Опубликовано №2 (85) апрель 2018 г.

АВТОРЫ:  АНТИПИНА П. В. - Старший преподаватель, Кафедра логистики и коммерции, Байкальский Государственный Университет (Иркутск, Россия)

РУБРИКА  Информационные технологии в логистике и SCM Аутсорсинг Транспортировка в логистике

 Аннотация 

За последние десятилетия Интернет заметно эволюционировал, он связывает между собой людей, системы и приложения. Облачные технологии объединяют весь мир, не исключением стала и логистическая деятельность. В настоящее время любое предприятие решает какие-либо логистические задачи. Применительно к грузоперевозкам, такие задачи можно решать быстрее, предоставив компаниям и их клиентам единую платформу для взаимодействия или облачные сервисы. Производители и поставщики логистических услуг в последнее время все активнее используют облачные технологии с целью сокращения своих издержек и оптимизации бизнес-операций.

Облачные технологии оказывают огромное влияние на современную экономику. В данной статье рассматривается роль облачных технологий как инструмента логистического аутсорсинга на рынке перевозок, т.к. в связи с развитием информационных и интернет-технологий становится всё более вероятным внедрение новейших методик в логистику. Для оценки влияния облачных сервисов выделены основные преимущества и недостатки облачной логистики, а также отражены перспективы развития облачных сервисов в отечественной логистической деятельности.

Различные инновационные технологии позволяют транспортным операциям протекать гладко и быстро. При этом облачные вычисления в логистике не только повышают надежность и эффективность операций, но также обеспечивают снижение транспортных затрат. Используя облачные системы, логисты получают эффективный инструмент планирования и управления цепью поставок для повышения уровня обслуживания своих клиентов.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР:  КОЛЬЧУГИН Д.М. 

РУБРИКА Корпоративная логистика электронного бизнеса Управление логистическим сервисом Рынок логистических услуг Аутсорсинг

Аннотация 

Развитие интернет-торговли влечёт изменения в структуре цепи поставок, а также необходимость формирования комплексного логистического сервиса для онлайн-ритейлеров. С этими вызовами и изменениям могут справится логистические провайдеры. Автор обосновывает целесообразность данного сотрудничества следующими тезисами: наличие инфраструктуры у логистического провайдера, получение дополнительных услуг интернет-магазинами при взаимодействии с 3PL-провайдером, снижение транзакционных затрат интернет-магазина, эффект масштаба при обслуживании интернет-магазинов, текущая ситуация на рынке логистических услуг и др.

На основе проведённого анализа литературных источников автором отмечается, что вопросам формирования логистического сервиса для интернет-магазинов уделяется недостаточное внимание. В результате автором была разработана процедура формирования системы логистического сервиса для интернет-магазинов и требования по её реализации со стороны провайдера услуг. Особое внимание в данной процедуре помимо формирования требований к процессам и логистической инфраструктуре уделяется разработке стандарта услуг 3PL-провайдера  

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОРЫ: СТАПРАН Д. А., ПРОЦЕНКО И. О. 

РУБРИКА  Аутсорсинг Обзоры и аналитика

Аннотация 

В статье авторы анализируют результаты опроса по аутсорсингу логистики, проведенному среди 30 компаний отрасли. Опрос выявляет различия в оценках драйверов и перспектив ранка среди заказчиков и логистов. Устранение недопонимания – ключ к более прочным отношениям, развитию рынка логистического аутсорсинга. Тем более, что к этому есть все задатки – доверие между участниками отрасли, зрелость рынка логистических услуг. Статья будет полезна экспертам в сфере логистики, менеджерам высшего и среднего звена, исследователям и ученым в области экономики (аутсорсинга) и логистики.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Обзоры и аналитика

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР:  Виноградов А.Б., Кольчугин Д.М.

РУБРИКА  Аутсорсинг Корпоративная логистика электронного бизнеса Провайдеры логистических услуг Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье рассматриваются особенности процессов складирования и грузопереработки продукции интернет-магазинов на складе логистического оператора на примере товарной группы «одежда». Выделены основные этапы рекомендуемого технологического процесса грузопереработки и требования к нему. Авторы исследуют возможные варианты наиболее сложного этапа грузопереработки – комплектации интернет-заказов, выделяя их сравнительные достоинства и недостатки. В работе представлены основные требования к логистической инфраструктуре провайдера услуг для операторов розничной интернет-торговли. Кроме того, авторы уделяют особое внимание специфике тарификации складских услуг для интернет-магазинов. 

Ключевые слова:  

 

На сегодняшний день российский рынок интернет-торговли является одним из наиболее привлекательных в мире. Во многом это обусловлено его небольшим насыщением, что, в свою очередь, предоставляет возможности для роста и расширения.

Рынок e-commerce находится в процессе формирования в России, что обусловливает довольно большое количество проблем, одной из которых является организация и осуществление качественной логистической поддержки коммерческой деятельности [10]. В логистической деятельности интернет-магазина важную роль играет склад. Это обусловливается значительными операционными издержками, сложностью штучной комплектации заказов, необходимостью сокращения длительности цикла выполнения заказа, сложностью процесса обработки возвратов, необходимостью поддержания основного ассортимента на складе. Решение таких проблем позволит обеспечить должное обслуживание потребителей. В то же время их решение требует от интернет-магазина выбора между формами собственности склада: аренда, собственный склад, склад общего пользования [3]. На сегодняшний день на российском рынке интернет-магазинами используется каждая из перечисленных форм собственности.

Крупные международные операторы интернет-торговли (например, Amazon) имеют в своём распоряжении десятки крупных логистических центров для хранения, обработки и формирования заказов. На российском рынке собственными складскими мощностями обладают, например, Kupivip, Ozon.

Но далеко не каждый интернет-магазин может позволить себе иметь собственные складские мощности. Выбор этой формы собственности предполагает большие финансовые затраты и требует серьёзных единовременных капитальных вложений. Те же компании, которые не имеют таких финансовых активов, прибегают к аренде складских помещений и аутсорсингу складских услуг.

Казалось бы, увеличению доли аренды складских площадей интернет-магазинами, в целом, благоприятствует сложившаяся ситуация с арендными ставками. Во-первых, в 2014-2015 гг. многими арендодателями был осуществлён отказ от привязки к курсу доллара при оплате арендованных площадей. На текущий момент заявляемые ставки аренды на помещения класса А варьируются в диапазоне 3800–4600 руб./м2/год (triple net – без учета НДС, операционных расходов и коммунальных платежей). Во-вторых, происходит снижение рублёвых ставок. Так, за последние 12 месяцев снижение заявляемых рублевых арендных ставок составило около 10–15%. Кроме того, к концу I полугодия 2015 г. на рынке появилось несколько предложений аренды по ставкам заметно ниже среднерыночных, что свидетельствует о высокой ценовой конкуренции и готовности некоторых девелоперов пойти на серьезные уступки арендаторам во избежание простоя площадей, что, в целом, благоприятствует аренде вакантных площадей со стороны, в том числе, и интернет-магазинов [11]. Однако доля операторов интернет-торговли в общем объеме сделок по аренде и продаже качественных складских площадей в I полугодии 2015 г. сократилась до 1% [11]. Это позволяет говорить о незначительной популярности данной формы собственности у интернет-магазинов.                                                                                                                               

Что касается складов общего пользования, то пока многие отечественные компании предпочитают управлять логистикой самостоятельно и привлекают независимых операторов фрагментарно, что связано, в том числе, с неспособностью большинства логистических посредников обеспечить комплексное выполнение всех бизнес-процессов, недостаточно высоким уровнем оказываемого сервиса, высокими тарифными ставками за предоставляемые услуги (в том числе, из-за высоких административных затрат).

В то же время, всё большую популярность, при оказании услуг интернет-магазинам, приобретает фулфилмент – комплексный сервис, который может включать таможенное оформление импортных грузов, хранение и складскую обработку грузов, приём заказов от покупателей, доставку им заказанного товара, получение от клиентов наличных денежных средств, обработку возвратов и  др.) [2].

Ряд учёных полагают, что использование услуг логистических посредников является более правильным и выигрышным для компании [8]. Наличие у логистических провайдеров опыта работа на рынке, развитой логистической инфраструктуры, как складской, так и транспортной, позволяют говорить о возможности развития и предоставления с их стороны фулфилмент-сервиса.

К тому же, в российской действительности уже есть примеры такого «симбиоза»: компания «МОЛКОМ» в течение нескольких лет обслуживала интернет-ритейлера Enter и планирует активно развивать направление предоставления услуг виртуальным магазинам.

Становление рынка комплексных услуг на базе контрактной логистики видится одним из ключевых факторов дальнейшего развития интернет-торговли в России и увеличения ее масштабов во всех регионах страны.

В этой связи представляется интересным рассмотреть возможность развития и предоставления операторам розничной интернет-торговли фулфилмент-сервиса со стороны логистического провайдера в части его важнейшей компоненты - складирования и грузопереработки. К тому же, для логистических провайдеров предоставление этих услуг на сегодняшний день может рассматриваться как одна из возможностей заполнить имеющиеся складские мощности.

В данной работе акцент будет сделан на такой товарной группе, как «одежда», что обусловлено соответствием данной группы многим критериям, выделенным авторами в ряде других работ [1,6]: большой объём рынка; низкая степень монополизации в данном сегменте интернет-торговли; наличие нескольких каналов продаж у компаний, входящих в этот сегмент; наличие активов, использование которых предполагает, что при продаже товаров через интернет поставка товаров осуществляется на склад (форма собственности может быть разной). Кроме того, интерес к этой товарной группе обусловлен тем, что интернет-магазины, торгующие одеждой, являются лидерами по привлечению инвестиций в своё развитие [12] и в течение ряда лет до 2014 г. показывали опережающие темпы роста [9]. В то же время, ритейлеры, торгующие модной одеждой (в особенности, средней ценовой категории), пострадали от кризисных явлений в экономике более других, причиной чему, помимо сокращения реальных доходов населения, стал существенный рост числа покупок в более дешёвых зарубежных интернет-магазинах [10]. В этой связи, упомянутые ритейлеры особенно нуждаются в повышении эффективности своей деятельности, в частности, для того, чтобы обеспечить возможность снижения цен на свои товары.

Рассмотрим рекомендуемый вариант технологического процесса по обработке и хранению товаров интернет-магазинов.

Организация этого процесса на складе логистического провайдера включает в себя ряд этапов и предъявляет определённые требования к каждому из них.

Технологический процесс грузопереработки включает в себя:

1) подготовительные работы (подготовка к разгрузке транспортного средства и приёму товара);

2) разгрузку транспортного средства (ТС) и первичную приёмку;

3) вторичную приёмку по количеству и проверку по качеству;

4) размещение на хранение и осуществление хранения;

5) комплектацию заказов;

6) отгрузку заказов;

7) обработку возвратов;

8) другие операции.

Остановимся на этапах технологического процесса, которые представляют наибольший интерес.

1) Вторичная приёмка

Принятый на этапе первичной приёмки по грузовым местам (паллетам/коробам) товар  будет перемещаться из зоны разгрузки в зону приёмки, оборудованную специальными рабочими местами. После осуществляется поштучная приёмка всей продукции как путём сканирования товарных единиц[1] (далее – ТЕ), так и путём их количественного пересчёта. При отсутствии штрих-кода, возможен вариант с внесением вручную в базу данных SKU (Stock Keeping Unit – учётных единиц хранения) информации о поступившем товаре (для проверки) с последующим распечатыванием и наклеиванием штрих-кода на единицу продукции, или вариант с визуальной сверкой фотографии изделия, поступившей из информационной системы (далее - ИС) интернет-магазина, и физической единицей, доставленной поставщиком или самим интернет-магазином.

2) Размещение на хранение и осуществление хранения

После приёмки продукция подлежит размещению на хранение с соблюдением требований по складированию принятой продукции. Например, для каждой товарной позиции должен соблюдаться свой установленный вид складирования – вешала для вешального товара или мелкие ячейки на основе полочных стеллажей для размещения в них коробов с продукцией (например, с размерами 1м*0,6м*0,45м). Также в систему управления складом может быть заложена определённая логика размещения продукции (например, ИС направляет кладовщика вначале к самому дальнему/ближнему свободному месту и др.), максимально допустимое количество SKU и ТЕ в ячейке при размещении на хранение и т.д.

При работе с такой товарной группой, как одежда, а в особенности с таким каналом продаж, как онлайн-ритейл, где количество ТЕ на 1 SKU достаточно мало, хранение продукции может быть смешанным, т.е. в одном коробе (или в мелкой ячейке на основе полочных стеллажей) складируется более 1 SKU. Хотя это и противоречит общим принципам размещения товара на хранение и усложняет поиск товара при отборе с мест хранения, но позволяет обеспечить более эффективное использование вместимости ячейки и значительно сэкономить площадь хранения продукции. Сократить время отбора ТЕ с мест хранения и упростить эту процедуру можно, соблюдая определённые требования при размещении продукции на хранение. Например, к более крупным ТЕ лучше размещать более мелкие; на одно место хранения можно размещать различающиеся по цвету товары, что позволит визуально отличить ТЕ друг от друга.

3) Комплектация заказов

Этап комплектации является наиболее проблемным и сложным в технологическом процессе при формировании интернет-заказов, поэтому предлагается более подробно остановиться на нём. По статистике, около 50 % операционных издержек склада приходится на процесс комплектации заказов, при этом до 55 % затрат времени в рамках данного процесса уходит на перемещения отборщиков [7].

Комплектация интернет-заказов может предполагать выбор как минимум из следующих вариантов:

а) централизованная комплектация заказов [4,5] с параллельной (одновременной) сортировкой, когда сразу отбираются товары для нескольких интернет-заказов и раскладываются отдельно по каждому отделению (месту) используемого подъёмно-транспортного оборудования (например, передвижной тележки с полочным строением). Одно отделение в такой тележке соответствует одному интернет-заказу.

При данной технологии, после получения задания отборщиком, осуществляется отбор ТЕ с мест хранения в используемую тележку. Далее тележка из зоны хранения с отобранным товаром перемещается в зону комплектации к рабочему месту комплектовщика (упаковщика). Комплектовщик перекладывает отобранные заказы с каждого отделения в упаковочный короб. После упаковки на короб клеится транспортная этикетка (содержащая определённую информацию: получатель, отправитель, номер заказа и др.). В случае необходимости распечатываются документы, но их заменителем может служить и транспортная этикетка.

б) централизованная комплектация заказов с последующей сортировкой, когда отбираются вначале все товары для группы заказов, а после отбора осуществляется их раскладка по заказам. При реализации такого варианта комплектации заказы запускаются «волной». В этом варианте осуществляется отбор суммарного количества товара, требуемое под все заказы «волны».

Технология представляет собой следующее: отборщик берёт большой короб, устанавливает его на тележку. Во время отбора ТЕ с мест хранения продукция складывается в короб. Далее короб перемещается в зону комплектации, где осуществляется раскладка по заказам (коробам), проверка правильности отбора товара и упаковка интернет-заказов.

Возможен и другой вариант централизованной комплектации заказов с последующей сортировкой. Для этих целей можно использовать сортировочный модуль (передвижные тележки с ячейками, используемые для раскладки подобранной продукции). Раскладка осуществляется с использованием привязки подобранной продукции и ячейки такого модуля (путём сканирования штрих-кода ТЕ и этикетки, идентифицирующей ячейку) в зоне комплектации заказов. Каждая ячейка соответствует одному интернет-заказу. Сам модуль перемещается к упаковочному столу, где происходит упаковка заказов.

При данном варианте проверка осуществляется во время раскладки в сортировочный модуль (рис.1).

В отличие от варианта технологии с параллельной сортировкой, консолидированный отбор продукции производится быстрее, а большая часть времени уходит на раскладку отобранного товара по конкретным заказам. Большая эффективность централизованной комплектация заказов с последующей сортировкой имеет место в случае отсутствия необходимости учитывать при отборе специфические требования и условия (например, срок годности, лот и др.), а также при существенном количестве заказов.

Вариант комплектации с последующей сортировкой, в отличие от первого, будет предполагать двойную проверку: первоначально во время отбора и после раскладки по коробам в зоне комплектации.  Вариант комплектации с параллельной сортировкой предполагает одну проверку – во время отбора и раскладки в передвижную тележку.

Более подробное сравнение двух технологий комплектации приведено в Таблице 1.

 

 

Рис.1. Вариант сортировочного модуля для раскладки интернет-заказов

Таблица 1

Сравнение технологий централизованной комплектации заказов с параллельной (одновременной) и последовательной сортировкой

 

Централизованная комплектация заказов с параллельной (одновременной) сортировкой

Централизованная комплектация заказов с последующей сортировкой

Количество отбираемых заказов

Часть заказов (ограничено числом коробов/ячеек, используемых одновременно при подборе)

Все заказы[2]

Время на проведение отбора

Меньше

Больше

Момент сортировки отобранного товара по заказам

При отборе с мест хранения

После отбора с мест хранения

Количество проверок правильности комплектации заказа

Одна (во время отбора и раскладки по заказам)

Две (первая – во время отбора, вторая – после раскладки отобранных заказов комплектовщиком)

Требования к оборудованию, используемому при отборе

Передвижная тележка с небольшими отделениями (коробами), где 1 отделение равно 1 заказу.

Ручная тележка с полками

Гидравлическая тележка с поддоном, на котором находится короб

 

Требование к объёмно-планировочным решениям

Относительно широкие межстеллажные проходы (для обеспечения возможности работы с комплектовочным модулем и нескольких человек в ряду) – не менее 1,2 м

Относительно широкие межстеллажные проходы (для обеспечения возможности осуществления отбора и нескольких человек в ряду)– не менее 1,2 м

Условия использования варианта комплектации заказов

Небольшое количество заказов в сутки, небольшой по размеру заказ (1-2 позиции в заказе)

Отсутствие необходимости учитывать при отборе определённые требования и условия (например, лот и др.)

Производительность (количество ТЕ, отобранных в единицу времени)

Ниже, поскольку при прочих равных условиях:

1) количество отобранных ТЕ ограничено количеством коробов (полок) в передвижной тележке, где каждый короб соответствует 1 заказу

2) возникает необходимость осуществления параллельной раскладки отобранного товара по заказам

 Выше, поскольку при прочих равных условиях:

1) количество отбираемых ТЕ не ограничено количеством коробов на передвижной тележке;

2) отсутствует необходимость раскладки товара по заказам во время отбора

В целом, централизованная комплектация заказов с последующей сортировкой выглядит предпочтительной в силу возможности отбирать за один раз большее количество заказов, более высокой производительности отбора, если речь идёт о значительном количестве ТЕ (заказов), отбираемых в единицу времени, и существенном числе позиций в заказе.

При малом количестве заказов и позиций в каждом из  них, можно проводить сортировку одновременно с отбором (операция сортировки будет проходить довольно просто). И в этой ситуации более предпочтительной будет централизованная комплектация заказов с параллельной сортировкой.

Предпочтительность централизованной комплектации заказов с последующей сортировкой обусловлена ещё тем, что, согласно данным агентства «Data Insight», самой быстрорастущей по числу заказов категорией в 2014 году стала «Одежда и обувь». Кроме того, также эта товарная группа лидирует в среднесуточном числе заказов с показателем 26%, в то время как на идущую на втором месте группу «Электроника, бытовая техника» приходится около 12%. Это означает, что, при передаче логистического обслуживания на аутсорсинг, технология комплектации заказов должна обладать теми преимуществами, которые свойственны централизованной комплектации заказов. К тому же, с ростом числа заказов, менеджеры интернет-магазинов всё больше интересуются возможностью передачи процесса комплектации заказов на аутсорсинг (в 34% случаев при числе заказов в день больше 30, и только в 22% случаев, если ежедневное количество заказов составляет менее 30 [10]).

После того, как заказы отобраны и отсортированы по конечным получателям, они подлежат упаковке в соответствующий по размерам короб, исходя из объёмно-весовых характеристик, параллельно происходит вкладывание упаковочного листа в короб (и/или наклеивание транспортной этикетки на короб с указанными выше реквизитами).

Работа с интернет-заказами подразумевает определённые требования к подъёмно-транспортному оборудованию при осуществлении штучного отбора мелкого товара в процессе комплектации заказов. Например, в качестве такого оборудования могут использоваться гидравлические тележки с поддоном, на котором располагаются короба для отбора ТЕ, комплектовочные модули с отделениями для отбираемых заказов, ручные тележки с полками.

Также при централизованной комплектации, во время отбора могут использоваться и более дорогие решения. Например, транспортные тележки с пружинным дном - специальные тележки в единой конструкции с коробом с опускающейся нижней частью («дном»). Дно закреплено на боковых каретках, где установлены ролики, движущиеся по направляющим из легкого сплава с 1 или 2 пружинами. Пружины обеспечивают возврат дна в исходное положение. Такое решение сделано для облегчения в дальнейшем процедуры раскладки подобранной продукции по заказам, поскольку указанная нижняя часть, чувствительная к весу, будет подниматься по мере изъятия из короба ТЕ (рис.2). Это упростит работу комплектовщику ввиду отсутствия необходимости совершать излишние физические движения.

5) Обработка возвратов                    

Обработка возвратов занимает важное место в процессах любого интернет-магазина, а особенно онлайн-ритейлера, специализирующегося на продаже одежды, поскольку процент возврата может составлять порядка 30-40 % [13].

При этом возвраты могут происходить по разным причинам, в связи с чем представляется целесообразным проведение их классификации и отнесение к определённой категории. От этого будет зависеть совершение тех или иных операций с возвратами.

Так, например, по критерию «причина возврата-операции» можно выделить следующие категории возвратов (табл. 2).

 

 

Рис.2. Транспортная тележка с пружинным дном

 

Таблица 2

Классификация возвратов по признаку «причина возврата – операции»

Категория возврата

Необходимые операции при возврате

Заказ не был отгружен со склада (отказ до выезда на маршрут)

Товар распаковывается и возвращается на хранение

Заказ не был доставлен – в дальнейшем не нужно доставлять (поступил отказ во время доставки или клиента не было дома)

Товар распаковывается и возвращается на хранение

Заказ не был доставлен - нужно ещё раз доставить (не было дома, просили привезти в другое время)

Товар перемещается в экспедицию отправки (зону консолидации готовых заказов)

Заказанный товар был доставлен и распакован клиентом, после чего возвращён

Товар проверяется на брак (и/или сравнивается с информацией о браке, поступившей вместе с вернувшимся товаром). Годный товар упаковывается и размещается на хранение (аналогично процедуре приёмки), бракованный товар перемещается в зону хранения брака

 

Общие требования к технологическому процессу складской обработки товарной группы «Одежда», при предоставлении логистических услуг интернет-магазинам,  приведены в Таблице 3[3].

Таблица 3

Основные требования к технологическому процессу обработки товаров группы «Одежда» на складе логистического посредника при предоставлении услуг интернет-магазинам

Этап технологического процесса

Содержание требований к этапу

технологического процесса

Вторичная приёмка

- поштучная идентификация каждой единицы товара с количественным пересчётом и вводом данных в ИС

- наклеивание этикеток со штрих-кодом для идентификации продукции в ИС склада и понимания места нахождения ТЕ

Размещение на хранение

- размещение продукции на соответствующий тип хранения (например, мелкоячеистое/вешальное)

- соблюдение требований при размещении продукции по количеству позиций  и ТЕ в ячейке хранения

- обеспечение товарного соседства разных по размеру/цвету ТЕ (в случае возможности) на одном месте хранения для облегчения в дальнейшем подбора ТЕ

Комплектация

- отбор ТЕ

- сортировка подобранных заказов в зоне комплектации

- осуществление проверки подобранного заказа

- упаковка подобранного заказа в зоне комплектации в соответствующий по объёму и весу короб

- наклеивание транспортных этикеток с необходимой информацией при отгрузке на короб

Отгрузка заказов

- перемещение сформированных заказов в экспедицию отправки  (в зону консолидации готовых заказов) и последующая отгрузка

Обработка возвратов

- идентификация причины возврата

- определение и разделение товара на товар надлежащего/ненадлежащего качества

- перемещение продукции в соответствующую складскую зону (зону хранения, брака или консолидации готовых заказов)

 

Кроме того, в качестве дополнительного требования при организации технологического процесса, можно выделить необходимость разработки специальных решений при планировке складских зон.

Среди таковых можно выделить следующие:

1) организация зоны приёмки на антресоли в связи с необходимостью осуществления поштучной приёмки ТЕ. Организация такой зоны на 1 этаже может быть менее рациональной. Во-первых, это потребует ограждения зоны приёмки по правилам техники безопасности ввиду движения подъёмно-транспортного оборудования; во-вторых, данную площадь (подзону) приёмки не всегда можно найти на складе логистического провайдера в силу конструктивных особенностей склада и ограничений по доступным мощностям;

2) организация специальной зоны комплектации интернет-заказов, которая, как правило, отсутствует на складах логистического провайдера. Такую зону можно организовать на антресоли рядом с зоной хранения продукции, которая хранится в полочных стеллажах с мелкой ячейкой

3) организация зоны обработки возвратов от клиентов, которую, при прочих равных условиях, тоже целесообразно организовать на антресоли.

Перечисленные выше требования к технологическим и объёмно-планировочным решениям для интернет-магазинов не носят исчерпывающего характера, но, тем не менее, отражают свойственную им специфику.

Общие требования к складской составляющей логистической инфраструктуры при оказании услуг логистической поддержки операторам розничной интернет-торговли, представлены в Таблице 4

 

 

Таблица 4

Требования к складскому компоненту логистической инфраструктуры при

обработке интернет-заказов товарной группы «одежда»

Элемент склада

(складского

хозяйства)

Содержание требований к логистической

инфраструктуре

1.Погрузо-разгрузочный фронт

- размеры погрузо-разгрузочного фронта, позволяющие обеспечивать высокую интенсивность грузопотока с большим количеством ворот

- обеспечение возможности принимать и отправлять малотоннажный транспорт

2.Зона приёмки

- большие размеры зоны приёмки для обеспечения возможности совершения операций поштучной приёмки, раскладки продукции (например, можно исходить из расчёта, что на размещение 1 европоддона с учётом проходов в зоне приёмки требуется порядка 2,5-3 кв.м)

- организация стационарных рабочих мест, оснащённых компьютерами, сканерами и др.

3.Технологическое оборудование для хранения грузов

- обеспечение возможности осуществления штучной комплектации заказов в широком ассортименте при эффективном использовании ёмкости склада

- минимальная чувствительность к изменению ассортимента товаров, обрабатываемых на складе

- обеспечение возможности организации смешанного (более одного SKU на одном месте) хранения

4.Подъёмно-транспортное оборудование

- обеспечение возможности осуществления штучного отбора товаров с мест хранения

- обеспечение возможности раскладки/сортировки подобранных заказов

5. Зона комплектации

- необходимость выделения специальной зоны для проверки, сортировки и упаковки отобранных заказов;
- организация стационарных рабочих мест, оснащённых сканерами, упаковочными материалами и др.

6.Экспедиция отправки

- возможность создания данной зоны для консолидации и временного хранения сформированных заказов

7.Зона для обработки возвратов

- необходимость выделения специальной зоны для обработки возвратов (может быть совмещена с зоной приёмки при условии разведения во времени материальных потоков от поставщиков и возвратов)

- организация в зоне возвратов рабочих мест для персонала, занимающегося сортировкой возвратов по установленным категориям

В то же время, при оказании интернет-магазинам услуг со стороны логистического провайдера, возможны определённые риски и ограничения.

Одним из главных рисков выступают объёмы обработки интернет-заказов.

На первоначальном этапе, при выходе на новый рынок, логистический провайдер может столкнуться с такой проблемой, как небольшое количество интернет-заказов и, соответственно, невысокие объёмы обработки продукции (в силу малого размера самих интернет-заказов), которые не будут выглядеть для него привлекательными.

Этот аспект налагает дополнительное ограничение, заключающееся в том, что, из-за небольших объёмов выполняемых работ, тарифы по комплектации заказов могут получаться высокими и неконкурентоспособными, в том числе, из-за возможных простоев персонала (рассматриваем ситуацию, при которой на складе логистического провайдера персонал «закрепляется» за работой с продукцией конкретного клиента).

Для уменьшения данного риска, целесообразно привлекать к сотрудничеству и осуществлять обслуживание на складе одновременно нескольких клиентов с похожей технологией грузопереработки.

Также, в этом случае, видится перспективным развитие логистической поддержки, оказываемой уже имеющимся клиентам, которые, наряду с развитием своих сетей магазинов, создают новый канал продаж - через интернет. Реализация такого подхода даст возможность использовать уже имеющийся опыта работы с данным клиентом, а также позволит снизить тарифы на услуги благодаря использованию персонала на двух и более направлениях одновременно.

Технологический процесс обработки и складирования продукции интернет-магазинов определяет особенности ценовой политики и тарификации данных услуг.

Для выявления этой специфики вначале рассмотрим тарификацию услуг логистического провайдера в отношении клиентов, не являющихся интернет-магазинами. Её можно разделить на несколько блоков: тарифы по грузопереработке и тарифы по хранению. В свою очередь, тарифы по грузопереработке подразделяются на тарифы по приёмке, комплектации и отгрузке продукции (рис.3).

Остановимся на каждом блоке более подробно.

При осуществлении приёмки можно выделить следующие тарифы в зависимости от типа поступающего груза:

- Приёмка монопаллеты (на паллете 1 SKU), за паллету

- Приёмка микспаллеты (на паллете более 1 SKU), за короб

- Приёмка короба в навал, за короб

 

 

 

Рис.3. Стандартная тарификация услуг логистического провайдера (по базовым услугам складирования и грузопереработки[4])

 

Общее содержание тарифов можно рассмотреть на примере тарифа за приёмку короба в навал. В тариф входят следующие операции:

  • сверка пломб в соответствии с транспортной накладной;
  • постановка транспортного средства под выгрузку;
  • ручная разгрузка короба в навал;
  • определение соответствия по количеству и наименованиям (без вскрытия короба)[5];
  • проверка на видимые повреждения короба без его вскрытия;
  • формирование паллеты;
  • оборачивание паллеты стрейч-плёнкой;
  • перемещение товаров из зоны приемки в зону хранения;
  • принятие на учет (занесение информации о приемке товаров в складскую систему учета).

В отличие от обычной приёмки на складе логистического провайдера, при которой продукция обычно оприходывается попаллетно или покоробочно (хотя и встречаются случаи поштучной приёмки), при работе с продукцией интернет-магазинов практически в 100% случаев осуществляется поштучная приёмка со вскрытием короба и идентификацией с помощью сканера или визуально каждой ТЕ. Данные особенности будут рассмотрены ниже.

В свою очередь, за предоставление услуг по комплектации, принято выделять следующие тарифы:

1)     подбор монопаллеты, за паллету

При этом часто можно встретить ситуации, когда данный тариф отдельно не выставляется, а входит в тариф за отгрузку монопаллеты (или выход паллеты)

2)  подбор короба, за короб

3) подбор ТЕ, за штуку

Общее содержание тарифов по комплектации можно рассмотреть на примере тарифа за подбор ТЕ. В данный тариф входят следующие операции:

  • ·                    штучный отбор товаров в зоне хранения;
  • ·                    укладка отобранных единиц товара в короба;
  • ·                    проверка по количеству и ассортименту;
  • ·                    перемещение короба с подобранными товарами в зону отгрузки.

Наконец, блок по отгрузке включает в себя следующие тарифы:

1) отгрузка монопаллеты, за паллету

2) отгрузка смешанной паллеты, за паллету

3) отгрузка короба в навал, за короб

Обратимся теперь к тарифам за складские услуги в отношении продукции интернет-магазинов (рис.4).

Тарифы по грузопереработке на этапе приёмки в отношении продукции интернет-магазинов могут зависеть от ряда параметров, среди которых:

1) Весогабаритные характеристики продукции

При тарификации услуг по обработке продукции «традиционных» клиентов осуществляется привязка к габаритным характеристикам продукции, и за основу берутся, как правило, средние показатели (например, средний вес короба). Так, при осуществлении приёмки, подбора, отгрузки короба при расчёте тарифов привязка осуществляется к весу короба, которому соответствует определённый временной норматив на совершение операций, а следовательно, и стоимость операции. При работе же с интернет-заказами существует несколько иная градация при тарификации.

В основу тарификации положены два параметра: сумма размеров трёх сторон и вес ТЕ (а не короба). Таким образом, тарифы за приёмку продукции с суммой размеров трёх сторон < 30 см и весом порядка 3 кг и с суммой длин трёх сторон  < 90 см и весом порядка 9 кг будут различаться.

Данная тарификация представляет собой сложившуюся практику ведущих логистических посредников, обслуживающих интернет-магазины. Отличие от традиционной системы тарификации может объясняться, во-первых, тем, что обработка продукции интернет-магазинов ведётся практически всегда на уровне ТЕ; во-вторых, относительно меньшим разнообразием видов поступающего, комплектуемого и отгружаемого груза; в-третьих, желанием самих интернет-магазинов получить более простую и «прозрачную» систему ценообразования в отношении оказываемых им услуг.

2) Осуществление при приёмке контроля качества (с контролем качества и без контроля качества)

3) Наличие штрих-кода на ТЕ (со штрих-кодом и без штрих-кода)

Отсутствие штрих-кода на ТЕ влечёт за собой дополнительные трудозатраты по её идентификации и вводу данных о товаре в ИС склада. Кроме того, отсутствие штрих-кода на продукции влечёт за собой дополнительные затраты на материалы (этикетки со штрих-кодом).

Данный аспект приобретают большую важность при работе с интернет-заказами ввиду практически всегда стопроцентной работы на уровне ТЕ. При работе не с интернет-заказами данный фактор может быть отодвинут на второй план, так как, например, комплектация заказа может осуществляться на уровне короба. В этом случае отсутствие штрих-кода на ТЕ не является критичным.

При приёмке, итоговый тариф рассчитывается как сумма произведений стоимости операций по различным признакам и удельного веса этих признаков (наличие/отсутствие штрих-кода и др.), указываемых клиентом или принимаемых в виде средних расчётных, по параметрам, рассмотренным в пунктах 1-3 выше.

Комплектация заказов при работе с интернет-магазинами, по сравнению с обычными клиентами, отдельно не тарифицируется, как и не тарифицируются операции по отгрузке. Данное обстоятельство можно объяснить тем, что для такой товарной группы, как одежда, характерна стандартная технология грузопереработки: приход продукции и отгрузка со склада практически всегда происходит коробами в навал, а комплектация заказав – на уровне ТЕ. К тому же, такая тарификация обусловлена желанием самих интернет-магазинов получить более простую и удобную для них систему расчётов, при которой по грузопереработке существует всего два основных тарифа – приёмка и отгрузка ТЕ.

Для рассматриваемого типа клиентов характерна тарификация за совокупное совершение следующих операций: отбор продукции с мест хранения, проверка отобранного заказа, упаковка заказа, осуществление в случае необходимости дополнительных вложений (например, рекламы), подготовка сопроводительных документов, отгрузка заказов. Можно встретить разные наименования этого тарифа, но по совокупности оцениваемых операций, его корректное название – «комплектация и отгрузка заказов».

Тарификация этого этапа технологического процесса грузопереработки производится за ТЕ, хотя также можно встретить тарификацию и за заказ. В последнем случае, нужно хорошо представлять среднее количество ТЕ в заказе. В связи с этим, стоимость операций может варьироваться в зависимости от количества вложений (ТЕ в заказе). Можно встретить тарификацию как за осуществление одного вложения, так и за каждое последующее дополнительное вложение.

Кроме того, при тарификации комплектации и отгрузки, как и на этапе приёмки, учитываются весогабаритные характеристики, и тарифы, соответственно, варьируются в зависимости от веса и размера ТЕ.

Стоимость упаковочных материалов определяется, как правило, отдельно. Это сделано для более прозрачной себестоимости предоставляемых услуг и ввиду существующей дифференциации в требованиях интернет-магазинов к используемой таре, упаковочным материалам.

При работе с возвратами, тарификация может осуществляться тоже как на уровне ТЕ, так и всего заказа.

Тарификация при работе с возвратами, при этом, осуществляется в зависимости от ряда параметров:

1)     весогабаритных характеристик ТЕ в заказе (по аналогии с другими этапами технологического процесса)

2)     категории возврата

          Так, например, работа с клиентскими возвратами по стоимости будет дороже, чем возврат при неосуществлённой доставке в силу более трудозатратных операций, связанных с проверкой качества изделий

3)     доли возвратов от отгружаемых заказов

4)     количества ТЕ в заказе (при выставлении тарифа за товарную единицу)

 

Рис.4. Тарификация базовых услуг складирования и грузопереработки в отношении интернет-магазинов, а также определяющие её факторы

 

5)     физического состояния возвращённой продукции

При обработке возврата может возникнуть необходимость в дополнительной упаковке или переупаковке продукции на этапе приёмки на склад. Кроме того, на возвращаемой ТЕ может отсутствовать штрих-код, позволяющий идентифицировать продукцию в ИС логистического провайдера.

6)     наличия штрих-кода.

Данный аспект определяет состав совершаемых операций по идентификации принимаемой ТЕ.

Теперь рассмотрим тарификацию услуг хранения на складе логистического провайдера.

Тарифы для «традиционных» клиентов обычно имеют следующие разновидности:

- за хранение паллеты, за паллетоместо в сутки (операция осуществляется, как правило, в зоне основного стеллажного хранения);

-за напольное хранение в зоне основного стеллажного хранения или на антресоли, за м2 в сутки;

- за хранение в мелкой ячейке, за мелкую ячейку в сутки.

Последний тариф применяется, как правило, в случае, если речь идёт о хранении продукции в полочных стеллажах на антресоли или в мезонинной конструкции.

Многие клиенты, не являющиеся интернет-магазинами, имеют более чёткое представление о требуемой ёмкости хранения, оперируя, как правило, привычными для рынка складских услуг паллетоместами и мелкими ячейками. Интернет-магазины, как правило, не используют такие показатели. Вместо них обычно указывается общее количество ТЕ, предполагаемых к размещению на хранение.

Что касается тарификации за хранение продукции интернет-магазинов, то таковая, как правило, осуществляется за одну ТЕ в сутки. В этой ситуации существуют определённые риски, связанные с недополучением прибыли логистическим провайдером от хранения продукции. Это связано с тем, что в рассматриваемом случае может недостаточно эффективно использоваться ёмкость хранения, особенно в ситуации, когда короба и ячейки становятся неполными (после осуществления отбора продукции с мест хранения).

В ситуации с «традиционным» ритейлом, клиент в договорном порядке, резервирует и оплачивает логистическому провайдеру определённое количество мест хранения (паллетомест, ячеек) без привязки к количеству ТЕ, размещаемых на хранение. При работе с продукцией интернет-магазинов, где тарифицируется хранение ТЕ, логистическим провайдерам также следует стремиться к такому резервированию (например, в привязке к среднему объёму хранения ТЕ), по крайней мере, в гибкой форме. Отсутствие подобного резервирования может иметь неблагоприятные последствия и для самого интернет-магазина в ситуации отсутствия у логистического провайдера мест для размещения продукции.

С другой стороны, интернет-магазины, как и многие клиенты, относящиеся к товарной группе «одежда», неохотно соглашаются на резервацию мест хранения. Во многом это связано с большой неравномерностью продаж и сезонностью спроса на данный тип товаров. Нивелировать этот аспект логистический провайдер может несколькими путями. Например, потери возможной прибыли по услугам хранения можно возместить за счёт принятия мер по оптимизации использования ёмкости хранения, связанных с объединением содержимого нескольких коробов с разными ассортиментными позициями, ёмкость которых заполнена, например, только на треть.

Предоставление таких услуг при работе с традиционными клиентами может тарифицироваться за человеко/час или за товарную единицу (единицу уплотнения), или оплачиваться фиксированным бюджетом за определённый период времени. При этом сторонам следует обговорить и зафиксировать среднее количество ТЕ в коробе (в ячейке) при хранении, критическое количество, при достижении которого могут осуществляться операции по оптимизации ёмкости хранения, а также должны быть согласованы с клиентом нормативы производительности при совершении данной операции. При работе с интернет-магазинами, как правило, оплата операции по уплотнению не выставляется отдельным тарифом, поскольку повлечёт дополнительные затраты и не встретит понимания со стороны клиента. Чтобы компенсировать возможные трудозатраты на её совершение, логистическому провайдеру можно учитывать совершение этих операций в тарифе по комплектации интернет-заказа.

Кроме того, утвердившаяся тарификация с привязкой к габаритным характеристикам продукции в виде суммы трёх сторон является довольно «непрозрачной» при планировании необходимой ёмкости хранения со стороны логистического провайдера. Так, рассматривая единицу товара при сумме сторон < 90 см, чисто гипотетически можно рассмотреть разные варианты длин сторон, например, 45см*30см*15см, 30см*20см*20см или 70см*10см*10см, при этом объёмы ТЕ в каждом случае будут различаться, а следовательно, может различаться и ёмкость хранения.

Для более чёткого понимания требуемой ёмкости хранения товара интернет-магазина, при тарификации, можно оговаривать ограничения на размеры сторон, по крайней мере, в отношении наибольшей из них. Данная мера позволит обеспечить более ясное понимание необходимой ёмкости хранения.

«Прозрачная» для обеих сторон система тарификации услуг, в сочетании с рациональной организацией технологического процесса грузопереработки на складе логистического посредника, позволит укрепить доверие между контрагентами, повысить уровень качества сервиса, предоставляемого интернет-магазинам, и будет способствовать дальнейшему развитию сегмента логистического аутсорсинга для онлайн-розницы.

 

 

Список литературы

1. Виноградов А. Б., Кольчугин Д. М. Логистическая поддержка развития операторов розничной интернет-торговли (часть 1) // Логистика сегодня. – № 5,  2013. – C.286 – 298.

2. Виноградов А. Б., Кольчугин Д. М. Логистическая поддержка развития операторов розничной интернет-торговли (часть 2) // Логистика сегодня. – № 6. –  2013. – С.348 – 355.

3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. - М.: Эксмо, 2008. – 944 с. (полный курс MBA).

4. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. М.: Альфа-Пресс, 2009. – 720 с.

5. Дыбская В.В. Логистика для практиков: эффективные решения в складировании и грузопереработке. - М.: ИВИНИТИ РАН, 2002. – 264 с.

6. Кольчугин Д.М. Сегментация рынка интернет-торговли в аспекте привлекательности оказания логистических услуг /Михайловские научные чтения: материалы Международной научно-практической конференции; под ред. Жередий Ю.С., и др. – Владивосток: Дальневост. федерал.ун-т, 2014. – С.170 – 175.

7. Фразелли Э. Мировые стандарты складской логистики. М.: АльпинаПаблишер, 2012. – 330 с.

8. Delfmann W., Albers S., Gehring M. The impact of electronic commerce on logistics service providers // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 32, No. 3/4, 2002. – pp. 203-222.

9. Аналитический бюллетень InSales 2015: Рынок Интернет-торговли в России в 2014 году //  http://www.insales.ru

10. Логистические услуги для интернет-магазинов: мнения и ожидания клиентов // http://www.datainsight.ru

11. Рынок складской недвижимости. Москва. Iполугодие 2015 г. // http://www.knightfrank.ru

12. Российский рынок интернет-торговли одеждой, обувью и аксессуарами 2013 // http://marketing.rbc.ru

13. ТОП-10 интернет-магазинов Рунета: Итоги 2012 года // http://www.shopolog.ru



[1]Под товарной единицей в данной работе понимается наименьшая единица товара, отгружаемая грузополучателю. Например, таковой может быть рубашка, футболка, джинсы и др.

[2] При централизованной комплектации заказов с последующей сортировкой также могут иметь место количественные ограничения, например, по маршрутам, т.е. группируются заказы, попадающие в один маршрут

[3] Выделены требования к наиболее важным и сложным этапам технологического процесса грузопереработки

[4] На схеме не учтены услуги добавленной ценности

[5] Осуществление внутритарной проверки считается дополнительной услугой и оплачивается отдельно

Опубликовано в Аутсорсинг

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР:  Дыбская В.В.

РУБРИКА  Аутсорсинг Обзоры и аналитика Рынок логистических услуг Провайдеры логистических услуг

Аннотация

Рассмотрена эволюция логистического аутсорсинга в России. Охарактеризованы основные исторические этапы становления и развития рынка контрактной логистики - логистических провайдеров. Проанализированы основные экономические, политические и технологические факторы, влияющие на состояние и развитие рынка логистического аутсорсинга в России. Рассмотрена структура рынка логистического аутсорсинга в разрезе основных видов деятельности, в частности: транспортно-экспедиторских, складских, таможенных и других услуг. Показана динамика присутствия на российском рынке зарубежных и российских логистических компаний. Приведены конкретные примеры  

Ключевые слова:  

 

Активное развитие логистического аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что компаниям в связи со стремительным развитием технической базы и технологий логистики и SCM сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата квалифицированных логистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать логистического провайдера со штатом высококвалифицированных логистов, чем организовывать и/или расширять свои собственные логистические подразделения, в частности, создавать и эксплуатировать дорогостоящую транспортно-складскую инфраструктуру. Основная отдача от аутсорсинга логистики состоит в значительном повышении эффективности логистической деятельности, причем средством этой отдачи являются богатые технологические возможности провайдеров логистических услуг и высокая квалификация персонала. Кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых с небольшим количеством ведущих поставщиков логистических услуг с целью дополнительного снижения издержек.

        Рост значения логистики для повышения конкурентоспособности промышленных и торговых компаний, увеличение логистических затрат и требования рынка к повышению качества предоставляемых услуг при поставках сырья, материалов и товаров способствуют тому, что логистические функции все чаще попадают в перечень отдаваемых на аутсорсинг. Такое развитие началось с предоставления узкоспециализированных услуг силами транспортных, складских и экспедиторских предприятий, а затем,  с появлением крупных логистических провайдеров компании переориентировались на предоставление комплексных логистических услуг.

Ретроспективный взгляд на эволюцию аутсорсинга  в мире [7] позволяет выделить 3 поколения, качественно отличающиеся сложностью и содержанием взаимодействия заказчик-провайдер (см. табл. 1.).

 

Таблица 1. Систематизация поколений эволюции аутсорсинга

Параметры аутсорсинга

I поколение

II поколение

III поколение

Компетенции, отданные на аутсорсинг

Периферийные

Около ключевые

Традиционно определенные ключевые компетенции

Факторы аутсорсинга

- эффективность

- экономия

- эффективность

- фокус на ключевых компетенциях

- снабжение дополняющих компетенций

- эффективность, инновации и адаптация

- гибкие решения для потребителей

- трансформация бизнес-процессов

Характеристики взаимодействия аутсорсер-провайдер

- низкий уровень интеграции

- единичный провайдер

- ассиметрия размера и влияния в сторону аутсорсера

- полное отделение отданной на аутсорсинг активности; единственный координатор работы аутсорсера

- средний уровень интеграции

- ассиметрия размера и влияния в сторону аутсорсера

- более одного провайдера, тем не менее, с фокусом на одного

- необходимые ресурсы переведены в организацию провайдера для управления поставщиками

- полная интеграция с обменом информацией в режиме реального времени

- ассиметрияаутсорсер-провайдер не определена

- размытие границ между аутсорсером и провайдером для создания цепочек увеличения потребительской ценности

- аутсорсинг как ключевая компетенция

Факторы успеха

- аутсорсер более эффективен, чем провайдер

- значительная зависимость от выбора правильного провайдера в правильном месте

- идентификация скрытых затрат и их отражение в контракте

- встроенная гибкость контрактов позволяет технологическую эволюцию

- стандартизация технологий и контрактов

- защита от утечки информации в процессе аутсорсинга

- гибкие и ориентированные на потребителя решения

- четкое определение ключевых компетенций

- стандартизация процессов аутсорсинга

- аутсорсер выполняет центральные координирующие функции, при этом позволяя высокий уровень децентрализации в бизнес-процессах

Показатели

Достигнутая экономия

Влияние аутсорсинга в целом на бизнес-показатели

Трансформация бизнес-процессов и достижение бизнес-результатов

 

К первому поколению аутсорсинга можно отнести контрактные соглашения закупки не ключевых компетенций компании. Преследуя в первую очередь снижение затрат или численности персонала, компании отдавали на аутсорсинг наиболее привлекательному с ценовой точки зрения провайдеру вспомогательные функции и периферийные процессы, такие как расчет заработной платы, охрана, уборка, питание и тому подобное. Конкретная ситуация организации аутсорсинга менеджмента офисной инфраструктуры компании Rank Xerox является показательным примером такого рода сделки. Rank Xerox и CBX Ltd. заключили пятилетний контракт, включавший обслуживание инфраструктуры здания, охрану и организацию питания. Были установлены две основные цели аутсорсинга: экономия издержек и улучшение условий работы. По результатам проекта компания Rank Xerox декларировала экономию в различных составляющих услуг от 5 до 62%.

На примере сделки Rank Xerox можно определить характерные черты первого поколения аутсорсинга:

  • Функция организации, отданная на аутсорсинг, не ключевая и первоначально осуществлялась в рамках собственной организации.
  • Поставщик перенимает ответственность и контроль за отданной на аутсорсинг функцией. При этом требуется малая степень интеграции – в организации заказчика единственный менеджер осуществляет контроль работы поставщика.
  • Две организации симметричны с точки зрения размера и влияния.
  • Результаты работы поставщика оцениваются уровнем фактически продемонстрированной экономии затрат на функцию, отданную на аутсорсинг.

 

Несмотря на позитивные результаты сделки между Rank Xerox и CBX Ltd., первое поколение аутсорсинга содержало в себе, в том числе, и проблемы. Недостаток глубоко понимания специфики функций, отданных на аутсорсинг, и негибкие контрактные условия ограничивали возможности для реализации запланированной экономии.

С 1980-х годов компании начали прибегать к новым формам аутсорсинга, а именно, отдавать под контроль провайдеру около ключевые направления деятельности. Рынок требовал сокращения времени разработки и запуска новых продуктов, поэтому автомобильные компании Toyota и Chrysler, по крайней мере, частично отдали на аутсорсинг свои функции по разработке новых продуктов.

Также претерпел изменение способ предоставления услуг от провайдера к заказчику, в частности получил развитие оффшорный аутсорсинг. Такие виды деятельности как обработка и анализ данных, разработка программного обеспечения, разработки и исследования во многих случаях могли быть реализованы на противоположной стороне земного шара и экспортированы зачастую одновременно по всему миру.

Второе поколение аутсорсинга представляет собой ответ бизнеса на ограниченные ресурсы, когда жизненно важной становится возможность сосредоточить все имеющиеся ресурсы на развитии компетентного преимущества.

Корпорация General Motors Corp. значительно поменяла свой подход к работе с провайдером ИТ услуг – компанией EDS [6]. Для того, чтобы снизить свою зависимость от провайдера, она передала около трети своего бизнеса по аутсорсингу другим подрядчикам, включая компанию Accenture. С помощью стандартизации бизнес-процессов и контрактных условий, периодической оценки работы провайдеров корпорация General Motors Corp. добилась диверсификации и оптимизации пула подрядчиков, и таким образом снизила свою зависимость от провайдеров. Руководство General Motors Corp. считает, что показатели работы ИТ функций в настоящее время напрямую связаны со стратегическими целями бизнеса, такими как инновационные продукты, качество, производительность и прибыльность.

Описанная конкретная ситуация позволяет выделить нижеприведенные характеристики второго поколения аутсорсинга:

  • Функции, отданные на аутсорсинг, являются около ключевыми и имеют стратегическую важность. Эффективность затрат по-прежнему находится в фокусе, однако цели аутсорсинга смещаются в сторону возможностей получить уникальные технологии, экспертизу провайдера, а также сопутствующие ресурсы и производственные мощности.
  • Наблюдается расширенная интеграция, заказчик и провайдер тесно сотрудничают для достижения синергетического эффекта от совместных ресурсов и возможностей.
  • Компании ищут возможности организовать аутсорсинг с несколькими провайдерами, таким образом, реализуя поиск стратегических партнеров.
  • Необходимые ресурсы поддерживаются у провайдера для выполнения функций, отданных на аутсорсинг. Контроль функций, отданных на аутсорсинг, осуществляется двусторонне – провайдером и заказчиком.
  • В аутсорсинговый договор встроена достаточная гибкость, позволяющая реализовывать технологический прогресс и капитальные инвестиции.
  • Подходы к отслеживанию результатов работы смещаются от экономии затрат к показателям бизнеса в общем, например, росту выручки, прибыльности и тому подобное.

Помимо выше перечисленных сильных сторон аутсорсинга второго поколения содержит две основные проблемы. Во-первых, использование множественных провайдеров требует стандартизации бизнес-процессов и условий договоров  по аутсорсингу.   Во-вторых, аутсорсинг около ключевых компетенций компании, может нести для нее риск потери конкурентного преимущества за счет утечки информации о технологическом ноу-хау.

Главной отличительной особенностью третьего поколения аутсорсинга на мировом рынке  является то, что компании начали отдавать на аутсорсинг ключевые направления своей деятельности. Данный феномен можно проиллюстрировать на примере гигантов компьютерной индустрии Cisco Systems, Amazon и Dell, которые отдали на аутсорсинг большую часть своих ключевых бизнес-процессов в цепочке поставок. Такие компании оперируют в рамках, так называемых виртуальных цепочек поставок с поставщиками, в настоящее время трансформировавшимися в партнеров, тесно интегрированных в цепочки создания дополнительной стоимости.

Таким образом, аутсорсинг становится ключевой компетенцией компании, практикующей аутсорсинг третьего поколения, имеющего следующие отличительные особенности:

  • Виртуальная интеграция: заказчик расширяет свои границы, передает информацию провайдерам в режиме реального времени. Агенты взаимодействия работают в близком сотрудничестве и связи и, таким образом, создают так называемые виртуальные цепочки создания добавленной стоимости.
  • Заказчик осуществляет централизованный контроль, при этом делегируя провайдерам права и ответственность за управление бизнес-процессами.
  • Аутсорсинг трансформирует бизнес-процессы для достижения общих долгосрочных целей заказчика и провайдеров.

Анализ динамики характеристик  позволяет выявить основные закономерности развития содержания взаимодействия между заказчиком и поставщиком. В целом можно констатировать факт увеличения степени сложности и многогранности взаимодействия, проявляющийся в приведенных ниже закономерностях.

1)    Наблюдается тенденция к смещению объекта аутсорсинга от периферийных процессов к функциям, традиционно считавшимися ключевыми компетенциями компании, обеспечивающими конкурентные преимущества и стабильность.

2)    Возрастает степень интеграции и границы между организациями аутсорсера и провайдера становятся менее четкими.

3)    Утрачивает свою силу фактор асимметрии размера и влияния аутсорсера на провайдера в процессе построения взаимоотношений.

4)    Основной фактор аутсорсинга изменяется от краткосрочной экономии за счет реализации ограниченного по времени проекта снабжения к долгосрочному симбиозному сотрудничеству, носящему характер стратегического партнерства.

В России логистический аутсорсинг зародился в 90-е годы, не отходя от общей мировой практике и сформировавшейся общей закономерности, он начинался с предоставления узкопрофильных услуг, и затем перешел на роль ведущего игрока в цепях поставок, осуществляя комплексное обслуживание по предоставлению логистических услуг.  Развитие логистического аутсорсинга в России можно разделить на несколько этапов, каждый из которых заканчивается критическими коллизиями  нашей экономики.

 

1 Этап 1991г-1999 г. Этап зарождения рынка логистических услуг.

В этот период даже понятие логистика было мало кому известно, а уж смысл логистического аутсорсинга многие стали понимать только во второй половине 90-х. Однако, мелких компаний предоставляющих транспортные, экспедиторские и складские услуги на рынке было предостаточно. В этот период процветающего импорта главным было растаможить товар и подготовить его на складе к отправке той же партией. Склады росли как грибы дождливой осенью, при этом под склад могли отводить личные гаражи, купленные подвалы и нежилые помещения, главным было найти место, где хранить и получить лицензию на «растаможку» грузов. Производственные предприятия  закрывались, а их инфраструктура распродавалась или сдавалась в аренду. Склады без разбору стали называть терминалами.  Постепенно эта «вакханалия» стало приобретать цивилизованное лицо. После нескольких этапов лицензирования появились компании, которые предлагали одну или несколько логистических услуг. Началось строительство новых складских комплексом с одинаковыми универсальными системами складирования (рис.1.). На рынке появились крупные игроки логистического бизнеса: Шереметьево-Карго, Терминал «Лесной», Кулон, Лит-терминал, Молком, и другие. В основном развитие логистических компаний происходило в Москве и Московской области. На отечественный рынок стали выходить зарубежные игроки с передовыми технологиями и четко отлаженной логистикой. Самыми крупными иностранными компаниями на российском рынке в то время были FM Logistic, TABLOGIX. В это же время стали разрабатывать единую терминологию логистики, столь необходимую для общего понимания.

 

Рис.1. Динамика развития складских площадей в Московском регионе [4]

 

Бизнес стал привыкать к привлекательному аутсорсингу, а входящие на рынок западные компании, особенно торговые, привыкшие к использованию услуг логистического аутсорсинга в своих странах, отказываясь от собственной логистики, по сути, и инициировали широкое распространение аутсорсинга в России, особенно связанных со складской грузобработкой. Однако этот период характеризуется  нехваткой на рынке складских мощностей, спрос на складские мощности до дефолта, как видно из рис.1.значительно опережал предложения, это привело к необоснованно высоким тарифам на складские услуги (рис. 2). В итоге, в этот период выигрывал тот, кто мог обеспечить себя складскими мощностями, строительство нового склада могло окупиться за 2-3года, что привело в последующие годы к настоящему строительному буму на рынке складских мощностей.

 

Рис. 2.  Арендная ставка складских площадей [2]

 

 

К концу 1этапа значительно увеличился перечень логистических услуг, предоставляемых, крупными компаниями. Логистические провайдеры предлагали, например:

Услуги ответственного хранения на складах с учетом специфики товара:

  • Хранение на свободном складе, СВХ, таможенном, аптечном и складе подакцизных товаров 
  • Хранение товаров, требующих определенных температурных условий
  • Хранение крупногабаритных грузов
  • Погрузочно-разгрузочные работы с любым видом транспорта
  • Обработка товара по специальным требованиям заказчика
  • Сортировка и комплектация заказов
  • Маркировка, упаковка и пакетирование
  • Предоставление необходимых отчетов о движении грузов на складе
  • Обязательное страхование всех грузов за счет компании

Транспортные услуги:

  • Организация доставки груза любым видом транспорта (авто, ж.д., авиа и др.)
  • Система доставки «от двери до двери» экспортных и импортных грузов
  • Организация перевозок грузов под таможенным контролем
  • Дистрибьюция по городам РФ
  • Эффективные логистические (включая транспортные) решения
  • Слежение за грузом на всем пути следования. Получение информации о грузе в круглосуточном режиме
  • Сопровождение и охрана грузов в пути следования
  • Страхование грузов
  • Сертификация грузов
  • Система контроля качества обслуживания

Услуги таможенного брокера

  • Полное таможенное оформление
  • Получение сертификатов соответствия товара
  • Оформление разрешительных документов (ветеринарный и фитосанитарный контроль)
  • Хранение медикаментов на СВХ и таможенном складе
  • Выделение персонального менеджера для проведения таможенного оформления партии товара
  • Консультирование по таможенному законодательству, практическим вопросам таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности

Услуги по предпродажной подготовки товара на складах:

  • Упаковка в ПВХ и ПЭ пленку
  • Блистерная упаковка
  • Стикеровка. Изготовление и наклеивание этикеток с штрих-кодом
  • Проверка продукции на брак
  • Переработка брака, переупаковка россыпи
  • Бандлирование( копакинг )
  • Нестандартная маркировка
  • Переупаковка
  • Комплектация подарочных наборов
  • Запайка ПЭ пакетов на импульсном сварщике
  • Изготовление гофро-тары
  • Дизайн изображения упаковки, рекламных логотипов        

Требования отечественных и международных клиентов к 3PL-провайдерам становились практически идентичны, поскольку их целевые группы потребителей, области коммерческой и логистической активности в значительной мере пересекаются. По данным исследований 500 американских производственных компаний[8] основные услуги, выполняемые 3PL-провайдерами,были связаны с логистическими функциями складирования и транспортировкой. Представленные цифры в таблице 2, безусловно, не отражают фактического состояния современного российского рынка в этот период, однако указывают на основные тенденции российского рынка в конце этого этапа и реализованными в следующий период.

Таблица 2. Основной функционал 3PL-провайдера

Логистическая функция

Процент использования услуги

1998 г.

1999 г.

2000 г.

2001 г.

Прямая транспортировка

63

68

49

61

Управление складированием

46

44

56

59

Консолидация отправок

43

40

43

49

Экспедирование

 

 

44

45

Оформление платежей за перевозки

 

 

43

53

Сопровождение грузов

 

 

 

33

Услуги таможенного брокера

 

 

40

41

Проектирование информационных систем

 

 

 

8

Выбор информационного обеспечения

 

 

 

8

Поддержка информационных систем

 

 

 

20

Выбор перевозчиков

32

33

29

43

Переговоры о тарифах

26

24

29

37

Возврат товара

25

16

21

25

Управление автотранспортом

25

18

21

20

Переупаковка, маркировка

19

27

21

25

Контрактное производство

 

 

16

10

Управление выполнением заказов

17

16

24

33

Консолидация отправок

11

11

8

10

Управление запасами

6

7

10

4

Управление процедурами заказов

5

9

5

8

Обеспечение запчастями

5

11

2

10

Консультационные услуги

 

37

30

25

Снабжение материалами

 

 

 

4

 

Однако мирный ход развития рынка логистических услуг был нарушен дефолтом, обрушившимся в 1998 году. Мелкие компании стали разоряться, некоторые логистические провайдеры пошли на слияние или поглощение. Падение рынка болезненно отразилось на всех.

 

2. Этап 2000г.-2009г. Укрепление позиций логистических провайдеров. Стремительный рост создания логистической инфраструктуры.

 

Падение экономики длилось недолго. Резкое падение спроса сменилось бурным ростом, и уже в 2002 году спрос на складские мощности почти в полтора раза вырос по сравнению с докризисным периодом. Позиции логистических провайдеров снова стали укрепляться. Особенно ярко это проявилась на рынке складских услуг (рис.3).

 

 

Рис. 3. Динамика развития рынка складских комплексов Московского региона.[3]

Анализируя условия развития рынка логистических услуг, в этот период, следует выделить факторы, способствующие бурному расцвету логистических провайдеров:

  • Стабилизация общеэкономической ситуации в России и снижение темпов инфляции;
  • Рост покупательной способности населения;
  • Понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг;
  • Отсутствие монополизма на рынке складских услуг;
  • Укрепление позиций  опытных зарубежных игроков на рынке логистических посредников;
  • Растущая конкуренция на рынке логистических посредников;
  • Привлекательная доходность складских услуг;
  • Высокие арендные ставки на  логистические услуги;
  • Невысокое качество логистического сервиса со стороны логистических операторов;
  • Усиливающаяся конкуренция практически во всех сферах бизнеса;
  • Стремление бизнеса в выборе стратегий  ориентированных на сокращение логистических издержек;
  • Появление на рынке известных иностранных девелоперов складской недвижимости;
  • Растущий опыт российского бизнеса в строительстве складов;
  • Рост интереса крупных инвесторов к российскому рынку складской недвижимости;
  • Стабильно высокий спрос на высококачественные складские мощности. (Спрос  на складские мощности превышает предложение практически в полтора раза);
  • Интенсивное развитие Московского региона как крупнейшего логистического центра России.

    Необходимо отметить, что, не смотря на столь динамичное развитие, спрос на логистический аутсорсинг, связанный со складскими услугами по-прежнему опережал предложения, поступающие от логистических провайдеров, и не соответствовал мировым стандартам, как в количественном, так и в качественном измерении. К примеру, Москва как лидер российского рынка, в этот период, по-прежнему обладала недостаточным количеством складских площадей (на 1 000 жителей приходится 174 кв. м), по сравнению с другими странами Европы.

Проводя анализ рыночной ситуации в России на данном этапе, следует выделить ряд основных проблем развития рынка логистических услуг:

  • Значительные сроки окупаемости при создании логистической инфраструктуры;
  • Высокие кредитные ставки, установленные банками;
  • Незначительный опыт игроков, так как логистический бизнес по-прежнему оставался относительно новой областью бизнеса;
  • Нехватка квалифицированных кадров, как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей (особенно складского персонала);
  • Финансовая закрытость многих компаний;
  • Неурегулированность земельного законодательства, отсутствие «прозрачности» на рынке земли;
  • Отсутствие  классификации складов, учитывающих технологию и техническую оснащенность;
  • Низкие темпы ввода новых площадей;   
  • Загруженность основных товаропроводящих магистралей, особенно крупных административных центров;
  • Бюрократические барьеры.

 

Основными угрозами, для успешного развития  рынка логистических услуг, провайдеры связывали с выходом на рынок иностранных  компаний с огромным опытом работы в логистике, высокой репутацией, использующих современные технологические решения. Зарубежные компании создавали растущую конкуренцию, а благодаря, отработанной организации логистических процессов, в том числе и грузопереработки, обеспечивающей снижение себестоимости услуг, они выступали ведущими игроками на этом рынке. Как следствие, отечественные компании испытывали отток клиентской базы и снижение доходности. Изменения коснулись и тарифов за аренду и за логистические услуги. Необоснованно завышенные ставки приходилось снижать. Даже быстрая окупаемость складских объектов первых отечественных логистических провайдеров, не привела к индивидуальному проектированию и использованию современных складских технологий. В большинстве случае, особенно в начале рассматриваемого периода, бизнес по-прежнему экономил на разработке качественных логистических проектов и особенно технологической части проектов складов. Испытывался и дефицит квалифицированных подрядчиков и строительных организаций имеющих опыт строительства складов международного класса.

При этом основными направления 2 этапа развития рынка логистических услуг, можно считать:

  • Рост инвестиций в строительство складов международного уровня; 
  • Расширение масштабов деятельности логистических посредников и комплекса услуг;
  • Использование современных технологий и технического оснащения: в строительстве, процессах грузопереработки, в информационных системах с целью повышения качества обслуживания;
  • В качестве технического оснащения складов ставка делается на механизацию складов;
  • Внедрение складских технологий с любым уровнем комплектации;
  • Ориентация на создание  качественных складов;
  • Использование передового западного и отечественного опыта;
  • Повышение квалификации логистов и складского персонала;
  • Создание (укрепление, расширение) логистические союзов.
  • Значительный рост строительства складских площадей  (практически в арифметической прогрессии, особенно в строительстве складов класса «А»);
  • Создание крупномасштабных логистических, индустриально - логистических парков;
  • Выход логистических посредников в регионы и создание региональной складской сети;
  • Появление значительного числа не институциональных  инвесторови девелоперов;
  • Обучение персонала  и введение системы мотивации.

Подтверждением вышесказанного является общая картина сложившаяся даже в середине рассматриваемого периода (рис.4). Например, рынок складских услуг в Москве и Подмосковье в этот период можно охарактеризовать как бурно развивающейся.  За год (с середины 2005 по середину 2006 г.) прирост качественных площадей составил 32%. Общий объем предложений качественных складских мощностей  в 2005г. составил около 1400тыс.кв.м., а  спрос увеличился на 15% и составил не менее 1900тыс.кв.м.

 

Рис. 4. Объем складских помещений в Московском регионе в 2002-2008 гг.[5]

 

В конце рассматриваемого периода емкость рынка складских услуг в России составляла около 400млн. долл., при этом 50% приходилось на московский регион. Но, как и раньше, спрос опережал предложения, особенно на склады международного уровня.  В этот период ежегодные темпы роста на рынке аутсорсинга складских услуг,  составляли около 25%, а для Москвы и Санкт-Петербурга около 30%. Доходность от инвестиций  в складскую недвижимость в России в 2006 г (по данным Knight Frank) составила 20%. Арендные ставки выросли (рис.5.).  В итоге, в конце рассматриваемого периода (на начало 2009 г) суммарная площадь складских объектов Московского региона, включающего в себя территорию Москвы и Московской области, по данным консалтинговых компаний оценивался в 11 – 12 млн м2. В том числе общая площадь складских объектов класса «А» и «B» в Московском регионе составила 4,7 – 4,9 млн м2

 

Рис. 5. Динамика средних  арендных ставок  на складские площади в период с 2006г. по 2013г (S A Ricci).

 

В этот период в эксплуатацию были введены  новые объекты логистической инфраструктуры:

  •    ТЛК «Томилино» -132тыс.кв.м., далее до 300тыс.кв.
  • компания «Единая международная сеть складов»- 96 тыс.кв.м.,
  • компания Capital Partners - логистический парк «ПУШКИНО»-210тыс.кв.м
  • « НЛК-Крекшино» (консорциум «РосЕврогруппа») -35тыс.кв.м.,
  • «Домодедово» (немецкая компания  Rewico) -46,5тыс.кв.м.

На долю этих 5 компаний приходилось 65% новых складских мощностей. В общей сложности в проектной стадии, а потом и в стадии строительства в конце данного этапа находилось еще 56 объектов (4,8тыс.кв.м):

  • «Агентство строительных инвестиций»-20 складских комплексов в 1млн.кв.м.
  • компания «Международное логистическое партнерство»-200тыс.кв.м.,
  • компания RI Group- 300тыс.кв.м.

  Дальнейшее строительство складских мощностей осуществлялось и другими компаниями:  ТЛК «Томилино»- 500тыс.кв.м.,  «РосЕвроДевелопмент» -300тыс.кв.м.,  «Кулон»-110тыс.кв.м.,  «Белая дача» -50тыс.кв.м. 

В итоге, можно констатировать огромный интерес бизнеса к созданию логистической инфраструктуры. Увеличение инвестиционной активности в секторе складской недвижимости -  до 18-20% (по данным компании «Knight Frank»). В этот период строительство складских объектов осуществляется крупными российскими  девелоперами («Интеркомплекс», «Кулон»), и логистическими компаниями («FM Logistic Tablogix Rewico Frans Maas, «Национальная логистическая компания», «Инкотек»). Из имеющихся складских площадей 50% отводится под предоставление логистических услуг, а остальные под собственные нужды.

На аутсорсинг к этому времени могли передаваться практически любые рабочие процессы современной организации. В мировой практике, уже в середине этого периода, выделяют 4 основные области, где активнее всего используются услуги логистических операторов ( Third-Party-Logistics Resultsand Findingsof the 2004. -  New-York, Ninth Annual Study, 2004.):

1.      Управление транспортными потоками внутри страны (без приобретения транспортных средств): провайдер занимается организацией перевозок внутри страны, часто это происходит на основе экспедиторских контрактов (BNSF Logistics, C.H. Robinson Worldwide, Transplace).

2.      Управление международными транспортными потоками (без приобретения транспортных средств): провайдер занимается организацией международных перевозок, преимущественно это происходит на основе экспедиторских контрактов (CEVA/EGL, Jacksonville, FL; Panalpina, Basel, Switzerland; UTi Worldwide).

3.      Контрактные перевозки компаниями-собственниками транспортных средств: провайдер осуществляет перевозку на контрактной основе, которая включает в себя предоставление грузовика, трейлера и водителя; обычно контракты заключаются на период 1–7 лет (Penske Logistics; Ryder Dedicated; Werner Dedicated).

4.      Предоставление услуг складирования и дистрибьюции (связано с приобретением основных средств): на основе долгосрочного контракта провайдер предоставляет услуги по складированию и дистрибьюции товаров, а также связанные с этим дополнительные услуги (Caterpillar Logistics Services; MenloWorldwide; UTi Contract Logistics).

В 2008-2009годы произошел мировой кризис, затронувшей естественно и российскую экономику. В условиях ухудшения экономической ситуации произошло сокращение спроса на логистические услуги, что привело  к усилению конкуренции, снижению рентабельности игроков рынка.  Логистический рынок буквально обвалился, в результате чего с него ушли очень многие компании. По оценкам некоторых экспертов, свою деятельность прекратили около 60% игроков. Произошел достаточно масштабный процесс реструктуризации рынка. Выжили в основном крупные игроки, чье финансовое положение было более устойчивым. Им кризис в какой-то степени даже пошел на пользу. Они смогли довольно выгодно приобрести активы более мелких конкурентов, укрепили за их счет свой кадровый потенциал, расширили географию деятельности. [1]

На региональном рынке в период с 2008-2009г. потребность в логистической инфраструктуре, в том числе и высококачественных складах резко снизилась, произошёл отток иностранного капитала из сферы складской недвижимости, приостановилась  экспансия иностранных компаний в России. Многие отложили реализацию новых проектов, скупая  готовые объекты других секторов рынка. Крупные розничные сети и дистрибьюторы стали оптимизировать  логистику в своих компаниях, укрупняя  свои распределительные центры и сокращая складские площади в регионах. Однако большую заинтересованность в выходе на российский рынок проявили  китайские инвесторы.

3 ЭТАП период с 2010- 2013. Укрепление позиций логистических провайдеров после кризиса.

В этот период многие направления развития рынка логистических услуг мало чем отличались от расцвета предыдущего этапа, ему также были характерны: вложение инвестиций в строительство складов, соответствующих мировому стандарту с современным уровнем технического оснащения. Ориентирами в  складских технологиях по-прежнему оставался западный и накопившейся уже за эти годы передовой отечественный опыт. Логистические посредники не изменяли себе в стремлении усилить свои позиции в регионах, создавая  региональную складскую сеть и укрепляя транспортную составляющую. Также актуальными оставались вопросы повышения качества обслуживания, подготовки квалифицированных логистов и повышения уровня специалистов, работающих в операционной и управленческой деятельности логистической  инфраструктуры

 Остались прежними стремления в создании крупномасштабных логистических центров, индустриально - логистических парков. При этом усилилась активность девелоперских компаний вплоть до начала 2014года.

4 ЭТАП.  2014года – по настоящее время.  Рынок логистических услуг в условиях рецессии.

Логистический рынок, который восприимчив не только к негативным, но и позитивным изменениям, также очень быстро восстановился. По оценкам экспертов темпы роста рынка в посткризисные годы составляли от 10 до 35% в год. [1]. Однако, в 2014 году проявились ключевые предпосылки нынешнего кризиса среди которых: сокращение объема импорта, обвал рубля, снижение платежеспособности потребителей услуг и, как следствие, рентабельности бизнеса, затрагивающие в том числе и рынок  логистических услуг. Нынешняя волна кризиса, имеющая совершенно другой характер, обещает стать для логистической отрасли еще большим испытанием, чем предшествующая. Судя по всему, она будет носить более затяжной характер, и надеяться на быстрое восстановление рынка под влиянием внешних благоприятных факторов пока не приходится.

 

Список литературы.

  1. Кичатов А. (City Express). Выживет мудрый. Место.ру, 2015г.
  2. Тенденции и перспективы рынка логистического аутсорсинга (Jones Lang La Salle Отдел исследований). 2004г.
  3. Рынок складской недвижимости в Восточной Европе и России: тенденции и перспективы  2006г.(Jones L and La Salle. Отдел исследований).
  4. Обзор рынка складской недвижимости 2003 г. Knight Frank.
  5. Объем и структура рынка логистического аутсорсинга. (РБК, 2008г)
  6. Accenture. Why IT means business at General Motors // Outlook. – Volume 3. – 2004г.
  7. Glauco De Vita, Catherine L. Wang. Development of Outsourcing Theory and Practice: A. Taxonomy of Outsourcing Generations // Outsourcing and Offshoring in the 21st Century: A Socio – Economic Perspective / Harbhajan Kehal and Varinder P. Singh, editors. – United States of America: Idea Group Publishing. – 2006г.
  8. R. Lieb, B. Schwarz. Исследования U. S. Fortune американских производственных компаний — участников рейтинга 500 manufacturers. 2001г.
Опубликовано в Обзоры и аналитика

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Постернакова М.И., Эльяшевич И.П.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье проанализированы современные тенденции в экономике, связанные с постепенным переходом компаний от традиционных подходов к управлению цепями поставок к «виртуальным», исследованы их основные причины, а так же дана оценка перспектив развития данного явления.

В данный момент в большинстве секторов экономики модель цепи поставок, применяемая Генри Фордом, уже давно потеряла свою актуальность. Сегодня довольно сложно встретить полностью вертикально интегрированную компанию, которая самостоятельно производит все детали и комплектующие для своей готовой продукции и управляет практически всеми звеньями цепи поставок самостоятельно. Исключением могут быть компании, работающие в области добычи полезных ископаемых.

Основным преимуществом вертикальной интеграции является способность противодействовать неопределенности во внешней среде посредством сокращения уровня изменчивости по ценам и транзакционным издержкам в цепи поставок, но одновременно с этим данная форма управления неизбежно ведет к меньшей гибкости системы в целом и появлению дополнительных административных затрат. Рыночная организация отношений в цепи поставок и использование логистической стратегии аутсорсинга, напротив позволяет максимизировать использование производственных мощностей и расширить ресурсную базу через больший охват квалифицированных поставщиков. Но несмотря на преимущества данной формы, межорганизационное взаимодействие может привести к большим суммарным затратам за счет транзакционных издержек. Виртуальная интеграция может быть рассмотрена как альтернативный механизм управления, который позволяет достичь одновременно и производственной гибкости, и оптимального уровня суммарных затрат посредством увеличения как внешнего, так и внутреннего контроля.

Виртуальная интеграция в обязательном порядке предполагает тесную взаимосвязь логистики и информационных технологий, которая позволяет достичь согласованного во всей цепи поставок выполнения операционной деятельности и скоординированных процессов планирования и контроля. На операционном уровне, использование информационных технологий позволяет поддержать взаимодействие между участниками цепи поставок при выполнении основных логистических операций, а на тактическом уровне обеспечить совместное принятие решение и контроль показателей эффективности деятельности. В настоящее время к виртуальным цепям поставок проявляют интерес большое количество компаний, поскольку в перспективе они позволяют сократить уровень запасов и время выполнения заказов клиентов, а следовательно, повысить эффективность деятельности любого бизнеса.

Однако, виртуальные цепи поставок имеют не только преимущества, но и ряд трудностей, среди которых риски информационной безопасности, синхронизации информационных систем, прав на интеллектуальную собственность и др., которые стоит учитывать.

Ключевые слова: управление цепями поставок виртуальные цепи поставок логистический аутсорсинг управление запасами управление заказами клиентов межорганизационная координация

 

В настоящее время создание и управление действительно эффективной цепью поставок является довольно сложной задачей в связи с ростом конкурентной борьбы и повышением уровня неопределенности внешней среды. В этом контексте становится очевидной необходимость перехода к виртуальной интеграции, представляющей собой синтез двух противоположных вещей - лидерства в сочетании с партнерством, что при поддержке информационных технологий способствует более тесному сотрудничеству между контрагентами в цепи поставок. Так называемым переходным мостиком между традиционной и виртуальной цепями поставок стала логистическая стратегия аутсорсинга, которая в течение последних десяти лет приобретает все большую популярность. Ее реализация стала возможной, поскольку часть компаний фокусируют свои усилия исключительно на производственной функции, в то время как другие – на разработках продукции, маркетинге, распределении и операционной логистической деятельности. Для обеспечения эффективности использования концепции «виртуального» предприятия требуются продвинутые информационные системы, позволяющие поддерживать принятие решений в управлении цепями поставок и особенно в прогнозировании.  Каждая форма организации цепей поставок имеет свои преимущества и недостатки, и на текущий момент существует внушительное количество литературы по вопросам построения цепей поставок в контексте заданной корпоративной стратегии. Выбор «правильной» формы зависит от характеристик внешней среды и от бизнес-модели, адаптированной той или иной фирмой. Например, если внешняя среда характеризуется высоким уровнем неопределенности, интегрированная цепь поставок приводит к меньшим рискам и снижению транзакционных затрат. Компании в более стабильной и технологически развитой бизнес-среде могут стремиться фокусироваться на стратегиях построения брендов и каналов распределения, получая гибкость за счет широкой линейки поставщиков. Большинство организаций адаптируют гибридную форму, используя разнообразные стратегии в различных секторах бизнеса и даже звеньях одной и той же цепи поставок. На текущий момент в большинстве секторов экономики модель цепей поставок, применяемая Генри Фордом, уже давно потеряла свою актуальность. На сегодняшний день довольно сложно встретить компанию, которая самостоятельно производит все детали и комплектующие для своей готовой продукции и управляет практически всеми звеньями цепи поставок самостоятельно. Такие компании, безусловно, остались, например, в секторе добычи полезных ископаемых, но они не являются объектом анализа в рамках данной статьи.

На современном этапе развития рынка потребительских товаров эффективность цепей поставок позволяет обеспечить производственная гибкость каждого из контрагентов на уровне операционного менеджмента при поддержке информационных технологий.  Причем ряд ученых и представителей бизнеса уже пришли к выводу о том, что виртуальная интеграция в отличие от вертикальной и рыночных отношений позволяет справиться с поставленной задачей наилучшим образом. Как уже было отмечено ранее, виртуальная интеграция представляет собой синтез лидерства отдельного контрагента и партнерства во всей цепи поставок посредством использования информационных технологий, поддерживающих более тесное взаимодействия при выполнении операционной деятельности на ежедневной основе, а также для планирования и контроля на тактическом уровне управления.

Важно понимать, что вертикальная интеграция представляет собой такую структуру управления, которая способна противодействовать неопределенности во внешней среде посредством сокращения уровня вариативности по ценам и транзакционным издержкам в цепи поставок, но одновременно с этим данная форма управления неизбежно ведет к меньшей гибкости системы в целом и появлению дополнительных административных затрат. Прямая противоположность -  рыночная организация отношений в цепи поставок и использование логистической стратегии аутсорсинга - позволяет максимизировать использование производственных мощностей и расширить ресурсную базу через больший охват квалифицированных поставщиков. Однако несмотря на преимущества данной формы межорганизационное взаимодействие может привести к большим суммарным затратам за счет транзакционных издержек. В свою очередь виртуальная интеграция может быть рассмотрена как альтернативный механизм управления, который позволяет достичь одновременно и производственной гибкости, и оптимального уровня суммарных затрат посредством увеличения как внешнего, так и внутреннего контроля.

Теперь остановимся немного подробнее на проблеме производственной гибкости, которая, по мнению экспертов позволяет наилучшим образом контролировать ситуацию при высоком уровне неопределенности внешней среды. Наиболее распространенным источником неопределенности в цепи поставок служит динамика спроса, которая имеет свойство искажаться и приводить к «эффекту хлыста», основными причинами которого служат обновление прогноза, динамика размеров партий поставок, цен, а также риски возникновения недопоставок со стороны поставщиков [5, c.12]. Другой источник – так называемая «тактовая частота» или динамика отрасли, в которой функционирует фокусная компания. Усиление тактовой частоты связано с приближением компании к потребителю, чем меньше контрагентов между ними, тем сильнее зависимость в связке цена – результаты компании, а также больше давление со стороны жизненного цикла продукции [8, c.548]. Тактовая частота включает в себя динамику технологий, потребительских предпочтений и конкуренции. Для сохранения конкурентоспособности все участники цепи поставок должны подстроить свою внутреннюю тактовую частоту к внешней. Таким образом, в хрестоматийном понимании производственная гибкость представляет собой способность компании проектировать новые продукты, корректировать текущие производственные планы согласно динамике спроса. Она включает в себя ассортиментную гибкость, гибкость по объемам, гибкость в запуске новой продукции и реактивность фокусной компании в целевом сегменте рынка. Связь между динамикой внешней среды и производственной гибкостью очевидна, поскольку именно внешняя среда влияет на производственную стратегию компании, ее инвестиции и разработки в операционной логистической деятельности.

Интеграция в цепи поставок при постоянном обмене критичной информацией между всеми ее звеньями, позволяет фокусной компании лучше справляться с давлением ее окружения. Интересен системный подход, согласно которому все системы иерархичны по своей структуре и содержат в себе некоторые единицы. Фокусная компания и ее поставщики могут рассматриваться не только как контролируемая система, но и как автономная система, сочетая в себе тем самым двойственное начало контроля в рамках цепи поставок и подчеркивая важность взаимосвязей в контексте исследуемой системы: ведь каждый элемент даже опосредованно через связи с контрагентами оказывает влияние на самого себя. Важно понимать, что высокий уровень гибкости в цепи поставок непосредственно связан с высоким уровнем внешней координации и силы влияния фокусной компании на своих поставщиков. Существует две характеристики в цепях поставок, которые оказывают непосредственное влияние на гибкость в цепи поставок. Среди них виртуальная интеграция и реактивность поставщиков.

Виртуальная интеграция в обязательном порядке предполагает тесную взаимосвязь логистики и информационных технологий, которая позволяет достичь согласованного во всей цепи поставок выполнения операционной деятельности и скоординированных процессов планирования и контроля. На операционном уровне использование информационных технологий позволяет поддержать взаимодействие между контрагентами в цепи поставок в контексте основных операционных логистических функций, на тактическом уровне - совместного принятия решение и контроля показателей эффективности деятельности. Таким образом, виртуальная интеграция позволяет заменить фактические запасы информацией.

 Реактивность же поставщиков предполагает степень соответствия предоставляемого поставщиком сервиса уровню запросов его потребителя в цепи поставок, что тоже в обязательном порядке должно поддерживаться информационными технологиями. Причем обмен информацией должен происходить на регулярной основе в связи с динамикой знания о том или ином факте как таковом. С интегрированными информационными системами, синхронизированными с материальным потоком, поставщики получают возможность более гибко и динамично реагировать на запросы клиентов и корректировать свою операционную деятельность под их запросы.

Однако такой инструмент повышения эффективности цепей поставок как производственная гибкость имеет также свои пределы при анализе ее целесообразности с позиции затрат. Ученый Фишер в своем исследовании подчеркивал, что в рамках управления цепями поставок предполагается управление двумя категориями затрат: физическими затратами (например, производство, транспорт, складские операции) и затратами для поддержания конкурентоспособности на рынке (например, страховые запасы, взаимодействие с контрагентами, упущенные продажи) [7]. Безусловно, производитель может блестяще справляться с управлением физическими затратами, но также необходимо координировать деятельность своих поставщиков для снижения уровня неопределенности во внешней среде. Этот факт еще раз подтверждает, что для поддержания конкурентного преимущества по цене необходимо наличие в системе управления таких двух компонентов как виртуальная интеграция и реактивность поставщиков. Основное преимущество виртуальной интеграции – прозрачность, которая позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы логистической деятельности любого уровня управления. В свою очередь реактивность поставщиков позволяет фокусной компании быстрее реагировать на изменения внешней среды и подготовить план минимизации рисков на случай возникновения той или иной неблагоприятной ситуации.

Интересен тот факт, что неопределенность во внешней среде неизбежно стимулирует компании внедрять информационные технологии. Таким образом, синтез информационных технологий, виртуальной интеграции и реактивности поставщиков позволяет наиболее эффективно бороться с неопределенностью во внешней среде. Важно понимать, что информационные технологии самостоятельно не позволят увеличить эффективность цепей поставок, но в сочетании со стратегически верным применением логистических технологий они позволяют достичь значимых результатов.

Теперь остановимся немного подробнее на анализе такой переходной формы организации цепей поставок как контрактное производство. Сегодня количество контрагентов в цепях поставок увеличилось и по своей географии они достигли внушительного охвата. Подобные отношения привели к тому, что такие компании как Hewlett-Packard перестали заниматься непосредственным производством части изделий, выпускаемых под их брендом. Вместо этого они передали на аутсорсинг производство принтеров и компьютерного оборудования контрактным производителям, которые занимаются изготовлением запасных частей и оборудования и для других крупных международных компаний. Подобные отношения служат яркой иллюстрацией фокуса компаний на ключевых компетенциях. По своей сути концепция ключевых компетенций сводится к такой сфере деятельности компании, которую сама фирма оценивает, как свою сильную сторону, которая отличает ее от конкурентов и позволяет быть лидером в глазах конечного потребителя. Так, например, компании подобные Hewlett-Packard уверены, что специализации на развитии и разработках, маркетинге и продажах являются их ключевыми компетенциями. В то время как гораздо менее известные конечному потребителю фирмы, такие как Solectron, специализируются на своих ключевых компетенциях, таких как производство электроники и компьютерного оборудования.

В отношении отечественной практики необходимо отметить, что контрактное производство также приобретает все большую популярность. Так, например, компания ЗАО Зио-Здоровье является одним из лидеров на российском фармацевтическом рынке контрактного производства и сотрудничает с такими известными компаниями как Pfizer, Berlin – Chemie, AstraZeneca. В области косметики это такие фирмы как Лекус, АС – КОМ, Floresan и Фратти НВ. Также интересны особенности контрактного производства электроники в России.  По состоянию на март 2015 года общий объем рынка электроники в России составляет 34 млрд. долл. Производство электроники — 6 млрд. долл. (18%), из которых контрактное производство — 710 млн. долл. (т. е. всего 2% от общего объема рынка). Основными игроками рынка и лидерами по объемам продаж являются Альтоника, Эталон, Макро ЕМС, Абрис-Технолоджи и ЮПЗ Промсвязь. По мнению экспертов, главная черта современного отечественного контрактного производства – жесткая оптимизация всех издержек.  Директор компании ООО «ПК Альтоника» Семен Лукачев подчеркнул, что цена складывается из трех компонентов: логистика, стоимость компонентов и стоимость работ. Так, например, в отношении логистики небольшой объем рынка выступает самостоятельным негативных фактором, поскольку невозможно говорить об экономии на затратах за счет эффекта масштаба. Большинство деталей импортируются из Китая, а там имеют место сложности с детальными спецификациями и документацией изделий, а также правильным балансом цена и качество компонентов. Особенности ведения бизнеса в России таковы, что сам рынок чересчур стабилен, то есть многие компании уже имеют стабильный пул заказчиков, обеспечивающий заданный уровень рентабельности, а потребители все чаще начинают обращаться к более дешевой альтернативе – Китаю. При сопоставлении рынка Китая и России интересен тот факт, что в Китае стоимость труда операторов существенно дешевле, а в России – стоимость труда инженерного персонала. Отечественный рынок контрактного производства электроники растет в денежном выражении, при этом рост непосредственно производства ниже, что обусловлено ростом объемов дополнительных услуг, например, комплектация. Особенность российского рынка – значительная часть производства замкнута на военную промышленность и продукцию для госорганов [1]. Таким образом, лучшая практика использования контрактного производства для повышения операционной деятельности компаний также стала активно применяться в России.

За последнее десятилетие все более активное влияние на бизнес стали оказывать два фактора: развитие сети Интернет и ее активное использование в бизнесе, а также рост географии цепей поставок в секторе товаров повседневного спроса. Все в более тесной взаимосвязи начинают функционировать материальные и информационные потоки, причем в ряде случаев становится очевидно, что информация способна сократить затраты в цепях поставок, снизив уровень запасов, а значит и затраты на них, а также увеличив объемы оборотного капитала, высвободив замороженные в активы материальные ресурсы. Достичь желаемых результатов позволяет внедрение информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) и управления цепями поставок, оснащенными дополнительными модулями систем продвинутого планирования (APS). Именно благодаря усложнению взаимосвязей между компаниями возникла идея так называемого «виртуального» предприятия, когда компании принимают во внимание интересы своих контрагентов для оптимизации процесса управления запасами, временем и собственной рентабельностью. Подобные изменения послужили предпосылкой для создания информационных систем нового класса, так называемое «расширенное управление взаимодействиями». Причем согласно мнению Нави Раджу аналитика компании Forrester Research «…целью информационных систем описанного выше класса служит увеличение прозрачности в цепи поставок до контрагентов четвертого и пятого уровня как вверх по цепи поставок, так и вниз» [6].

Для лучшего понимания анализируемой проблемы обратимся к примерам использования новейших технологий в современной практике управления цепями поставок. Хорошо известен тот факт, что производители электроники довольно активно осуществляют аутсорсинг своей непрофильной деятельности. Dell, HP, Cisco Systems и многие другие доверяют производство своей продукции мало известному контрактным производителям Solectron, Flextronics и Arrow Electronics. Так, например, компания Cisco использует виртуальные производственные системы для 70 процентов своих заказов без прямого вовлечения сотрудников, находящихся в собственном штате данной компании. Причем именно информационные системы позволяют осуществить прогнозирование и финансовое планирование и распределение этих заказов между различными контрактными производителями. Компания Cisco благодаря использованию описанного метода смогла сэкономить порядка 700 миллионов долларов в течение одного года. Cisco требует прямого доступа к базам данных своих контрактных производителей с тем, чтобы более тщательно контролировать собственное производство и всю цепь поставок в целом [6].

Стремление производителей видеть то, что происходит с их поставщиками довольно справедливо, поскольку порой ситуации, связанные с недопоставками отдельных комплектующих, могут оказаться довольно комичными. Так, например, DaimlerChrysler внедрила систему контроля своих поставщиков после недопоставки одной детали, которая сказалась на готовности к отправке целой партии изделий. Так, 1000 единиц Mercedes-Benz 700 серии были готовы к отправке за исключением одной детали. В каждой из машин не хватало кожаной панели на дверь, стоимость которой составляла не более 100 долларов. Для ликвидации подобных ситуаций в будущем совместно с компанией Healy-Hudson AG была разработана информационная система, отслеживающая выполнение заказов вплоть до поставщиков восьмого уровня. Суть этой информационной системы сводилась к следующему. Запросы специализированной информации направлялись поставщикам первого уровня и те отвечали посредством электронного обмена данными, электронной почты или иными способами. Вопросы касались объемов производственных мощностей, наличия специализированного оборудования, объема располагаемых складских мощностей, близости к транспортным узлам, а также списка поставщиков уже второго уровня для DaimlerChrysler. Аналогичные запросы отправлялись вплоть до поставщиков восьмого уровня. Далее с периодичностью от трех до шести месяцев фокусная компания отправляла описанные выше запросы повторно для обновления своей информационной базы. В свою очередь Healy-Hudson AG, используя полученные данные, создала систему, позволяющую DaimlerChrysler анализировать всю цепь поставок в комплексе и выявлять потенциальные узкие места. Так, например, если большая часть поставщиков четвертого уровня опираются на комплектующие от единственного поставщика пятого уровня, то есть риск возникновения ситуации, описанной выше, и необходимо разработать план устранения подобных рисков [5]. Однако и конечные потребители начинают проявлять также все больший интерес к цепям поставок, конечным звеном которых они являются.

Необходимо понимать, что на пути реализации концепции виртуального предприятия помимо неопределенности внешней среды как таковой, дополнительно возникает проблема динамики как внешней среды, так и самой цепи поставок. Все это неизбежно приводит к нарушению баланса между вертикальной интеграцией и рыночными отношениями в цепи поставок, смещая центр равновесия вправо. Корень проблемы лежит в том, что все больше структура практически любой организаций, функционирующей на рынке товаров широкого потребления, перестает подчиняться строгой иерархии, в настоящее время менеджеры все чаще вынуждены достигать поставленных задач, используя ресурсы, которые не принадлежат им напрямую.

По мнению ученых Ксаверия Мулински и Владимира Саш цепи поставок могут быть описаны четырьмя измерениями: затраты, риски, специализация активов и частота, в контексте которых и скрываются основные враги виртуальной интеграции. Так существует четыре типа затрат, относящихся к трансакциям: затраты на поиск - поиск информации, идентификация и оценка поставщика, контрактные затраты – переговоры и заключение контракта, мониторинг – отслеживание выполнения условий контракта, затраты, связанные с контролем постпродажного обслуживания и возникающих в этом контексте конфликтов. Что касается риска, то ученый Вильямсон подчеркивает, что риск возникает из неопределенности и оказывает высокий уровень давления на трансакции. Выделяет экзогенный и поведенческий риски. Экзогенный риск возникает из невозможности точно предсказать грядущее состояние внешней среды, а поведенческий - из оппортунистического поведения контрагентов. Специфические же активы возникают, когда взаимодействующие стороны инвестируют в то, что не может быть повторно использовано в других трансакциях. Относительно непостоянства частоты интересна позиция ученого Хона «даже если потребительский спрос довольно стабилен, институциональные и случайные факторы делают потребительский спрос при движении вверх по цепи поставок все более цикличным и подверженным вариациям», иными словами, имеет место феномен под названием «эффект хлыста» [4].

Среди организационных врагов построения эффективных цепей поставок Ксаверий Мулински и Владимир Саш выделили коррупцию, смещение фокуса с продукта на услуги, фокусирование на получении выгод от эффекта масштаба, инновации как источник специализации активов, оппортунистическое поведение контрагентов, излишняя адаптивность продукции под каждого конечного потребителя – кастомизация, нехватка доверия, социальное и политическое давление на цепь поставок [4].

Одним из способов борьбы с описанными выше трудностями служит использование объектно-ориентированного подхода, а именно принципов комплексности, абстрагирования и герметизации. Так, например, комплексность предполагает приоритетность интересов цепи поставок в целом, например, при проектировании продукции. Принцип абстрагирования предполагает, что все поставщики должны рассматриваться на равных, и работа с ними должна быть построена по одинаковой схеме: стандартные требования, стандартные контракты, стандартные правила взаимодействия и никаких исключений. Важно предоставлять право проявить себя не только зарекомендовавшим себя поставщикам, но и недавно вышедшим на рынок. Идея герметизации предполагает минимальный уровень прямого контакта, имеющего потенциальную эмоциональную окраску.

Обратимся к примеру, подчеркивающему стратегическую важность перехода компаний от традиционного производства к формату виртуальных предприятий. Датская компания Gabriel в настоящее время специализируется на производстве текстиля для мебели. Ее история насчитывает порядка 160 лет. К 1980-му году рынок шерстяных обивочных тканей стал ключевым фокусом анализируемой фирмы, и она вышла за пределы своего домашнего региона. К 2010 году экспортная составляющая сбыта достигла 91% общего объема производства. В конце 1990-х выросло давление на Gabriel со стороны азиатских производителей, поскольку в их распоряжении были более дешевые трудовые ресурсы. Как следствие, возникла необходимость повышения эффективности операционной деятельности. Так, если изначально Gabriel занималась самостоятельно всеми стадиями производства от обработки сырья до изготовления готовой шерстяной обивочной ткани, с 1990-х подход к операционной деятельности претерпел ряд изменений: компания перешла на постепенный аутсорсинг отдельных стадий производства за пределы страны. К 2009 году все производственные операции компании были перенесены из Дании в Литву, поскольку балтийский регион расположен ближе всего к рынкам сбыта Gabriel. После этого головной офис сконцентрировался на инновациях, системной интеграции и управлении цепями поставок. Постепенно Gabriel стала заниматься развитием сети поставщиков и эффективным управлением ей, поскольку, очевидно, для повышения операционной эффективности необходима двусторонняя вовлеченность в процессы как поставщиков, так и потребителей. Уже с 2003 года компания стала приобретать готовые изделия от внешних поставщиков, при этом перед китайскими производителями стояла задача не только произвести продукт по конкурентным ценам, но и соблюдать стандарты производства компании Gabriel – система менеджмента качества ISO 14001. Уже к 2010 году компания Gabriel превратилась из традиционной производственной компании в виртуальную сеть контрактных производств, что позволило ей стать более гибкой за счет более глубокого понимания каждой из операций и наличия широкой сети поставщиков. Благодаря строгому контролю качества и правильной организационной структуре управления Gabriel на текущий момент поставляет 98% своей продукции вовремя и 95% в строгом соответствии с требованиями клиентов к условиям доставки [2].

И наконец, остановимся на одной из ключевых составляющих построения эффективного виртуального предприятия – информационных технологиях. Как уже было отмечено ранее, информация в цепях поставок играет чрезвычайно важную роль, по своей сути она способна заменить запасы.

Важно понимать, что виртуальные цепи поставок несут в себе не только безоговорочные преимущества, но и ряд трудностей, среди которых риски информационной безопасности, информационных систем и их синхронизации, прав на интеллектуальную собственность, аутсорсинга информационных систем и технологий.

В общем виде риск представляет собой возможность потери или другого нежелательного результата, полученного в тех или иных непредвиденных обстоятельствах.  В контексте информационного риска следует понимать «угрозу достижения недостаточно эффективных показателей деятельности цепи поставок по причине недостаточно полной, недоступной или некорректной информации». Информационными рисками можно управлять с помощью имитационного моделирования, которое позволяет создавать различные бизнес-ситуации, или предоставления заранее определенных требований к информационным технологиям, однако эти подходы принимают во внимание позицию только одной организации, а в контексте управления цепями поставок предполагается применение комплексного подхода.  Информационные риски могут быть классифицированы как риски информационной безопасности, искажения информации и появления «эффекта хлыста», риски защиты прав на интеллектуальную собственность, риски аутсорсинга информационных технологий и систем, а также риски поломки информационной системы. Остановимся на каждом из них более подробно.

Безопасность рассматривается как защита информации от ее передачи неавторизованным пользователям, или неправомерное изменение и порча информации. Риски информационной безопасности могут возникать от хакеров, вирусов и даже международных сотрудников организации.  В настоящее время есть стандарты безопасности информации ISO 17799. Они позволяют создать базу документа об информационной безопасности, описывающего ответственность сторон за безопасность информации, обеспечение обучения в контексте информационной безопасности и подготовку отчетов о случаях ее нарушения.

Искажение информации по различным причинам в цепях поставок приводит к возникновению эффекта хлыста, создавая ситуации, когда заказы у поставщиков размещаются существенно большими объемами по сравнению с отгрузками клиентам. Для минимизации эффекта хлыста были придуманы такие логистические концепции как «точно в срок», кросс-докинг, быстрое реагирование, эффективный ответ на запросы потребителей, управление запасами поставщиком. Интенсивный и слаженный обмен информации позволяет по естественным причинам сократить риски ее искажения. Такие известные компании как Dell и Wall-Mart активно применяют политику обмена информацией с поставщиками и потребителями для минимизации запасов в цепи поставок и повышения уровня логистического сервиса.

Всемирная организация интеллектуальной собственности определяет интеллектуальную собственность как творение человеческого разума: изобретения, литературные и художественные произведения, символику, названия, изображения и образцы, используемые в коммерческой деятельности. Право интеллектуальной собственности рассматривается как право на эксплуатацию созданной идеи в течение заданного периода времени. Однако неизбежно возникают риски защиты прав на интеллектуальную собственность.

Риски аутсорсинга информационных технологий и систем также имеют место. Сегодня многие коммерческие организации напрямую зависят от своих контрагентов по цепи поставок вплоть до момента доставки продукции конечному потребителю. Также по причине аутсорсинга производственных мощностей в регионы с меньшими издержками, такими как Индия и Китай, бывают ситуации, когда одни и те же поставщики работают на конкурентов, следовательно, что приводит к риску утечки информации, которая является стратегически важной и отличает предложения одной компании от другой. Таким образом, цепи поставок, выходящие за пределы одной географической зоны со своими поставщиками работают в контексте различных политических и юридических сред, что неизбежно приводит к рискам в сфере защиты прав интеллектуальной собственности, что в свою очередь может подорвать их конкурентоспособность на том или ином рынке.

В настоящее время цепи поставок и информационные системы связаны напрямую, поэтому ошибки в любом из этих двух элементов неизбежно приводят к возникновению внушительных затрат. В общем виде эти затраты могут представлять собой: упущенные продажи, затраты на восстановление информации, затраты на невыполнение договоров доставки, а также потеря надежной репутации в глазах потребителей в долгосрочной перспективе. Поэтому в обязательном порядке заранее должен быть проведен анализ потенциальных рисков и затрат на их преодоление [10].

Таковы основные информационные риски, которые необходимо в обязательном порядке принимать во внимание при анализе проблемы виртуальных цепей поставок. Очевидно, что с появлением виртуальных цепей поставок, которые предполагают обмен информацией в режиме реального времени, риск возникновения эффекта хлыста сократился, в то время как все остальные риски возросли. Однако и оставшиеся риски можно минимизировать, разработав соответствующие политики как в рамках отдельных контрагентов, так и в контексте их цепей поставок в комплексе.  Все участники цепи поставок должны понимать свою роль и ответственность при управлении рисками, поскольку любой инцидент, угрожающий информационной безопасности, неизбежно окажет влияние не только на отдельное звено, но и на всю цепь поставок в целом.

В настоящее время виртуальные цепи поставок входят в повестку дня все большего количества организаций, поскольку в перспективе они позволяют сократить уровень запасов и время выполнения заказов клиентов, иными словами, повысить эффективность деятельности любой цепи поставок. Важно понимать, что виртуальное предприятие представляет собой набор компаний, объединяющих свои усилия для продвижения товара на рынок, вместе они работают как одно предприятие, но остаются при этом отдельными бизнес-единицами. Ученый Хвен и Лу в 2013 году в своей работе определили виртуальные цепи поставок как «систематическую и стратегическую координацию ключевых межорганизационных процессов в цепях поставок [3, c.32]». Успешное внедрение виртуальных цепей поставок в обязательном порядке требует совершенствования долгосрочного взаимодействия для достижения лучших результатов и получения всех возможных преимуществ.

Виртуальные цепи поставок сочетают в себе компьютерные технологии и временные организации. Это поддерживается с помощью некой доминирующей компании, называемой брокером, использующей временных партнеров для решения специализированных задач. В виртуальных цепях поставок обязательным условием является наличие лидера, который будет выбирать и вовлекать партнеров, определять задачи и управлять процессом. Однако также важна следующая деталь - в динамичной виртуальной цепи поставок еще сложнее, чем в обычной определить метрики для оценки эффективности ее деятельности.

Будущее виртуальных цепей поставок не вызывает сомнений. Примерами использования виртуальных цепей поставок служит Alcatel, который использует виртуальную организацию для поставки компонентов для электронного телекоммуникационного оборудования, Dell, который занимается исключительно сборкой оборудования, но постоянно отслеживает состояние запчастей, поставляемых ему контрактными производителями. Amazon завоевал свою позицию лидера на рынке благодаря своей инновационной модели бизнеса, основанной на виртуальной интеграции. Виртуально интегрированные цепи поставок скорее основаны на информации, а не на запасах с фокусом на постоянном анализе спроса, его интерпретации и своевременной реакции на него. Виртуальная интеграция привела к трансформации инертных взаимоотношений с клиентом в отношения с высоким уровнем взаимодействия и прямым контактом, что позволило применять на практике принципы массовой кастомизации и вовлечения дополнительных контрагентов в цепь поставок на основе интегрированной информации. Виртуализация сделала возможным для цепей поставок управлять интеграцией операций, а не концентрироваться на сосредоточении в собственности и контроле производственных активов. Виртуальная интеграция позволяет достичь доступ к информации, знаниям и компетенциям на основе интернета, и в этом она полагается на обмен информацией среди партнеров в цепи поставок. Таким образом, виртуальные цепи поставок позволяют не только отдельным компаниям, но и их цепям поставок выйти на качественно новый уровень и если не завоевать новые позиции на рынке, то, по крайнее мере, удержать прежние при высоком уровне неопределенности и динамики внешней среды.

 

Список литературы.

  1. Контрактное производство электроники в России в 2015 году. Электронный ресурс: [http://www.ixbt.com/editorial/ruselectr2015-overview.shtml] – Проверено 15.07.2015
  2. Brian Vejrum Waehrens and Dmitrij Stepniov «From traditional manufacturing towards virtual servi-manufacturing: Gabriel’s journey» // Emerald emerging markets case studies vol.1 №1 2011 pp.1-10
  3. Chandrashekar Ashok and Scharry      Philip B.  «Toward the virtual supply chain: The convergence of IT and organization» //  International Journal of logistics management 1999 vol 10 issue 2 pp 27 -39
  4. Eric T.G., Jeffrey C.F. and Wang Hsiao-Lan Wei «A Virtual Integration theory of improved supply chain performance»// Journal of Management Information Systems 2006, Vol. 23, No. 2, pp. 41–64
  5. Eric T.G. Wang Hsiao-Lan Wei «Interorzanizational governance value creation: coordinating for information visibility and flexibility in supply chains»// Decision Sciences Volume 38 Number 4 November 2007
  6. Hwang, B.N.J. and Lu, T.P.  «Key Success Factor Analysis for e‐SCM Project Implementation and a Case Study in Semiconductor Manufacturers» // International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2013 Vol. 43, No. 8, pp 4‐24.
  7. Ksawery Mulinski , Wladimir M. Sachs «Vitrual Supply Chains and their enemies : from static object architecture to dynamic regulation» // Supply chain forum An international journal Vol.10 №1
  8. Lee, H.L.; Padmanabhan, V.; and Whang, S. «Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect»// Management Science, 43, 4 (1997), 546–558.
  9. Mendelson, H., and Pillai, R.R. «Industry clockspeed: Measurement and operational implications»//  Journal of Manufacturing & Service Operation Management, 1, 1 (1999), 1–20.
  10. Mohd Nishat Faisal AMU, Aligarh D K Banwet IIT, Delhi Ravi Shankar «Virtual Integration and Information Risks: A Supply Chain Perspective» // IIT Delhi IIMB Management Review March 2008. Электронный ресурс: [http://proxylibrary.hse.ru:2538/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=477af8fe-74ae-4420-8f5a-2a85a8c37e9b%40sessionmgr4004&vid=0&hid=4206] - Дата проверки 01.06.2015
  11. The Virtual cooperation platform in enterprise and supplier cooperation models Che-Wei Chang, Cheng – Ru Wu, Chia-Chun Lia. Электронный ресурс: [http://proxylibrary.hse.ru:2538/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=cecb44ff-8c32-422b-9a71-a74ea57a96e0%40sessionmgr4005&vid=0&hid=4206]  - Дата проверки 01.06.2015

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА