Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА АутсорсингЛогистика складированияПровайдеры логистических услуг

Аннотация

Статья продолжает тематику моделирования логистических центров (ЛЦ). Дано определение операционной модели ЛЦ. Рассмотрены типовые варианты построения операционной модели от простой модели аренды складских площадей до операционной модели ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера. Предложен алгоритм выбора логистических операторов в ЛЦ, основанный на методе рейтинговой оценки. Проанализированы варианты операционной модели ЛЦ с участием 3PL и 4PLпровайдеров. Рассмотрен функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ.

Ключевые слова: модель операционная деятельность логистический центр 4PL 3PL узкофункциональный логистический посредник взаимодействие контрагентов выбор логистических посредников рейтинговая оценка межорганизационная интеграция межорганизационная координация 


Настоящая статья продолжает тему моделирования при проектировании и эксплуатации инфраструктуры логистических центров (ЛЦ), обозначенную авторами в работах [2-4, 7, 8, 10,11].

В соответствии с комплексом моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ (см. [4]) модель операционной деятельности ЛЦ (операционная модель) включает в себя:

  • разработку комплекса моделей интеграции участников ЛЦ при обслуживании клиентов (операционной, инфраструктурной, организационной, информационной);
  • процедуру выбора операторов для выполнения конкретного типа заказов клиентов;
  • идентификацию схемы взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении конкретного типа заказа клиента и моделирование ключевых бизнес-процессов по эксплуатации основных объектов инфраструктуры ЛЦ;
  • использование единого информационного пространства взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении заказов и др.

В общем виде под операционной моделью ЛЦ понимают модель (схему) взаимодействия управляющей компании (4PL-провайдера) и /или операторов ЛЦ при выполнении заказов клиентов.

Схема подобного взаимодействия может быть как очень простой (например, стопроцентная аренда всей инфраструктуры ЛЦ и, соответственно, выполнение всех заказов клиентов одним логистическим провайдером), так и достаточно сложной, когда в выполнении заказа клиента участвуют (в порядке, определенном регламентами интеграции и координации контрагентов ЛЦ,)  управляющая компания, 3PL-провайдер, узкофункциональные логистические посредники, консалтинговая компания, IT-компания и другие контрагенты.

Среди типовых вариантов простой операционной модели ЛЦ можно выделить следующие (для комплекса логистических услуг):

  • управляющая компания (девелопер) строит логистическую инфраструктуру ЛЦ и предоставляет ее в аренду операторам;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее сама, как объединенный логистический оператор;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее за счет создания дочерних логистических операторов.

При централизованном варианте управления операционной деятельностью в ЛЦ (см. работу [4]) управляющая компания оценивает и использует необходимые для выполнения заказов клиентов ресурсы: конкретный состав операторов ЛЦ, потребные инфраструктурные мощности (складские, транспортные, производственные, информационные и пр.), возможности предложения клиенту дополнительного сервиса как операционного, так и аналитического характера (аналитические исследования, консалтинг, маркетинговые исследования и т.п.).

При всем многообразии существующих операционных моделей ЛЦ можно идентифицировать некоторую обобщенную структуру взаимодействия основных контрагентов (управляющей компании/4PL-провайдера, 3PL-провайдера и узкофункционального логистического посредника) при реализации операционной деятельности в централизованном варианте (логистическая составляющая) в ЛЦ.

На рис. 1 представлена операционная модель ЛЦ, когда управляющая компания самостоятельно выбирает логистических операторов - узкофункциональных логистических посредников (УФЛП) для эксплуатации соответствующих объектов логистической инфраструктуры. Состав таких посредников может быть достаточно широк и зависит от типа  и месторасположения ЛЦ.  

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Среди основных УФЛП можно выделить:

  • перевозчиков различными видами транспорта,
  • экспедиторов (транспортно-экспедиторских предприятий),
  • складских операторов,
  • стивидорные компании,
  • агентов (брокеров),
  • таможенных представителей,
  • страховые компании и т.п.

В случае принятия заказчиком  операционной модели (рис. 1) одной из главных задач управляющей компании ЛЦ является выбор логистических операторов (ЛО). Особенность этой задачи состоит в формировании такого набора показателей (критериев) выбора, которые бы максимально соответствовали специфике конкретных логистических функций (процессов) комплекса операционной деятельности ЛЦ. Выбор ЛО напрямую зависит от перечня объектов логистической инфраструктуры, масштабов грузопотоков при соблюдении заданных ограничений, которые обусловлены целями бизнеса ЛЦ или факторами конкурентной экономической среды. При этом также требуется учитывать значительное число показателей оценки деятельности возможных логистических посредников.

Процедура выбора ЛО осуществляется, как правило, на основе системы критериев с учетом ограничений, установленных управляющей компанией, выбирающей поставщика услуг. Ограничения тесно связаны с типом инфраструктуры ЛЦ, клиентской базой и внешней средой бизнеса, в которой функционирует центр. Например, в конкретном регионе такими ограничениями могут быть время доставки грузов, затраты на складирование и транспортировку, сохранность груза, дислокация основных клиентов или транспортных узлов, обслуживаемых ЛЦ, где осуществляется перевалка груза на другой вид транспорта и пр.

Результаты ряда обследований, проведенных специалистами Международного центра логистики НИУ ВШЭ[1] в период с 2007 по 2011 годы среди зарубежных и отечественных компаний, привлекающих на аутсорсинг логистических посредников, свидетельствуют о том, что при выборе ЛО, клиенты предпочитают следующие качества, по мере убывания значимости:

1.  Возможность разработать комплексную логистическую услугу специально под заказчика.

2.  Гибкость по отношению к заказчику, готовность идти на компромиссы.
3.  Разумные расценки на логистические услуги.
4.  Скорость выполнения заказов.
5.  Высокую квалификацию персонала провайдера.
6.  Рекомендации уже обслуживаемых компаний.
7.  Информирование о ходе выполнения услуг.
8.  Возможность предоставления широкого спектра услуг и больших логистических мощностей.
9.  Использование современных транспортных средств и складского подъемно-транспортного и технологического оборудования.
10.  Документальное подтверждение качества услуг, ISO сертификация.
11.  Готовность инвестировать в развитие качества и набора услуг.
12.  Использование современной информационной системы.
13.  Известность на рынке.
14.  Схожая корпоративная культура.

Однако, используя многокритериальную процедуру выбора логистического посредника, всегда нужно помнить, что значительное количество критериев увеличивает сложность задачи, а также отрицательно влияет на эффективность принятия решения. При большом количестве критериев имеет смысл прибегать к систематизации показателей и осуществлять  их группировку. 

Укрупнено все показатели или факторы, влияющие на выбор ЛО, можно свести к трем основным: цена, качество и сервис (надежность). Практически можно остановиться на этих трех критериях оценки, но для более успешного результата необходимо учитывать и ряд других факторов, которые зависят от особенностей функционирования ЛЦ и клиентской базы.

Среди дополнительных критериев при выборе ЛО можно выделить:

  • месторасположение;
  • время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
  • инициативность;
  • время отклика на запросы;
  • наличие и особенности отдела безопасности;
  • статистика по претензиям;
  • дифференциация услуг;
  • количество клиентов;
  • наличие известных клиентов;
  • предоставление услуг добавленной стоимости;
  • степень информационной открытости компании;
  • статистика по изменению стоимости услуг;
  • статистика по расторгнутым договорам;
  • количество работающих сотрудников;
  • текучесть кадров и др.

При выборе логистического посредника в основном используют два подхода:

  • аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛО;
  • экспертный, в основу которого положены оценки деятельности ЛО специалистами-экспертами, хорошо знающими рынок логистического аутсорсинга.

Экспертный метод является самым распространенным ввиду простоты и эффективности его использования. Ограничением этого метода является то, что участие экспертов в процедурах оценивания ЛО зачастую не формализовано и их мнения колеблются в широких пределах. Наиболее распространенной разновидностью экспертного метода является метод рейтинговых оценок.

Из других методов выбора поставщиков логистических услуг выделяются методы оценки затрат, доминирующих характеристик и определения категорий предпочтения.

Рассмотрим алгоритм выбора логистического посредника в ЛЦ на основе метода рейтинговых оценок (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Поиск источника логистических услуг для реализации операционной модели ЛЦ (рис.1) среди существующих ЛО управляющая компания должна начинать с изучения базы данных предпочтительных УФЛП. Поиск подходящих логистических посредников обычно начинают со следующих основных источников информации:

Фирменные каталоги, рекламные материалы и прайс-листы логистических компаний.

  • Логистические журналы (Логистика и управление цепями поставок, Логинфо,  Логистика, Современный склад, и др.).
  • Интернет.
  • Рекомендации.
  • Результаты тендеров.
  • Посещение специализированных выставок (Транспорт и логистика России, ТРАНСРОССИЯ и др.).
  • Переписка и личные контакты с ЛО.
  • Анализ рынка услуг ЛО, который делают специализированные консалтинговые компании.

В качестве дополнительных источников информации можно указать:

  • Ассоциации (НЛА, РАЭ, НАТБ, АСМАП, и др.).
  • Торговые директории (“Желтые страницы”, “Товары и цены”, и др.).
  • Государственные открытые источники: регистрационная палата, налоговая инспекция, лицензионные службы.
  • Каталоги и материалы, публикуемые девелоперскими компаниями и компаниями, специализирующимися на недвижимости (Стайлз энд Рябокобылко, Jones Lang LaSalle, Colliers, Noble Gibbons и т.п.).
  • Консалтинговые компании.

В ходе анализа источников информации необходимо систематизировать полученную информацию в виде списка или файла, в котором записываются все необходимые данные о потенциальных поставщиках.

Используя различные источники информации,  управляющая компания ЛЦ составляет список ЛО, работающих на региональном рынке, и предлагающих необходимые услуги. Следующий этап заключается в анализе списка потенциальных ЛО с учетом вышеуказанных критериев и ограничений.

После отбора критериев выбора ЛО их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками управляющей компании ЛЦ или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга ЛО определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку. Рассчитывая рейтинг для разных ЛО и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего оператора. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки (рис. 2).

Метод рейтинговой оценки является основой проведения тендерных или конкурсных процедур отбора УФЛП в ЛЦ.

При сокращении количества потенциальных ЛО до разумного числа и при выборе конкретного ЛО необходимо соответствующим образом изучить возможности каждого посредника. Для этого необходимо предоставить потенциальным ЛО спецификацию на требуемые в ЛЦ услуги. На основании этой спецификации ЛО может сделать предварительное коммерческое предложение с указанием тарифов на конкретную услугу. На этапе предварительного отбора для получения дополнительной информации рекомендуется провести переговоры с ЛО.

Поскольку для окончательной детальной оценки потенциального ЛО часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, то она должна осуществляться в отношении только тех операторов из сокращенного списка, которые в процессе проведения тендера имеют серьезный шанс получить в аренду соответствующие инфраструктурные объекты ЛЦ. Такая оценка производится с помощью как неформальных, так и формальных методов принятия решений на основе выбранных критериев. Для различных типов УФЛП должны применяться разные критерии оценки.

В ходе переговоров с потенциальным ЛО нужно понять степень стратегического интереса  оператора к использованию арендуемой части инфраструктуры ЛЦ. С этой целью необходимо: познакомится с  финансовыми показателями  деятельности ЛО, оценить размер компании, ознакомиться со списком клиентов, предварительно оценить организационную структуру и квалификацию персонала, познакомиться с существующими процессами на конкретном примере, увидеть возможности и понять потенциал информационной системы, ознакомиться с письменными процедурами и статистикой по интересующим показателям.

Перспективным вариантом операционной модели, широко используемым в зарубежной практике, является использование в качестве основного оператора ЛЦ – компанию 3PL-провайдера.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы комплексной логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости.

Логистический оператор становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента в ЛЦ, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным потребителям, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические операторы ЛЦ в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в цепях поставок. Планирование и контроль результатов при обслуживании клиентов в ЛЦ, а также координация взаимодействия в сетевой структуре УФЛП составляет непростую задачу для управляющей компании ЛЦ.  В этой связи выбор подходящих комплексных логистических партнеров играет все более важную роль при реализации операционной модели ЛЦ.

На рис. 3 показан вариант операционной модели ЛЦ с участием 3PL-провайдера.

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Появление 3PL-провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers,), было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на аутсорсинг логистических операций в мировой экономике. Современные 3PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов.
В настоящее время от 3PL-провайдера требуется владение основными операционными функциями/технологиями, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами для цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ.  3PL-провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также выбирают, планируют и частично координируют деятельность УФЛП при использовании логистической инфраструктуры ЛЦ (рис. 3).

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров в ЛЦ составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать арендуемую инфраструктуру центра. Услуги 3PL-провайдера по управлению цепями поставок клиентов в ЛЦ рассматриваются управляющей компанией как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня качества сервиса и внедрения передовых информационных технологий поддержки логистических операций.

Выбор 3PL-провайдера (основного оператора ЛЦ) может быть осуществлен как по схеме рейтинговой оценки (рис. 2), так и с использованием стандартных тендерных или конкурсных процедур. В любом случае необходим тщательный системный анализ рынка 3PL-провайдеров, включающий:

  • Определение целевых рынков позиционирования, групп потребителей и состава основных услуг провайдера.
  • Определение возможных конкурентов, анализ их конкурентных преимуществ (качество услуг, стратегии, ценовой политики).
  • SWOT-анализ 3PL-провайдера в сопоставлении с текущей ситуацией на рынке и стратегиями конкурентов.
  • Определение основных положений ценовой политики провайдера. 
  • Идентификация критериев выбора варианта позиционирования провайдера на рынке.
  • Разработка рекомендаций по бизнес-модели 3PL-провайдера на основании лучшего российского и международного опыта.

При выборе и инсталляции конкретного 3PL-провайдера в процессе реализации операционной модели ЛЦ (рис.3) необходимо учитывать конфликты интересов инвестора (управляющей компании) ЛЦ и провайдера, укрупненный состав которых представлен в табл. 1. 

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ
 
В последние годы для выбора 3PL-провайдера в ЛЦ стал достаточно часто применяться метод аналитической иерархии – “Analytical Hierarchic Process” (AHP), который является разновидностью экспертного метода. Суть метода состоит в выборе критериев оценки, присвоении оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев, определении весовых коэффициентов критериев  и вычислении общей суммы весовых коэффициентов и составлении рейтинга провайдера [13].

 Одним из главных преимуществ метода AHP является его простота. Он может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию экспертов. Однако наибольшее преимущество метода заключается в разработке самой иерархической процедуры, которая заставляет менеджеров управляющей компании ЛЦ серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию каждого критерия выбора оператора.

В заключение рассмотрим операционную модель ЛЦ с участием 4PL-провайдера (рис. 4).

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Как было показано в работе  большое значение при реализации операционной деятельности в централизованном варианте имеет координация взаимодействия управляющей компании ЛЦ и основных контрагентов – ЛО, эксплуатирующих объекты логистической инфраструктуры центра. Одним из распространенных вариантов такой координации в зарубежной практике является использование так называемых системных интеграторов цепей поставок - 4PL-провайдеров.

Известная консалтинговая компания Accenture дала следующее определение 4PL-провайдера[2]: «4PL (FourthPartyLogistics), т.е. четвертая сторона в логистике– это менеджер (системный интегратор) цепи поставок, который интегрирует и координирует логистические ресурсы, мощности и технологии своей организации и других логистических посредников в целях предоставления клиенту комплексного Supply Chain решения».

В отличие от 3PL-провайдеров, имеющих мало свободных активов для инвестирования в технологические приложения мирового уровня для цепей поставок, 4PL-провайдеры системно используют технологии (в частности, информационные), считая их своим основным инструментом. организация, которую действительно можно отнести к категории 4PL, появляется при решении сложной проблемы или реализации стратегических перспектив интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок клиентов. Поле 4PL-провайдеров  (системных логистических интеграторов) образуется путем качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок,  включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

В типовой перечень услуг 4PL-провайдеров входят следующие их виды:

  • Контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок.
  • Разработка и управление конфигурацией логистической сети.
  • Интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок.
  • Мониторинг  выполнения заказов в цепях поставок.
  • Планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация маршрутов транспорта.
  • Мониторинг товарно-транспортных потоков.
  • Интегрированное управление запасами в цепи поставок.
  • Управление добавленной стоимостью в цепи поставок.
  • Ведение общего документооборота (в электронном виде).
  • Управление качеством логистического сервиса.
  • Лизинг логистических мощностей.
  • Консалтинг по логистике и SCM.

Как следует из этого перечисления, функционал 4PL-провайдеров качественно отличается от спектра услуг 3PL-провайдеров, включая стратегически важные бизнес-процессы (причем, не только логистические) для участников цепей поставок.

Обычно логистические провайдеры «четвертого уровня» (4PL) специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. Как показывает западная практика, управляющие компании (центральные офисы) в ЛЦ по сути, а часто и по форме, являются 4PL-провайдерами.  При этом они следят за бесперебойностью процессов в цепях поставок клиентов и информационным обеспечением всех ее участников. За счет тесного сотрудничества с основными контрагентами в ЛЦ у 4PL-провайдеров  появляется возможность внедрения инновационных технологических схем, значительно снижающих логистические издержки клиента. Задачей 4PL-провайдеров является выбор и оптимальное интегрирование ЛО или их отдельных подразделений друг с другом при использовании объектов инфраструктуры ЛЦ и современных информационных технологий, чтобы процесс создания добавленной ценности для клиента становился наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как оптимизацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов координации между 3PL-провайдерами, УФЛП внутри ЛЦ при реализации операционной модели высокого уровня (рис.4).

Компетенция 4PL-провайдера заключается также в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов в ЛЦ. Как показано на рис. 6, такими подключаемыми контрагентами в контуре координации ЛЦ являются в основном УФЛП и 3PL-провайдеры для выполнения физических логистических операций, а также IT-компании и логистические консультанты. При этом умение 4PL-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок клиента и завоевать доверие задействованных партнеров служит основой для его успешной деятельности в ЛЦ.

Искусство управления цепями поставок клиентов и координации действий партнеров в ЛЦ, реализуемое 4PL-провайдером, это, прежде всего, искусство компромисса, когда решения принимаются исходя из общей цели компании – заказчика услуг с учетом интересов всех участников бизнеса ЛЦ.  При этом основные затруднения возникают в ситуации,  когда контрагентами ЛЦ используются различные принципы организации и планирования логистических операций в цепях поставок. В подобных случаях на стыках соседних звеньев цепи поставок, товарные потоки которых проходят через ЛЦ, объективно появляются проблемные зоны, где интересы сторон объективно начинают конфликтовать. Такие конфликты на практике чаще всего разрешаются через создание избыточных запасов (по согласованному с заказчиками ассортименту) в складской сети ЛЦ. Избыточными запасами при этом могут считаться излишки по текущим запасам (exceeded operational stocks), а также запасы для поддержания заданного уровня обслуживания клиентов в нестандартных ситуациях (safety stocks). При этом расчет разумных размеров по обоим видам запасов, равно как и создание алгоритма и практическая деятельность по их поддержанию является одной из ключевых управленческих функций ЛЦ, реализуемых 4PL-провайдерами.

При функционировании ЛЦ между контрагентами (4PL-провайдером,  3PL-провайдерами, УФЛП и клиентами) формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими основными факторами (причинами):

  • различными целями и приоритетами функционирования контрагентов и отдельных звеньев цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ;
  • разной формой собственности юридически самостоятельных контрагентов ЛЦ;
  • разной мощностью, концентрацией капитала, финансовым положением контрагентов ЛЦ;
  • различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в обслуживаемых цепях поставок;
  • несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между участниками ЛЦ;
  • неоднородностью потребляемых ресурсов;
  • наличием перекрестных логистических/производственных функций;
  • разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой внутри компаний – участников ЛЦ;
  • наличием разнородных информационных систем и систем документооборота;
  • нестыковкой технических характеристик и параметров инфраструктуры ЛЦ: транспортно-складских инфраструктурных подразделений контрагентов, технологического оборудования по складированию и грузопереработке, транспортных средств и т.п.;
  • разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – участников ЛЦ и т.д.

Имеется еще два фактора, мешающих гармонизации взаимодействия между контрагентами в ЛЦ – недостаточно высокий уровень взаимного доверия и информационная непрозрачность. Данные факторы мешают функционированию цепочки создания ценности для клиента, так как каждый участник концентрируется на  внутренней оптимизации собственной деятельности. В то же время опыт оптимизации бизнес-процессов 4PL-провайдерами в ЛЦ говорит о том, что наибольшие резервы достижения эффекта относятся не к повышению внутренней эффективности отдельных функций, а к ликвидации межфункциональных барьеров, и устранению разрывов установленных показателей эффективности управления материальными, информационными и финансовыми потоками на стыках звеньев цепей поставок клиентов, проходящих через ЛЦ. Как показывает практика, 4PL-провайдеры обеспечивают наиболее эффективные методы межорганизационной координации и интеграции участников ЛЦ.

При этом существуют три аспекта, которые надо принимать во внимание при принятии конкретного решения по реализации межорганизационной координации в ЛЦ посредством участия 4PL-провайдера:

  • В чем заключается проблема (межорганизационный конфликт), которая должна быть разрешена в цепях поставок клиентов ЛЦ?
  • Какой потенциальный способ (технология) может разрешить конфликтную ситуацию?
  • Как просчитать эффект координации, и что при этом получит каждая из сторон, участвующая в конфликте?

Поле межорганизационной логистической координации 4PL-провайдеров образуется путем расширения спектра выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий управляющей компании ЛЦ, ключевых контрагентов и клиентов,  включая формирование эффективной цепи поставок клиента и обмен данными между контрагентами ЛЦ в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

Так как рынок 4PL-провайдеров в России практически отсутствует, часто можно услышать мнение о том, что роль интегратора и координатора в указанных выше аспектах реализации операционной модели ЛЦ может взять на себя 3PL-провайдер. Такой путь представляется, на первый взгляд, весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами ЛЦ. Однако при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием контрагентами роли 3PL-провайдера как общесистемного ЛО в ЛЦ. Во-первых, у компаний участников ЛЦ, могут возникнуть сомнения в нейтральности данного ЛО. Это касается, прежде всего, возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для других цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ. Во-вторых, сегодня у многих ЛО в ЛЦ имеется в распоряжении IT-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне, т.е. в пределах всей цепи поставок клиента. Даже если у существующих информационных систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками ЛЦ, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

С позиций системной интеграции базовый функционал 4PL-провайдера ЛЦ при организации взаимоотношений координации с управляющей компанией, 3PL-провайдером и клиентом представлен на рис.5.

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

В операционной модели высокого уровня (рис. 4) 4PL-провайдер ЛЦ должен быть сконцентрирован на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок клиентов, а всю оперативную эксплуатацию объектов инфраструктуры передать в руки квалифицированных ЛО (3PL-провайдеров и УФЛП). Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, 4PL-провайдер не должен вмешиваться в повседневное руководство операционной деятельностью ЛЦ.

Для успешной реализации в ЛЦ проблемы межорганизационной координации контрагентов (посредством включения в систему управления  4PL-провайдера) необходимо заменить разрозненную деятельность ЛО на интегрированную логистику, предоставляемую 4PL-провайдером. При этом важным условием должно быть гарантирование всем клиентам, что при передаче управления заказами  4PL-провайдеру их логистические расходы не возрастут. 

В рамках совместных переговоров управляющей компании, 4PL-провайдера и клиентов должны быть согласованы фактические логистические расходы клиентов и определен «эквивалент издержек» для координации операционной деятельности в ЛЦ. С момента передачи координации логистики в руки 4PL-провайдера этот эквивалент возмещается управляющей компанией, а 4PL-провайдер в тесном сотрудничестве с задействованными ЛО осуществляет комплексное планирование и управление операционной деятельностью ЛЦ. Для обеспечения эффективности операционной модели совместно с управляющей компанией и ЛО должны быть разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов обслуживания основной клиентуры. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих риск повреждения груза при перевозке/перевалке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистических бизнес-процессов в ЛЦ должен быть запущен непрерывный процесс инноваций, который стимулировал бы рост качества логистического сервиса для клиентов.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются ситуации, когда интегрированные SCM-решения осуществляют сами предприятия-клиенты ЛЦ. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные в большей степени на транспортировку дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL-провайдеров. Системные интеграторы цепей поставок начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических бизнес-процессов для своих фокусных компаний. Такие внутренние 4PL-провайдеры проектируют логистические бизнес-процессы и осуществляют их непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы фокусной компании с системами партнеров по цепи поставок.

Учитывая эти обстоятельства управляющие компании и 4PL-провайдеры ЛЦ должны постоянно сотрудничать с системными логистическими интеграторами ведущих мировых компаний (брендов) для встраивания инфраструктуры ЛЦ в глобальные цепи поставок.

Наряду с рассмотренными вариантами операционных моделей ЛЦ существует также вариант с образованием совместного предприятия субподрядчиков ЛЦ. Здесь возможно выделение из предприятий-участников ЛЦ различных подразделений и создание из них самостоятельного оператора 4PL-уровня. Другой возможностью может быть образование совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также 3PL-провайдеров, функционирующих в ЛЦ.

Основная проблема становления рынка 4PL-провайдеров в России (как впрочем, и во многих других странах) – это предоставление клиентом ЛЦ системному интегратору стратегически важной и, в большинстве случаев, конфиденциальной информации об участниках и процессах в их цепях поставок. Боязнь утечки стратегической информации тормозит реальное развитие рынка 4PL-провайдеров и их присутствия в ЛЦ. Зачастую, в этом случае наиболее подходящей схемой является модель «внутреннего 4PL-провайдера», когда управляющая компания ЛЦ фактически реализует эти функции.

Другая область развития для операционной модели с 4PL-провайдером в ЛЦ – создание и развитие отдельных электронных (виртуальных) торговых площадок.

Изменения, связанные с развитием Интернета и электронным бизнесом оказывают сильное влияние и на различные сегменты рынка логистических услуг, которые в целом развиваются интегративно. С развитием электронного бизнеса сделки между партнерами все чаще заключаются в электронном виде. Интернет служит при этом связующим звеном между коммерческими партнерами ЛЦ при заключении различных сделок и выполнении информационных трансакций. Успешный электронный бизнес требует также развития интегрированной системы логистики ЛЦ под руководством 4PL-провайдера. При этом электронная/виртуальная логистика охватывает стратегическое планирование и контроллинг всех необходимых для электронных сделок логистических процессов, также как административное и оперативное обеспечение их физического выполнения в ЛЦ. В связи с этим возникло понятие «виртуальный ЛЦ». Электронная логистика ведет к образованию более широкого спектра комплексных предложений логистических услуг, даже чем в операционных моделях с 3PL- и 4PL-провайдерами. 

Литературные источники

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Организационно-управленческое моделирование логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2011. – С.13-21.
  5. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  6. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  7. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  8. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  9. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  10. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.
  11. Сергеев В.И. Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.
  12. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.
  13. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: Изд. ГУ-ВШЭ, 2004. - 170с.

ССЫЛКИ

[1] www.mclog.ru

[2] Accenture (2001), 'A program to transform the way a business works, enabled by outsourcing to achieve a rapid, sustainable step change in enterprise-led performance', White Paper, Institute for Strategic Change. – Перевод В.И. Сергеева.

 

Опубликовано № 4 (57) август 2013 г. 

АВТОР: Лукинский В.С., Лукинский В.В., Шульженко Т.Г.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координацияУправление цепями поставок 

Аннотация

В статье представлен подход к формированию стратегических решений в цепях поставок, связанных с распределением ограниченных ресурсов, выбором конфигурации цепи, определением функциональной и организационной структуры цепи поставок, на основе анализа взаимосвязи и взаимовлияния логистических функций с использованием критерия общих логистических издержек.

Ключевые слова экспертная оценка взаимосвязь взаимозависимость звено цепи поставок межфункциональная интеграция межорганизационная интеграция стратегическое планирование принятие решений концепция общих логистических издержек Total Logistics Cost управление цепями поставок объектно-функциональная модель SCOR функциональная модель


Актуальность вопросов, связанных с выработкой обоснованных решений при управлении логистикой в цепях поставок, обусловлена проявлением целого ряда факторов, к числу которых следует отнести усиление конкуренции на всех видах рынков, возрастание требований потребителей к качеству предоставляемой продукции и услуг, усложнение внешней среды предпринимательской деятельности и ряд других. Очевидно, что в этих условиях особую важность приобретают задачи формирования конкурентной стратегии цепи поставок, решение которых требует соответствующего уровня развития научного обеспечения.

Эволюция логистики как научного направления и функционала менеджмента в практической деятельности компаний, появление и развитие идеологии управления цепями поставок неразрывно связаны с повышением уровня интеграции логистической деятельности. Между тем, несмотря на значительное количество публикаций, посвященных различным аспектам логистической интеграции[1, 3, 5, 6, 9, 11 и др.], актуальность сохраняют вопросы, связанные с формированием методологической основы реализации идеи межфункциональной и межорганизационной интеграции в логистических системах и цепях поставок. В связи с этим, направления разработки соответствующего научного инструментария,на наш взгляд, определяются следующими предъявляемыми к нему требованиями, связанными с необходимостью:

ü отражения наблюдаемой степени межорганизационной и межфункциональной интеграции, а также возможностей ее последующего развития;

ü учета особого характера логистических систем, с одной стороны, обладающих чертами клиентоориентированных систем, с другой стороны –экономических систем, нацеленных на получение экономического результата деятельности, определяемого, в частности, через уровень логистических издержек;

ü формирования основы для решения следующих задач стратегического планирования и управления логистикой в цепях поставок: рационального распределения ограниченных ресурсов компании с учетом особенностей ее функциональной структуры; идентификации рациональной конфигурации цепи поставок с учетом реализации принципа необходимого и достаточного описания системы;

ü формирования соответствующих организационных и функциональных структур управления логистическими системами и цепями поставок.

ü Предлагаемый к использованию подход разработки стратегических решений при планировании (управлении) логистикой в цепях поставок, принципиальная блок-схема которого представлена на Рис.1, обладает следующими особенностями:

ü позволяет учитывать характерные индивидуальные (уникальные) особенности функциональных структур отдельных логистических систем и цепей поставок, что, в свою очередь, способствует формированию наиболее эффективных конкурентных решений;

ü процесс разработки решений основывается на новейших исследованиях в области логистической интеграции и позволяет учитывать современные требования к уровню ее научного обеспечения.

 

 

Рис. 1  Принципиальная блок-схема формирования стратегических решений при управлении логистикой в цепях поставок

Рассмотрим отдельные блоки более подробно.

Одним из основных принципов, учитываемых при формировании и функционировании логистических систем и цепей поставок, является обеспечение максимального удовлетворения требований конечных потребителей (клиентов) к составу и качеству предоставляемых услуг. На практике реализация данного принципа находит отражение в ряде показателей, учитывающих качественные аспекты функционирования логистической системы, в частности, уровень удовлетворения конечных потребителей продукции (клиентов), уровень обслуживания. Таким образом, в этом случае целью компании является поиск и реализация наиболее эффективного способа предложения желаемого уровня обслуживания потребите лей. Вместе с тем, желаемый уровень удовлетворения клиентов должен соответствовать оптимальному уровню затрат на его поддержание в организации. В современной научной литературе и практической деятельности сложилось довольно устойчивое представление, согласно которому одна из основных целей логистики заключается в достижении баланса между общими логистическими издержками и качеством обслуживания конечных потребителей. Следовательно, задача логистического менеджмента может быть сформулирована как повышение общей эффективности системы в целом за счет сокращения логистических издержек на основе перераспределения функций с последующим выбором:

- приоритетных направлений использования ограниченных ресурсов (материальных, финансовых, технологических, трудовых) компании в соответствии с особенностями функциональной структуры логистики в цепи поставок;

- оптимальной организационной и функциональной конфигурации цепи поставок;

- рациональной схемы распределения процессов по стадиям функционирования цепи поставок.

Согласноположениям системного подхода, управление логистическим издержками цепи поставокпредполагает наличие приоритета полных логистических издержек над частными, при этом интегрированное управление направлено на поиск такой комбинации элементов затрат, при которых суммарные затраты будут оптимальными. Данное утверждение положено в основу концепции общих логистических издержек (TotalLogisticsCostTLC). Вместе с тем, решение задачи существенно усложняется тем обстоятельством, что виды логистической деятельности, логистических функций и операций, учитываемых в модели общих логистических издержек, образуют сложную систему взаимоотношений, проявляющихся в их взаимодействии и взаимовлиянии. В связи с этим, реализация положений логистической интеграции требует дальнейшего развития концепции общих логистических издержек на основе конкретизации вариантов взаимодействия и взаимовлияния различных логистических видов деятельности с последующей оценкой их влияния на величину общих логистических издержек, что позволит сформировать необходимую основу стратегических решений при формировании отдельных элементов конкурентной стратегии цепи поставок.

Исследованию различных аспектов рассматриваемой проблемы посвящен ряд работ отечественных и зарубежных ученых по логистике и управлению цепями поставок.

В работе Дж.Р.Стока и Д.М. Ламберта [9] управление цепочками поставок впервые рассматривается как комбинация трех тесно взаимодействующих элементов: структуры цепочек поставок, бизнес-процессов, происходящих в цепочках поставок, компонентов управления цепочками поставок (рисунок 2), детализация роли каждого из которых позволяет описать их сущности и связи. В частности, элемент «сетевая структура» рассматривается как сеть членов цепочек поставок и связей между ними; элемент «бизнес-процессы» определяет виды деятельности, предоставляющие потребителям конкретную ценность; «компоненты управления» -это управленческие переменные, при помощи которых бизнес-процессы интегрируются и управляются в пределах всех цепочек поставок.

Следует подчеркнуть, что аналогичная трехэлементная блок-схема приведена в работе Р. Баллоу [13]. При этом в качестве базовых используются стратегические решения в управлении запасами, транспортировке и формировании конфигурации цепи поставок.

Использование приведенной на Рис.2 блок-схемы позволяет проследить и установить связи между выделенными элементами. В то же время данный поход не решает задачувизуализации и конкретизации взаимосвязей между отдельными элементами, а также их последующей формализации. На наш взгляд, данная задача может иметь решение при использовании матриц. Примем данное утверждение в качестве основной рабочей гипотезы при разработке нового подхода к описанию взаимосвязей и взаимовлияния отдельных элементов изучаемых моделей в цепях поставок.

 

 

Рис.  2 – Блок-схема управления цепочками поставок (по материалам исследования Д. Бауэрсокса и Д. Клосса [1])

В представленной на Рис. 2 блок-схеме насчитывается 6 связей взаимодействия, т.е. все элементы оказывают взаимное влияние друг на друга: элемент «Бизнес-процессы в цепочках поставок» влияет на элементы «Компоненты управления цепочками поставок» и «Сетевая структура цепочек поставок», также как элементы «Компоненты управления цепочками поставок» и «Сетевая структура цепочек поставок» оказывают влияние на элемент «Бизнес-процессы в цепочках поставок». Аналогичным образом можно проанализировать взаимовлияние между прочими элементами. Это говорит о том, что изменение в одном из представленных базовых элементов цепи поставок повлечет за собой изменение двух других. Данное утверждение вполне справедливо для укрупненного рассмотрения общих логистических издержек, когда достаточно исследования трех представленных элементов.

Для реализации эффективного интегрированного управления логистическими системами и цепями поставок представленного подхода недостаточно; необходима детализация структуры затрат как с точки зрения комплекса составляющих их элементов, так и связей взаимодействия между ними. Основой для развития данного подхода выполненный нами анализ и обобщение результатов исследований, представленных в отечественной и зарубежной литературе, согласно которому в состав общих логистических издержек следует включать: транспортные затраты, затраты на складирование, затраты на процедуры оформления заказов и информационную поддержку, затраты на оформление партии отправок/производство, затраты на содержание запасов, что позволило авторам представить следующий вариант взаимовлияния выделенных элементов (Рис. 3).

 

Рис. 3  Взаимовлияние различных видов логистической деятельности в модели общих логистических издержек (согласно результатам исследования Дж. Стока и Д. Ламберта [9])

Из представленной на рисунке 3 схемы видно, что в рассмотрение включены шесть составляющих модели общих логистических издержек, связанные с различными видами логистической деятельности. Каждый из элементов системы связан остальными, причем отличительной особенностью данного подхода является то обстоятельство, что все связи являются как прямыми, так и обратными, что характерно для ситуации взаимного влияния всех элементов.

Представим данный вариант в виде матрицы, характеризующей взаимосвязи между выделенными элементами (таблица 1). При построении матрицы будем использовать следующие правила:

- на наличие взаимного влияния элементов модели общих логистических издержек, расположенных в строках и столбцах матрицы, указывает цифра «1» (соответственно, при отсутствии такого влияния – цифра «0»);

- влияние элементов модели общих логистических затрат, расположенных в строках матрицы, на элементы, расположенные в столбцах, рассматривается как прямое и отражается в правой верхней части матрицы; обратное влияние (т.е. элементов в столбцах на элементы, расположенные в строках матрицы) представлено в левой нижней части матрицы.

Таблица 1

Матрица взаимосвязей между элементами модели общих логистических издержек (согласно подхода Дж. Стока и Д. Ламберта [9])

 

Место / уровень обслуживания потребителей

 

Транспортные затраты

 

Затраты на складирование

 

Затраты на оформление заказов и информационную поддержку

 

Затраты на формирование партий отправок\

производство

 

Затраты на содержание

запасов

 

Место / уровень обслуживания потребителей

 

1

1

1

1

1

Транспортные затраты

1

 

1

1

1

1

Затраты на складирование

1

1

 

1

1

1

Затраты на оформление заказов и информационную поддержку

1

1

1

 

1

1

Затраты на формирование партий отправок\ производство

1

1

1

1

 

1

Затраты на содержание запасов

1

1

1

1

1

 

Из анализа матрицы, представленной в таблице 1, можно заключить:

1) количество связей между элементами равно тридцати;

2) данный подход (назовем его «все-ко-всем») расширяет представление о составе элементов логистических издержек, однако с точки зрения реальных взаимосвязей между нимиследует учитывать, что материальный и сопутствующие ему потоки имеют определенное направление (вектор) в цепи поставок;

3)  все связи в цепи поставок не могут быть двусторонними, некоторые из них не имеют обратного действия;

 4) двухсторонние связи имеют различную силу взаимного влияния, что необходимо учитывать при формировании количественных оценок.

Корректировка данного подхода проведена М.Н. Григорьевым и С.А. Уваровым. Согласно результатам исследования указанных авторов [3], при наличии того же состава элементов направление взаимосвязей между ними представляется следующим образом (Рис. 4), что должно найти отражение при построении соответствующей матрицы.

Рис. 4  Взаимовлияние различных видов логистической деятельности в модели общих логистических издержек (по согласно результатам исследования М.Н. Григорьева и С.А. Уварова [3])

Воспользовавшись представлением модели общих логистических издержек в виде матрицы, структура взаимосвязей между элементами модели будет иметь следующий вид (таблица 2). Нетрудно заметить, что в откорректированной схеме количество связей составляет пятнадцать. Сокращение количества взаимосвязей достигнуто за счет того, что все обратные потоки в системе отправляются только через информационный центр. Данная модификация отражает требования логистической интеграции, поскольку контроль за поэтапным продвижением материального и сопутствующих потоков производится комплексно по результатам всех пройденных этапов с учетом величины суммарных затрат.

Как указывалось ранее, авторы работ [3] и [9] солидарны относительно состава элементов, подлежащих учету в модели общих логистических издержек. Однако следует отметить, что по мере развития научных представлений о логистических системах и цепях поставок, состав элементов модели общих логистических издержек, отражающий реальные протекающие в них процессы, также объективно расширяется.

 Таблица 2

Матрица взаимосвязей между элементами модели общих логистических издержек (согласно подхода М.Н. Григорьева и С.А. Уварова  [3])

 

Затраты на обслуживание потребителей

Транспортные затраты

Затраты

на складирование

Затраты на информацию

Затраты на формирование партий отправок

Затраты на содержание запасов

Затраты на обслуживание потребителей

 

1

1

0

1

1

Транспортные затраты

0

 

1

1

0

0

Затраты на складирование

0

0

 

1

0

0

Затраты на информацию

1

0

0

 

0

0

Затраты на формирование партий отправок

0

1

1

1

 

0

Затраты на содержание запасов

0

1

1

1

1

 

В частности, в работе Патрика Енсена (PatrikJonsson)[14] отражены взаимодействия элементов общих логистических издержек, причем автором выделены семь элементов (Рис. 5). Кроме того, автором учтено направление материального и сопутствующих потоков в цепи поставок, что нашло отражение в структуре взаимосвязей элементов (таблица 3), однако, как видно из Рис. 5 и таблицы 3, автор ограничился случаем взаимного влияния элементов, т.е. представленные связи являются прямыми и обратными. Согласно данному подходу, выявлено тридцать шесть связей.

 

Рис. 5 Взаимовлияние различных видов логистической деятельности в модели общих логистических издержек (согласно результатам исследования Патрика Енсена [14)

 Таблица 3

Матрица взаимосвязей между элементами модели общих логистических издержек (согласно подхода Патрика Енсена [14])

 

Затраты

на транспортировку

 

Затраты на упаковку

 

Затраты на хранение и содержание запасов

 

Затраты на выполнение заказа

 

Административные

расходы

 

Затраты, связанные с содержанием основных фондов

Затраты, связанные

с дефицитом

 

Затраты на транспортировку

 

1

1

1

1

1

1

Затраты на упаковку

1

 

1

1

1

1

1

Затраты на хранение и содержание запасов

1

1

 

1

1

1

1

Затраты на выполнение заказа

1

1

1

 

0

1

1

Административные расходы

1

1

1

0

 

1

1

Затраты, связанные с содержанием основных фондов

1

1

1

1

1

 

1

Затраты связанные с дефицитом

1

1

1

1

1

1

 

Наиболее полно, на наш взгляд, рассматриваемые вопросы исследованы в работе под научной редакцией А. Лангевина и Д.Риопель [15]. Сущность предлагаемого подхода заключается в выявлении и предварительной классификации логистических решений с последующим установлением связей между ними, причем анализ взаимосвязей между отдельными решениями имеет в данной работе приоритетное значение. Ядром рассматриваемой структуры является трехуровневая иерархия, включающая решения стратегического планирования (I уровень), связанные с физической инфраструктурой сети (II уровень) и операционные решения (III уровень); общее количество – 48 фундаментальных решений (таблица 4). В процессе исследования авторами выделены 98 взаимосвязей между фундаментальными решениями логистики; направление взаимосвязей позволяет определить комплекс решений, влияющих на данное анализируемое решение, а также зависящих (определяемых) от него. 

Таблица 4

 Иерархия логистических решений (по материалам [15], пер. авторов)

Уровень

Группа

Решения

I. Уровень стратегического планирования

 

1. Определение уровня обслуживания клиентов;

2. Цели обслуживания клиентов;

3. Степень вертикальной интеграции и аутсорсинга;

II. Уровень физической инфраструктуры сети

 

4. Сетевая стратегия физической инфраструктуры;

5. Проектирование физической инфраструктуры сети;

6. Стратегия информационно-коммуникационной сети;

7. Проектирование информационно-коммуникационной сети;

 

III. Операционный уровень

Прогнозирование спроса

8. Прогнозирование величины спроса, времени и места его возникновения;

9. Стратегия управления запасами;

10. Относительная важность запасов;

11. Методы контроля;

12. Желаемый уровень запасов;

13. Резервный запас;

Производство

14. Маршрутизация продукции;

15. Проектирование производственных подразделений;

16. Производственное планирование;

17. Составление производственных расписаний;

Управление закупками и поставками (материально-техническое снабжение)

18. Выбор типа снабжения;

19. Спецификации закупаемого товара;

20. Поставщики;

21. Интервалы заказов и количество;

22. Контроль качества;

Транспорти-ровка

23. Способы транспортировки;

24. Выбор вида перевозчика;

25. Выбор перевозчика;

26. Определение степени консолидации;

27. Определение параметров транспортных средств для перевозки;

28. Передача потребителям права на владение транспортным средством;

29. Маршрутизация и расписание работы транспортных средств;

30. Планы загрузки транспортных средств;

Упаковка товара

31. Необходимый уровень защиты;

32. Предоставляемая с товаром информация;

33.Носители информации;

34. Тип упаковки;

35. Разработка упаковки;

Обработка грузов

36. Выбор параметров тарно-штучных грузов;

37. Тип погрузо-разгрузочных машин;

38. Смешанный парк обработки грузов;

39. Контроль погрузо-разгрузочного парка;

Складирование

40. Задачи и функции складирования;

41. Расположение склада;

42. Место хранения запаса;

43. Создание погрузо-разгрузочного терминала;

44. Системы безопасности;

Обработка заказа

45. Процедуры поступления заказа;

46. Способы пересылки заказа;

47. Процедуры сбора заказа;

48. Процедуры следования заказа.

Не останавливаясь подробно на всех выделенных авторами фундаментальных решениях (их взаимосвязи и взаимозависимости подробно рассмотрены и графически описаны в работе  [15]), представим взаимосвязи между отдельными группами решений, главным образом, в рамках операционного уровня (Рис. 6). Выбор данной категории решений обусловлен их тесной взаимосвязью с отдельными логистическими функциями, с одной стороны, отражающих функциональную структуру цепи поставок, с другой стороны, являющихся элементами модели общих логистических издержек. Таким образом, материалы Рис. 6 предоставляют возможность формирования сети управленческих решений в логистике на основе детального анализа их взаимовлияния и взаимозависимостей с последующем отражением в модели общих логистических издержек.

 

  

Рис. 6 – Взаимовлияние различных групп логистических решений (согласно результатам исследования коллектива авторов под руководством А. Лангевина и Д. Риопель [15])

Таким образом, результаты аналитического обзора  представленных в отечественной и зарубежной литературе по логистике подходов к описанию общих логистических издержек в цепях поставок с различной степенью логистической интеграции позволяют сделать следующие выводы:

- логистические решения, принимаемые в рамках отдельных логистических функций, характеризуются установленными взаимосвязями и взаимовлиянием;

- установленные взаимосвязи находят отражение в составе и структуре элементов модели общих логистических издержек, что позволяет формировать аналитическую основу принимаемых решений по развитию процессов межфункциональной логистической интеграции на основе модели TLC, а также констатировать подтверждение гипотезы о возможности однозначной идентификации конфигурации цепи поставок на основе установленных взаимосвязей.

Для доказательства высказанного научного предположения рассмотрим один из возможных вариантов цепи поставок. Представим объектно-функциональную структуру модели цепи поставок в следующем виде (Рис. 7). Данная графическая модель позволяет выделить в качестве элементов (объектов) цепи поставок компанию-производителя (фокусную компанию), поставщиков и клиентов первого уровня.

 

Рис. 7  Объектно-функциональная модель цепи поставок (согласно результатам исследования Д. Иванова [5]) 

Кроме того, в укрупненном виде представлена функциональная структура фокусной компании, позволяющая проследить внутренние взаимосвязи между логистическими функциями, а также выявить функциональную принадлежность внешних взаимосвязей.

Воспользуемся предложенным подходом и составим матрицу взаимосвязей элементов модели. Соответствующая матрица может быть представлена следующим образом (таблица 5).

Таблица 5

Матрица взаимосвязей между логистическими функциямив модели цепи поставок

 

Клиент

Транспорт

Закупки

Складирование

Сбыт

Внутрипроизводственная логистика

Поставщик

Клиент

 

1

0

0

1

0

0

Транспорт

1

 

0

1

1

0

1

Закупки

0

0

 

1

0

0

1

Складирование

0

1

1

 

1

1

0

Сбыт

1

1

0

1

 

1

0

Внутрипроизводственная логистика

0

0

0

1

1

 

0

Поставщик

0

1

1

0

0

0

 

Нами рассмотрен наиболее простой вариант конфигурации цепи поставок, однако необходимо принимать во внимание, что реальные цепи поставок имеют сложную разветвленную структуру, пересекаются с соседними цепями и составляют таким образом целую сеть. Кроме того, в рассмотренной модели представлены взаимосвязи между блоками «Сбыт» и «Внутрипроизводственная логистика», между тем, как взаимосвязи между блоками «Закупки» и «Внутрипроизводственная логистика» отсутствуют, что характерно для ситуации, когда закупки производятся без учета особенностей внутрипроизводственных логистических процессов. Очевидно, что матрица приобретет совершенно иной вид при соответствующей корректировке исходной модели цепи поставок.

Для реализации межорганизационной интеграции в сложной среде необходимо четкое понимание, на интеграцию каких связейи бизнес-процессов следует направлять имеющиеся ограниченные ресурсы, а, следовательно, какие элементы следует включать в модель общих логистических издержек при формировании интегрального показателя эффективности функционирования цепи поставок. Анализ указанных связей следует учитывать при формировании представлений о конфигурации цепипоставок. Кроме того, реализация принципа необходимого и достаточного для описания количества элементов в данном случае позволяет однозначно определять структуру модели общих логистических издержек.

Представленные результаты позволяют решать в общем виде задачи стратегического управления, связанные, например, с определением особенностей функциональной структуры цепи поставок с учетом взаимосвязи и взаимовлияния логистических функций, конфигурации цепи поставок и пр. Однако для конкретизации полученных результатов необходима количественная оценка указанных взаимосвязей, а также влияния отдельных логистических функций на величину выбранного критерия.Иными словами, задача сводится к выбору степени доминирования одной логистической функции над другой в уникальной функциональной структуре цепи поставок по выбранному критерию (в нашем случае – величине общих логистических издержек). В данной постановке, степень значимости каждой логистической функции предлагается определять на основе их парных сравнений относительно влияния на величину общих логистических издержек, например, с использованием фундаментальной (или аналогичной ей) шкалы абсолютных значений для оценки силы суждений, применяемой в МАИ (методе анализа иерархий) [8, 10]. Данный метод, разработанный Т. Саати, нашел широкое применение в трудах отечественных ученых при решении задач выбора(например, [2,7]), принятии управленческих решений (например, в логистике складирования [4]) и др.

Рассмотрим возможность реализации методологии анализа иерархий применительно к задачам стратегического управления и планирования логистики в цепях поставок.

Основываясь наописании технических аспектов МАИ, представленных в [8], предлагается использовать следующую последовательность шагов для  количественной оценки взаимосвязей и взаимовлияния между логистическими функциями (или иными звеньями в интегрированной цепи поставок).

Шаг 1. Формирование матрицы парных сравнений. На данном этапе целесообразно использовать представленные ранее рассуждения о характере взаимосвязей и взаимовлияния между логистическими функциями в модели общих логистических издержек.

Шаг 2. Вычисление приоритетов. Очевидно, что необходимость выразить доминирование и оценить степень согласованности суждений приводит к задаче о собственном векторе и собственном значении матрицы парных сравнений (λ). В литературе представлены различные способы вычисления собственного числа матрицы. Продемонстрируем применение способа, позволяющего получить приближенные значения приоритетов, который заключается в нормализации элементов каждого столбца матрицы суждений с последующим усреднением по строкам. Для этого представим взаимодействие и взаимовлияние между элементами (звеньями) интегрированной цепи поставок на примере SCOR-модели. Спектр возможных вариантов составляют следующие: несвязнаяцепь,push-система, pull-система, система двухсторонних связей, полностью связанная цепь (сеть). Соответствующие матрицы представлены на Рис.8. Тогда в соответствии с представленным правилом могут быть вычислены векторы приоритетов, а также собственные значения матриц (таблица 6).

Рис. 8  Матрицы, соответствующие различным вариантам взаимосвязей между элементами интегрированной цепи поставок на примере SCOR-модели

Шаг 3. Оценка согласованности и совместимости суждений. Вывод о том, насколько хорошо полученные векторы представляют приоритеты, предлагается основывать на следующих показателях:

- индекс согласованности матрицы парных сравнений (C.I.): 

;                                               (1)

Таблица 6

Характеристика взаимосвязей линейных эшелонированных моделей цепи поставок

Вариант модели

Характеристика модели

Количество связей

Собственный вектор

Собственное значение матрицы

1

2

3

4

5

SCOR-модель

Описательная модель; элементы не связаны

0

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

1

Концепция Push («толкающая» система)

Односторонние связи «от поставщика к потребителю»

4

0,3

0,2

0,2

0,2

0,1

1,7

Концепция Pull («вытягивающая» система)

Односторонние связи «от потребителя к поставщику»

4

0,1

0,2

0,2

0,2

0,3

1,7

Линейная модель (комбинация «толкающей» и «вытягивающей» систем)

Двухсторонние связи между соседними элементами

8

0,166

0,233

0,1998

0,233

0,166

2,74

Модель «все-ко-всем»

Двухсторонние связи между всеми элементами

20

0,2

0,2

0,2

0,2

0,2

5

          - отношение согласованности (C.R.):

    ,                                               (2)

где R.I. – математическое ожидание случайного индекса согласованности, вычисленное на большой выборке случайно сгенерированных обратно симметричных матриц, элементами которых являются числа из шкалы: 1/9, 1/8, …, 1/2, 1, 2, …, 8, 9.

Таким образом, при получении положительных оценок согласованности, можно рассматривать полученные векторы приоритетов как индикаторы степени доминирования отдельных элементов цепи поставок.

В представленных рассуждениях существенным допущением является использование одинаковых коэффициентов для оценки силы влияния. Очевидно, что для подобных оценок бинарной шкалы «0» - «1» недостаточно. При решении практических задач должны быть получены экспертные оценки с использованием шкалы с более широким диапазоном значений, что позволит учитывать индивидуальные особенности цепей поставок и характер взаимовлияния их отдельных звеньев (элементов).

Рассмотрим решение данной задачи на конкретном примере. Будем считать, что функциональная структура простой цепи поставок определяется реализацией следующих логистических функций: управление процедурами заказов, транспортировка, складирование и хранение (страхового и текущего запасов), что находит соответствующее отражение в модели общих логистических издержек (Рис. 9а). Для определения степени значимости (доминирования) указанных логистических функций была составлена матрица парных сравнений следующего вида (таблица 7).Тогда по значению собственного вектора может быть определен вариант предпочтительного распределения имеющихся ресурсов (например, финансовых) на выполнение рассматриваемых логистических функций.

 Рис. 9  Варианты функциональных структур цепей поставок 

 Таблица 7

Матрица парных сравнений логистических функций относительно влияния на величину общих логистических издержек (вариант 1)

Логистические

функции

Управление процедурами заказов

Транспортировка

Складирование

и хранение текущего запаса

Складирование

и хранение страхового запаса

Собственный вектор

Управление процедурами заказов

1

2

3

7

0,44

Транспортировка

0,5

1

5

9

0,37

Складирование и хранение текущего запаса

0,33

0,2

1

5

0,12

Складирование и хранение страхового запаса

0,143

0,111

0,2

1

0,05

λmax = 4,2969

C.I.  = 0,09896

R.I. = 0,99

C.R.=0.099 < 0.1

Так, в соответствии с полученными результатами, 44 % от общего объема доступных финансовых средств целесообразно направлять на реализацию логистической функции, связанной с управлением процедурами заказов, 37 % - на транспортировку и т.д. Очевидно, что при исследовании альтернативного варианта функциональной структуры цепи поставок (Рис. 9б) будут получены другие экспертные оценки доминирования логистических функций в модели общих логистических издержек и их взаимовлияния, что найдет отражение в соответствующей матрице (таблица 8). Предположим, что в исследуемой функциональной структуре не наблюдается обратного влияния хранения страхового запаса на управление процедурами заказов и транспортировку (или данным влиянием можно пренебречь). Тогда по значению собственного вектора предварительное распределение бюджета на логистические функции будет иметь следующее решение: управление процедурами заказов – 49 % бюджета на логистическую деятельность; транспортировка – 34,4 %, складирование и хранение текущего и страхового запаса – 14 % и 2,6 % соответственно.

Таблица 8

Матрица парных сравнений логистических функций относительно  влияния  на  величину общих логистических издержек (вариант 2)

Логистические

функции

Управление процедурами заказов

Транспортировка

Складирование

и хранение текущего запаса

Складирование

и хранение страхового запаса

Собственный вектор

Управление процедурами заказов

1

2

3

7

0,4897

Транспортировка

0,5

1

4

5

0,3435

Складирование и хранение текущего запаса

0,33

0,25

1

3

0,1412

Складирование и хранение страхового запаса

0

0

0,33

1

0,0256

λmax = 3,6106

C.I. = - 0,133

Проверка матриц, представленных в таблицах 6 и 7, по степени согласованности позволяет сделать вывод, что для варианта 1 отношение согласованности не превышает значения 0,1, а значит, полученный вектор приоритетов может использоваться при принятии решений по управлению логистикой в цепях поставок. Матрица для варианта 2 в результате полученных оценок демонстрирует свойство несимметричности, что может являться причиной появления отрицательного значения индекса согласованности.В доступной авторам современной отечественной и иностранной научной литературе не представлены результаты исследований подобной ситуации. Очевидно, изучение выявленного нового эффекта для несимметричных матриц должно быть продолжено, поскольку данный вариант в наилучшей степени отражает особенности взаимосвязей и взаимовлияния звеньев интегрированных цепей поставок.

Таким образом, представленные соотношения позволяют получить укрупненные значения рассматриваемых параметров, однако они могут быть использованы в качестве ориентировочных (пилотных) значений при разработке стратегических решений при планировании и управлении логистикой в цепях поставок. Следующим этапом в реализации данного подхода является конкретизация количественной оценки влияния различных факторов на величину общих логистических издержек с учетом выявленных функциональных взаимосвязей между функциональными элементами цепи поставок. 

Литература

  1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. 640 с.
  2. Бродецкий Г.Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. М.: Вершина, 2006. 376 с.
  3. Григорьев М.Н., Уваров С.А. Логистика. Базовый курс: учебник. М. Издательство «Юрайт» 2011. 782 с.
  4. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. 720 с.
  5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. СПб.: Изд-во Политехн.ун-та, 2009. 660 с.
  6. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под общ. и науч. ред. проф. В.И.Сергеева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2013. 634 с.
  7. Мадера А.Г. Моделирование и принятие решений в менеджменте: Руководство для будущих топ-менеджеров. М.: «Изд-во ЛКИ», 2010.
  8. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. Пер с англ. / Науч. ред. А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. 2-е изд. М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. 360 с.
  9. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. М.: Инфра-М, 2005. 757 с.
  10. Таха, Хэмди А. Введение в исследование операций, 7-е изд.: Пер. с англ. М: Издательский дом «Вильямс», 2007. 912 с.
  11. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 503 с.
  12. Чепурин  А.В.  Разработка моделей управления запасами в многоуровневых интегрированных цепях поставок // Автореф. … к.э.н. СПб: СПбГЭУ, 2013. 19 с.
  13. Ballou R.H. Business Logistics Management. 3 ed. Upper Saddle River, N.Y. Prentice Hall.Inc, 1992. 681 с.
  14. Jonsson P. Logistics and Supply Chain Management. McGraw-Hill Higher Education. 2008. 491 p.
  15. Logistics Systems: Design and Optimization. Ed. by A. Langevin, D. Riopel. Springer US, 2010. 388 p.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА