Опубликовано №2 (67) апрель 2015 г.

АВТОР: Бородулина С.А., Соколов В.К.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Терминология в логистике и SCM Провайдеры логистических услуг

Аннотация

 

Разработка  классификации логистических затрат является весьма актуальным в настоящее время  вопросом, учитывая нестабильность транспортно-логистического  рынка, при которой обстоятельством некомпетентности заказчика, отсутствие единообразия в оценке затрат и их определении недобросовестно пользуются логистические операторы для назначения высокого тарифа. Каждая транспортно-логистическая компания использует свой подход к определению и расчету таких затрат. Классификация логистических затрат весьма важна для грузовладельца, так как может стать  основой для определения типов, источников и величины  затрат  на логистические операции.

Статья содержит результаты исследования по составу логистических затрат для каждого участника выбранной логистической цепи: морского перевозчика, склада, экспедитора, автомобильного перевозчика. Для дальнейшей оптимизации затрат предложена их систематизация и разработана  классификация, сформировано разделение затрат на общие и индивидуальные и специфические группыдля каждого участника выбранной логистической цепи. Произведена группировка затрат по признаку однородности  операций соответственно в каждой из предложенных групп. В статье авторами обоснована практическая значимость разработки классификации логистических затрат. При этом уточнены функции экспедитора, исследована его координирующая   роль в процессе доставки груза в логистической цепи.  Детально представлен  комплекс логистических операций экспедитора и соответствующих  логистических затрат, обосновано их разделение на собственные затраты экспедитора и на затраты клиента экспедитора. Таким образом, авторами  доказана важность  классифицирования логистических затрат и  возможность поиска источников экономии как направление дальнейших исследований.

Ключевые слова: логистические затраты классификация транспортировка логистический провайдер

 

Введение

Важность наличия   систематизации логистических затрат  обусловило необходимость разработки их классификации по признаку однородности операций. Проблема формирования классификации логистических затрат, являясь по существу одним из аспектов проблемы создания логистических цепей, требует глубокого изучения и анализа применительно к транспортно-экспедиторским предприятиям, так как они являются основными участниками в процессе функционирования логистических систем

 

Постановка проблемы и обоснование ее актуальности

Разработка  классификации логистических затрат весьма важна для грузовладельца, так как может стать  основой для определения типов, источников и величины  затрат  на логистические операции. Обстоятельством некомпетентности клиента, отсутствие единообразия в оценке и определении затрат,  часто  недобросовестно используют  крупные логистические  и экспедиторские компании и назначают высокий тариф, который является основой затрат грузовладельца. У каждой такой компании существует собственный подход к определению логистических затрат. Таким образом, создание классификации логистических затрат является весьма актуальным в настоящее время  вопросом

Проблеме определения логистических затрат посвящены труды многих отечественных и западных специалистов. Мы разделяем мнение ученых, что раскрытие вопроса классификации логистических затрат в настоящее время является недостаточным. Именно данный факт,  а также понимание важности разработки классификации логистических затрат для практического использования определило актуальность темы, выбор объекта и предмета данного исследования, а также его цель и задачи.

Логистические цепи  могут включать множество различных участников. В обобщенном варианте логистической цепи доставки в качестве таковых мы выделяем: грузоотправителя, грузополучателя, складское хозяйство, компанию-экспедитора, автомобильного перевозчика, морского перевозчика. Логистические затраты у каждого участника данной логистической цепи могут быть как аналогичными затратам всех остальных участников, так и сугубо индивидуальными. Логистические затраты, на наш взгляд, можно разделить на три основные категории: общие, индивидуальные и специфические затраты.

 

Предлагаемый способ решения проблемы

В процессе разработки классификации логистических затрат мы установили, что общепринятое разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные затраты нецелесообразно для идентификации при данном разделении затрат, оценивания и систематизации затрат в логистических цепях, так как результаты анализа показали, что подавляющее большинство видов затрат однозначно являются условно-переменными и связаны с объемом и интенсивностью выполнения операций участниками логистической цепи.

Общими логистическими затратами мы будем называть затраты, которые имеют место у всех участников логистической цепи. Признаком общности считаем сферы возникновения логистических затрат:

  • · лицензирование деятельности;
  • · аренду подвижного состава, помещения склада, офиса экспедитора;
  • · страхование подвижного состава, помещения склада, офиса экспедитора;
  • · страхование ответственности перед третьими лицами;
  • · страхование груза;
  • · техническое обслуживание  и ремонт подвижного состава, зданий склада, офиса и оборудования экспедитора;
  • · труд персонала, занятого непосредственно в обеспечении процесса доставки и хранения груза, за исключением труда административного персонала ;
  • · социальное страхование;
  • · погрузка и выгрузка подвижного состава;
  • · обеспечение  связью (водители, морской экипаж, экспедиторы, работники складского хозяйства).

Для формирования бюджета затрат на обслуживание цепи определенного вида общие логистические затраты целесообразно в свою очередь разделить по однородности  выполняемых  операций на группы:

1)                       затраты на обеспечение оплаты труда персонала: в данную группу  мы отнесли заработную плату водителей, экипажа судна, обслуживающего персонала склада, менеджеров-экспедиторов; разного вида надбавки и премии; затраты на труд  персонала во внеурочное время;

2)                       затраты на страхование, которые  представляют собой страховые периодические  выплаты: в данную группу мы отнесли  страхование подвижного состава, помещений склада, офиса экспедитора, ответственности перед третьими лицами, социальное страхование;

3)                       арендная плата: за помещения склада, места на складе, офис экспедитора и использование подвижного состава, где под «арендой подвижного состава» понимается  фрахтование вместимости транспортных средств  или ее  части;

4)                       затраты на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава, здания склада, оборудования предусматривают:  ежедневное обслуживание; первое техническое обслуживание, второе техническое обслуживание (для транспортных средств), сезонное техническое обслуживание;  заработная плата рабочих, занятых на техническом обслуживании и ремонте; стоимость запасных частей  и материалов; стоимость инструментов в пополнение изношенных;

5)                       затраты на погрузку и выгрузку подвижного состава (в том числе, сепарация груза, дополнительная упаковка/перетарка груза, крепление груза) формируются из: заработной платы операторов, производящих погрузку и выгрузку груза, перетарку и дополнительную упаковку/перетарку груза; затраты на работу погрузо-разгрузочных механизмов. Эта группа затрат перекладывается либо на грузоотправителя, либо грузополучателя в зависимости от условий Инкотермс –2000, определенных договорными отношениями участников цепи;

6)                       затраты на приобретение лицензий и на обеспечение сотрудников связью.

Все вышеперечисленные затраты имеют место в каждом из рассматриваемых звеньев логистической цепи.

Для формирования бюджета затрат на обслуживание цепи определенного вида общие логистические затраты целесообразно в свою очередь разделить по однородности  выполняемых  операций на группы, которые имеют место в каждом из рассматриваемых звеньев логистической цепи, они универсальны для специализирующихся предприятий: морского и автомобильного транспорта, и имеют место в складском хозяйстве и экспедиторском предприятии.

Структура общих затрат в логистической цепи представлена на рис.1.

Под индивидуальными логистическими  будем понимать затраты, которые имеют место лишь в определенной  сфере логистики, например, для перевозочной деятельности без учета специфики вида транспорта. В логистических цепях – объекте исследования нашей диссертации мы выделили три  таких сферы: транспортировка, складирование и экспедирование.

 

Рис. 1. Структура общих затрат в логистической цепи

 

Основными  признаками выделения индивидуальных  логистических затрат мы считаем: однородность затрат в сфере логистики; однородность затрат участников цепи. В транспортной сфере логистики  индивидуальные  логистические затраты представлены для предприятий автомобильного и морского транспорта, те затраты, которые имеют место на указанных видах транспорта,  и характерны только для транспортировки.

К ним мы относим: затраты на приобретение  топлива для подвижного состава; затраты на приобретение горюче-смазочных материалов; уплата таможенных сборов  и пошлин; оформление  транспортной документации; затраты по обеспечению жизнедеятельности персонала (исключая заработную плату).

В затратах данного вида довольно четко определяются группы в соответствии с выделенными признаками однородности:

1)      интегрированные затраты на топливо и смазочные материалы для подвижного состава: вид топлива различается  в  зависимости от специфики подвижного состава вида транспорта. На автомобильном транспорте это бензин или дизельное топливо. На морском транспорте – IFO (для работы двигателей во время морского перехода), MDO (для работы судна в порту или на рейде для запуска динамо-машин);

затраты на оформление транспортной документации: к данной группе мы отнесли затраты на  документацию единую для морского и автомобильного видов транспорта, при том, что на каждом из видов транспорта существует индивидуальный набор документации на подвижной состав, на груз, на операторов подвижного состава (затраты на оформление документации это прежде всего затраты на систему поддержки предприятия, куда входят затраты на заработную плату специалистов, повышение их квалификации, эффективное функционирование соответствующего оборудования и т.д.

Часто имеют место затраты на уменьшение сроков оформления документов: затраты на оформление договора перевозки груза (на  морском транспорте - коносамент); оформление товарно-транспортной  накладной  в соответствии со специализацией вида транспорта и вида груза (для перевозки сухогрузов; для перевозки грузов в универсальных контейнерах; для смешанного сообщения и для перевозки нефтепродуктов); оформление сертификатов на транспортное средство; специальные разрешения при перевозке тяжеловесных и негабаритных грузов, опасных грузов, в третьи или из третьих стран.

3) Затраты по обеспечению жизнедеятельности персонала, которые несет транспортное предприятие в связи с необходимостью организации работы персонала, исключая заработную плату и страхование.

Сюда мы отнесли приобретение  провизии, питьевой  воды для сотрудников, предметов домашнего обихода для экипажа судна,  приобретение  специализированной формы (одежды) персонала,   оплата проживания в гостиницах. Данные затраты всегда имеют место на предприятиях морского транспорта, не так значительно распространены на предприятиях автомобильного транспорта.

4)             Затраты на выполнение таможенных процедур - данные затраты несет грузовладелец или его представитель – экспедитор. Для перевозчика возможны следующие выплаты таможенным органам: оплата таможенного контроля и таможенного досмотра транспортного средства; оплата составления таможенной декларации на груз и транспортное средство; оплата простоев транспортного средства из-за длительного прохождения таможенных формальностей.

Большинство индивидуальных затрат в логистической цепи несет именно перевозчик груза, независимо от специфики транспорта. Структура индивидуальных логистических затрат перевозчика представлена на рис.2.

Логистическая цепь предполагает наличие такого важного участника в процессе доставки груза, как складское хозяйство, обеспечивающее максимально эффективное хранение груза, поэтому индивидуальные логистические затраты складского хозяйства включают затраты на обеспечение погрузки и выгрузки груза, его размещение и надлежащее хранение.

 

 Рис.2. Структура  индивидуальных логистических затрат перевозчиков

 

Сюда мы отнесли затраты на:  содержание компьютерной системы контроля и координации склада; техническое обслуживание и ремонт транспортировочного складского оборудования и погрузо-разгрузочных машин; топливо и электроэнергию транспортировочного складского оборудования и погрузо-разгрузочных машин; обеспечение соответствующих для определенного вида груза условий хранения (специальный температурный режим, влажность и т.д.); обеспечение персонала склада необходимым инвентарем.

Выделение групп индивидуальных затрат складского хозяйства выполнено нами также в соответствии с признаком однородности операций (рис. 3).

Все перечисленные затраты имеют место в конкретной сфере логистики – складировании и у определенных участников – звеньев цепи – складов. В то же время, указанные виды и группы затрат могут встречаться и у других участников логистической цепи, имея однако индивидуальные особенности. Например, затраты на техническое обслуживание складских машин  имеют место на предприятиях транспорта, и относятся к затратам на  подвижной состав. Однако  операции, выполняемые машинами различны, поэтому затраты несмотря на проведенные аналогии, являются индивидуальными как для предприятий транспорта, так и для складского хозяйства. Данное замечание касается и поддержания режимов хранения груза. На предприятии транспорта соблюдается локальный режим хранения груза – в рефрижераторах во время перевозки и данные затраты несет перевозчик. Для складов такие затраты также имеют место, но специфика операций и затрат на них определяется местоположением склада и его оборудованием.

Необходимо отметить, что затраты экспедитора в логистической цепи  часто складываются из затрат на выполнение операций иными участниками логистической цепи, которые он выполняет за других и за определенную плату. Мы рассматриваем компанию – экспедитора, которая берет на себя функции и соответственно затраты грузоотправителя или грузополучателя в зависимости от условий договора. Грузоотправитель или грузополучатель, исходя из договоренности, оплачивают транспортировку груза, хранение груза и все сопутствующие операции, которые были описаны выше в разделах о логистических затратах соответствующих участников логистической цепи и входящих, в сущности, в общий тариф на услугу доставки груза.

Таким образом, логистические затраты экспедитора можно разделить на собственные затраты  и затраты клиента.

К собственным индивидуальным затратам экспедитора мы отнесли: затраты на содержание компьютерной и телекоммуникационной системы - это установка новейших компьютерных программ, обеспечение интернет и т.д.); затраты на содержание служебного подвижного состава; затраты на страхование и охрану груза во время перевозки. Заключая договор с грузовладельцем, компания - экспедитор в пункте «обязанности сторон» берет на себя ответственность за сохранность груза во время перевозки, хранения и выполнения других операций. Поэтому экспедитор страхует свою ответственность, а также прибегает к услугам охранных агентств для обеспечения безопасной доставки груза.

Анализируя логистические затраты грузоотправителя и грузополучателя, мы выделили индивидуальные затраты экспедитора, который взял на себя обязательства и затраты клиента. К ним мы отнесли: оплата тарифа перевозку груза; организация погрузки, выгрузки груза; оплата  тарифа хранения груза; таможенное оформление груза; выполнение таможенных и иных формальностей, связанных, как правило, с грузом; оплата пошлин, сборов и других расходов, предусмотренных или не предусмотренных заранее.

Перечисленные затраты экспедитора пересекаются и имеют аналогию с затратами других участников логистической цепи. При варианте, когда экспедитор представляет интересы грузоотправителя или грузополучателя, мы имеем с точки зрения логистических затрат одного участника – экспедитора, который несет логистические затраты своего клиента и свои собственные.

Затраты клиента экспедитора мы сочли возможным в свою очередь сформировать также по однородности операций, выделив несколько категорий: на перевозку морским транспортом и перевозку автомобильным транспортом; на складирование груза, которые формируются как сумма стоимости хранения и обслуживания груза; выполнение таможенных формальностей - таможенное оформление, на предварительные операции (прием, регистрация и учет таможенных деклараций, разного вида контроль, досмотр и выпуск); на временное хранение грузов; затраты на декларирование груза и транспортного средства; таможенные пошлины и сборы с груза.

Затраты на погрузку и выгрузку подвижного состава (в том числе, сепарация груза, дополнительная упаковка/перетарка груза, крепление груза): оплата труда операторов, производящих погрузку и выгрузку груза, перетарку и дополнительную упаковку/перетарку груза; затраты на работу погрузо-разгрузочных механизмов. Структуру индивидуальных логистических затрат компании-экспедитора мы представили на рис.3.

Клиенту экспедитора необходимо будет оплатить счет экспедитора, в перечень которого входят затраты на все выполняемые экспедитором операции, затраты на оплату комплекса услуг автомобильного и морского перевозчика, операции с грузом в порту и прочие операции с грузом, необходимые для завершения доставки. Расчет логистических затрат на экспедирование груза можно произвести по формуле (1):

      Затраты экспедитора

 

где Зт.с. - разработка транспортно-технологической схемы доставки груза;

Зк – затраты на контроль и координацию процесса перемещения груза;

Зо.с.- организация страхования и охраны груза на время морской перевозки и на время нахождения груза в порту;

Тэ -  выплата процента экспедитора;

З п.р.– затраты на погрузку и разгрузку  груза на/ из автотранспортного средства;

Тат – затраты на оплату тарифа перевозки груза автотранспортом;

Зсвх – затраты на оплату тарифа временного хранения груза на складе в порту;

Зтп.и (э) - оплата таможенного прохождения  груза + оплата пошлин и сборов, соответственно в экспортном и импортном портах;

Тап.и (э)– оплата тарифа портовых агентов (в т.ч. стивидоров, тальманов и т.д.) соответственно в экспортном и импортном портах;

Зд.п.– затраты на оформление внутрипортовой документации;

Тмт – затраты на оплату тарифа перевозки груза морским транспортом (фрахта места на судне).

Данная формула позволит определить грузовладельцу приемлемую величину затрат на услуги экспедитора и произвести анализ тарифов других участников логистической цепи, как составляющих общих логистических затрат, которые должен будет нести сам грузовладелец или согласен будет передать другим участникам.

Специфические логистические затраты возникают исключительно в определенном звене логистической цепи. В качестве классификационного и идентификационного признака специфических логистических затрат мы выделили: уникальность рассматриваемых затрат в звене логистической цепи по сравнению с другими звеньями той же цепи. Специфические логистические затраты мы разделили на транспортные морские, транспортные автомобильные, складские и экспедиторские.

На морском транспорте происходит разделение затрат и зон ответственности  между фрахтователем и судовладельцем. Этоn вопрос подробно рассматривается в  монографии   Соколова В.К.  [ 4 ]

 К специфическим затратам морского перевозчика стоит отнести

1)     затраты на операции в порту - по освещению места грузовых работ в ночное время (практически во всех случаях оплачиваются фрахтователем который  несет следующие затраты);

2)     затраты на портовые сборы;

3)     затраты на лоцманскую проводку;

4)     затраты на оплату буксирной помощи;

5)     затраты на оплату услуг агентов в порту, часто экспедитор или судовладелец прибегают к услугам специальных агентов, в услуги которых входит  координация  операций с грузом в порту, контроль  правильности  выполнения работ, обработка документации на груз и на судно и т.д.;

6)     затраты на взаимозачеты между судовладельцем и фрахтователем - фрахтователь несет затраты по выплате демерреджа, судовладелец несет затраты по выплате диспача;

7)     затраты на оформление специальной морской документации - судовладелец оплачивает оформление всей документации на судно, куда входят различные сертификаты, разрешения на конкретный рейс; фрахтователь отвечает за документацию на груз, получая ее от грузоотправителя или экспедитора и в свою очередь ее проверяя;

8)     затраты на оплату воды для двигателей несет фрахтователь;

9)     представительские капитану – это деньги, которые идут на улаживание предусмотренных и непредусмотренных формальностей во время рейса. Например, приобретение подарков для различных чиновников в портах. Например, при переходе через Суэцкий канал существует официально утвержденный список подарков агентам для помощи в упрощении прохождения канала.

Провозная плата за груз на морском транспорте, как правило, определяется суммированием стояночных ставок портов отправления и назначения с произведением движенческой ставки на среднее расстояние тарифного пояса по кратчайшему рекомендованному курсу, утвержденному начальником пароходства (формула 2)

 

где C1 – ставка движенческой операции на 1 тонно –милю, руб.;

l – среднее поясное расстояние перевозок, миль;

C2 – стояночная ставка порта отправителя на 1 т, руб.;

C2’- стояночная ставка порта назначения на 1 т, руб.;

Q- масса перевозимого груза, т.

Оценку величины затрат на прохождение таможенных процедур на определенный вид груза можно выполнить по формуле (3):

 

где Q – количество единиц груза;

Зпо - затраты на предварительные операции (прием, регистрация и учет таможенных деклараций, разного вида контроль, досмотр и выпуск);

Зcвх – затраты на временное хранение грузов на таможенном складе;

Зд.г. –  затраты на декларирование груза и транспортного средства;

Пг – затраты на оплату таможенных пошлин и сборов с груза

Затраты на портовое агентирование состоят из набора затрат на внутрипортовые операции и могут быть рассчитаны следующим образом (4)

 

  

где

Сп.г. – ставка за передачу  1 единицы груза с документацией на/с таможенный осмотр (руб);

Свзв – ставка за взвешивание 1 единицы груза(руб);

Спг– ставка за перегрузку в порту с трейлера на причал/склад 1 единицы груза(руб);

Сп.р. – ставка за погрузку и выгрузку 1 единицы  груза на/с борта судна(руб);

Здок –затраты на оформление внутрипортовых документов на груз(обычно 15-20% от всех портовых затрат на операции) (руб);

С тел – ставка за счет груза + проверка состояния груза  (осуществляют тальманы) (руб);

Ск.г. – ставка за крепление 1 единицы груза(руб);

Сс.г.– ставка за сепарацию груза(руб);

Ссвх –ставка за  складирование 1 единицы груза на складе временного хранения груза (если есть необходимость)( руб/день);

Д- количество дней хранения груза на складе временного хранения (сут);

Су.п. – ставка за дополнительную упаковку/перетарку 1 единицы груза (руб).

 

К специфическим логистическим затратам на автомобильном транспорте мы относим:

1)           различные виды выплат (авансы) для обеспечения жизнедеятельности водителя во время рейса, непредвиденные расходы и т.д.;

2)           затраты на оформление специальной автотранспортной документации,

3)           затраты на оплату дорожных налогов (транспортный налог) и сборов;

4)           затраты на приобретение и восстановление износа шин.

В качестве специфических логистических затрат в складском хозяйстве мы выделили только затраты на упаковочные материалы.

Общую схему предложенной классификации логистических затрат мы представили на рис.3. Классификация группирует логистические  затраты по   признаку  однородности операций и  может применяться в практических целях, так как специалисты заинтересованы в упорядочении набора логистических  операций и определении оптимального уровня затрат на них. На основании данной классификации мы сможем разработать алгоритм оптимизации логистических операций применительно к логистическим цепям, где участниками являются автомобильный и морской перевозчики, складское хозяйство, компания – экспедитор, что улучшает условия и уменьшает время на построение логистической и оптимизацию бюджета затрат на ее обслуживание.

 

Выводы и результаты 

Разработана классификация логистических затрат по признаку  однородности операций. Выделены общие, индивидуальные и специфические группы логистических затрат. Произведена группировка затрат по признаку однородности  операций соответственно в каждой из предложенных групп. Обоснована практическая значимость разработки классификации логистических затрат. Уточнены  функции экспедитора, исследована его координирующая   роль в процессе доставки груза в логистической цепи.  Уточнен комплекс   логистических операций экспедитора и соответствующих  логистических затрат. Обосновано их разделение на собственные затраты экспедитора и на затраты клиента экспедитора. Нами доказана важность  классифицирования логистических затрат, возможность поиска источников экономии.

 

Библиография

  1. Лукинский В.С. Логистика автомобильного транспорта: концепция, методы, модели. - М.: Финансы и статистика, 2002.-280 с.: ил.
  2. Миротин Л.Б. Современный инструментарий логистического управления: Учебник. - М.: Экзамен , 2005. - 495 с
  3. Неруш Ю.М. Логистика: учебник для вузов. –3-е изд., перераб. И доп. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 495 с.
  4. Соколов В.К. Проблемы управления затратами в транспортно-логистических системах: монография -– СПб: СПбГИЭА, 2011. –124 с

Опубликовано №2 (67) апрель 2015 г.

АВТОР: Федоренко А.И.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Обзоры и аналитика Управление цепями поставок  Аутсорсинг Транспортировка в логистике 

Аннотация

В статье рассмотрены вопросы эффективности цепей поставок и дан анализ рынка транспортно-логистических услуг и объемов их аутсорсинга. Подробно рассмотрена техническая оснащенность отдельных элементов транспортно-логистической инфраструктуры цепей поставок. Предложено понятие технологических разрывов между элементами транспортно-логистической инфраструктуры цепей поставоки предварительно оценен их уровень. При этом рассмотрено влияние технологических разрывов на коммерческую скорость доставки товаров в цепях поставок и затраты на транспортировку на железнодорожном, автомобильном, внутреннем водном, морском и воздушном транспорте. Рассмотрены  также тенденции развития услуг складских операторов. Приведены примеры существующих сроков доставки товаров во внешних цепях поставок.

Ключевые слова: цепь поставок транспортировка железнодорожнфй транспорт водный транспорт автомобильный транспорт логистический провайдер логистические услуги технологический разрыв эффективность

 

По данным Глобального обзора деятельности в сфере управления цепочками поставок за 2013 год, подготовленного консалтинговой компанией «Прайс Вотерхаус Куперс - Россия» (PwC-Rus), компании, опережающие конкурентов по показателям эффективности цепочек поставок, достигают гораздо более высоких финансовых результатов.

Лидеры выполняют свои обязательства по доставке товара своевременно и в полном объеме (OTIF) в 95,7% случаев и демонстрируют исключительно высокий коэффициент оборачиваемости складских запасов, составляющий 15,3, в то время как коэффициент оборачиваемости у отстающих компаний составляет лишь 3,8.

Это свидетельствует о более высоком уровне эффективности и удовлетворенности клиентов без наращивания оборотного капитала. Это показатели, которые действительно влияют на конечные результаты: средняя маржа по прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT) у компаний-лидеров этого исследования составляет 15,6%, а у отстающих компаний лишь 7,3%.

Компании-лидеры добились успеха в решении этих сложных задач, сосредоточив внимание на трех ключевых аспектах: идеальная доставка заказов, сокращение затрат и гибкость цепочек поставок. Они инвестировали в новые оборудование и технологии, создали широкую сеть для обеспечения их максимальной гибкости и скорости реагирования, упростили используемые процессы, где это было возможно. Это помогает им удовлетворять клиентов, которые становятся все более взыскательными.

Около 60% своей складской и логистической деятельности и почти 50% своей деятельности по производству и сборке. При этом они сохраняют за собой ключевые стратегические функции, такие как продажи и планирование деятельности, стратегические закупки и НИОКР, которые выполняют самостоятельно.

Они также централизованно управляют большинством ключевых стратегических функций, координируя более трех четвертей производственной и логистической деятельности на региональном уровне. Создание компаний по производству и дистрибуции, дислоцированных в регионах, позволяют лидерам более чутко реагировать на потребности местных клиентов и облегчают работу с ними.

Одним из важных рычагов для максимизации стоимости, создаваемой цепочками поставки, является максимальная эффективность доставки товаров при минимизации логистических затрат. 90% всех компаний-лидеров добились эффективности доставки, превышающей 96%, благодаря интегрированному планированию цепочки поставок, сокращению сроков производственного цикла и оптимизации резервных запасов. Многие из них также используют такие подходы, как выбор стран с оптимальным уровнем затрат и бережливым производством, и упрощают свои процессы, сокращая расходы.

Ведущие автомобильные компании имеют самый низкий показатель маржи по прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) по сравнению с другими отраслями промышленности (10,4%). Однако они имеют самый высокий показатель оборачиваемости складских запасов (18,2%) и один из лучших в своей области показатель своевременности поставок (97,3%).

Транспортно-логистическая инфраструктура цепей поставок обеспечивает выполнение функций по хранению, обработке и транспортировке товаров и включает в себя:

- технические средства (транспортная и перегрузочная техника), коммуникации (пути сообщения, и устройства всех видов транспорта);

- складское хозяйство промышленных, строительных и сельскохозяйственных компаний, их филиалов, торгово-посреднических и других компаний;

- материально-техническая база (перегрузочная техника, терминалы, контейнерные площадки) стивидорных, брокерских и агентских компаний в морских и речных портах;

- обустройство (складское хозяйство) транспортно-экспедиторских и логистических компаний для осуществления операций по перегруппировке и комплектации отправок;

- материально-техническая база лизинговых компаний, сдающих в аренду контейнеры;

        - технические средства информационно-управляющих систем, которые охватывают совокупность технологических, организационных, правовых, специальных и иных отношений, возникающих в ходе транспортного, складского, информационного и иного обеспечения товародвижения.

По оценке РБК.research, сегодня на российском рынке работает около 3,8 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, в том числе 2,8 тыс. перевозчиков и 1 тыс. экспедиторов (операторы или агенты). Около 800 компаний позиционируют себя как складские операторы. Основная масса экспедиторских и логистических компаний расположена в Москве и Санкт-Петербурге, а также в портовых городах и региональных центрах России. Около 30% транспортно-логистических компаний зарегистрированы в ЦФО (в том числе более 20% в Москве), 28% в Приволжском ФО, 18% в Уральском ФО и 10% в Северо-Западном ФО (в т.ч. 9% в Санкт-Петербурге).

К уровню 3PL провайдеров, способных оказывать комплексные логистические услуги (в том числе с высокой долей добавленной стоимостью), по оценке РБК.research, можно отнести порядка 100 российских компаний (включая федеральных и региональных логистических операторов) и около 40 западных компаний.

Вместе с тем, отмечается и противоположная тенденция в развитии рынка транспортно-логистических услуг, способная привести к росту спроса на логистический аутсорсинг, а именно, принятие логистическими компаниями и их клиентами (в том числе потенциальными) стратегии, нацеленной на сокращение логистических затрат и оптимизацию цепочек поставок. Среди важнейших инструментов этой стратегии можно выделить:

 «Умные» логистические решения, централизованное управление товарными потоками.

 Внедрение инноваций и новых технологий в цепочке поставок.

 Автоматизация и управление транспортной логистикой.

 Реструктуризация складской сети, повышение оборачиваемости товаров, оптимизация и автоматизация управления складами, внедрение систем управления (SCM,WMS,TMS и др.).

Рассмотрим подробнее технический оснащенность отдельных элементов транспортно-логистической инфраструктуры цепей поставок товаров и оценим уровень технологических разрывов между ними. При этом под технологическим разрывомпонимается отставание отдельных элементов транспортно-логистической инфраструктуры от ее передовых элементов в области техники и технологии в целом или по отдельным направлениям.

Следует отметить, что велик разрыв в плотности сетей коммуникаций в регионах: насыщенность железнодорожными путями колеблется от 0,5 км до 577 км на 10 тыс. кв. км территорий, автомобильными дорогами с твердым покрытием - от 1,7 км до 636 км на 10 тыс. кв. км. Наиболее низка плотность дорог в регионах Севера, Сибири, Дальнего Востока, где до настоящего времени не завершилось формирование опорной сети федеральных автомобильных дорог, соединяющих регионы страны.

Слабо внедряются системы логистики, практически отсутствуют распределительные центры. Те же проблемы существуют и в сфере интермодальных, в том числе контейнерных, перевозок, на стыках видов транспорта, особенно в системе «порт - смежные виды транспорта», в применении информационных технологий.

Анализ структуры логистических затрат иностранных поставщиков товаров в российскую розничную сеть показал, что около половины общей суммы этих затрат приходится на транспортировку товаров (табл. 1).

Табл. 1

Структура логистических затрат в процентах от их общей суммы

 

Транспор-тировка

товаров

Складиро-вание товаров

 

Управления запасами товаров

 

Прочиелогистичес-кие затраты

Unilever

45

24

18

13

Эрманн

48

23

18

11

OOO Robert Bosch

43

37

 

20

REHAU

48

23

18

11

Knauf Gruppe

43

26

21

10

RENAULT

39

24

20

17

ООО REXAY

48

23

18

11

Ниссан Мэнуфэкчуринг РУС

43

26

21

10

 

В ходе анализа мы рассмотрим существующие разрывы между техническим уровнем транспортных средств, перегрузочных устройств, терминалов и путей сообщения, а также технологий, обеспечивающих движение товарных потоков.

Наибольшее участие в цепях поставок осуществляет железнодорожный транспортпри международных перевозках грузов, где его доляв структуре грузооборота (экспорт, импорт и транзит) составила в 2013 году 56,3% общего грузооборота железнодорожного транспорта. Средняя дальность международной перевозки грузов составляет 2235 км

За последние 20 лет уровень отечественной железнодорожной техники и технологии стал существенно отставать от соответствующего уровня передовых стран мира. Разрыв в технической оснащенности российских и зарубежных железных дорог с каждым годом увеличивается, негативным образом влияя на конкурентоспособность отечественного железнодорожного транспорта.Сегодня отставание железнодорожного транспорта России от зарубежного уровня по  производительности и транспортным технологиям составляет, по мнению специалистов, 10-15 и более раз.

Рассмотрим отдельно технический уровень грузовых локомотивов и вагонов, путей сообщения, а также технологии перевозок на железнодорожном транспорте с точки зрения их влияния на скорость доставки груза и ее себестоимость.

Одной из важных характеристик технического уровня транспортных средств является средний возраст их парка.

Парк локомотивов ОАО «РЖД» состоит из 23 тыс. магистральных локомотивов, а также 7 тыс. маневровых локомотивов. Из них 14 тыс. локомотивов (45%) имеют продленный срок службы. В ближайшие 5 лет достигнут окончания срока службы еще 8 тыс. локомотивов (28%). Средний возраст локомотивов составляет 28,5 лет при среднем нормативном сроке службы в 30 лет.

Доля локомотивов нового поколения в закупках ОАО «РЖД» составила в 2013 году 47,8% от общего числа закупаемых локомотивов. При этом новых и модернизированных локомотивов в локомотивном паркевсе еще недостаточно, что приводит к снижению их технической готовности и увеличению себестоимости перевозок грузов.

К основным элементам влияния фактора времени, которые должны учитываться при расчетах сроков службы локомотивов относятся:

динамичность технико-экономических показателей, проявляющаяся в изменениях во времени норм расхода материалов, численности персонала, длительности производственных циклов и т.п.;

физический износ основных средств, обуславливающий общие тенденции к снижению их производительности и росту затрат на их содержание, эксплуатацию и ремонт на протяжении расчетного периода.

Физический износ должен учитываться в исходной информации, операционных издержках (в том числе расходах на периодически проводимые капитальные ремонты) и сроках замены технических средств;

изменение во времени цен на потребляемые ресурсы и производимую продукцию. Данное обстоятельство учитывается непосредственно при формировании исходной информации;

разновременность затрат, результатов, то есть осуществление их в течение всего периода реализации проекта, а не в какой-то один фиксированный момент времени.

Важным экономическим нормативом является норма дисконта; инфляция; неопределенность и риск.

На предприятиях ОАО «РЖД» активизирована работа по модернизации локомотивов: заменяются дизели грузовых тепловозов, выполняются деповские ремонты электровозов и тепловозов с продлением срока службы по отдельным проектам. В общей сложности за последние годы компания модернизировала с продлением срока службы свыше 3,7 тыс. машин.

 

Сегодня 30% эксплуатационных расходов компании приходится на локомотивный комплекс.

В настоящее время доля затрат на все виды ремонтов локомотивов от общих затрат РЖД составляет около 8% ежегодно, стоимость текущего сервисного обслуживания локомотивов, рассчитанная на примере 2012 года, составляет 70,6 млрд. рублей (без учета расходов на капитальный ремонт на локомотиворемонтных заводах).

За последние 7 лет в период активного отечественного производства выпущено более 550 тыс. железнодорожных грузовых вагонов, в значительной степени обновлены парки полувагонов, нефтеналивных и газовых вагонов-цистерн, а также крытых вагонов.  Средний возраст вагонов составляет 23,8 лет.

Технический уровень современного железнодорожного подвижного состава позволяет обеспечивать среднюю техническую скорость движения грузового поезда – 45,6 км/час и участковую скорость 36,8 км/час. В США техническая скорость составляет 45,5 км/ч. Как видно, данные показатели в США и России особо не отличаются.В Китае и Германии такая скорость движения поездов достигает 50-60 км/час.

Но самый важный для потребителей услуг железнодорожного транспорта индикатор – средняя скорость доставки грузов, которая показывает, с какой реальной средней скоростью груз был доставлен из пункта отправки до пункта назначения. В настоящее время средняя скорость доставки грузов железнодорожным транспортом составляет всего 222 км/сутки или 9,25 км/час.

На скорость движения груза влияют нормы суточного пробега вагона с грузов, действующие на железнодорожном транспорте (табл. 2 и 3).

Таблица2

Нормы суточного пробега вагона с грузом при перевозке грузовой скоростью

 

Повагонные отправки

Контейнерные и мелкие отправки

Расстояние
перевозки, км

Нормы суточного пробега, км

Расстояние
перевозки, км

Нормы суточного пробега, км

До 199

110

До 599

75

200–599

160

600–699

100

600–999

240

1000–1999

140

1000–1999

310

2000–2999

180

2000–2999

330

3000–4999

230

3000–4999

380

5000–6999

270

5000–6999

400

7000 и выше

300

7000 и выше

420

 

 

 

 

 

Таблица3

 

Нормы суточного пробега вагона с грузом при перевозке большой скоростью

 

Расстояние

перевозки, км

Нормы суточного пробега по видам отправок, км

Повагонные

Крупнотоннажные рефрижераторные контейнеры

Универсальные контейнеры и мелкие отправки

До 199

140

110

90

200–599

210

160

120

600–999

310

250

180

1000–1999

400

320

250

2000–2999

430

340

270

3000–4999

480

380

300

5000–6999

500

420

340

7000 и выше

520

450

360

 

Важной характеристикой для грузовладельцев является доля отправок грузов, доставленных в нормативный срок, которая составляет в настоящее время 77,5% общего числа отправок.

Срок доставки груза определяется по формуле:

Tдост= tоп+ Lгр / vсут + ∑tдоп,

 

где tоп— установленное время на операции по отправлению и прибытию груза (одни сутки);

Lгр — расстояние между станциями отправления и назначения, км;

vсут — установленная Правилами перевозки скорость продвижения груза, зависящая от вида отправок, скорости, способа перевозки и рода груза, км/сут;

∑tдоп — время на дополнительные операции, сут.

На сети железных дорог России значительную долю занимают перевозки грузов повагонными отправками (более 20%), то есть перевозятся небольшие партии грузов, для которых достаточно одного вагона (перевозки грузов, для которых требуется целый железнодорожный состав, называют маршрутными). Наличие большой доли повагонных и групповых отправок грузов снижает среднюю скорость их доставки, в частности из-за необходимости проведения дополнительной маневровой работы с вагонами на узловых и сортировочных станциях. В то же время в Америке большая часть грузов перевозится маршрутными отправками, что позволяет упростить процесс транспортировки грузов.

Маршрутизация - это высокоэффективный способ организации перевозок грузов железнодорожным транспортом. Она основана на рациональном использовании технических средств, как на железной дороге, так и у грузоотправителей и грузополучателей. Маршрутизация позволяет избежать накопления вагонов при формировании поездов на участковых, сортировочных или грузовых станциях, позволяет значительно ускорить доставку грузов и сократить себестоимость перевозок, т.к. маршруты проходят без переработки одну или несколько технических станций. При этом маршрутной отправкой считается поезд длиной 71 условный вагон и весом не менее 6300 тонн.

По данным ОАО «РЖД» в настоящее время уровень отправок грузов маршрутами достиг 47% от общей погрузки грузов. Маршрутизация перевозок грузов в экспортном направлении в порты Северо-Западного региона выполнялась на уровне 75–78%, Дальнего Востока – 87%; Северного Кавказа – 48%.

В значительной  степени такой уровень маршрутизацииявляется следствием существующей структуры производства и соответственно экспортных грузопотоков в России, характеризующейся преобладанием сырьевых товаров и полуфабрикатов – углеводородов, руды, каменного угля, минеральных удобрений, леса и пиломатериалов.

Ситуацию с относительно низкими скоростями движения грузов на  сети РЖД ухудшает также несбалансированная система перемещения грузовых вагонов. Конечно, операторы подвижного состава работают с максимальной экономической эффективностью, что зачастую приводит к ухудшению технологических показателей работы всей сети. В результате этого общие показатели работы железнодорожного транспорта, в том числе скорость доставки грузов, снижаются.

На скорость доставки грузов влияет технический уровень развития станционного путевого хозяйства и наличие путей с ограничениями пропускной способности на отдельных участках сети. Так, доля протяженностилинийжелезнодорожноготранспорта общегопользования,имеющихограниченияпропускнойспособности составляет 11,1%, в т.ч. на основныхнаправленияхжелезнодорожнойсети – 18% общей протяженности сети (85,2 тыс. км).В США, наоборот, наблюдается профицит железнодорожных мощностей – количество путей значительно превышает потребности экономики.

Одной из характеристик технического уровня перевозок грузов на железнодорожном транспорте является доля контейнерных перевозок в общемобъеме железнодорожных перевозок грузов, которая составляет в настоящее время 3,1%.

В настоящее время на рынке железнодорожный контейнерных перевозок клиентам предоставляются следующие виды транспортных услуг:

 одиночные и групповые перевозки контейнеров: осуществляются на все станции, открытые для работы с контейнерами, маршрутная скорость от 75 до 450 км в сутки;

 перевозки в контейнерных поездах между станциями, на которых расположены крупнейшие контейнерные терминалы (в основном экспортно-импортные или транзитные, реже внутренние перевозки) с маршрутной скоростью 800-900 км в сутки;

 «Транссиб за 7 суток» (перспективная транспортнаяуслуга): ускоренныйконтеѕнерный поезд в сообщенииНаходка-Красное (в планах Марцево-Находка), маршрутная скорость до 1362 км в сутки;

Согласно данным информационного центра ОАО «РЖД», в 2013 году в международном сообщении (включая экспорт, импорт и транзит) по сети российских железных дорог было перевезено 1,724 млн. TEU (груженых и порожних крупнотоннажных контейнеров), в том числе в экспорте – 804 тыс. TEU и в импорте –685 тыс. TEU.

Железнодорожные контейнерные перевозки в импортном сообщении в 2013 г. стали наиболее динамичным сегментом рынка: рост по сравнению с 2012 г. составил 10,8%, объем перевозок увеличился с 618 до 685 тыс. TEU. В структуре контейнерного грузооборота в импортном сообщении доминировали поставки автомобильных комплектующих (38%), потребительских товаров (16%), химикатов (12%) и метизов (12%).В 2013 г. в структуре российского железнодорожного контейнерного экспорта, как и ранее, преобладали бумага и целлюлоза, продукция химической промышленности (суммарно 48%).

Наиболее динамичным направлением продолжают оставаться контейнерные перевозки по Транссибу и, прежде всего, из Китая и Южной Кореи. Общий объем перевозок контейнеров по Транссибу в международном сообщении в 2013 г. составил 705,75 тыс. TEU,  в том числе в сообщениях:

- транзитном - 117,4 тыс. TEU,

- импортном – 316,3 тыс. TEU

- экспортном – 272,0 тыс. TEU.

Суммарный объем перевозок крупнотоннажных контейнеров железнодорожным транспортом в сообщении Россия – Китай в 2013 году составил 407,8 тыс. TEU, Россия – Республика Корея – 197,3 тыс. TEU, Россия – Япония – 64,8 тыс. TEU.

В составе контейнерных поездов (51,7% общего числа поездов) по Транссибу в 2013 году перевезено 365,1 тыс. TEU, в том числе в сообщениях:

- транзитном – 90,2 тыс. TEU,

- импортном – 198,2 тыс. TEU,

- экспортном – 76,8 тыс. TEU.

Важной характеристикой технического уровня железнодорожного транспорта является его оснащенность грузовых станций. Общая площадь складских помещений ОАО «РЖД» составляет около 5,6 млн. кв. м. В основном это открытые площадки, доля крытых площадок составляет около 11% от общей площади складских помещений. Износ основных фондов комплексов составляет от 43 до 71%.В структуре перерабатываемых грузов наибольшую долю составляют контейнеры (48%) и насыпные грузы (до 37%).

За рубежом развитие диверсификации для транспортных компаний стало настолько актуально, что многие из них превращаются в многоотраслевые конгломераты, объединяющие автотранспортные, железнодорожные, иногда и судоходные и авиатранспортные фирмы, а также предприятия, владеющие терминалами. Например, многоотраслевая железнодорожная компания США "Конфрейст" владеет более 500 терминалами во всех штатах США и гарантирует комплексное обслуживание грузовладельцев в 20 тыс. пунктов в Северной Америке. В сферу ее деятельности входят автотранспортные компании и несколько крупных авиакомпаний США.

Угрузовых автомобильных перевозчиков семи стран, которые хотят работать на российском транспортном рынке, в наличии порядка 240 тыс. единиц транспортных средств. В России имеется лишь 40 тыс.автопоездов, из которых 36% составляют современнейшие транспортные средства класса Евро–4, Евро–5.

На долю автомобильного транспорта приходится свыше 50% поставок импортных товаров из стран ЕС и около четверти всего российского внешнеторгового оборота. Суммарная емкость российского сектора рынка составляет порядка 7 млрд. долларов.

Одна из причин того, что в течение последних пяти лет доля российских перевозчиков на международных перевозках грузов не превышает 47%, в том, что у российского автомобильного транспорта ограниченный уровень провозных возможностей. Российские автомобильные перевозчики заметно проигрывают всем основным конкурентам зарубежным по такому показателю, как удельная оснащенность подвижным составом для международных автомобильных перевозок из расчета на одну тысячу жителей.

Необходимость обновления грузового парка автотранспортных средств тесно связана с несоответствием его структуры сложившемуся к настоящему времени потребительскому спросу на рынке транспортных услуг. Фактическая доля бортовых автомобилей в парке крупных и средних автотранспортных предприятий составляет 27%, превышая рациональную долю примерно в 3 раза.

В парке крупных и средних предприятий преобладают средне-тоннажные автомобили при явном дефиците большегрузных машин и автопоездов. Доля автомобилей грузоподъемностью до 3 тонн и большегрузных автомобилей (свыше 15 тонн) составляет, соответственно, 12% и 20%, что не отвечает потребностям рынка.

В то же время в последние годы растет доля парка грузовыхавтомобилей, используемых намеждугородных имеждународныхперевозках, а такжеавтомобилей полноймассой более 12 т. ОснащенныхнавигационнымисистемамиГЛОНАСС составляет около 70% общего парка этих автомобилей.

На эффективность автомобильного транспорта влияет уровень развития автомобильных дорог. Однако доля протяженностиавтомобильныхдорог общегопользованияфедеральногозначения,обслуживающихдвижение в режимеперегрузки составляет 33% общей протяженности таких дорог.

Доля контейнерных перевозок в общем объеме автомобильных перевозок грузов составляет всего 1,2% от общего объема перевозок грузов этим видом транспорта.Однако объемы перевозок контейнеров автомобильным транспортом по направлениям из/в порты России составляет 3,43 млн. TEU с маршрутной скоростью 700 км в сутки с доставкой «от двери до двери». При этом тариф на такие перевозки на расстояние до 1200 км ниже чем на железнодорожном транспорте.

Сокращение импортного грузопотока из ЕС, обслуживаемого преимущественно автомобильным транспортом, и переход грузов (прежде всего продовольствия) на морской транспорт (Латинская Америка – порты Балтийского бассейна, Турция, Северная Африка – порты Южного бассейна) будут стимулировать переориентацию автоперевозчиков с международных маршрутов на внутренние перевозки, что приведет к существенному росту конкуренции в данном сегменте рынка.

На внутреннем водном транспорте наблюдаетсяотносительно низкий технический уровень грузовых судов. Более 9 тыс. грузовых судов находится на учете в Российском Речном Регистре. Средний возраст транспортных судов составляет 23,5 года. Имеется дефицит современных судов, прежде всего судов для перевозки химических грузов, большегрузных контейнеров, судов смешанного (река-море) плавания нового поколения, в том числе ледового класса.

На внутренних водных путях России функционируют 128 портов. Речные порты страны, построенные и оснащенные для обеспечения грузовых перевозок, обладают значительными резервами перегрузочных мощностей. Однако при наличии этих резервов большинство портов не соответствует современным требованиям рынка по состоянию и составу перегрузочной техники, по развитию портовых терминальных комплексов. Износ перегрузочной техники в портах составляет около 50 процентов, в том числе средств малой механизации - 80 процентов. Нехватка современных погрузочно-разгрузочных комплексов сдерживает развитие перевозок, прежде всего смешанных и контейнерных.

Протяженность внутренних водныхпутей составляет 101,6 тыс. км, в том числе с гарантированными габаритами судов – 48,4 тыс. км, что сдерживает использование этого вида транспорта в цепях поставок.

За рубежом наблюдается  высокий среднеотраслевой уровень специализации речного судоходства, который сложился за счет мелких предприятий. Для них 100% -я специализация является условием выживания в конкурентной борьбе. Средние и крупные речные фирмы постоянно развивают диверсификацию, поэтому на транспортировке отдельных грузов специализируется не отдельная компания в целом, а ее отделения, филиалы, дочерние общества, которым выделяются значительные финансовые средства для приобретения современных высокоспециализированных судов.

Устаревший парк (более 22 лет службы) морского флота гражданского назначения России составляет около 75%. При этом средний возраст судов превысил, по разным оценкам, 18-25 лет. В связи с этим особенно сильны позиции иностранных судоходных компаний в перевозках грузов морским транспортом, их доля по данным РБК.researchсоставляет  98,5% общего объема экспортно-импортного грузопотока.

Помимо внешних факторов морской транспорт находится в существенной зависимости от эффективности российской портовой инфраструктуры, а также численности и тоннажа коммерческого флота, зарегистрированного под флагом Российской Федерации.

В состав морского портового комплекса России входят 921 перегрузочных комплексов мощностью 790,5 млн. тонн, в том числе для наливных грузов – 145 причалов мощностью 428,6 (54,2%) млн. тонн, для сухогрузов – 776 причалов мощностью 361,9 млн. тонн.

Практически все крупные морские порты России провели модернизацию: обновили перегрузочную технику, осуществили реконструкцию причалов, выполнили дноуглубительные работы.

За 2003-2014 годыпереработка контейнеров в  российских морских портах вырос в 3,5 раза. Доля контейнеров в общей перевалке сухогрузов увеличилась с 10% до 18%.

По данным ЗАО «Морцентр-ТЭК», в 2013 году объем перевалки российских внешнеторговых грузов в контейнерах (без каботажа) в морских портах России составил 4,75 млн. TEU. В контейнерах сегодня перевозят 21,3% объема импорта, при этом максимальный уровень контейнеризации составил 93,5% (табак и его промышленные заменители).

В портах Южного бассейна железнодорожный транспорт обслуживает 18% экспортного и около 10% импортного контейнерного потока. В Северо-Западном бассейне к портам по железной дороге подвозится около 20% контейнеров, а вывозится – только 4%. В Дальневосточном бассейне железнодорожным транспортом перевозится более 50% экспортных и почти 70% импортных контейнеров, переваленных портами.

На воздушном транспорте страны, поставляемые на замену отечественным самолетам предыдущих поколений,импортные самолеты обеспечивают примерно вдвое меньший расход топлива на единицу выполненной транспортной работы.

Объемы использования устаревших отечественных самолетов предыдущих поколений сократились до 4%, что благоприятно сказывается на экологических и экономических показателях деятельности воздушного транспорта. При этом, все более значимым становится применение западных типов самолетов, чей вклад в грузооборот российских авиакомпаний  оценивается в 85% .

По данным РБК.researchроссийские авиакомпании в целом успешно конкурируют с западными авиаперевозчиками. Доля западных авиакомпаний в международных грузоперевозках через российские аэропорты по-прежнему остается ниже 30%.

Сегодня основные логистические терминалы находятся в Московском регионе  (около 10,1 млн. кв. м), Санкт-Петербурге и окрестностях (около 2,2 млн. кв. м), Новосибирске (около 0,7 млн. кв. м) и Екатеринбурге (около 0,7 млн. кв. м). Достаточно крупные транспортные узлы, а следовательно, и складские мощности расположены в Казани (0,4 млн. кв. м), Нижнем Новгороде (0,3 млн. кв. м), Ростове-на-Дону (0,3 млн. кв. м) и Самаре (0,2 млн. кв. м).

В масштабах всей страны сегмент складов, предназначенных для коммерческого использования, занимает более половины имеющихся складских площадей. Для складов категорий А и В данный показатель достиг 77,3% общей площади. Однако в результате активизации строительства складов для собственных нужд (прежде всего продовольственными торговыми сетями в регионах России) доля качественных коммерческих складов к концу 2013 году снизилась до 76,6%. Эта тенденция продолжилась и в 2014 г.

Наиболее высока доля коммерческих объектов в качественном складском фонде Москвы и области – 86,4% в 2013 г. В Санкт-Петербурге и Ленинградской области она составила 71,7%, а в регионах – 64,7%. По итогам 2014 г. этот показатель остался неизменным в Москве, увеличился в Санкт-Петербурге – до 71,9% и снизился в регионах – до 63,7%.

Основной объем складских услуг (логистический аутсорсинг) предоставляется на складах классов А и В. По оценке РБК.research, доля сегмента услуг на качественных складах в 2013 году составила 92%, демонстрируя тенденцию к увеличению.

Определенноезначение для организации перевозок грузов в цепях поставок возможность использовать современные контейнеры. Основным направлением деятельности лизинговых компании является предоставление комплекса услуг, связанных с арендой, а также покупкой и продажей контейнеров различных моделей и типов (сухогрузных морских от 10 до 45 футов, железнодорожных – грузоподъемность 3 и 5 тонн, рефрижераторных – 40 и 45 футов и специальных контейнеров).

В комплекс услуг лизинговых компаний входят  следующие услуги:

  • покупка и продажа контейнеров;
  • предоставление контейнеров в аренду;
  • хранение контейнеров;
  • обслуживание и ремонт контейнеров.

В число дополнительных услуг лизинговые компании входят:

  • предоставление в аренду контейнеровозов и автомобильных кранов;
  • доставка реализуемых контейнеров  в любой регион России;
  • перетарка груза.

Существующие технологические разрывы в цепях поставок приводят к завышению сроков доставки товаров, предлагаемых логистическими провайдерами на российском рынке логистических услуг, а, соответственно, и к увеличению логистических затрат.

Рассмотрим несколько примеров формирования цепей поставок и сроков поставки товаров. Так, автотранспортный маршрут перевозок грузов из Германии в Россию начинается на складе грузоотправителя или на консолидационном складе (для сборных грузов).Такие склады расположены вблизи крупнейших транспортных узлов.Далее маршрут перевозки проходит через Польшу, Белоруссию (Украину или Прибалтику) и заканчивается на таможенном посту в России, где проходит таможенное оформление груза.

Срок доставки груза из Германии автотранспортом - в среднем 7-10 дней (в зависимости от времени прохождения пограничных пунктов пропуска автотранспорта и состояния загруженности дорог по маршруту).

Для сборных грузов срок автомобильной доставки из Германии в Россию увеличивается в среднем до 2 недель и связан со скоростью компоновки партий товаров до целой транспортной единицы по направлению доставки.

Для доставки товаров и грузов в Россию из Германии морским транспортом используются морские порты Гамбурга,Ростока, Эмдена, Вильгельмсхафена, Бремерхафена. Груз в контейнере (20 футовом, 40 футовом, 40 футовом HC) перевозится по Северному и (или) Балтийскому морю в порт Санкт-Петербурга, откуда после выгрузки он доставляется на автомобиле-контейнеровозе в пункт таможенной отчистки, а затем и в конечный пункт назначения в России.Срок доставки контейнера с грузом из Германии по морю в среднем составляет 2-3 недели.

Доставка грузов воздушным транспортом из Германии, как правило, выполняется из крупнейших аэропортов, имеющих в своем составе специально оборудованные грузовые терминалы.Срок доставки груза воздушным транспортом составляет  от 2 до 4 дней.

К указанным выше срокам доставки (по всем способам грузоперевозок) добавляется время осуществления таможенных процедур (в среднем 1-2 дня при условии правильно оформленных документов на груз).

Табл. 4

Примерные сроки доставки из Европы в Россию (склад в Москве), сутки:

 

Страна

Воздушный

транспорт

Автомобильный

транспорт

Морской

транспорт

Великобритания

4-6

10-11

16-18

Германия

4-6

8-9

15-16

Италия

4-6

9-10

27-29

Польша

4-6

6-7

12-14

Франция

4-6

9-10

19-23

Источник. http://megalogistika.ru/uslugi/dostavka-gruzov/dostavka-gruzov-iz-evropy/

 

На сегодняшний день перевозки автомобилем являются основным способом международной транспортировки. Преимуществом этого способа является доступность, возможность доставки по схеме «от двери до двери» — из любой точки Европы в любую точку России.

Табл. 5

Примерные сроки автомобильной доставки грузов в Россию, сутки:

Страна/ Город

Москва

Санкт-Петербург

Сочи

Великобритания

10-11

12-14

11-15

Германия

8-9

10-12

11-13

Италия

9-10

11-13

12-14

Турция

10-12

12-14

13-15

Источник. http://megalogistika.ru/uslugi/dostavka-gruzov/dostavka-gruzov-iz-evropy/

Табл. 6

Примерные сроки морских перевозок в Россию, сутки

Страна/ Город

Москва

Санкт-Петербург

Сочи

Екатеринбург

Омск

Китай

43-45

45-47

46-48

48-50

50-55

США

30-35

32-37

33-38

35-40

36-41

Великобритания

16-18

18-20

19-21

20-23

22-24

Германия

15-16

17-18

18-20

20-22

21-23

Турция

14-16

16-18

18-20

20-22

21-23

Источник. http://megalogistika.ru/uslugi/dostavka-gruzov/dostavka-gruzov-iz-evropy/

Табл. 7

Примерные сроки железнодорожных  перевозок в Россию, сутки

Страна/ Город

Москва

Санкт-Петербург

Сочи

Екатеринбург

Китай

30-35

32-37

33-38

35-40

Индия

38-42

40-44

41-45

42-46

Пакистан

38-42

40-44

41-45

42-46

Источник. http://megalogistika.ru/uslugi/dostavka-gruzov/dostavka-gruzov-iz-evropy/

 

Проведенный в статье анализ технологических разрывов в цепях поставок и их влияние на сроки поставки товаров и уровень логистических затрат показывает необходимость комплексного подхода к развитию логистической инфраструктуры с учетом согласования технического уровня отдельных ее элементов.

 

 

Список литературы.

В черепашьем темпе. Почему российские поезда медленнее велосипедов

http://lenta.ru/articles/2013/02/01/trains

Саакян Ю. Уступают ли стальные магистрали России американским?

http://slon.ru/economics/ustupayut_li_stalnye_magistrali_rossii_amerikanskim-1013634.xhtml

Сергеев В.И., Герами В.Д., Федоренко А.И. Роль логистики в развитии транспортного комплекса РФ: в разрезе корректировки Транспортной стратегии РФ на период до 2030 года.Журнал: «Логистика и управление цепями поставок»,  №6, 2012

Федоренко А.И. Прогнозирование транспортно-логистической инфраструктуры. Журнал: «Логистика и управление цепями поставок»,  №3, 2009

Федоренко А.И. Оценка вариантов развития логистической инфраструктуры на железнодорожном транспорте. Журнал «Логистика и управление цепями поставок», №2, 2011.

Филина В.Н. Приоритеты на рынке железнодорожных транспортных услуг. http://institutiones.com/general/2408-prioritety-na-rynke-zheleznodorozhnyx-transportnyx-uslug.html

Опубликовано №1 (42) февраль 2011г.

АВТОР: Григорян М.Г.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM  Провайдеры логистических услуг

Аннотация

В статье предложена двухуровневая модель структурной трансформации автотранспортного предприятия (АТП), демонстрирующая наличие связи между изменением состояния предприятия и изменением его параметрических характеристик. Получаемая с помощью модели дифференцированная информация, учитывающая происходящие на разных стадиях жизненного цикла АТП структурные изменения, используется при планировании развития предприятия. Доказывается, что управляемая структурная трансформация логистического посредника является предпосылкой устойчивого развития всей логистической системы.

Ключевые слова:  автотранспортное предприятие логистический посредник логистический провайдер структурная трансформация

 

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Капков С.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийПровайдеры логистических услугКонтроллинг

Аннотация

Статья посвящена описанию методологии выстраивания принципов кооперации между компанией Макдоналдс и ее логистическим провайдером, компанией Хави Лоджистик Россия и фокусируется в первую очередь на эволюции подходов к принципам формирования прибыли логистической компании и влиянии данного процесса на качество предоставляемого сервиса и уровень затрат. Главным новшеством является разработка и внедрение системы «Pay for Performance» или «Оплата за качество сервиса», при которой часть прибыли (ранее начислявшейся автоматически по принципу «открытых книг) стала напрямую зависеть от результатов работы провайдера в отношении уровня сервиса и качества выполнения проектов. Примененные новой методики позволило достичь качественного прогресса в обслуживании ресторанов Макдоналдс, что позитивно отразилось в показателях KPI, а также серьезной экономии логистических затрат в результате внедрения ряда уникальных инновационных проектов. Разработанные практики позволили еще больше увеличить конкурентоспособность логистической структуры Макдоналдс, в результате чего компания с большим преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте.

Ключевые слова: HoReCa Макдоналдс логистический провайдер ведущий логистический оператор Lead Logistics Provider LLP 3PL эффективность логистики KPI метрики вознаграждение распределение прибыли Pay for Performance взаиморасчеты бюджетирование


Текущий уровень интеграции процессов российских компаний таков, что зачастую конкурируют не сами компании, а цепочки их поставок и в выигрыше оказываются те, что выстроил свою логистическую структуру наиболее эффективным образом. Компания Макдоналдс является лидером на российском рынке питания вне дома в секторе так называемых ресторанов быстрого обслуживания. На сегодняшний день компания оперирует более чем 360 ресторанами в России, при этом ежегодные темпы роста составляют 45 и более новых ресторанов в год.

На глобальном уровне Макдоналдс работает с двумя логистическими провайдерами, которые локально специализируются исключительно под требования Макдоналдс и являются системными логистическими интеграторами. Один из них - это группа ХАВИ, сотрудничество которой с Макдоналдс в Европе началось в 1981 году в Германии. В дальнейшем география кооперации расширялась,  и в настоящее время ХАВИ обсуживает практически все европейские рынки, где присутствует Макдоналдс, за исключением нескольких стран (Франция, Великобритания, Греция), которые, вследствие принятой в компании  политики  диверсификации,  переданы второму крупнейшему логисту Макдоналдс - компании Martin Brower.

В России, где компания открыла свой первый ресторан в 1990 году на Пушкинской площади, и который до сих пор является крупнейшим в мире по объему  продаж и по числу транзакций (другими словами  - гостей), до 2008 года Макдоналдс имел собственный департамент логистики. За несколько лет до этого было принято решение о передаче всех логистических процессов на аутсорсинг, по аналогии с Европой. По итогам проведенного конкурса, данное право выиграла компания ХАВИ, которая  представлена в России своей дочерней компанией - юридическим лицом ООО Рулог или Хави Лоджистик Россия.

По принятой классификации логистических провайдеров, компанию ХАВИ можно отнести к так называемым «ведущим логистическим операторам» - Lead Logistics Provider - LLP), и  данная концепция является уникальной для российского рынка, где до сих пор наиболее развитой и популярной является схема 3PL. На рис. 1 изображен основной функционал компании ХАВИ в формате LLP.

 

Рис. 1. Основной функционал компании ХАВИ

ХАВИ является не просто логистическим посредником как таковым, но и выступает в качестве дистрибьютора для всех поставщиков продукции для Макдоналдс, т.е. договорные отношения с поставщиками возникают не у Макдоналдс, а у компании ХАВИ, которая закупает продукцию, осуществляет функции доставки от поставщиков, хранения, грузопереработки, доставки и продажи  в рестораны Макдоналдс.  В России ХАВИ оперирует семью распределительными центрами, собственным и арендованным транспортным парком и является системным логистическим интегратором для Макдоналдс в вопросах управления цепями поставок.

Разделение функций между ХАВИ и Макдоналдс выглядит следующим образом: Макдоналдс оставляет за собой функции закупок, классифицируемые как «Purchasing», что включает в себя поиск поставщика, согласование с ним цен, базисов и условий поставки. ХАВИ (Рулог) выполняет  функцию «Procurement», т.е. непосредственно заказывает продукцию у поставщика, обеспечивая поддержание нормативного запаса по каждому наименованию на собственных распределительных центрах, а также  на складах поставщиков, контролирует производственные планы поставщиков в соответствии с прогнозами продаж Макдоналдс, а также историческими трендами. На рис. 2 представлена схема разделения функций между Макдоналдс и ХАВИ, а также основные принципы работы ХАВИ.

 Рис.2 Распределение функционала между Макдоналдс и ХАВИ

Помимо этого, ХАВИ выполняет для Макдоналдс множество различных сервисов и проектов (многие из которых являются уникальными для российского рынка). Идеология взаимоотношения ХАВИ и Макдоналдс являет собой весьма интересный пример реально работающей модели, которая обеспечивает максимальную эффективность логистики, одновременно оптимизируя затраты системы.

Краеугольным камнем взаимоотношений двух компаний является принцип «открытых книг», при котором бюджет дистрибьютора полностью прозрачен и контролируется со стороны Макдоналдс, при этом маржа прибыли дистрибьютора зафиксирована на согласованном уровне. По сути, имеет место система «cost plus» калькуляции прибыли дистрибьютора и оценки влияния данного процесса на качество сервиса и в свою очередь на повышение конкурентоспособности логистики Макдоналдс.

Нужно отметить, что компании Макдоналдс и ХАВИ не являются аффилированными между собой, при этом взаимоотношения базируются на принципах долгосрочного сотрудничества. Первоначальные базовые договоренности относительно уровня прибыли, зафиксированные на формальном уровне ценовым протоколом, представляли собой исчисление прибыли дистрибьютора, как фиксированный  процент от годовых затрат компании на осуществлении всего спектра услуг для ресторанов Макдоналдс на каждом рынке. Данный  согласованный  процент был существенно  меньше нормы прибыли провайдеров, работающих на открытом рынке и поэтому вынужденных закладывать в свою прибыль соответствующий уровень рисков. В нашей модели относительно невысокий процент прибыли компенсировался отсутствием рисков для дистрибьютора и стабильными долгосрочными отношениями с Макдоналдс.

Описанная схема действовала в России в  течение двух лет и в общем виде зарекомендовала себя положительно. Однако, наряду с очевидными плюсами, имели место и слабые места, выраженные не вполне явно, однако игравшие роль своеобразной «мины замедленного действия» для поступательного движения вперед в части оптимизации затрат и повышения общей эффективности.

Во-первых, как уже было отмечено, прибыль являлась производной от затрат, что в общем виде не мотивировало дистрибьютора к тому, чтобы эти затраты сокращать. Несмотря на всю философию полной открытости и прозрачности, имевшаяся на то время схема расчета прибыли приводила к противоречиям в целях Макдоналдс и ХАВИ, поскольку дистрибьютор являлся по сути заложником обстоятельств, которые вынуждали максимизировать собственную прибыль единственно возможным путем -  наращиванием затрат. 

Вторым немаловажным аспектом, побудившим к внедрению инновационного подхода, была абсолютная гарантия получения дистрибьютором прибыли независимо от качества предоставляемого сервиса. При этом, между Макдоналдс и ХАВИ многие годы были согласованы несколько десятков KPI, с помощью которых осуществлялся перманентный мониторинг уровня логистического сервиса, однако не существовало никакой привязки уровня достигнутых показателей  KPI  к прибыли дистрибьютора, что нивелировало саму идею использования подобных индикаторов.

Спустя два года после образования Рулог и мониторинга его операционной деятельности необходимость системных инноваций стала очевидной. В 2009 году был разработан новый механизм исчисления прибыли, получивший название  «Pay for Performance» ( PfP) или «Оплата за качество сервиса». Автору этой статьи довелось стоять у истоков разработки данной системы на уровне «Макдоналдс Европа» и дальнейшего применения на рынках Восточной Европы, прежде всего в России и Украине.

Новый подход заключался в том, что теперь лишь 80% от прибыли дистрибьютора гарантировались ему по умолчанию, а остальные 20% необходимо было заработать, продемонстрировав качественный уровень сервиса и проектной работы, исходя из ожиданий, установленных со стороны клиента.

В первой редакции новой системы вариативная часть прибыли, составлявшая 20%, была разбита на две составляющих, единые для всех рынков Макдоналдс .    Первые  4%  составляли базовые показатели качества сервиса, т.е.  два основных KPI дистрибьютора, а именно «Delivery reliability» (процент доставок в рестораны, осуществленных безошибочно и с надлежащим качеством) и «On time delivery» (процент доставок в рестораны, осуществленных вовремя, т.е.  в отведенные временные диапазоны для каждого блока ресторанов, исходя от их географической удаленности от распределительного центра ХАВИ).

Для каждого из показателей были определены референсные значения,  а также плавающая шкала зависимости процента  прибыли  от достигнутого результата. В данном разрезе принцип объективности оценки очевиден, поскольку результат калькулировался  обезличенным способом, исходя из цифр официальной отчетности по итогам года. Остальные 16%  переменной части прибыли отдавались на усмотрение локальных  рынков,  и могли включать в себя наиболее актуальные цели и задачи для дистрибьютора, характерные для каждой страны.

В России это блок был назван «Проекты и контроль затрат». Выполнение каждой задачи данного блока оценивалась в процентном отношении, также при наличии дифференцированной шкалы. В данной части мы также постарались сделать будущий  результат максимально прозрачным, однако по некоторым целям финальная оценка уровня достижений оставались за Макдоналдс (например, по проектам, которые сложно однозначно оцифровать).  Во избежание возможной предвзятости, было достигнута договоренность о процедуре подведения итогов на общем собрании, которому предшествовала самооценка со стороны дистрибьютора.

В итоге, модель была настроена таким образом, что дистрибьютор мог заработать  от 0 до 30% вариативной части прибыли, что суммарно составляло от 80%  до 110% общей прибыли. Важным фактором являлось то обстоятельство, что по согласованию с Макдоналдс, с самого начала действия новой методики, каждая цель PfP  была зеркально отображена в индивидуальных целях директоров соответствующих департаментов Рулог,  и была завязана  на  бонусную систему, что обеспечивало абсолютную корреляцию целей компании и личных целей менеджмента.

Несомненными плюсами новой системы являлся уровень мотивации дистрибьютора за выполнение поставленных задач и, тем самым, за увеличение как общей прибыли компании, так и  личного вознаграждения сотрудников по итогам года. Макдоналдс,  в свою очередь,  получил качественно новый уровень сервиса, и, при относительно небольших дополнительных затратах на добавочную прибыль, смог добиться  экономии, превышающей затраты во много раз. Таким образом, эффект синергии целей сработал весьма гармонично.

По итогам первого года работы, показатель заработанной  дистрибьютором прибыли составил даже меньше базового значения ( 18,45% против 20%), что привело к отрицательному общему результату по прибыльности по сравнении с прежним принципом расчета. Тем не менее, имела место определенная  ментальная перезагрузка менеджмента Рулог, повлекшая за собой четкую расстановку приоритетов и формирование нацеленности всей команды на результат. В табл. 1 показана схематическая модель калькуляции составляющих PfP для Рулог на 2009 год, а также полученные результаты.

В дальнейшем тренд итогов результатов PfP изменился, и в 2010 году Рулог уже получает 20,3%  переменной части прибыли и впервые выходит в плюс против прежней методики (100,3% общей прибыли). В 2011 году это значение составило уже 105,2%.

При этом, наиболее интересным моментом явилось расширение функционала второй части модели, и блок «проекты и контроль затрат», регулировавший  16%  прибыли, включил в себя в 2010-2011 годах такие проекты как: контроль уровня бюджетных затрат, управление уровнем рабочего капитала посредством оптимизации сумм, иммобилизованных в товарном запасе, открытие новых распределительных центров в Казани и Ростове, внедрение проекта Ecosima, оптимизирующего складские процессы в ресторанах Макдоналдс, управление промо-программами, авиа-доставки продукции с короткими сроками годности ( овощи) в удаленные рестораны, обеспечение обратных загрузок транспорта после доставок в рестораны и многие другие.

Каждый из этих проектов позволил не только увеличить качество обслуживания ресторанов, но и добиться суммарной  экономии в несколько сотен миллионов рублей. Важно, что модель PfP не является фиксированной, а может совершенствоваться из года путем двустороннего диалога. Так, например, начиная с 2012 года, принцип 80%+20%  был изменен на 100+/-10%. Блок KPI был расширен до 8 показателей, наиболее полно описывающих все аспекты сервиса дистрибутора. В добавлении к   «Delivery Reliability»  и «On time delivery» были введены «Unreliability caused by DC» (уровень невыполнения заказов по каждому РЦ),  «Warehouse  productivity» (производительность сборщиков заказов),  «Trucks occupancy based on time» (процент нахождения машин на маршруте от общего времени), «Fuel Consumption» (расход топлива), «Shrinkage&Damage» (процент поврежденной складом продукции от общего оборота),  «Administration  efficiency» (количество транзакций на одного сотрудника офиса).

Блок “Проекты” включил в себя до десяти показателей, каждый со своим удельным весом и  в том числе и абсолютно уникальные инновационные решения, как, например,  проект «Restaurant Order Proposal iOPS», цель которого смоделировать математико-аналитическими методами необходимый объем заказа для каждого ресторана и посредством специального интерфейса сделать ресторану предложение по  заказу по каждому наименованию.

Каждый из проектов получил пять возможных уровней выполнения  ( 0%-25%-50%-75%-100%), которые сопровождаются определенной величиной начисления прибыли ( -10%, -5%, 0 %, 5%,10%). Все  KPI и проекты оцениваются  отдельно по дифференцированной  шкале от  минус 10% до плюс 10%, далее выводится общий процент начисленной прибыли.

Постоянно совершенствуя свою работу, в 2012 году Рулог достиг исторического максимума в отношении результатов PfP равного 106,2% прибыли. За последние 3 года динамика основных показателей эффективности (KPI) Рулог значительно выросла, достигнув Европейских показателей, а по некоторым значениям даже превзошла их. И очевидно, что вклад системы PfP в указанные достижения весьма велик.

На рис. 3 можно проследить тренд основных KPI Рулог за период с 2008 по 2012 годы.

Рис. 3 Динамика основных KPI Рулог за 2008-2012 г.г.

Отрадно, что и Макдоналдс и дистрибьютор одинаково позитивно оценивают инструмент PfP, что позволяет постоянно модернизировать систему и  посредством этого влиять на бизнес компании.

Другим инновационным шагом, в добавление к системе PfP, является новый способ формирования базовой прибыли дистрибьютора. Теперь, вместо привязки к затратам, прибыль зависит от тоннажа продукции, отгружаемой в рестораны Макдоналдс (в руб. за кг). Данный подход был реализован в 2011 году, и первым шагом было моделирование потенциальной величины прибыли по старой системе и выработка значения оплаты за кг, таким образом, чтобы абсолютная величина прибыли оставалась на сопоставимом уровне с прежней моделью в базовом  году. Это было важным условием, для того, чтобы дистрибутор не понес потерь в переходный период.

Помимо отсутствия связи прибыли и затрат, новая схема  в перспективе гораздо более интересна для ХАВИ, так как  бизнес Макдоналдс, выраженный в тоннаже продукции, потребляемой ресторанами растет на 12-15% в год и,  соответственно,  в той же пропорции ежегодно растет и величина прибыли Рулог. Кроме этого, Макдоналдс в Восточной Европе решил дополнительно стимулировать дистрибьютора  и ввел принцип  ежегодной индексации ставки прибыли за килограмм на коэффициент, равный среднегодовому повышению цен меню  в ресторанах Макдоналдс за каждый прошлый год. Таким образом, прибыль Рулог имеет прямую корреляцию как с ростом бизнеса Макдоналдс, так и  дополнительно корректируется в зависимости от уровня потребительской инфляции.

Описанный инициативы привели к несомненному качественному прогрессу в обслуживании ресторанов, серьезной экономии логистических затрат и помимо этого, смогли задать планку взаимного уровня доверия между Макдоналдс и дистрибьютором на уровне, позволяющем совместно решать самые высокие задачи для того, чтобы обеспечивать еще больший отрыв от конкурентов, чем это было на начальном этапе. В результате компания Макдоналдс с огромным преимуществом является лидером на рынке в своем сегменте. 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА