка классификатора объектов логистической инфраструктуры в Российской Федерации.

ü Нормативно-методическое обеспечение формирования логистической инфраструктуры в индустриальных парках и технопарках.

ü Разработка типовых организационно-методических и проектно-технологических решений для логистических кластеров (логистических «деревень», логистических технопарков) РФ.

ü Типизация проектно-технологических решений по ЛЦ в транспортных узлах.

В предложения, сформулированных подгруппой 2, была подчеркнута необходимость скорейшего открытия отдельного направления подготовки бакалавров и магистров «Логистика и управление цепями поставок» (с отраслевыми специализациями, в частности, по логистике транспортных систем и комплексов) в высшей школе РФ, которое будет способствовать развитию профессиональных знаний  логистов в области интегрированной логистики и управления цепями поставок, соответствующих международным стандартам, а также совершенствованию кадровой базы Транспортного комплекса России.

В заключение остановимся на некоторых дискуссионных моментах, которые возникли в ходе обсуждения предложений по разделу «Развитие  логистической инфраструктуры  и логистических технологий  в транспортном комплексе РФ». Разработчики новой редакции Стратегии, представляющие транспортные организации и ведомства, утверждают, что термин «транспортная услуга» включает все, что необходимо для обеспечения товарных потоков.

В соответствии с ГОСТ Р 51006-96 «Услуги транспортные. Термины и определения» транспортная услуга трактуется как результат деятельности исполнителя транспортной услуги по удовлетворению потребностей пассажира, грузоотправителя и грузополучателя в перевозках в соответствии с установленными нормами и требованиями.

Если мы говорим о транспортно-экспедиторской деятельности, которая находит широкое применение в логистическом аутсорсинге, то в соответствии с ГОСТ Р 52297-2004 «Услуги транспортно-экспедиторские. Термины и определения» транспортно-экспедиторская услуга трактуется как деятельность экспедитора, направленная на организацию доставки груза от грузоотправителя до грузополучателя.

Российского стандарта по логистическим услугам пока нет. На основе международной практики можно предложить трактовку термина следующим образом: логистическая услуга - полный комплекс операционной деятельности, связанной с транспортировкой, хранением и складской обработкой грузов (операции по складированию, транспортировке, ответственному хранению груза, формированию отправок, таможенному оформлению, страхованию и прочие).

Авторы приглашают заинтересованных специалистов к обсуждению терминологии на стыке транспорта и логистики и необходимости отражения в новой редакции Транспортной стратегии перехода к формированию рынка логистических услуг.

Литература:

1. Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года. Утверждена распоряжением Правительства РФ от 22 ноября 2008 г. N 1734-р.

2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).

3. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

4. Клименко В.В. Целевые ориентиры развития логистической инфраструктуры в разрезе Транспортной стратегии РФ до 2030 года // Логистика, №7, 2012.

5. Транспорт и экспедирование в России. Вып. 6. – М.: ИЗДАНИЯ МАКСИМОВА, 2006.-  908с.

6. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие / Под ред. Г.Я. Резго. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 128с.

7. Управление перевозками. Ч.1. / Бизнес-энциклопедия. Серия «Бизнес без проблем». – СПб.: «Деловой Петербург», 2006.

ССЫЛКИ

[1] Всемирный Банк проводит ежегодное исследование интегрального индекса LPI в 155 странах мира. РФ занимала 95-е место в рейтинге в 2011 году.

[2] РФ занимала 83-е место в рейтинге в 2011 году по уровню развития логистической инфраструктуры.

[3] РФ занимала 88-е место в рейтинге в 2011 году по уровню выполнение обязательств и надежность доставки грузов логистическими провайдерами

[4] В 2011 году доля логистических затрат в ВВП РФ составила 23%.

[5] В 2011 году доля транспортных затрат в общих логистических издержках составляла примерно 87%.

[6] Значение в 2011 году - 23%.

 

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Стерлигова А.Н.

РУБРИКА Терминология в логистике и SCMАналитика в логистике и SCM

Аннотация 

Показан мульти- и междисциплинарный характер управления цепями поставок и высокий стратегический потенциал современной логистики. Это определяет необходимость изучения логического контекста рассмотрения бизнес-модели.

 

На основе результатов анализа научных статей, посвященных логистике и бизнес-моделям, сделаны следующие выводы. (1) Очевидна разобщенность взглядов авторов на проблемы логистики в бизнес-моделях, что объясняется отсутствием единства понимания термина «бизнес-модель». (2) Между логистикой и бизнес-моделями имеется взаимная связь. Логистика оказывает влияние на эффективность, результаты и возможности развития бизнес-модели. Бизнес-модель определяет требования к логистике. (3) Значение логистики в бизнес-модели определяется объектом логистики – совокупностью материальных и связанных с ними информационных и финансовых потоков. Система движения материальных потоков обеспечивает управление информационными потоками по цепочке создания ценности. Это в свою очередь является основой справедливого распределения финансового результата между участниками сети поставок.

Использовано консолидированное определение бизнес-модели, как объекта, имеющего дело  с процессом определения, создания, распределения и предложения ценности для клиента, а также с присвоением дохода, получаемого за счет ее признания на рынке. Сделана попытка актуализации логистики как инструмента развития и использования бизнес-модели. Отмечено, что логистике принадлежит неоспоримо высокая роль в цепи создания, распределения и предложения ценности для клиента, а также в присвоении дохода, получаемого за счет признания ценности на рынке.

Предложена и описана модель логистической компоненты бизнес-модели. На ее основе разработана система показателей оценки и анализа логистики в бизнес-модели. Эта система показателей может быть использована для решения двух задач. Первая задача - оценка логистической составляющей бизнес-модели по ее результатам для развития логистической стратегии компании. Вторая задача - анализ результатов логистической деятельности в рамках бизнес-модели для рассмотрения целесообразности разработки новой бизнес-модели предприятия. 

Ключевые слова бизнес-модель  логистика управление цепями поставок интеграция материальные потоки финансовые потоки цепочка создания ценности показатели KPI контроллинг

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Сергеев В.И.

РУБРИКА Знания – сила. Образование в логистике и SCM 

Аннотация 

Обозначена роль логистики и управления цепями поставок как важного потенциала повышения устойчивости компаний, позволяющего элиминировать негативные последствия экономического спада и поддержать бизнес в кризисной ситуации. Показаны тренды усиления роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе. Подчеркивается значение создания и управления базой знаний персонала компаний в области логистики и SCM как источника устойчивого конкурентного преимущества.

Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, предлагаются направления дифференциации программ дополнительного образования для  расширенной подготовки и переподготовки персонала компаний. Приводится пример Международного центра логистики НИУ ВШЭ в части реализации спектра программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации логистов.

Рассмотрены основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM: использование принципа общих затрат; управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок; развитие системы контроллинга логистики; повышение надежности и устойчивости цепей поставок и др.

Ключевые слова кризис инструменты менеджмента антикризисное управление обучение персонала логистика управление цепями поставок логистические затраты бюджетирование повышение квалификации Master of Arts профессиональная переподготовка управление знаниями управление запасами контроллинг надежность устойчивость интеграция координация


Не успев выйти из одного экономического кризиса, мы плавно «перетекли» в другой, грозящий российской бизнес-среде гораздо более серьезными негативными последствиями. Вполне естественно, что перед основной массой компаний остро стоит вопрос о поиске путей удержания своего бизнеса наплаву в период рецессии.

Конечно, основная проблема – это стратегия компаний в ситуации  экономического кризиса. Сегодня большинство предприятий, работающих на российском рынке, видят лишь один способ поддержки бизнеса в кризисной ситуации, а именно: уменьшение затрат. При этом многие хозяева и топ-менеджеры компаний явно недооценивают возможности логистики и Supply Chain Management (SCM) – «Управления цепями поставок», как инструментов уменьшения общих издержек, оптимизации баланса «затраты/уровень обслуживания», сосредотачиваясь, зачастую, только на сокращении любой ценой операционных логистических затрат. Между тем, инструменты интегрированной логистики и SCM специально предназначены для оптимизации ресурсов компаний и цепей поставок в целом, в частности за счет синхронизации планирования, повышения надежности и устойчивости цепей поставок, применения новейших технологий логистической интеграции и управления запасами в условиях риска и неопределенности внешней среды.

Несмотря на сложившиеся объективно причины отставания России в развитии  логистики и SCM по сравнению с промышленно развитыми странами, в последние годы наблюдаются явные тренды в усилении роли логистики как в организациях бизнеса, так и в общенациональном масштабе:

-   быстрое увеличение количества компаний, имеющих выделенные организационные структуры управления логистикой и SCM;

-   понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг;

-   развитие логистического аутсорсинга (рынка 3PL-провайдеров);

-   динамичное развитие логистической инфраструктуры промышленных и торговых компаний, рост инвестиций в строительство складов и логистических центров международного уровня;

-   рост интереса топ-менеджмента компаний к внедрению концепции и технологий управления цепями поставок.

Как показывает практика лидирующих компаний, они связывают дальнейшее развитие своего бизнеса и укрепление конкурентоспособности с внедрением интегрированной логистики и SCM. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-департаменты, а также соответствующие должности персонала, например, такие как менеджер по планированию цепи поставок, интегральный SCM-менеджер, супервайзер по контролю и мониторингу цепей поставок и т.п. Кризис показал, насколько важным является умение компаний не только сокращать затраты, но и находить новые инновационные решения для сохранения устойчивости бизнеса в непростых и плохо предсказуемых макроэкономических условиях. Те фирмы, которые смогли правильно оценить ситуацию и вовремя перестроиться на новые рельсы интеграции и координации, как внутренних бизнес-процессов, так и взаимоотношений с контрагентами в цепях поставок, смогли не только удержать свои позиции, но и добиться значительных результатов в повышении конкурентоспособности и упрочнения рыночных позиций.     

Очевидно, что создание и управление базой знаний персонала компаний в области логистики и SCM является решающим успешного применения современных концепций и технологий в этих областях бизнеса и одним из базовых источников устойчивого конкурентного преимущества. Именно поэтому передовые организации бизнеса прилагают значительные усилия по повышению эффективности функционирования цепей поставок, ориентируясь на активное привлечение логистических провайдеров, глобализацию размещения производственных и логистических мощностей и внедрение принципов бережливого производства при выстраивании процессов в рамках всей цепочки. Сложившаяся экономическая ситуация диктует те условия, в которых интегрированная логистика и SCM  для российских компаний должны превратиться в стратегический ресурс, требующий высокого уровня разнообразных и глубоких знаний персонала. Поэтому, программы подготовки и переподготовки персонала компаний, в частности в области логистики, не только не должны свертываться, что происходит практически повсеместно, а наоборот наращиваться.

В условиях нового спада экономики компании должны ясно осознавать возможности логистики и управления цепями поставок, как антикризисных инструментов менеджмента. Ни в коем случае нельзя сворачивать бюджеты на подготовку и переподготовку персонала в части овладения современными концепциями и технологиями интегрированной логистики и SCM. Стало уже банальным говорить о том, что инвестиции в базу знаний компании имеют наибольшую отдачу, а без образованного персонала организации бизнеса невозможно успешно функционировать на современных рынках, особенно в условиях экономического кризиса. Высокие требования, предъявляемые сегодня бизнесом к квалификации персонала в области логистики и SCM, обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов. Дипломированные логисты, имеющие также знания в области SCM, сегодня являются критическим ресурсом для многих российских компаний. Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно ограничено, представляется очень важным реализовать расширенную подготовку  и переподготовку высококвалифицированных специалистов в рамках целого спектра программ. Непростая экономическая ситуация требует все большей дифференциации программ дополнительного образования в указанных областях профессиональных знаний

В связи с этим Международный центр подготовки кадров в области логистики (МЦЛ[1]) НИУ ВШЭ подготовил цикл новых программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала компаний по логистике и SCM в период весеннего набора этого 2015 года (с марта). Программы данного цикла направлены на овладение логистами, а также другими категориями персонала компаний разных сфер бизнеса (промышленных, торговых, сервисных компаний, в том числе, логистических) передовыми бизнес-практиками и технологиями антикризисного управления в разрезе применения современных методов интегрированной логистики и SCM.

Блок программ профессиональной переподготовки, наряду с уже хорошо зарекомендовавшей себя на рынке образовательных услуг Программой Master of Arts (MA) «Логистика и управление цепями поставок» с европейской сертификацией на уровень «ES Log» - «Сеньор логистики», включает эксклюзивную базовую программу переподготовки персонала компаний MA «Антикризисное управление логистическими затратами и формирование бюджета логистики».

Программа, разработанная в МЦЛ совместно с ведущей мировой консалтинговой и аналитической компанией «Accenture» (США), не имеет аналогов в России и нацелена на подготовку и переподготовку топ-менеджеров по логистике (а также других функциональных областей бизнеса) компаний в области антикризисных инструментов управления логистическими затратами и принципов гибкого бюджетирования.

Блок программ повышения квалификации включает 5 новых программ, цель реализации которых заключается в системной подготовке всех уровней управления персонала служб логистики и других функциональных областей менеджмента компаний к эффективному использованию бизнес-практик и технологий антикризисного управления в направлении применения передовых методов оптимизации логистических решений в цепях поставок. В этот блок вошли программы, представленные в табл. 1.

 Таблица 1 Перечень программ повышения квалификации

№п/п

Наименование программы

Партнеры

Дополнительные опции

1

Логистика и управление цепями поставок для организаций бизнеса Интенсивная форма .

Европейский сертификационный комитет в области логистики

Возможность дистанционного обучения.

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

2

Интегрированная логистика: Бережливое производство + Шесть сигм

Международный университет «Лин Шесть Сигм».

Компания «Accenture» - один из мировых лидеров по SCM

Международная сертификации в университете «Лин Шесть Сигм» на уровень «Желтый пояс». Европейская трехуровневая сертификация логистов.

3

Аутсорсинг в логистике: 3PL и 4PL провайдеры, контроль уровня логистического сервиса

Национальная логистическая ассоциация. Гильдия логистических операторов ТПП Москвы.

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

4

Сбалансированная система показателей (KPI) в контроллинге и аудите логистики

Компания GENERIX (Франция) – один из лидеров мировой практики в области контроллинга и IT-решений по логистике и SCM

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

5

Современные технологии интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок

Международная консалтинговая и аналитическая компания «Делойт и Туш».

Европейская трехуровневая сертификация логистов.

6

Оптимизация оборотного капитала компаний при управлении запасами

APICS - мировой ассоциацией операционного менеджмента (Московское представительство)

Европейская трехуровневая сертификация логистов. Международная сертификация Certified Supply Chain Professional - CSCP - (Сертифицированный профессионал в области управления цепями поставок).

Программы реализуются в основном в формате мастер-классов, бизнес-кейсов, деловых (ролевых) игр лучшими преподавателями факультета логистики и МЦЛ НИУ ВШЭ, ведущими тренерами-консультатами и аналитикам базовых кафедр факультета логистики «Делойт и Туш» и «Аксенчер» -.мировых лидеров по логистике и SCM. Кроме того, в программах принимают участие ключевые бизнес-тренеры партнеров МЦЛ: Института «Лин Шесть Сигм», Гильдии логистических операторов, Международной ассоциации операционного менеджмента APICS, учебного кампуса Немецкой ассоциации логистики (BVL), университета логистики Кюна (Гамбург), университета прикладных наук bbW (Берлин), компаний: «EY (Эрнст и Янг)», КPМG, PWС, Logistics Field Audit, P&G, Первая грузовая компания, Роснефть, Сибур, Itella/NLC, FM Logistic, GEFCO, НМЛК, Эльдорадо, SAP AG, IBM, FIT, SCM Engineering и др.

Конкретные экономические результаты в период рецессии, получаемые компаниями всех сфер бизнеса при формировании новых компетенций персонала и использовании лучшей практики по логистике и SCM, содержащейся в блоках предлагаемых программ МЦЛ, укрупненно сведены в табл. 2.

  Таблица 2 Новые и улучшенные компетенции персонала, позволяющие получить конкурентные преимущества в кризисный период

Блок программ Master of Arts (профпереподготовки)

«Логистика и управление цепями поставок» с европейской сертификацией на уровень «ES Log» - «Сеньор логистики»

«Антикризисное управление логистическими затратами и формирование бюджета логистики»

Ожидаемые результаты

Ожидаемые результаты

Повышение общего уровня компетенций персонала компании в области интегрированной логистики и управления цепями поставок

Построение адекватной специфике бизнеса компании системы управленческого учета логистических затрат.

Овладение современными технологиями интегрированное управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Дифференциация бухгалтерского учета затрат. Освоение АВС/ФСА (Activity-based Costing) анализа для калькулирования статей затрат по видам логистической деятельности.

Освоение практических инструментов логистической координации и управления конфликтами между функциональными отделами компании. Умение находить экономические компромиссы с использованием методов балансировки «затраты/сервис».

Объективная количественная оценка и адекватное прогнозирование составляющих общих логистических затрат: операционных, административно-управленческих, трансакционных, потерь от иммобилизации средств в запасах, недополученной прибыли (упущенных продаж).

Умение формировать логистическую стратегию компании в разрезе баланса «затраты/сервис» и минимизировать общие логистические издержки.

Овладение методами оптимизации операционных затрат (транспортных, складских, на управление заказами, таможенных) в условиях экономического кризиса.

Получение навыков работы с современными технологиями и программными средствами интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок (S&OP, VMI, CPFR, ECR, QR и др.)

Способность применять модели определения рациональных уровней запасов и оборотных средств, вложенных в запасы (методы АВС и ХYZ анализа, модифицированные системы управления запасами в условиях кризиса).

Способность выстраивать систему контроллинга логистики в составе сбалансированной системы показателей, устанавливать перечень необходимых логистических KPI и рассчитывать их нормативные значения.

Освоение новейших методов прогнозирования логистических затрат с учетом факторов экономической динамики и временной стоимости денег. Повышение достоверности прогнозирования.

Применять на практике локальные системы информационной поддержки операционной логистики (WMS, TMS), а также программные контуры SСM КИС ERP-класса.

Овладение практическими навыками бенчмаркинга и Balanced Score-Card (BSC) при установлении стандартов и мониторинге логистических затрат в системе KPI компании

Освоение методических инструментов принятия решений «инсорсинг/аутсорсинг» в логистике и оценки инвестиционных логистических проектов.

Освоение современных  принципов ценообразования на логистические услуги и построения бюджета логистики.  Применение практики гибкого бюджетирования.

Блок программ повышения квалиификации

Ожидаемые результаты

Овладение современными технологиями логистики производства и сферы услуг «Бережливое производство + Шесть сигм» (Lean Production + 6σ). Устранение узких мести и потерь ресурсов в производственном процессе. Минимизация себестоимость производства/операций. Улучшение качества логистического сервиса в производственном/операционном менеджменте.

Освоение передовых технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок: S&OP, CPRF, VMI, ECR и др. Повышение точности и достоверности планирования продаж, операций и логистической деятельности. Эффективная увязка планов со спросом, гибкое планирование. Минимизация капитальных и операционных затрат, связанных с запасами. Оптимизация всех видов ресурсов компании.

Оптимизация решений «Инсорсинг/аутсорсинг» в логистике в условиях экономического кризиса. Повышение эффективности контроля уровня собственной операционной деятельности и качества услуг логистических провайдеров.

Овладение методическими подходами к адекватному требованиям рынка выбору провайдеров логистических услуг и требуемому уровню интеграции логистической деятельности при аутсорсинге. Оптимизация выбора решений по аутсорсингу в транспортировке и складировании. Повышение эффективности контроля за деятельностью логистических посредников в период рецессии.

Освоение принципов создания системы управления качеством логистического сервиса в компании. Установление стандартов качества логистических услуг (набора KPI сервиса) на основе использования идеологии сбалансированной системы показателей.

Овладение методами и практическими приемами расчета и оптимизации общих затрат, связанных с созданием и содержанием запасов товарно-материальных ценностей. Повышение эффективности управления оборотным капиталом компании за счет использования адекватных инструментов управления запасами с учетом факторов макро- и микроэкономической динамики в период кризиса.

Освоение современных методических приемов управления запасами и оборотным капиталом компании для  минимизации потерь продаж (в вариантах «Out-of-Stock & Out-of-Shelf»). Оптимизация уровня запасов в цепях поставок при организации интегрированного взаимодействия контрагентов. Минимизация рисков содержания излишних запасов в цепи поставок и потерь от дефицита.

Овладение основными приемами оценки влияния логистики на эффективность бизнеса компании: модели стратегической прибыли, акционерной стоимости, общих затрат и т.д. Освоение методики и программных средств построения сбалансированной системы показателей (ССП) логистики фирмы для повышения эффективности контроля и мониторинга логистических KPI. Получение практических навыков и умений формирования адекватной системы логистических KPI, балансировки финансовых и нефинансовых показателей.

Способность использовать в практической деятельности международный межотраслевой стандарт «SCOR-модель» для целей контроллинга логистики компании и повышения эффективности логистических бизнес-процессов. Умение строить стратегическую карту цепи поставок и анализировать «разрывы» логистических KPI.

Овладение методическими подходами к логистическому анализу и аудиту для оценки эффективности логистики в период экономического кризиса и рецессии.

Ориентировочные количественные результаты:

увеличение прибыли от 5% до 25%;

увеличение доходности вложенного капитала от 3% до 9%;

сокращение общих логистических издержек от 10% до 15%;

уменьшение стоимости и времени обработки заказов от 20% до 40%;

сокращение времени выполнения заказов клиентов и вывода товаров на рынок от 15% до 30%;

сокращение затрат на закупку от 5% до 15%;

уменьшение складских запасов в цепи поставок от 20% до 40%;

повышение оборачиваемости активов, связанных с логистикой от 1,5 до 4 раз.

 

Рассмотрим более детально основные пути повышения эффективности бизнеса компаний в условиях экономического кризиса при использовании инструментария логистики и SCM.

   1. Использование принципа общих затрат для оптимизации логистических решений в цепях поставок.

Согласно средним оценкам уровень затрат на логистику в России  составляет около 20% от ВВП страны, и превышает примерно в 2,5 раза общие логистические затраты лидеров мирового рынка Германии и США (соответственно, 8,3% и 8,5% от ВВП в 2013 году). Приведенные цифры говорят о низкой эффективности логистических операций в России. Соответственно, для изменения ситуации необходимо разработать стратегию оптимизации логистических издержек в различных отраслях экономики нашей страны, что даст возможность вложить высвободившиеся средства в развитие логистической инфраструктуры, в частности на транспорте.

Многие ученые и специалисты по логистике и  SCM сходятся во мнении, что критерий общих затрат или, как часто его называют критерий TCO (Total Cost of Ownership), является наиболее адекватной оценкой вклада логистики в эффективность бизнеса компании. Наиболее распространенная структура общих затрат приведена на рис.1.

 Рис. 1. Структура общих логистических затрат

Рис. 1. Структура общих логистических затрат

Очевидно, что основываясь на точной оценке общих логистических затрат можно формировать долгосрочные стратегии и концепции развития страны (региона, области), прогнозировать соотношение затрат между основными логистическими функциями, связанные с транспортировкой, складированием, хранением запасов и другие. На уровне предприятий оценка общих логистических затрат позволяет оптимизировать процесс учета логистических затрат и повысить эффективность принятия управленческих решений. Наряду с традиционным делением затрат по экономическими элементам и калькуляционным статьям, а также способам отнесения на единицу выпускаемой продукции, общие логистические затраты могут быть декомпозированы на следующие группы:

  • операционные логистические затраты, т.е. затраты на выполнение логистических операций/функций (перевозки, хранения, складской грузопереработки, приема и обработки заказов и т.п.);
  • затраты, связанные с администрированием логистики (управленческие и трансакционные затраты);
  • затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина  – в зарубежной терминологии они называются потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»);
  • капитальные затраты, связанные с замораживанием оборотного капитала в запасах.

Критерий общих логистических затрат (ТСО) сегодня выступает является наиболее адекватным измерителем эффективности логистики в цепях поставок, однако недостаточно четко осознается персоналом топ-менеджмента компаний как с позиций учета соответствующих групп издержек, так и использования его в качестве инструмента оптимизации логистических решений.

Снижение (оптимизация) уровня логистических затрат может быть достигнуто путем уменьшения объема запасов (т.е. за счет ускорения их оборота); рационализации транспортировки (за счет оптимизации выбора транспортных средств и маршрутов); механизации и автоматизации складских процессов; совершенствования управления логистическими процессами (администрирования); применения современных информационных систем, повышающих эффективность управления логистическими бизнес-процессами и другими способами.

Большое внимание в настоящее время в мировой практике уделяется вопросам учета, калькуляции и применения механизмов снижения трансакционных логистических затрат.            Трансакционные логистические издержки в цепях поставок охватывают издержки принятия решений, выработки планов и организации предстоящей логистической деятельности, ведения переговоров о ее содержании и условиях, когда в деловые отношения вступают двое или более участников цепи поставок; издержки по изменению планов, пересмотру условий сделки (логистического аутсорсинга) и разрешению спорных вопросов, когда это диктуется изменившимися обстоятельствами; издержки, вызванные соблюдением достигнутых договоренностей всеми участниками. Трансакционные издержки включают также любые потери, возникающие вследствие:

  • неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур в цепи поставок;
  • неэффективных реакций на изменившиеся условия;
  • неэффективной защиты соглашений между контрагентами цепей поставок.

Классификация трансакционных издержек, осознание причин их возникновения, факторов, влияющих на их величину в системе поставок, позволяет обоснованно подойти к поиску способов их снижения. Управление трансакционными издержками в цепях поставок предполагает идентификацию и снижение (с высокой степенью вероятности) издержек экономического взаимодействия между хозяйствующими субъектами. При этом должны рассматривается трансакционные издержки на уровне бизнес-процессов, функциональных областей логистики и цепи поставок в целом.

Оптимизация логистических затрат должна рассматриваться в рамках цепочки ценностей, отражающей взаимосвязи фокусной компании цепи поставок с поставщиками и потребителями, оптимизируя которые цепь поставок может иметь преимущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценностей заключается  в структурировании действий по стратегически важным видам экономической деятельности в цикле от  получения исходного сырья до продажи готовой продукции конечным потребителям. В рамках каждой фирмы цепи поставок обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей.  Цепочка ценностей (стоимостей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные одной и той же цепочкой ценностей, так или иначе, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организациях этой цепочки и поэтому нерациональное  использование ресурсов и замораживание оборотных средств становятся первостепенными проблемами как для каждого звена, так и для цепи поставок в целом.

Использование критерия TCO для обоснования инвестиционных проектов, а также стратегических решений по инсталляции и реинжинирингу логистических бизнес-процессов в цепях поставок представляется достаточно естественным, однако в практической (расчетной и учетной плоскостях) наталкивается на серьезные трудности. При, казалось бы, простой логике суммирования составляющих TCO его использование для расчета и обоснования логистических решений в цепях поставок связано со следующими проблемами учета, контроля и оценки его составляющих[2].

     Операционные затраты.

  1. Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении логистических затрат.
  2. Агрегированность бухгалтерского учета. Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам / параметрам / объектам. Слабое внедрение АВС (ФСА) – анализа.
  3. Проблема выявления скрытых операционных затрат в цепи поставок.
  4. Проблема нормировки и бенчмаркинга при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по операционным логистическим затратам.

Потери от иммобилизации средств в запасах.

Потери от иммобилизации средств в запасах – это косвенные затраты, связанные с отвлечением и замораживанием финансовых средств, вложенных в запасы. Другими словами - это недополученный доход от возможного использования замороженных в запасах средств для инвестирования контрагентов цепи поставок. 

В настоящее время эта составляющая общих логистических затрат очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов.

Распространенным вариантом расчета потерь от иммобилизации средств в запасах является произведение среднего объема инвестиций в запасы за определенный период времени на ключевую ставку.

Ущербы от логистических рисков.

Представляют собой затраты на компенсацию (элиминирование) логистических рисков (страхование грузов, ответственности перевозчика/экспедитора, страхование запасов, ущербы от дефицита товаров у потребителя, связанные с логистикой, например, потенциальная потеря продаж от отсутствия товаров на полке магазина  – потери от «out-of-stock» или «out-of-shelf»).

Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.

2. Управление знаниями персонала компаний в области логистики и SCM.

Чтобы логистическое мышление утвердилось и развивалось, необходимо целенаправленно и систематически мобилизовать, интегрировать знания, распределенные по различным сферам, и обмениваться ими. Чтобы выработать способность к развитию, необходимо создать прозрачность действий и их последствий в цепи поставок. В сквозных логистических бизнес-процессах неформальная коммуникация занимает место формальной, что обеспечивает необходимую гибкость и эффективность логистики в цепи поставок. Это также создает условия для свободы действий для межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Топ-менеджеры компаний также должны найти подход к системам стимулов, чтобы повысить мотивацию и готовность к обучению логистов и поощрять решение нетривиальных логистических проблем. Эти интегративные способности персонала службы логистики можно выработать с помощью следующих основных мер:

  1. Более широкая квалификация: полученные способности и знания сотрудников должны выходить за рамки узкой специальной квалификации (например, операционной логистики, поскольку необходимо добиваться саморегуляции логистической деятельности. Чем шире образование сотрудников, тем быстрее у отдельных сотрудников возникнет понимание, какая информация и потребность в согласовании с другими исполнителями заданий или группами необходимы для совместного решения проблем. Широкая квалификация повышает гибкость логистов, так что их можно задействовать и в других сферах.
  2. Ротация кадров служит знакомству с различными сферами деятельности на предприятии благодаря обмену задач между сотрудниками как внутри службы логистики, так и между различными службами компании. Эта смена деятельности способствует развитию индивидуальных способностей к интеграции. Каждый логист, таким образом, приобретает новое понимание задач, новые перспективы, идеи и личные контакты.
  3. Концепции постоянного повышения квалификации. Благодаря программам профессиональной переподготовки, мастер-классам, корпоративным тренингам, дискуссионным форумам, которые проводятся с сотрудниками различных сфер бизнеса контрагентов цепи поставок, появляется возможность познакомиться с перспективами и проблемами других участников и обсудить свои взгляды.
  4. Система мотивации логистов должна быть ориентирована на более гибкие кооперационные и организационные формы, которые должны поощрять индивидуальные достижения, не противопоставляя их коллективному сотрудничеству на протяжении всей цепи поставок, создавать стимулы для кооперации и работы в команде.   

3. Управление и оптимизация уровней запасов в цепях поставок.

Как известно, основными целями создания запасов в компании (цепи поставок) являются:

            1. Повышение эффективности производства (снижение или ликвидация простоев оборудования, полное использование ресурса времени работы оборудования, уменьшение издержек производства, связанных с привлечением дополнительного оборудования, рабочих и т.п.).

            2. Обеспечение обслуживания потребителей (запасы позволяют компенсировать сезонные колебания спроса и поставок, а также возможный рост продаж).

            3. Страхование сбоев поставок, возникающих из-за срыва сроков, изменения объемов, неудовлетворительного качества и т.п.

            4. Экономия на оптовых скидках (закупка по сниженным ценам позволяет не только защититься от повышения закупочных цен, но и компенсировать затраты на хранение и снизить транспортные расходы).

Несмотря на достаточно большое количество материалов, публикуемых в логистической периодике по проблемам, связанным с управлением товарными запасами, эта тема продолжает оставаться, пожалуй, самой популярной и острой. На наш взгляд, это связано с определяющей ролью, которую играет функция «управления запасами» в координирующей деятельности логистики. Именно наличие полномочий по управлению запасами позволяет подразделению логистики компании любого профиля реально осуществлять координацию смежных служб (производства, маркетинга, продаж и т.д.) по оптимизацию уровня запасов в цепи поставок и сокращению тем самым общих логистических затрат. Кроме того, рациональное управление запасами способствует, как известно, достижению баланса «затраты/сервис» в рамках стратегического и тактического планирования логистической деятельности организациями бизнеса.

Правильное управление запасами включает деятельность по планированию, управлению и координированию, а также целостной оптимизации логистических процессов в пределах логистической системы, цепи поставок или функционального цикла предприятия: снабжение-производство-распределение с целью своевременного предоставления товаров нужного качества в нужном месте и объеме для удовлетворения запросов клиентов.

Методология логистики и SCM предполагает оптимизацию используемых логистической системой (цепью поставок) ресурсов. Любая компания имеет ограниченные ресурсы для ведения бизнеса, достижения своих стратегических, тактических или оперативных целей. Проблема оптимизации ресурсов при реализации логистического процесса и формировании соответствующих управляющих воздействий в цепи поставок во многом заключается в правильном определении размера и периодичности пополнения товарных запасов в соответствующих звеньях цепи.

4. Развитие системы контроллинга логистики на основе построения адекватной сбалансированной системы показателей (системы KPI).

Для оценки эффективности функционирования служб логистики компаний необходимо наличие и эффективная поддержка процедуры контроллинга. Измерение результатов управления логистическими бизнес-процессами в процессе контроллинга является необходимым условием достижения целей логистической стратегии, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле контроллинг логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей - KPI, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия логистических решений. Сегодня лишь немногие российские компании уделяют достаточно времени вопросам мониторинга логистической деятельности, выявлению возможных отклонений и проведению мероприятий по предотвращению потенциальных проблем с логистикой в будущем.

             Проблема построения адекватной системы показателей является из важнейших проблем контроллинга и оценки эффективности управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок. Эта задача является неотъемлемой частью любых стратегических решений, в частности касающихся реинжиниринга логистики и цепей поставок в целом. Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет контролировать процессы цепи поставок, следить за текущими логистическими операциями и чутко реагировать на возможные сбои или изменения окружающей среды бизнеса. Наконец, грамотно составленная система показателей облегчает задачу построения системы мотивации персонала, что крайне важно для логистики и управления цепями поставок, так как эта сфера деятельности очень чувствительна к личной отдаче и энтузиазму менеджеров и исполнителей.

Набор базовых измерителей (метрик) ССП зависит от стратегических целей цепи поставок и проецируется на тактические и оперативные уровни логистики с помощью процедуры каскадирования. Для большинства цепей поставок промышленных и торговых компаний этот набор базируется на следующих метриках:

  • степени удовлетворения потребителей в качестве логистического сервиса;
  • эффективности использования инвестиций в логистическую инфраструктуру;
  • полных и операционных логистических издержках;
  • длительности логистических циклов;
  • производительности/продуктивности элементов инфраструктуры и персонала логистики контрагентов цепи поставок.

Указанные измерители содержат основные требования к более детальным  шкалам показателей, учитываемых в системе логистического контроллинга.

Метрика «качество логистического сервиса» является центральной с позиций определения стратегического баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае, чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При нахождении баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что само по себе сложно из-за отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.

5. Повышение надежности и устойчивости цепей поставок.

Усложнение рыночных отношений и усиление конкуренции в настоящее время приводят к трансформации цепей поставок, выражающейся в следующих основных моментах:

1. Возрастает скорость, интенсивность и сложность материальных и информационных потоков. Усложняются информационные и финансовые взаимоотношения между контрагентами цепей поставок.

2. Сокращается число звеньев и уменьшается количество организационно-экономических отношений в цепях поставок, но сложность их возрастает.

3. Уменьшается надежность цепей поставок, так как минимизируются запасы в производстве и каналах распределения.

Следствием этих тенденций является увеличение потенциальной неустойчивости цепей поставок. Для повышения устойчивости и надежности цепей поставок необходима системная кооперация контрагентов цепей в разрезе операционной, информационной и организационной интеграции.

Устойчивость может быть определена как способность цепи поставок восстанавливаться, возвращаться в исходное состояние после какого-либо возмущения внешней среды, которое проявляется в отклонении значений параметров функционирования цепи. Данный принцип может быть проинтерпретирован как снижение устойчивости при повышении интенсивности проходящих через цепь поставок материальных и информационных потоков, что тем самым увеличивает нагрузку на все звенья цепи, повышая коэффициент использования их мощности. Потеря устойчивости одного звена цепи может привести не только к нарушению заданных параметров функционирования (KPI) данного звена, но и всей цепи поставок. В рамках SCM это может быть выражено в ситуации, когда у компании, например, отсутствуют альтернативные поставщики, производственные или логистические мощности (например, распределительные центры), – в такой ситуации выход из строя данного звена может привести к нарушению функционирования всей цепи поставок.

Под надежностью, в общем смысле понимается свойство системы сохранять значения установленных параметров функционирования в определённых пределах, соответствующих заданным режимам и условиям использования, технического обслуживания, хранения и транспортирования. Таким образом, надежность цепи поставок может быть определена как ее свойство сохранять заданные параметры в соответствии со стандартами KPI или же их варьирование в определенном интервале (допуске) при нормальных условиях функционирования. При этом цепь поставок можно рассматривать как сложную систему, где существует несколько работоспособных состояний за счет наличия альтернативных вариантов логистических и производственных мощностей, что определяет ее гибкость и адаптируемость к изменяющимся условиям внешней среды.

В основу оценки устойчивости и надежности могут быть положены некоторые показатели из базовой структуры KPI, предложенной Советом по цепям поставок[3] в стратегической карте SCOR-модели [5, 11, 12], которые в свою очередь разбиты на 4 метрики в соответствии с выделенными составляющими устойчивости цепи поставок: надежность (Reliabilty), скорость реакции (Responsiveness), гибкость (Flexibility), адаптивность (Adaptability).

Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой и, если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость и надежность выступают в качестве основных критериев эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости и надежности цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей SCM в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно.

Четкое понимание персоналом компаний важности повышения устойчивости и надежности, как базовых характеристик функционирования цепи поставок, вызывает необходимость формирования системы стратегического планирования и контроллинга, которая бы позволяла определять уровень устойчивости той или иной цепи поставок, а, следовательно, и проводить на основе полученных данных сравнение с основными конкурентами в отрасли. В этом плане участились примеры использования методов и моделей структурной теории надежности, а также функций алгебры логики в расчетах надежности и устойчивости цепей поставок.

Большое значение для повышения устойчивости и надежности цепей поставок в нынешних условиях является создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления взаимодействиями контрагентов в цепи. К основным составляющим единого информационного пространства цепи поставок сегодня относятся: система планирования (Supply Chain Planning), оперативного управления (Supply Chain Execution) и электронный документооборот (EDI). Система планирования базируется, как правило, на системах классов ERP, а система управления – на системах классов APS, SCM и Workflow-системах (Supply Chain Event Management). В настоящее время именно состояние информационных технологий во многом определяет возможности компаний для организации кооперационных отношений как основы повышения устойчивости цепей поставок.

 В последнее время большой интерес вызывает практика создания динамичных цепей поставок, в которых реализуется идея повышения устойчивости цепей поставок в условиях нестабильного спроса и удлинения цикла доставки продукции потребителю.       При этом понятие устойчивой цепи поставок получает новое измерение: динамичность или способность цепи к адаптации или быстрой реакции на изменяющиеся условия. Для построения динамичной цепи часто используется методика моделирования (чаще всего имитационного) так называемого «эффекта хлыста» в цепи поставок, Методика предоставляет возможность моделирования и исследования причин возникновения «эффекта хлыста», анализа достоинств и недостатков использования различных комбинаций сценариев моделей управления запасами, методов прогнозирования и управления рисками, оценки эффективности использования технологий взаимодействия в цепи поставок, управления и анализа многоуровневой цепи поставок при разных структурах затрат. В результате можно получить модель цепи поставок с заданными параметрами надежности при ограничениях затрат, связанных с запасами.

6. Внедрение технологий интегрированного планирования, координации и управления запасами в цепях поставок.

С развитием бизнеса непрерывно повышается  уровень интеграции логистической деятельности в цепях поставок. Сущность интегрального подхода в логистике заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает современное понимание бизнеса,  где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей. Целостное рассмотрение и оптимизация цепей поставок (цепей создания ценности) на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение. Интеграция в цепях поставок способствует более прозрачному обмену информацией, и как следствие, устранению нерационального расходования ресурсов, оптимизации уровней запасов, ликвидации «узких мест», последовательной ориентации на оптимизацию баланса «затраты/сервис» в цепи поставок.

В интегральном подходе к логистике, а затем и к SCM, наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply Chain менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях, работающих на российском рынке, с той же целью создаются Supply Chain департаменты.

Сегодня уже никто не оспаривает тот факт, что наилучших результатов в бизнесе добиваются те компании, которые используют концепцию интегрированной логистики и SCM,  позволяющую объединить усилия управляющего персонала фирмы, ее структурных подразделений и логистических контрагентов в сквозном управлении товарными и информационными потоками в интегрированной структуре бизнеса: «проектирование - закупки – производство - распределение – продажи - сервис». Принципы и методы интегрированной логистики направлены на получение оптимальных решений, в частности, минимизацию общих логистических издержек фирмы. Сокращение всех видов издержек, связанных с управлением материальным потоком, затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков позволяет фирме высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационно-компьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т.д. Оптимальные логистические решения могут быть получены менеджментом фирмы не только по критерию минимума общих затрат, но и по таким ключевым показателям как время исполнения заказа и качество логистического сервиса.

Топ-менеджмент компаний по логистике все чаще играет роль межфункциональных координаторов и в качестве таковых рассматривают функциональные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему управления цепями поставок. Повышение организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке реализуется персоналом служб логистики компаний в процессе координации, позволяющей устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу в цепи поставок.  

В настоящее время принято выделять межфункциональную логистическую координацию – разрешение службой логистики конфликтов функциональных подразделений фирмы (производства, продаж, финансов, закупок и т.д.) для достижения общих корпоративных целей, и межорганизационную логистическую координацию - согласование действий фокусной компании цепи поставок с ее контрагентами (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций, связанных с параметрами логистики) для достижения запланированных целей цепи поставок. С развитием и укреплением идеологии интегрированной логистики и SCM во многих компаниях полномочия по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов стали передаваться службе логистики. Как показала практика передовых компаний, передача службе логистики роли арбитра в конфликтных ситуациях и использование при этом расчетной схемы экономического компромисса, при котором достигается оптимальное расходование ресурсов, явилось существенным фактором укрепления авторитета логистики и оптимизации общих затрат.

Сводка основных технологий интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок приведена в табл. 3.

 Таблица 3 Технологии интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок

CPRF

Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting

Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование

VMI/

SMI

Vendor-Managed Inventory Supplier-Managed Inventory

Управление запасами клиента продавцом/поставщиком

SCMo

Supply Chain Monitoring

Мониторинг цепи поставок

DCC

Demand and Capacity Collaboration

Взаимодействие по управлению спросом и мощностями

CSRP

Customer Synchronized Resource Planning

Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей

S&OP

Sales and Operation Planning

Планирование продаж и операций   

 ECR

Efficient Consumer Response

Эффективная реакция на запросы потребителей

Исчерпывающее описание указанных в табл. 3 концепций и технологий, а также примеры их практического использования даны в работе [5].

В качестве примера рассмотрим использование концепции ECR (“Efficient Consumer Response”) – «Эффективная реакция на запросы потребителей». В рамках этой концепции  производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря интеграции в цепи поставок между производителями и торговлей должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован так называемый категорийный менеджмент («Category Management»). Таким, образом, в основе ECR-концепции лежит ориентация на логистические и маркетинговые процессы, которая ставит целью целостную оптимизацию деятельности в цепи поставок

Идеей применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения товаров и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи. Цель ECR – посредством нового интегративного мышления контрагентов в цепи поставок трансформировать субоптимальные решения отдельных контрагентов цепи создания стоимости в общий оптимум всей цепи поставок, включающей в себя множество предприятий.

 

Список литературы.

  1. Виноградов А.Б. Управление межфункциональными конфликтами, связанными с логистической деятельностью // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2008.
  2. Гришуткина Д., Сергеев В.И. Применение концепция управления поставщиком запасами потребителя (VMI) в логистической системе распределения запасных частей // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2007.
  3. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
  4. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  5. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. Под общей и науч. ред проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. - 634с.
  6. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2007. – 448с. (Серия «Учебное пособие»).
  7. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики. Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 528с. – (Высшее образование).
  8. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах  // «Логистика и управление цепями поставок», №№3-4, 2005г.
  9. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007г.
  10. Сергеев В.И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // «Логистика и управление цепями поставок», №4-5, 2004г.
  11. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель // «Логистика и управление цепями поставок», №2, 2005г., №№ 1-2, 2005.
  12. Сергеев В.И. Управление цепями поставок: учебник для бакалавров и магистров. – М.: Изд-во Юрайт, 2014. – 479с.
  13. Сергеев В.И., Албегов В.В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) как пример интеграции партнеров в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №3, 2008.
  14. Сергеев В.И., Гранкин Е.Д. Развитие интеграции в цепи поставок на основе технологии S&OP – «Планирование продаж и операций» // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2008.
  15. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. Учебник для бакалавров и магистров / Под общей ред. В.И. Сергеева. – 2-е изд. перер. и доп. – М.: М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 528с. – Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс.
  16. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.


[1] Информация о новых программах обучения размещена на сайте МЦЛ НИУ ВШЭ – www.mclog.hse.ru.

[2] Подробнее см. Сергеев В.И., Зинина Д.И. Анализ международной практики учета и классификации логистических затрат в цепях поставок // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2014. – С.21-37.

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Виноградов А.Б. 

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Статья посвящена одному из важнейших процессов SCM - управлению спросом. Проанализирована роль функциональных подразделений оптовой торговой компании в решении ключевых задач управления спросом: прогнозировании и планировании спроса, воздействии на него (в том числе, в целях сокращения волатильности), балансировке спроса и ресурсов компании, а также реализации системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении непредвиденных событий и возникновении сбоев.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт межфункциональная координация управление спросом логистика планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP


Одной из распространённых причин возникновения проблем взаимодействия логистики и маркетинга в компаниях любых сфер бизнеса являются ошибки в прогнозировании спроса и планировании продаж. Подобные ошибки могут иметь место в силу действия как субъективных (недостаточная квалификация персонала, неправильный выбор метода прогнозирования спроса), так и объективных факторов (небольшой объём статистических данных, высокая волатильность спроса, частые изменения предпочтений потребителей и т.п.). Низкое качество прогнозов спроса, подготавливаемых службой маркетинга, приводит к постоянному недоверию к ним со стороны смежных функциональных подразделений компании и, следовательно, к появлению их собственных, более «реалистичных» прогнозов и планов. Дополнительные трудности создают различия в единицах планирования, осуществляемого различными службами компании. Так отделы маркетинга и продаж планируют в стоимостных показателях и штуках, логистическое подразделение – в единицах грузопотока (куб. м и/или тоннах), финансы – в денежных величинах, производство – в штуках. Кроме того, могут существенно различаться уровень и горизонт планирования, а также частота обновления планов (см. табл. 1).

 Таблица 1

Различия в требуемых характеристиках прогноза/плана спроса

Характеристики прогноза/

плана спроса

Продажи

Маркетинг

Производство

Логистика (включая закупки)

НИОКР

Отдел обслуживания клиентов[1]

Финансы

Уровень

Товарные группы

Товарные группы по регионам сбыта

Товарные группы по сегмен-там покупа-телей

Товарные позиции (SKU[2])

Товарные группы по местам располо-жения запасов

Товарные группы

Товарные позиции (SKU)

Товарные группы по подразде-лениям и направ-лениям бизнеса

Единица измерения

Штуки и денежн. ед.

Штуки и денежн. ед.

Штуки

Куб. м, тонны

Штуки

Штуки

Денежн. ед.

Горизонт

До 12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12 мес.

1-5 лет

Частота пересмотра

Ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Источник: «Oliver Wight International»

Возможны также существенные различия и в классификации товарных групп, используемых функциональными подразделениями организации.

Отсутствие консенсуса по прогнозу/плану спроса приводит к невозможности чёткого планирования ресурсов, необходимых для удовлетворения последнего (запасов материальных ресурсов и готовой продукции, производственных мощностей, логистической инфраструктуры и т.п.). В результате получаем так характерную для многих отечественных компаний (как впрочем и для организаций, работающих на зарубежных рынках) несбалансированность спроса и поставок/мощностей. Подобный дисбаланс может выражаться в дефиците или избытке запасов, снижении уровне качества обслуживания клиентов, потере продаж, неэффективном использовании мощностей, увеличении общих логистических издержек и, в конечном счёте, ухудшении финансовых результатов работы организации бизнеса, из-за чего и заслуживает самого пристального внимания. На первый взгляд может показаться, что, для борьбы с указанными недостатками, достаточно качественного прогнозирования спроса. Однако в условиях современного бизнеса от компаний уже требуется не только прогнозировать спрос, но и влиять на него, что привело к выделению такого процесса, как «Управление спросом» (Demand Management - DM).

По мнению известных специалистов в области планирования продаж и операций Колин Крам и Джорджа Палматье, DM включает планирование спроса, передачу информации о запланированном спросе «обеспечивающим» и финансовым подразделениям организации, воздействие на спрос (ожидаемый эффект от такого воздействия должен приниматься во внимание на этапе планирования спроса), а также приоритизацию спроса (управление клиентскими заказами с целью обеспечения их соответствия возможностям компании) [2, c. 25].

Несколько иначе процесс управления спросом рассматривается в рамках модели SCM Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum – GSCF). По мнению создателей модели (в частности, профессора Дэвида Ламберта), целью DM как одного из ключевых процессов управления цепями поставок является нахождение баланса между требованиями клиентов и возможностями цепи поставок [4]. Помимо планирования спроса и передачи информации о нём смежным подразделениям, процесс DM в рамках указанной модели включает синхронизацию спроса с возможностями (мощностями) компании (её логистической сети), формирование системы реагирования на чрезвычайные ситуации, следствием которых может являться нарушение найденного баланса, разработку и осуществление мер по «сглаживанию» колебаний спроса и его обеспечения, а также повышению гибкости цепи поставок. Приоритизация спроса в модели GSCF задаётся сегментацией клиентов и параметрами соответствующих соглашений по продукту и сервису, разрабатываемых в рамках процесса CRM.

Процесс управления спросом носит как межорганизационный, так и межфункциональный характер. Последнее означает, что в компаниях с традиционной линейно-функциональной организационной структурой управления (коих абсолютное большинство и в России, и за рубежом), при внедрении DM, особое внимание должно быть уделено правильному распределению полномочий и ответственности между смежными службами – участницами процесса. Конечно, теоретически, компания может изменить организационную структуру, сформировав подразделения по критерию «процесс/цель», а не «функция». Но и такая процессно-ориентированная структура может обладать некоторыми существенными недостатками: сложность разделения между процессами единой обслуживающей инфраструктуры (например, транспортно-складского хозяйства), общих обеспечивающих подразделений (бухгалтерии, отдела человеческих ресурсов и пр.), дублирование видов деятельности, увеличение общей численности персонала, потеря экономии от специализации и т.п. Кроме того, в процессе радикальной перестройки организационной структуры вероятно возникновение конфликтных ситуаций вследствие сопротивления персонала изменениям. «Сглаживание» вышеуказанных недостатков возможно за счёт последовательной реализации процессного управления и избегания резких, радикальных решений. Вместо одного длинного «прыжка» с функционального «полюса» на процессный (который, при неудачном исполнении, может обрушить организацию в пропасть) предлагается сохранить популярный линейно-функциональный тип организационной структуры, постепенно придавая ему всё новые «степени свободы» (гибкости в принятии решений при чётком определении ответственности за их реализацию) за счёт последовательного внедрения элементов управления по процессам. Первым из таких элементов могут стать межфункциональные группы, выделенные по ключевым процессам управления цепями поставок. Развивая данную идею создателей одной из наиболее интересных и целостных моделей управления цепями поставок - GSCF, постараемся определить функции основных служб компании (на примере предприятия оптовой торговли), представители которых входят в состав межфункциональной группы, в рамках процесса управления спросом[3].            

Как и в отношении других процессов SCM, вслед за разработчиками модели GSCF, можно выделить два основных направления деятельности по управлению спросом: планирование процесса и его выполнение[4].  

Этапы планирования процесса DM:

1)      Определение целей и стратегии управления спросом

2)      Определение процедуры прогнозирования спроса

3)      Планирование информационного потока

4)      Определение процедуры синхронизации (спроса и ресурсов компании)

5)      Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

6)      Разработка системы метрик процесса.

Первый этап планирования процесса предполагает определение целей и стратегии управления спросом. Для решения этой задачи необходимо сделать следующие шаги:

  • Проанализировать корпоративную стратегию (для определения приоритетов процесса, а также направлений развития компании в целом и её инфраструктуры в частности). Анализ осуществляется службой маркетинга и аналитическим подразделением службы логистики.
  • Осуществить анализ характеристик имеющихся и потенциальных клиентов компании, а также их потребностей (ответственность – на службе маркетинга). 
  • Провести аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест». Ответственность за решение этой задачи несёт аналитический отдел службы логистики. Информацию о возможностях поставщиков организации предоставляет служба закупок[5].
  • Определить цели процесса управления спросом (в частности, в зависимости от степени неопределённости и динамичности внешней среды, а также возможностей компании, определить позицию торговой организации в континууме «точность прогнозирования – скорость реагирования»). Ключевые роли на данном этапе играют служба маркетинга и аналитический отдел службы логистики.

На этапе определения процедуры прогнозирования спроса выполняются следующие функции:

  • Определение уровня и единиц прогнозирования (типы единиц прогнозирования: стоимостных, натуральных; определение механизмов конвертации из одних единиц в другие; выявление необходимой степени агрегирования, например, по товарным единицам, регионам и т.п.). Потребность в уровнях и единицах прогнозирования заявляется и согласовывается службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управление запасами), маркетинга, продаж, финансов.
  • Определение временного горизонта прогнозирования. Временной масштаб прогнозов согласовывается представителями указанных выше подразделений компании с учётом их потребностей.
  • Определение источников данных для формирования прогнозов (основную роль играет служба маркетинга). К необходимым для прогнозирования спроса данным, в частности, относятся статистика продаж (собственная информация службы маркетинга), величина неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса (объём потенциальных продаж, упущенных в связи с отсутствием товара на складе, невозможностью его найти, задержкой выполнения каких-либо операций с грузом и т.п.), а также объём возвращённого покупателями товара (статистика отдела обслуживания клиентов подразделения логистики[6]). Непосредственным источником данных может быть и сам покупатель (например, в тех случаях, когда в системе распределения используются концепции/технологии Управления запасами поставщиком (VMI) или Совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR)).
  • Выбор наиболее подходящих методов прогнозирования и составление плана получения прогноза каждого требуемого типа (ответственность – на службе маркетинга).
  • Определение частоты пересмотра процедуры прогнозирования спроса (решение принимает служба маркетинга в зависимости от характеристик внешней среды).

Цель этапа планирования информационного потока заключается в обеспечении эффективного сбора необходимых для прогнозирования спроса данных, равно как и в своевременной передаче получившихся прогнозов всем заинтересованным службам организации. Планирование «входящего» информационного потока (определение от кого, в каком виде, с какими характеристиками будут передаваться данные, необходимые для прогнозирования спроса) осуществляет служба маркетинга. Она же производит постановку задач по обеспечению информационно-компьютерной поддержки сбора, перемещения и обработки указанных данных. За решение поставленных задач отвечает подразделение информационных технологий компании. Разработкой «маршрутов» и характеристик движения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок занимается аналитический отдел службы логистики (решения согласовываются со службой маркетинга). Он же формулирует требования к информационно-компьютерному обеспечению движения «исходящего» потока, которые удовлетворяет подразделение ИТ (при необходимости, производится разработка или закупка нового программного обеспечения, либо модернизация уже имеющихся продуктов).

Данные, используемые для прогнозирования спроса, а также получившиеся прогнозы могут использоваться и для корректировки стратегий компании. Анализ данных с точки зрения их влияния на маркетинговую стратегию организации и подготовка решений по её корректировке производятся службой маркетинга. Влияние полученной информации на стратегию цепи поставок изучается аналитическим подразделением службы логистики. Данный отдел готовит свои предложения по корректировке указанной стратегии с учётом выявленных факторов. Решения по изменению аспектов маркетинговой стратегии и стратегии цепи поставок принимаются руководителями служб маркетинга и логистики соответственно (после согласования с представителями смежных подразделений), после чего утверждаются советом директоров компании (и/или её высшим должностным лицом – исполнительным, либо генеральным директором).    

На следующем этапе должна быть определена процедура синхронизации, позволяющая сбалансировать потребности клиентской базы организации с возможностями последней (основную роль в определении процедуры играют аналитический отдел службы логистики и служба маркетинга). Подобная процедура предусмотрена, например, в рамках завоевавшей широкую популярность в странах Запада и хорошо зарекомендовавшей себя в компаниях различных сфер бизнеса технологии планирования продаж и операций (ППО). ППО представляет собой, по сути, процесс постоянного перепланирования материального потока и средств для его обслуживания, в который вовлечены основные функциональные подразделения компании. Типичный горизонт планирования – от 1,5 до 3 лет, с месячной детализацией (частота перепланирования, как правило, составляет тоже один месяц). ППО предполагает проведение серии межфункциональных совещаний, в которых, в случае оптовой торговой компании, могут участвовать представители служб маркетинга, продаж, логистики, закупок, финансов. В ходе подобных совещаний происходит формирование интегрированного тактического плана работы организации. Более подробно распределение функций между смежными службами при планировании продаж и операций будет рассмотрено далее, в рамках блока «Выполнение процесса DM».   

Цель разработки системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои – сформировать планы действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей (например, закрытия завода поставщика, нарушений в работе логистических посредников и т.п.). Основную роль в выработке подобных планов играют службы логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), закупок и маркетинга.

Службы маркетинга и логистики (аналитический отдел и служба управления запасами) разрабатывают метрики процесса DM и предлагают их целевые значения (согласовываются со смежными подразделениями и утверждаются руководством организации). Полученные индикаторы эффективности «привязываются» финансовым отделом к интегральному показателю экономической добавленной стоимости (EVA).

Этапы выполнения процесса DM включают:

1)      Сбор необходимых данных

2)      Прогнозирование спроса

3)      Синхронизацию потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

4)      Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

5)      Измерение результатов процесса.

Первые три этапа из приведённого выше списка входят в стандартный процесс планирования продаж и операций. Рассмотрим рациональное распределение функций между подразделениями предприятия оптовой торговли при осуществлении этого процесса.

Процесс ППО включает в себя следующие подпроцессы (этапы):

- планирование продукта

- планирование спроса

- планирование снабжения (обеспечения спроса)

- финансовое планирование

- итоговое совещание по ППО (см., например, [6, c. 83.]).

Каждый этап процесса ППО, как правило, предполагает проведение совещания, в котором принимают участие представители различных подразделений организации.

Следует отметить, что некоторые авторы не считают необходимым выделять этап планирования продукта в рамках ППО, предлагая учитывать выведение на рынок новых продуктов при планировании спроса и его обеспечения (см., например, [3, 5, 7, 8]). Однако нам представляется, что этап планирования продукта имеет право на существование, так как он затрагивает широкий спектр значимых для деятельности организации вопросов, связанных с изменением/корректировкой её ассортиментной матрицы, а также всевозможными корпоративными проектами и инициативами.

  Результатами этапа планирования продукта являются обновлённые планы по включению в ассортиментную матрицу компании новых позиций, планы завершения жизненного цикла в отношении ряда товаров, отчёт по состоянию (относительной успешности, этапу жизненного цикла и т.д.) обращающихся на рынке продуктов, которые реализует торговая компания. Ключевую роль на этапе планирования продукта играет служба маркетинга.

В рамках этапа планирования спроса служба маркетинга осуществляет сбор необходимых для прогнозирования спроса данных (руководствуясь разработанными ранее планами и процедурами и используя определённое на предшествующем этапе программное обеспечение).

Маркетинговое подразделение торговой компании производит анализ собранных данных и осуществляет прогнозирование спроса (в тех временных масштабах и единицах, которые были определены и согласованы на этапе планирования процесса DM). При этом маркетологи должны отследить ошибки предыдущих прогнозов, проанализировать причины их возникновения и продолжительность непредвиденного изменения спроса (что позволит сократить величину ошибки в будущем). Помимо «точечных» прогнозов, сотрудники службы маркетинга, учитывая предыдущие ошибки, должны определить доверительные интервалы прогнозирования (то есть, диапазоны возможной величины спроса, которые могут реализоваться с определённой вероятностью). Подобный подход к прогнозированию позволяет увеличить гибкость и расширить «поле манёвра» при формировании плана продаж, обеспечения спроса и распределения соответствующих финансовых ресурсов.

По итогам этапа планирования спроса, организация получает обновлённый и согласованный функциональными подразделениями на основе консенсуса план спроса (продаж продукции). Ответственность за планирование спроса несёт служба маркетинга, но в совещании по итогам этапа могут принимать участие представители и других подразделений торговой компании: закупок, логистики, финансов, продаж. Принятый на базе консенсуса базовый план (на основе которого формируются последующие планы продвижения товаропотоков по цепи поставок) становится «своим» для каждой службы компании и является не просто «пустой декларацией», а непосредственным руководством к действию. Другими результатами этапа планирования спроса являются:

- актуализированный маркетинговый план (план маркетинговых мероприятий на предстоящий период времени);

- предложения по ценовой политике фирмы (формируются маркетингом с учётом оценок общих логистических издержек по товарным группам, представляемых аналитическим отделом службы логистики, информации о закупочной стоимости товара от службы закупок и других категориях затрат – от финансовой службы);

- бюджет подразделений маркетинга и продаж;

- планируемая выручка от продаж (рассчитывает маркетинг).   

Целью следующего этапа является рассмотрение и согласование плана обеспечения спроса (включает планирование запасов, логистических мощностей во внутренней цепи поставок, а также формирование плана закупок). Планирование запасов осуществляет подразделение управления запасами службы логистики. Планированием логистических мощностей занимается аналитический отдел службы логистики. За формирование плана закупок несёт ответственность подразделение управления запасами (при этом информацию о поставщиках, особенностях их работы и предлагаемой контрагентами ценовой политике предоставляет служба закупок). При планировании мощностей, необходимых для выполнения плана спроса, может выявиться дефицит логистических активов (например, складских или транспортных мощностей). В этом случае задача аналитического отдела службы логистики состоит в проработке вариантов устранения обнаруженного дефицита («расшивки узких мест» цепи поставок) и расчёте затрат на их реализацию. Планирование запасов предполагает определение мест их размещения и уровня в различных эшелонах цепи поставок, необходимого для удовлетворения предполагаемого спроса (при этом учитываются условия уже заключённых СПС, в частности, оговоренная с клиентами длительность цикла выполнения заказа). Другими результатами рассматриваемого этапа являются планируемые себестоимость реализуемой продукции и валовая прибыль (определяются финансовым отделом на основе данных аналитического отдела службы логистики, подразделений закупок и маркетинга).

Участниками совещания по этапу планирования обеспечения спроса, помимо закупок и логистики, могут являться представители служб маркетинга, продаж и финансов.

Четвёртый этап подразумевает согласование финансового обеспечения продвижения материального потока. Данный подпроцесс включает формирование предварительного финансового плана и сопоставление предлагаемых планов продаж и операций (обеспечения спроса) с бизнес-планом организации и её финансовыми целями (ответственность – финансовая служба компании). Результатами этапа являются предварительный  финансовый план, включающий, в том числе сценарный прогноз ключевых финансовых показателей деятельности организации в соответствии с различными вариантами величины спроса и способов его удовлетворения, а также выявленные значимые отклонения от бизнес-плана компании, которые требуют принятия управленческих решений на уровне её высшего менеджмента. Важную роль в составлении предварительного финансового плана играет служба логистики, аналитическое подразделение которой предоставляет координатору подпроцесса сценарный прогноз логистических издержек, а также оценку влияния логистики на другие финансовые показатели деятельности фирмы. 

На пятом этапе происходит итоговое совещание руководителей высшего звена организации (с обязательным участием генерального/исполнительного директора) с целью выработки и принятия решений, позволяющих устранить отклонения фактических значений показателей эффективности деятельности компании от их плановых характеристик. На совещании вносятся необходимые коррективы в интегрированный тактический план фирмы (выбирается конкретный вариант удовлетворения спроса, принимаются решения, находящиеся в исключительной компетенции высшего руководства компании, и т.п.), происходит согласование и утверждение нового плана, а также вырабатывается календарный график его реализации с указанием ответственных должностных лиц.

Каждый из подпроцессов, равно как и весь процесс планирования продаж и операций, имеет своего владельца и координатора. Возможные владельцы и координаторы, в случае рассмотрения торгового предприятия, указаны в табл. 2.  

Таблица 2

Владельцы и координаторы процесса планирования продаж и операций

Процесс/этап процесса

Владелец

Координатор

Планирование продаж и операций

Генеральный директор (Исполнительный директор)

Руководитель службы логистики[7]

Планирование продукта

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование спроса

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование снабжения (обеспечения спроса)

Руководитель службы логистики

Сотрудник службы логистики (руководитель аналитического подразделения)

Финансовое планирование

Руководитель финансовой службы

Сотрудник финансовой службы

 Как видно из табл. 2, служба логистики вполне способна (при наделении её соответствующими полномочиями) играть ключевую роль в реализации процесса планирования продаж и операций, являясь его координатором, а не только исполнителем одного из этапов.

 Преимуществами планирования продаж и операций, с точки зрения обеспечения межфункциональной координации, являются:

  • полная информированность всех служб компании о планах смежных подразделений;
  • обсуждение планов на межфункциональных совещаниях, в ходе которых представители различных подразделений организации имеют возможность задать интересующие их вопросы, поставить под сомнение отдельные пункты предлагаемых для рассмотрения материалов и получить необходимые пояснения. Помимо всего прочего, наличие подобного обсуждения дисциплинирует сотрудников той функциональной службы, которая отвечает за подготовку соответствующего плана. Так, например, огромное значение имеет открытое обсуждение и согласование прогноза спроса и плана продаж, поскольку именно на них основываются все остальные планы компании. Обязательность обсуждения и неотвратимость вопросов коллег из смежных служб заставляет маркетологов повышать точность и объективность своих прогнозов, совершенствовать лежащую в их основе аргументацию и, тем самым, действовать на благо всей компании.
  • согласование планов и принятие решений на основе консенсуса, что повышает ответственность каждого функционального подразделения за достижение намеченных целей; 
  • использование единого набора данных всеми функциональными подразделениями организации.

Помимо интегрирующей роли на «горизонтальном» уровне планирования, ППО является связующим звеном между планами различных уровней иерархии (с одной стороны бизнес-планом и корпоративной стратегией организации, а с другой – детальными тактическими и оперативными планами и графиками функционального масштаба).

Целью следующего этапа выполнения процесса DM является сокращение волатильности спроса и его обеспечения, а также повышение гибкости цепи поставок. Для достижения этой цели необходимо, в первую очередь, проанализировать ключевые причины волатильности спроса с одной стороны (ответственность – служба маркетинга) и снабжения – с другой (ответственными являются аналитический отдел службы логистики и подразделение закупок в части рассмотрения работы с поставщиками).

Выявленные причины объединяются в две группы: устранимые и те, которые нельзя предотвратить (устранить). В отношении первой группы причин вырабатываются и принимаются меры по сокращению волатильности спроса и снабжения. Табл. 3 иллюстрирует примеры причин волатильности спроса и мер по их устранению.

Таблица 3

Возможные причины колебаний спроса и меры по их устранению

Причина волатильности

Возможные меры по устранению

Ответственный

Акции по продвижению продукции, организуемые клиентами

Планирование акций по продвижению вместе с клиентами

Служба маркетинга

Локальные показатели эффективности работы службы продаж (могут приводить, в частности, к возникновению искусственных пиков продаж в конце отчётных периодов)

Введение межфункциональных и процессных метрик, корректировка системы мотивации менеджеров по продажам

Аналитический отдел службы логистики (в части предложений по корректировке метрик), отдел человеческих ресурсов (в части корректировки системы мотивации) (по согласованию с подразделениями маркетинга, продаж, финансов)

Условия предоставления кредитов покупателям

Анализ кредитных условий и их корректировка с целью устранения нежелательного влияния на модель закупки товара клиентами

Отдел финансов

Служба логистики (отдел управления запасами)

Ценовые и неценовые стимулы, предлагаемые клиентам (меры по стимулированию продаж)

Учёт логистических издержек при разработке системы стимулов.

Совместная работа логистов, маркетологов и менеджеров по продажам с целью определения стимулов, увеличивающих долгосрочные продажи фирмы (реализацию которых, при этом, может обеспечить логистическая инфраструктура компании при заданном уровне затрат)

Служба логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами)

Служба маркетинга

Минимальный размер заказа клиента

Учёт общих издержек при определении минимального размера заказа клиента

Аналитический отдел службы логистики (в части определения логистических издержек при разных вариантах минимального размера заказа)

Служба продаж

Слишком длинные каналы распределения

Учёт волатильности спроса при проектировании сети распределения

Служба маркетинга

Аналитический отдел службы логистики 

При выработке мер по устранению причин незапланированных изменений интенсивности товарного потока в сфере снабжения, служба логистики (аналитический отдел и подразделение управления запасами) взаимодействует со службой закупок. 

В случае если причины волатильности спроса и/или снабжения невозможно устранить, необходимо рассмотреть возможности повышения гибкости корпоративной логистической системы с целью обеспечения быстрого реагирования на меняющиеся «условия игры». Анализ подобных возможностей в своих сферах деятельности и оценка дополнительных затрат, связанных с их реализацией, проводится службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), продаж и маркетинга. Увеличение гибкости цепи поставок может достигаться за счёт, например, расширения круга поставщиков (введения резервных поставщиков), изменения уровня и дислокации запасов, создания буферных логистических мощностей и т.п. Маркетологи компании осуществляют оценку влияния различных уровней гибкости на величину выручки от продаж. Финансовая служба фирмы разрабатывает модель, позволяющую определить общий экономический эффект от реализации различных мер по повышению гибкости цепи поставок. Используя данную модель, аналитический отдел службы логистики выбирает необходимый уровень гибкости цепи поставок (по согласованию с вышеуказанными участниками процесса). Службы закупок, логистики, маркетинга и продаж обеспечивают реализацию согласованных мер.

Этап измерения результатов процесса DM предполагает оценку эффективности управления спросом по предложенным ранее показателям. Измерения проводятся службой логистики (отделами аналитики и управления запасами), а также подразделением маркетинга.

Рассмотренная модель процесса позволяет уточнить задачи управления спросом и определить ответственных за их решение. Управление спросом в современном бизнесе уже не ограничивается его прогнозированием и планированием, но включает в себя и внутрифирменные коммуникации (передачу информации о планируемом спросе заинтересованным подразделениям компании), воздействие на спрос (в том числе, в целях сокращения его волатильности), балансировку спроса и ресурсов компании, а также реализацию системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении чрезвычайных ситуаций и возникновении сбоев. Необходимо отметить, что с включением двух последних задач в рамки процесса управления спросом согласны далеко не все специалисты. Действительно, планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса, можно было бы вынести в отдельный процесс. Однако нам представляется вполне справедливой позиция разработчиков модели GSCF, которые, по причине тесной взаимосвязи планирования спроса и ресурсов для его удовлетворения, включили оба компонента в состав единого процесса и заострили внимание на необходимости их синхронизации. Решение вышеуказанных задач управления спросом осуществляется представителями служб организации, объединённых в межфункциональные группы, что, по сути, представляет собой начальный этап внедрения процессного управления в компании с традиционной линейно-функциональной организационной структурой и предшествует созданию департамента SCM, осуществляющего координацию работы звеньев логистической системы.

Несмотря на то, что процесс управления спросом обычно ассоциируют с деятельностью подразделений маркетинга и продаж, немаловажную роль в его планировании и осуществлении играет и служба логистики (см. табл. 4).

Таблица 4

Роль службы логистики в процессе управления спросом

Этапы процесса DM

Роль службы логистики

Планирование процесса

 

Определение целей и стратегии управления спросом

Анализ корпоративной стратегии.

Аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест».

Участие в определении целей процесса управления спросом.

Определение процедуры прогнозирования спроса

Участие в определении необходимых уровня, горизонта и единиц прогнозирования спроса.

 

Планирование информационного потока

Разработка «маршрутов» и определение характеристик перемещения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок.

Определение требований (для службы ИТ) к информационно-компьютерному обеспечению перемещения подготовленных прогнозов спроса.

Анализ исходных данных и полученных прогнозов спроса с точки зрения их влияния на стратегию цепи поставок и подготовка решений по её корректировке.

Определение процедуры синхронизации

Участие в разработке процедуры синхронизации требований клиентов с возможностями фирмы/цепи поставок.

Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

Участие в разработке планов действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей.

Разработка системы метрик процесса

Участие в разработке показателей эффективности процесса DM и определении их целевых значений.

Выполнение процесса

 

Сбор данных, необходимых для прогнозирования спроса

Предоставление службе маркетинга данных о величине неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса и объёме возвратов товаров от клиентов

(в случае приёма заказов покупателей и заявок на возврат товара отделом обслуживания клиентов в составе подразделения логистики)

Синхронизация потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

Планирование запасов, формирование плана закупок.

Планирование логистических мощностей.

Разработка вариантов «расшивки узких мест» в цепи поставок (устранения дефицита логистических мощностей), расчёт издержек на их реализацию.

Определение общих логистических издержек по товарным группам.

Оценка влияния логистики на финансовые показатели деятельности компании.

Координация процесса планирования продаж и операций (руководитель службы логистики).

Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

Участие в определении и анализе ключевых причин волатильности спроса.

Участие в выработке и принятии мер по сокращению волатильности спроса.

Определение и анализ ключевых причин волатильности снабжения.

Выработка и принятие мер по сокращению волатильности снабжения.

Анализ возможностей повышения гибкости цепи поставок, оценка связанных с этим дополнительных издержек.

Определение необходимого уровня гибкости цепи поставок.

Участие в реализации мер по достижению выбранного уровня гибкости

Измерение результатов процесса

Участие в измерение результатов процесса DM по предложенным метрикам. 

Успешное решение задач процесса DM, при активном участии службы логистики и её тесном взаимодействии со смежными подразделениями организации, может повысить точность прогнозирования спроса, снизить уровень его волатильности, сделать цепь поставок более гибкой, увеличить степень использования объектов логистической инфраструктуры, сократить величину запасов (в частности, их страховой составляющей). Помимо уменьшения логистических издержек (связанных с поддержанием и обслуживанием запасов, транспортировкой, складированием и грузопереработкой), реалистичное планирование спроса и ресурсов для его удовлетворения способно позитивно повлиять на выручку и прибыльность оптовой торговой компании, равно как и её партнёров по цепи поставок.  

Литература

  1. Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами)//Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 1. С. 20-30.
  2. Crum C., Palmatier G. Demand Management Best Practices: Process, Principles and Collaboration. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 239 p.
  3. Grimson J., Pyke D. Sales and operations planning: an exploratory study and framework//The International Journal of Logistics Management, Vol. 18 No 3, 2007, pp. 322-346.
  4. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004, pp. 18-26.
  5. Mentzer J., Moon M. Understanding demand//Supply Chain Management Review, May/June 2004, p. 38-45.
  6. Palmatier G., Crum C. Enterprise Sales and Operations Planning. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 266 p.
  7. Proud J. Master scheduling: A practical guide to competitive manufacturing, 3-d edition, John Wiley & Sons, 2007. 688 p.
  8. Wallace T., Stahl R Sales and Operations Planning: The How-to Handbook. T.F. Wallace & Co, 2008. 250 p.

[1] Может входить в состав службы логистики

[2] SKU – Stock Keeping Unit (единица учёта запасов, идентификатор товарной позиции)

[3] Данная статья является, по сути, продолжением предыдущей публикации, посвящённой межфункциональной координации при реализации процесса CRM [1].  В указанной статье приведено обоснование выбора модели GSCF, равно как и предприятий оптовой торговли, для дальнейших исследований.

[4] Авторы модели называют первый уровень стратегическим, а второй – операционным, но, по нашему мнению, такая терминология не вполне точна

[5] Здесь и далее предполагается, что служба закупок не входит в состав подразделения логистики.

[6] В том случае, когда приём заказов клиентов и заявок на возврат товара осуществляется отделом обслуживания клиентов, находящимся в составе подразделения логистики. В противном случае, данная статистика предоставляется службой продаж.

[7] Рассматривается «переходная» ситуация внедрения процессного управления в оптовой торговой компании, при которой ещё отсутствует департамент управления цепями поставок.

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Серпер Е.А.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний  Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация

Рассмотрены стратегии обеспечения логистического подхода к управлению инновациями. Определены процессы и функции энергетического хозяйства предприятий, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Дана оценка целесообразности инсорсинга процесса тепловой генерации. Показаны направления оптимизации логистических бизнес-процессов в электроэнергетике, основанные на принципах динамического программирования Р. Беллмана.

Ключевые слова

 

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Управление цепями поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Рассмотрены основные положения концепции ECR (Efficient Consumer Response) - «Эффективная реакция на запросы клиента», которая является синтезом интеграции и межорганизационной координации контрагентов в цепи поставок. В рамках концепции производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: эффективные логистические и SCM-решения и категорийный менеджмент.

Ключевые слова: ECR Efficient Consumer Response Эффективная реакция на запросы клиента интеграция координация концепция логистика управление цепями поставок категорийный менеджмент

 


 Понятие ECR (Efficient Consumer Response)Эффективная реакция на запросы клиента или «эффективный ответ клиенту» - является стратегической концепцией менеджмента и логистики в новом понимании интеграции и межорганизационной координации контрагентов в цепи поставок. В рамках этого нового понимания производители и торговые компании сотрудничают как партнеры, чтобы рационально и эффективно организовать цепочку создания ценности, ориентированную на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря интеграции в цепи поставок между производителями и торговлей должны быть реализованы эффективные логистические и SCM-решения. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент (Category Management).

Концепция ECR была объявлена в 1992 году в США по инициативе Food Marketing Institute, Washington DC, объединения пищевой промышленности и системы филиалов супермаркетов. Она возникла из необходимости  эффективнее, с точки зрения затрат, организовать деятельность в цепи поставок, чтобы повысить объемы продаж прибыль в торговле продуктами FMCG. Успех самого крупного в мире предприятия розничной торговли Wal-Mart Stores Inc. показал потенциалы рационализации и возможности повышения продуктивности в своей отрасли за счет применения ECR. Wal-Mart сконцентрировалась на том, чтобы в тесном взаимодействии со своими поставщиками, особенно с компанией Procter & Gamble, лучше, быстрее и дешевле чем конкуренты, обеспечивать покупателей качественными продуктами, и достигла рекордных результатов в товарообороте, обороте на единицу торговой площади и прибыли сети. После того, как консалтинговое предприятие Kurt Salmon Associates (KSA) в 1993 году в первом объемном исследовании на тему ECR предсказало, что в североамериканской пищевой промышленности благодаря кооперации производителей и торговли можно добиться экономии 10,8 % оборота, многие американские торговые предприятия и производители успешно присоединились к этой инициативе. После успеха ECR-концепции в США в середине 1994 года подобная инициатива была создана на европейском уровне. Для этого был создан “Executive Board of ECR Europe”. Это объединение, в которое вошли ведущие европейские производители и торговые предприятия, должно было координировать необходимые шаги, направленные на перенесение американской ECR-идеи в европейские условия. Во многих европейских странах для распространения ECR-инициативы и консультаций заинтересованным компаниям были созданы ECR-организации. Опираясь на американский ECR-проект, Coca-Cola Retailing Research Group Europe проанализировала в рамках исследования сотрудничество между производителями и предприятиями торговли в европейской пищевой промышленности. В этом исследовании потенциал экономии средств в Европе благодаря применению ECR был оценен в 2,5 – 3,4 % от оборота.

В основе ECR-концепции лежит ориентация на логистические и маркетинговые процессы, которая ставит целью целостную оптимизацию деятельности в цепи поставок. Концепция Quick Response, первоначально использовавшаяся в текстильной промышленности, так же как концепция Just-in-Time в автомобильной промышленности, предшествовали концепции ECR. Всем этим концепциями присуще управление цепью поставок, ориентированное на спрос. Предпосылкой стал переход от управленческой стратегии пополнения RBR, ориентированной на запасы и Push-принцип, к управлению, основанному на действительном спросе, реактивному, обратному, т.е. использующему Pull-принцип. В отличие от большинства методов и технологий, сфокусированных на логистике, ECR состоит из различных компонентов и элементов, возникших в логистике и маркетинге. С точки зрения стратегического аспекта, между ECR и Lean Production[1] существует большое сходство.

В промышленно развитых странах производство товаров широкого потребления характеризуется различными факторами и тенденциями, которые у различных партнеров по цепи поставок (потребитель, дистрибьютор, розничный магазин, производитель) приводят к конфликтующим ожиданиям и требованиям и тем самым создают напряженность и потери.

1. Потребитель.

Сторона «потребитель» может быть охарактеризована следующим образом: (1) Малый прирост населения; (2) Растущий средний возраст; (3) Все меньше традиционных домашних хозяйств, увеличение числа хозяйств с одним человеком; (4) Стагнация дохода, которым можно свободно располагать; (5) Усиленное использование средств быстрого получения всеобъемлющей информации; (6) Возрастающее значение E-Commerce; (7) Измененное отношение к цене/стоимости; (8) Измененное потребительское поведение; (9) Возросшие требования к качеству и ценности продукции и услуг; (10) Высокая чувствительность к ценам.

2. Торговля.

Ступень розничной торговли характеризуется следующими признаками: (1) Стагнирующие или уменьшающиеся траты потребителей; (2) Возрастающая избыточная мощность торговых площадей; (3) Возрастающая вытесняющая конкуренция, при которой завоевание доли рынка происходит в ущерб конкурентам; (4) Повышение мощности за счет крупных слияний; (5) Возрастающее значение дисконтных и подобных типов сбыта; (6) Форсирование торговых марок; (7) Возрастающий объем знаний о потребителе; (8) Растущее давление на цены, тем самым на издержки и торговые наценки.

3. Производитель.

На стороне производителя можно увидеть соответствующие факторы влияния, частично являющиеся результатом тенденций развития потребителя и торговли: (1) Избыточные мощности в почти всех отраслях; (2) Наплыв так называемых новинок (ежегодно появляется около 1500 тысяч новинок в сфере продуктов питания, 50 % при этом терпят провал); (3) Растущие расходы на маркетинг, частично из-за новых медийных средств; (4) Глобализация рынков и марок; (5) Возрастающие требования торговли к производителям; (6) Возрастающие требования потребителей; (7) Растущее давление на цены, тем самым на издержки и маржу.

При неизменных оборотах необходимо существенное повышение производительности, которого можно достичь только с помощью инновационных решений в логистике. На основании различных эмпирических исследований, прогнозирующих значительные сбережения затрат по всей цепи создания ценности, ECR обещает стать ключевой концепцией, которая сможет найти выход из дилеммы понижающейся прибыльности и рентабельности.

Цель ECR – посредством нового интегративного мышления и действия трансформировать субоптимальные решения отдельных контрагентов цепи создания стоимости в общий оптимум всей цепи поставок, включающей в себя множество предприятий. Если в прошлом все усилия по оптимизации были направлены на процессы внутри конкретной компании, теперь в центре усилий по оптимизации находится межорганизационная координация - системный способ рассмотрения процессов, выходящих за рамки одного предприятия, или пограничные зоны между различными компаниями в цепи поставок. Отправным пунктом применения ECR в области логистики стали факторы неэффективности, вызванные несогласованностью процессов между отдельными частями цепи поставок. Эта несогласованность проявляется в увеличивающемся времени хранения товаров и информации, в ненужных резервных запасах при одновременных ситуациях дефицита на всех уровнях цепи. Цифры, характеризующие возникновение такого рода потерь приведены ниже

По материалам исследования, проведенного штаб-квартирой ECR-Europe[2] в 2005г., потери от дефицита («Out-of-Stock») товарных запасах на полках, с одной стороны и избыточных запасов, с другой составили в среднем в Западной Европе:

1. По предприятиям розничной торговли 

  • 32,3 млрд. долл. США
  • 1,8% от объема реализации

–        Лекарства, товары массового производства: 1,9%

–        Продукты питания, строительные товары: 1,4%`

2. По производителям:

  • 11,3 млрд. долл. США
  • 0,6% от объема реализации

Потери по этим причинам в Европе составляют около 27 млн. долларов в час.

По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

  1. Потеря товарных запасов – огромная финансовая проблема для розницы или благоприятная возможность, которую нельзя оставить без внимания.
  2. Отсутствие понимания причин потерь – это шанс получить дополнительную информацию.
  3. Необходим комплексный подход - устранение отдельных причин неприемлемо.
  4. Руководство магазинов, акционеры, хозяева - это те, кто больше всего заинтересован в сокращении потерь при управлении запасами.
  5. Снижение потерь наполовину приводит к увеличению прибыли в среднем на 30%.

На стороне маркетинга компаний недостаток или отсутствие информации о покупателе вследствие недостатка коммуникации между звеньями цепи поставок или из-за несовершенства технической инфраструктуры приводили к неправильным решениям в деятельности по поощрению продаж, составлении ассортимента и введении на рынок новых продуктов. Чтобы устранить эти недостатки и выявить скрытые потенциалы рационализации, необходимо было реализовать задачу интеграции в цепи поставок ECR между участвующими предприятиями с помощью различных модулей и инструментов.

Компоненты ECR-концепции можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и инструменты.

1. ECR-модули логистики.

Со стороны логистики попытки оптимизации цепи создания ценности могут быть объединены идеологией Supply Chain Management и ниже перечисленными технологиями:

А) Непрерывные поставки, пополнение  товара (Efficient Replenishment). Строится на точных данных сканера места продажи (Point of Sale) или склада, целью является компьютерный процесс обработки заказа для организации непрерывного стандартизированного автоматизированного процесса пополнения запасов, чтобы удовлетворить актуальный спрос и не создавать избыточных запасов и дефицитов. Такая стратегия пополнения запасов требует смещения управления запасами с последующей ступени цепи поставок (логистической цепи) на предыдущую (Pull-процессы).

Б) Cross-docking[3]. Чтобы минимизировать время изготовления изделия и связывания капитала в цепи поставок, ставится цель избежать избыточной логистической деятельности по хранению и грузопереработке товарных запасов на складе. Для ускорения процессов выполнения заказа клиента товары, предварительно скомплектованные производителем в зависимости от потребителя, не хранятся на распределительных центрах (промежуточных складах), а сортируются в пунктах перевалки на отправления, предназначенные для определенного клиента, и грузятся непосредственно на транспортные средства торгового предприятия.

В) Синхронное производство (SynchronizedProduction). Благодаря данным о заказах становится возможным более эффективное планирование производства, а следовательно, оптимальные по затратам процессы и производственные циклы. Тем самым можно избежать ошибочных оценок и связанных с этим сверхсрочных производственных заказов.

Г) Интеграция поставок и VMI-технологии. Благодаря синхронному производству, базирующемуся на спросе, поставщики могут быть включены в процесс управления запасами клиента, следовательно, они смогут управлять своим производством с оптимальными затратами и избегать ненужных запасов. Это может привести к тому, что они возьмут на себя ответственность за состояние наличных запасов на последующей ступени цепи поставок.

2. ECR-модули маркетинга

Со стороны маркетинга оптимизация ассортимента (управление ассортиментной матрицей) может быть реализована с использованием категорийного  менеджмента (Category Management). В качестве мер, необходимых для реализации требований потребителей, могут быть идентифицированы три маркетинговых инструмента:

А) Эффективный ввод нового продукта - Efficient Product Introduction (EPI) и эффективная разработка продукта - Efficient Product Development (EPD).Прежде чем новый продукт достигнет рыночной зрелости, производители и предприятия торговли совместно разрабатывают концепцию продукта на основе ноу-хау, имеющихся у обоих предприятий. Эта концепция ориентирована на потребителя и служит тому, чтобы, с одной стороны, максимизировать эффективность, а с другой стороны, избежать дорогостоящего провала при вводе нового продукта.

Б) Эффективная организация ассортимента на уровне филиалов - EfficientStoreAssortment (ESA). Сначала с группой товаров соотносится определенная стратегическая роль в общей картине маркетинговой стратегии, а с отдельными артикулами этой группы – их стратегическая роль в ассортименте. При оптимизации ассортимента следует различать массовые товары, прибыльные товары и стратегические товары. Массовые товары делятся по критерию «значение для сбыта», а прибыльные товары – по критерию «суммы покрытия». Стратегические товары могут быть особенными и инновативными, а также компетентными. Целью является оптимизация продуктивности в сфере наличных запасов и площадей в точке продажи. Для этого необходимо исчисление затрат, связанных с определенным товаром или группами товаров – АВС (Activity-based Costing). Концепция прямой рентабельности продукта дает необходимое теоретическое обоснование этой технологии.

В) Эффективное поощрение сбыта (EfficientPromotion). Благодаря тесному взаимодействию партнеров по цепи поставок и непрерывному потоку информации становится возможным своевременное согласование с поставщиками требований к продажам, что поможет избежать негативных последствий эффекта раскачивания запасов  в цепи поставок(эффект Форрестера) в форме избыточных закупок запасов. Тем самым может быть достигнуто согласование в деятельности по поощрению продаж между производителями и торговыми компаниями, что окажет положительное влияние на всю цепь поставок и поможет снизить затраты.

3.Поддерживающие ECR-технологии и инструменты (EnablingTechnologies).

Поддержку ключевым модулям ЕСR оказывают элементы современных информационных технологий: электронного документооборота-  Electronic Data Interchange (EDI), Electronic Fund Transfer (EFT), радиочастотной идентификации - Radio Frequency Identification (RFID), применение сканеров и стандартных номеров артикулов (EAN-Code), а также бенчмаркинга, функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing - ABC) и реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering).

Полезный потенциал ECR зависит в большой степени от достижения критических масс во всей цепи создания ценности. Прежде чем перестроить цепь поставок в соответствии с принципами ECR, каждое предприятие должно ввести дуальную систему, поддерживающую как прежний способ действий, так и новые процессы, структурированные как ECR. Это неминуемо приведет к повышенным затратам и использованию дополнительных ресурсов. Только при достижении пункта «Break-Even», в котором общая польза превысит общие затраты, экономия, обусловленная ростом производства, становится ощутимой. Посредством долгосрочных партнерских отношений между предприятиями, использующими ECR, не ориентирующимися на краткосрочную разницу в ценах на рынке, снижаются затраты на проведение сделок.

Применение концепции/технологии ECR позволяет получить следующие преимущества:

1. В  логистике.

Благодаря применению в ECR технологии Сontinious Replenishment Program стало возможным сократить время предварительности заказа и объем связанного капитала в форме наличных запасов и одновременно повысить степень выполнения заказов клиентов. Кроме того, ускорение и автоматизация информационной поддержки логистики с помощью средств EDI и RFID  приводит к сокращению расходов на трансакции и уменьшению количества ошибок, поскольку «ручное» вмешательство сокращено до минимума. В последнее время в этой связи ставится цель добиться “Untouched Orders” (неприкосновенных заказов).

При осуществлении технологии Cross-docking можно добиться сокращения складских расходов на треть, прежде всего через уменьшение расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и уменьшение количества складов, а также через повышение частоты перевалочных работ на Cross-docking терминалах. Логистические компании и 3PL-провайдеры могут все в большей степени предлагать услуги аутсорсинга, взяв на себя данные задачи и образовав пулы, при этом наибольшую выгоду получат средние компании и торговые предприятия.

Дальнейшие преимущества, которых можно добиться при применении ECR-технологий логистики: предотвращение ситуаций дефицита; сокращение запасов товаров в подсобных помещениях магазина, что позволяет освободить торговые площади и повысить оборот в филиале розничной торговли; лучшая загрузка транспорта, сокращение количества неходовых товаров, более эффективное использование персонала на производстве; более эффективное введение новых продуктов; уменьшение управленческих расходов; более быстрые поставки; меньше возвратов продукции и отказов приема, и, в конечном, счете, более довольные клиенты.

2. В маркетинге.

С реализацией концепции Category Management для клиентов может быть предложен лучший ассортимент, выполняющий желания потребителей по разнообразию, цене, сервису и новизне. Возможны креативные продукты и новинки. Благодаря согласованию между партнерами по цепи поставок можно реализовать более эффективное поощрение сбыта, которое повышает действительную ценность для потребителей. Если производители будут иметь больше знаний о поставщике, потребителе и процессе принятия решений в розничной торговле, а торговые предприятия – больше информации о границах возможностей производителя, то можно будет достигнуть более эффективного и гармоничного сотрудничества в пограничных областях между контрагентами цепи поставок.

Несмотря на очевидные преимущества ECR, существуют и определенные барьеры при ее внедрении

Анализ имеющейся практики в области ECR указывает на критические аспекты и барьеры, которые затрудняют или препятствуют реализации потенциала экономии общих затрат в цепи поставок. В прошлом в центре внимания находились барьеры между производителем и предприятием торговли. Внедрение ECR выявляет в сфере торговли барьеры между закупками и товарным хозяйством, а в сфере производства между маркетингом/продажами и производством/логистикой. Особое значение в сфере ECR имеют следующие барьеры: (1) Отсутствие воли к обмену информацией; (2) Конфликты цепи поставок с внутренними приоритетами отдельных компаний; (3) Негибкие и несовместимые информационные системы; (4) Сохранение прежних критериев по вопросам повышения квалификации кадров и вознаграждения, прежде всего в области закупок; (5) Отсутствие обучения сотрудников; (6) Отсутствие готовности основательно изменить организационное поведение.

Практика показала, что для успешного сотрудничества в сфере ECR необходимо выполнить следующие предпосылки, причем средние предприятия вследствие большей гибкости, видимо, будут иметь преимущества перед концернами с большой капитализацией:

  • Личная заинтересованность и участие топ-менеджмента.
  • Позиционирование с помощью бенчмаркинга, посредством ECR-модели оценки.
  • Организация пилотных проектов, с целью желания учиться на ошибках. 
  • Инициирование образовательных программ с целью обучения сотрудников.
  • Организация мультифункциональных команд.
  • Реструктуризация организации от конфронтации к кооперации.

Успехи, достигаемые с помощью применения ECR-концепции в экономике товаров потребления, ведут к различным тенденциям.

Некоторые предприятия, особенно торговые, видя огромный потенциал экономии, заранее требуют от производителя скидок. Некоторые торговые предприятия ввели «обратную интеграцию» логистики, чтобы реализовать «эффекты связывания» в логистике снабжения. Со стороны производителя реакция на этот процесс выражается в попытках создать вертикальную интеграцию, с целью опередить усилия розничных сетей.

Распространение ECR-концепции выходит за рамки отрасли производства товаров народного потребления. Например, в строительстве и деревообрабатывающей промышленности возникают первые проекты, применяющие ECR и другие логистические концепции оптимизации.

С учетом полученных результатов и имеющихся тенденций концепции ECR следует придавать такое же важное значение, как концепции Just-in-Time в автомобильной индустрии 80-х годов. Для предприятий, которые применяют ECR, наряду с получением конкурентного преимущества вследствие установления тесной связи «клиент-поставщик» между производителем и торговой компанией, существует возможность попасть в более сильную зависимость. С другой стороны, долгосрочная связь с предприятием-партнером предыдущей или последующей ступени цепи поставок в критической ситуации может стать преимуществом. Возможности, которые дает Интернет, ставят под сомнение необходимость первоначально пропагандируемого использования ECR-концепции средствами EDI. Но в основах концепции ничего не меняется. Многочисленные примеры сотрудничества (Business-to-Business) в устройстве е-торговых площадок в Интернете показывают тенденцию к кооперации.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования ECR-концепции в США показали, что она позволяет сэкономить до 11% от потребительской цены[4]. Эта экономия образуется из четырех основных составляющих:

  1. Более эффективный ассортимент магазина и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов из-за  уменьшения складских площадей и увеличения оборачиваемости складских запасов.
  2. Более эффективная система пополнения запасов (4,0%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы перемещаются постоянно, вместо типичных остановок и новых запусков системы; использование автоматической системы управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).
  3. Более эффективное продвижение товаров (4,2%); меньшие издержки на содержание складских запасов для будущего использования. Раньше сделки, заключавшиеся по низким ценам, организовывались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внутри системы из-за спадов продаж.
  4. Более эффективное развитие продуктов (1,3%), меньшее количество неудачных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Концепция ECR широко используется в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях производства продукции массового спроса. Системы ECR представляют новые подходы в организации оптовой торговли и работе с каналами распределения. Раньше сделки, заключаемы по низким ценам, предлагались розничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последующей продажи по сниженной розничной цене. Иногда розничный магазин мог задержать размещение заказа или мог сделать новый заказ на очень маленькие объемы, ожидая объявления нового предложения. С применением ECR выполнение заказов становится более точным, регулярность товарных  потоков повышается при использовании меньших объемов запасов.

Инициатива ECR-Rus в России оформилась организационно в 2003 году, как часть европейской системы ECR. ECR-Rus – это некоммерческое партнерство, созданное для внедрения методов “Эффективного отклика на запросы потребителей» по оптимизации бизнес-процессов совместными усилиями производителей и предприятий розничной торговли с целью уменьшения материальных и временных затрат в процессе доставки товара, оптимизации управления ассортиментом товаров и улучшения качества обслуживания с ориентацией на нужды потребителя.

Члены ECR-Rus являются:

1. Akort/ «Ассоциация компаний розничной торговли»

2. Bistroff/ НПК «Быстров»

3. Bunge CIS LLC/ООО «Бунге СНГ»

4. Clorox / OOO «Клорокс Истерн Юроп»

5. Coca-Cola / OOO «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

6. Colgate-Palmolive / ЗАО «Колгейт-Палмолив»

7. Danone Industria LLC/ООО «Данон Индустрия»

8. Dirol Cadbury/ ООО «Дирол Кэдбери»

9. Foodline / Внешнеторговая фирма «Фудлайн»

10. Galina Blanca / ЗАО «Юроп Фудс ГБ»

11. Gillette Group LLC / ООО «Жиллетт Группа»

12. Hlebny Dom (Group Fazer) / ОАО «Хлебный Дом»

13. Hygiene Kinetics/ ООО «Хайджин Кинетикс»

14. Johnson&Johnson / ООО « Джонсон & Джонсон»

15. Kraft Foods / ООО «Крафт Фудс Рус»

16. KrasnyYar/ ОАО «Енисейская торговая компания»

17. Lamira / ООО «Юнитекс», группа компаний «Ламира»

18. Lenta/ ООО «Лента»

19. Mars / OOO «Марс»

20. Metro Cash& Carry/ OOO «МЕТРО Кэш энд Керри»

21. Mosmart/ ЗАО «Мосмарт»

22. Nestle Food / ООО «Нестле Фуд»

23. Procter&Gamble /ООО «Проктер энд Гэмбл»

24. Ramenka/ OOO «Рамэнка»

25. Reckitt Benckiser/ ООО «Рекитт Бенкизер»

26. RusBrand/ НП «Содружество производителей фирменных торговых марок»

27. Salmon /Корпорация «Сальмон», группа компаний «Ледово»

28. S.C.Johnson and Son /ООО «Эс. Си. Джонсон»

29. Schwarzkopf & Henkel / ЗАО «Шварцкопф и Хенкель 

30. Sibirsky Bereg / ООО «Сибирский берег»

31. SladCo/ ОАО Кондитерское объединение «СладКо»

32. Unilever SNG/ ООО «Юнилевер СНГ»

33. WimmBillDann/ ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Штаб-квартирой ECR-Rus в Москве[5] начата реализация нескольких проектов, в частности, инициатива по уменьшению Out-of-Stock между производителями продуктов питания и розничными сетями, внедрение EDI в цепях поставок производителей продукции и ритейлеров, анализ рынка логистических провайдеров и др. 

Литература

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корстен Даниель, Петцль Юлиан. ECR. Эффективное взаимодействие с потребителем – Интеграция логистических цепей. / Пер. с нем. Под ред. Н.Ф. Титюхина.- М.: КИА центр, 2006. 120с. (Б-ка логистики).
  3. Кристофер М., Пэк Хелен. Маркетинговая логистика. Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Технология», 2005. 200 с.
  4. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общ. и научной редакцией проф. В.И. Сергеева. Изд. - М.: ИНФРА-М, 2004 (2008). – 976 с.
  5. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты экономики: материалы международной научно-практической конференции 21 апреля 2010г. , посвященной 10-летию Международного центра логистики ГУ-ВШЭ / под наун. Ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2010. – 192с.
  6. Логистика и управление цепями поставок – антикризисные инструменты бизнеса: Сборник докладов научно-практической конференции 24 октября 2009г. в рамках ;-го Международного логистического форума «Логистика. Товародвижение. Снабжение». – М.: ИТКОР, 2009. – 183с.
  7. Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы российско-немецкой конференции по логистике; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2010. – 530с.
  8. Логистическое взаимодействие. Сборник статей германо-российской конференции по логистике /  Под ред. Д.А. Иванова, Е. Мюллера, В.С. Лукинского. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2007. – 307с.
  9. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна (пер. с нем.). – М.: Эксмо, 2007. – 384с. (Качественный менеджмент).
  10. Сергеев В.И. Логистическая интеграция и координация – путь к оптимизации ресурсов компании // Логистика и управление цепями поставок, №1, 2009.
  11. Сергеев В.И., Албегов В.В. Концепция/технология совместного планирования, прогнозирования и пополнение запасов (CPFR) как пример интеграции партнеров в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, №3, 2008.
  12. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер с 4-го англ. Изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 с.
  13. Стратегические альянсы: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 244 с. (Серия «Идеи, которые работают»).
  14. Управление цепями поставок: Учебник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. д.э.н., проф. В.И. Сергеева.  –  М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.
  15. A Guide to CPFR.  Implementation. Accenture. ECR Europe, 2001.
  16. www.ecr.com
  17. www.ecr-rus.ru

 

Опубликовано  №4-5 декабрь 2004 г.

АВТОР:  Стерлигова А.Н.

РУБРИКА: Терминология в логистике и SCM 

Ключевые слова терминология логистика управление цепями поставок

 

 

Рассматривается эволюции логистики в аспектах развития менеджмента. Анализируются термины логистики в последовательности категорий: потоки, операции, структура, обобщенные категории. Рассматриваются прикладные термины логистики и соотношение групп по количеству терминов. Анализируется взаимосвязь потоковых, операционных, структурообразующих, обобщающих и прикладных терминов логистики. Выводится уровневая модель взаимосвязи логистических терминов. Подробно анализируются термины, связанные с запасами.

 

Опубликовано  №4-5 декабрь 2004 г.

АВТОР: Горев А.Э.

РУБРИКА: Информационные технологии в логистике и SCM 

Аннотация

Анализируется развитие логистических технологий и проблемы информационной поддержки логистики. Предлагается методология построения информационной поддержки логистики за счет формирования единого информационного пространства на всех этапах транспортного процесса и для всех участников транспортного рынка за счет использования многоуровневых информационных систем (ИС). Рассмотрены проблемы управления логистическими системами на транспорте и предложена адекватная классификация информационных потоков. Предложена идеология объектного моделирования ЛС, включающая аналитический модуль, СУБД, пользовательский интерфейс и модуль интеграции и трансформации данных. Рассмотрена объектная характеристика типичного процесса в цепи поставок и приведен пример схемы планирования и управления доставкой груза, основанной на принципах объектно-ориентированного подхода.

Ключевые слова информационная система информационная технология логистика объектно-ориентированный подход

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Герами В.Д.

РУБРИКА Терминология в логистике и SCM

Аннотация

В статье рассматривается проблема использования логистической терминологии в стратегиях и программах развития транспортной системы России. Терминологический анализ 20 документов показал, что при значительном расширении использования логистических терминов они применяются не всегда системно и корректно. Указывается, что унификация логистической терминологии является актуальной научной задачей

Ключевые слова: терминология логистика Транспортная стратегия Российской Федерации Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации Проект концепции транспортной политики по улучшению условий дорожного движения в мегаполисах Проект стратегии развития автомобильного транспорта и дорожного хозяйства Российской Федерации Развитие транспортной системы России логистический центр


 

«Зная термин, знаешь место в системе. Зная место в системе, знаешь термин»  - это высказывание известного российского лингвиста Н.В.Юшманова,  указывающее на неразрывную  взаимосвязь развития научной терминологии и процесса научного познания как такового, не теряет своей актуальности.

 

Свойство научной терминологии -  независимость трактовки терминов от личного опыта или индивидуальных предпочтений  конкретных исследователей. В отличие от слов повседневного языка с их смысловой избыточностью и многозначностью, научный термин должен описывать строго определенное  множество материальных объектов или их отношений. Вместе с тем, научный метод предполагает  возможность введения нового определения и использования полученного таким образом нового термина. Благодаря этой возможности научная терминология не является чем-то застывшим, но развивается вместе с наукой.

 

Сказанное в высшей мере характерно и для логистики. Эта  дисциплина продолжает быстро развиваться, а ее предметная сфера расширяется, включая в себя  все новые объекты и отношения.

 

По мнению экспертов Европейской логистической ассоциации (ELA) – органа, который ведет постоянную работу по стандартизации и унификации логистической терминологии на международном уровне, -  общение между  логистами осложняется наличием в терминологии логистики большого количества терминов из различных областей знаний, отсутствием некоторых терминов логистики в некоторых языках (по сравнению с другими языками), а также неточное понимание широко распространенных концептов  логистических терминов в некоторых странах Европы [1].

 

Отечественная практика полностью подтверждает этот вывод. Благодаря прикладному характеру логистики и широкому кругу специалистов, причастных к разработке или применению в той или иной форме логистических подходов и методов, терминологические вопросы логистики давно вышли за рамки академических дискуссий. Логистические термины все шире используются не только в научной и учебной литературе, но и в официальных документах программного и проектного характера.

 

Автором был проведен терминологический анализ ряда разработанных в последние годы в России концептуальных и программных документов в области транспорта и проектов таких документов. В общей сложности было проанализировано около 20 источников, среди которых  - Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2010 года, Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года (действующая по состоянию на декабрь 2012 г. редакция), Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, Проект концепции транспортной политики по улучшению условий дорожного движения в мегаполисах, Проект стратегии развития автомобильного транспорта и дорожного хозяйства Российской Федерации на период до 2030 года, а также отраслевые подпрограммы в составе  Федеральной целевой программы «Развитие транспортной системы России (2010 - 2015 годы)».

 

Прежде всего, необходимо отметить резкое расширение использования логистической терминологии. Если сравнить, например, стратегии развития транспорта на период до 2010 года и до 2030 года, то использование терминов с корнем «логист» возросло  с 5 до 85 соответственно.

 

Перечень  в анализируемых документах применяемых терминов достигает 40 наименований и  включает следующие термины и их сочетания: логистика, логистические комплексы, логистическая система, логистические методы организации грузовых автомобильных перевозок, логистический центр, логистическая технология, логистическая деятельность, логистическая инфраструктура, логистический рынок, логистико-провайдерская сеть, логистические схемы, логистическое управление, информационно-логистический центр, инновационные логистические технологии, инновационные логистические товаро-транспортные технологии, интегрированная система логистических парков, комплексная транспортно-логистическая система, мультимодальные логистические центры,   региональные и межрегиональные транспортно-логистические центры, таможенно-логистический комплекс, транспортная логистика, таможенно-логистическая инфраструктура, терминально-логистические комплексы, терминально-логистические центры, транспортно-логистическая инфраструктура, транспортно-логистическая система,транспортно-логистические связи, транспортно-логистические услуги, транспортно-логистический узел, транспортно-логистический объект, транспортно-логистический комплекс, транспортно-логистический центр, транспортно-логистические мощности, транспортно-логистическая технология, транспортно-логистическое обслуживание, унимодальные автотранспортные логистические центры, управленческая логистика.

 

Необходимо отметить, что уровень системности и корректности использования логистических терминов пока нельзя признать удовлетворительным.

 

Остановимся только на одном из понятий, которое используется в целом ряде рассмотренных документов – понятии логистического центра (ЛЦ).

 

Актуальность создания подобных объектов в логистической системе России констатируется большинством из перечисленных программных документов, что естественно – концепция логистического центра имеет отношение к осуществлению транспортных, складских, таможенных, экспедиторских и иных функций. Не вызывает сомнения, что одной из основных проблем, которую необходимо решить при выборе оптимальной организационно-правовой формы и формы собственности логистических центров является  обеспечение  баланса интересов государственных структур, бизнеса и общественных институтов, заинтересованных в устойчивой работе транспортного комплекса, а также обеспечение надежных источников инвестиций. Эффективность решения этой проблемы во многом зависит от того, насколько быстро будут найдены эффективные механизмы организации взаимодействия бизнес-сообщества, корпоративных союзов и органов государственного управления при создании и эксплуатации ЛЦ.

 

Для достижения позитивного результата необходимо, как минимум, единообразие в употреблении и трактовке основных терминов, которые должны из программных документов перейти в нормативные правовые акты и, получив правовое закрепление, стать основой для выработки и реализации соответствующих проектных механизмов (см. рис. 1). 

 

 

Рис. 1. Применение терминологии на различных этапах реализации логистических проектов

 

Посмотрим, как используются и трактуются соответствующие понятия в некоторых документах из числа проанализированных.

 

Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года предусматривает (в различных разделах документа) создание интегрированной сети транспортно-логистических комплексов, интегрированной системы логистических парков, логистико-провайдерского центра,  а также сети транспортно-логистических центров для оказания транспортно-экспедиторских услуг. При этом применительно к ЛЦ ставятся задачи (также в разных разделах стратегии): развития транспортно-логистических технологий; использования инновационных логистических технологий; использования инновационных логистических товаротранспортных технологий, развитие технологий перевозок грузов, в том числе с использованием логистических парков; освоение высокоэффективных товаротранспортных логистических технологий, развития транспортно-логистической и таможенно-брокерской деятельности; развития принципов логистики в управлении грузопотоками и обеспечению перевозок по международным транспортным коридорам, проходящим по территории России; развития транспортно-логистических систем; развитие транспортной координации и логистических систем [2] .

 

Подпрограмма «Развитие экспорта транспортных услуг» ставит задачи создания   крупных логистическх комплексов Московской области; строительства Свияжского (республика Татарстан) межрегионального мультимодального логистического центра; создания в Новосибирской и Иркутской областях, Хабаровском и Приморском краях современных транспортно-логистических центров; строительства припортового логистического контейнерного терминала в Приморском крае; комплексного развития инфраструктуры Екатеринбургского транспортного узла на базе строительства складских и транспортно-логистических объектов, создания мультимодального универсального транспортно-логистического узла «Ростовский универсальный порт».

 

Наконец, Концепция таможенного оформления и таможенного контроля товаров в местах, приближенных к государственной границе РФ вводит понятие транспортно-логистической инфраструктуры как совокупности транспортных и логистических объектов, предназначенных для организации движения товаров и оказания транспортно-логистических услуг, в которую входят, в частности, складские и контейнерные терминалы, транспортно-логистические комплексы и др. Применительно к этим объектам ставятся задачи создания правовой среды, новых объектов транспортно-логистической инфраструктуры, развития специализированной транспортно-логистической  инфраструктуры.

 

Точные определения терминов, большинство из которых не является общепринятыми, в проанализированных источниках отсутствуют. В большинстве случаев не раскрывается и содержательный  смысл соответствующих положений, что порождает ряд естественных вопросов.

 

Во-первых: имеют ли авторы всех процитированных программных документов в виду необходимость создания объектов, относящиеся к классу логистических центров, или же речь идет о каких-либо других объектах?

 

Во-вторых, если речь идет об ЛЦ, то какие именно формулировки должны лечь в основу соответствующих нормативных правовых актов и проектной документации? Этот вопрос актуален, поскольку в мировой практике существует множество различных классификаций ЛЦ [4,5].  Если же каждая из программ подразумевает свой тип объекта, то как будут координироваться их создание и функционирование?

 

И, наконец, третий вопрос, видимо, наиболее важный – является ли разнобой в применении логистической терминологии отражением неоднозначного понимания специалистами, работающими над программами развития транспорта, близких по смыслу понятий, или же недостаточно внимательным отношением к терминологии, которая внедряется в документы  просто как необходимая дань современной моде на все «логистическое»?

 

Еще Рене Декарт утверждал, что определение значения слова спасло бы мир от половины заблуждений. Неаккуратность и отсутствие единообразия в использовании логистической терминологии при подготовке  программных документов, действительно, может рассматриваться как следствие определенных разногласий и заблуждений. Однако отсутствие такого единообразия на уровне реализации программ и проектов будет иметь следствием значительные экономические потери.  Поэтому унификация и стандартизация логистической терминологии является, на наш взгляд,  одной из наиболее актуальных научных задач, связанных с разработкой и реализацией новой редакции транспортной стратегии России и связанных с нею программных документов. 

 

Литература

 

1. Купцова А.К., Стерлигова А.Н.. Современные вопросы развития терминологии логистики.  – Логистика и управление цепями поставок, №2-3, 2004.

 

2. Сергеев В.И. Общие тенденции развития логистических центров за рубежом // Логистика и управление цепями поставок, №5, 2012.

 

3. SUPPLY CHAIN and LOGISTICS TERMS and GLOSSARY. Supply Chain Visions, Bellevue, Washington, 2006.

 

4. Varieties of Logistics Centres: Developing A Standardized Typology and Hierarchy.  C. D. Higgins,   M. Ferguson,  P. S. Kanaroglou. – Proceedings of the TRB  Annual Meeting.  NY, 2012.

 

5. Logistic centers – directions for use. Europlatforms, 2004.

 

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Новиков В.Э.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCMИнформационные технологии в логистике и SCM, Корпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

В статье рассматривается подход к формированию ассортиментного предложения при ассортиментном планировании в управлении цепями поставок сетевых розничных торговых компаний. Анализируется взаимосвязь маркетинга и логистики при формировании ассортиментного портфеля торговой компании. Отмечается ведущая роль аналитики при решении задач ассортиментного планирования. Рассматривается методология формирования сбалансированного ассортиментного плана. Предлагается технология введения новых товаров в ассортимент.

Ключевые слова: ассортиментное планирование ассортиментный портфель логистика маркетинг


 

 Скачать статью

Страница 6 из 7

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА