Опубликовано №4 (93) август 2019 г.

АВТОРЫ:  ДЕМИН А.С.

РУБРИКИ:  Обзоры и аналитика Управление цепями поставок Управление персоналом и мотивация  Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

Логистика занимает важную роль в организационной структуре управления современным бизнесом. С переходом к концепции управления цепями поставок (УЦП), в сферу ее ответственности входят также координирующие функции. С другой стороны, УЦП является критически важной сферой для транснациональных корпораций, обладающих достаточной рыночной властью. Данная статья ставит целью сближение научного знания в сфере организационного проектирования транснациональных корпораций (ТНК) и построения организационных структур управления логистикой.

Ключевой особенностью проектирования организационной структуры управления логистикой в ТНК представляется повышенное значение национальной культуры. Это подтверждается статьями о роли человеческого фактора в УЦП, а также влиянием критериев национальной культуры на практики межфункциональной координации. В связи с этим представляется важным не только понимать особенности национальных культур, но и уметь ими пользоваться при осуществлении практик УЦП, иными словами, быть культурно компетентным. В статье продемонстрированы возможности учета этих характеристик как в теоретическом плане, так и на практике, с использованием иллюстративного примера крупной ТНК. Кроме того, продемонстрирована специфика формирования дивизиональной организационной структуры управления, где, с одной стороны, учитывается и региональная, и продуктовая специфика, с другой – отсутствует принцип двойного подчинения. Разработанная методика представляется эффективной, так как расширяет знания менеджера, ответственного за построение рациональной организационной структуры управления логистикой.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• логистика

• управление цепями поставок

• организационная структура управления

• транснациональная корпорация

• управление персоналом

• межкультурная коммуникация

• мужфункциональные конфликты

• межфункциональная координация

Опубликовано №2 (91) апрель 2019 г.

АВТОРЫ:  БОРИСОВСКАЯ М.А. - Ведущий специалист по планированию продаж, Департамент планирования, Кока-Кола Эйч-би-си Евразия (Москва, Россия)

РУБРИКИ:  Логистическая интеграция и координация Планирование в цепях поставок

Аннотация 

Промо акции на товары широкого потребления, в особенности ценовые промо, - один из мощнейших инструментов для повышения продаж. Объем продаж по промо цене может быть в десятки раз выше, чем по регулярной. Наиболее стабильные промо программы на сегодняшний день предлагают федеральные розничные сети. При этом они выдвигают строгие условия по сотрудничеству, которые зачастую сложно выполнить даже транснациональным корпорациям, представленным в России. В обзорной статье раскрываются тенденции развития взаимоотношений российских федеральных розничных сетей и крупнейших FMCG-производителей. Определена роль и особенности логистики обоих контрагентов в условиях промоакций, консолидированы задачи и проблемы, с которыми сталкивается логистика обоих контрагентов. Методология исследования межфункциональной и межорганизационной координации основана на системном анализе, классификации, аналогии и обобщении, прогнозировании и интервьюировании. Топ-менеджеры взаимодействующих департаментов FMCG-компаний и российских федеральных розничных сетей опрошены на предмет сложностей планирования и реализации промоакций в устной и письменной формах. В качестве результата разработана таблица основных точек взаимодействия и возможных конфликтов между департаментами внутри и между FMCG-компаниями и федеральными розничными сетями.

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• планирование

• FMCG

• промо акции

• межфункциональная координация

• межорганизационная координация

• исследование

• опрос

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Дыбская В. В.

РУБРИКА  Логистическая интеграция и координация Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье рассматриваются особенности взаимодействия подразделений компании при формовании гибкой политики обслуживания потребителей для оказания логистического сервиса. Представленный конкретными услугами, связанными с материальным потоком и использованием логистической инфраструктуры, логистический сервис в данной работе рассматривается как один из компонентов обслуживания потребителей.

Процедура разработки политики обслуживания, осуществляемая при тесном взаимодействии логистики и смежных служб компании, представлена в двух видах. Общая структура процедуры отражает заложенную логику обслуживания потребителей логистикой. Детализация каждого из шагов процедуры уточняет функциональные обязанности подразделений, прописывая реализуемые действия и ожидаемые результаты каждого шага. В рассматриваемой процедуре особое внимание уделено формируемой системе логистического сервиса, основу которой составляет предложения по разработке стандартов логистических услуг. Стандарты логистических услуг не только учитывают ограничения на предоставление логистического обслуживания, но и являются основой для расчета сетки тарифов. В работе обосновывается необходимость периодического анализа принятой политики обслуживания потребителей, изменение которой в части оказания логистического сервиса может исходить не только от коммерческих подразделений, но и явиться непосредственным результатом оптимизационной деятельности службы логистики.

Обособленно в статье рассмотрено межфункциональное взаимодействие подразделений логистического провайдера при включении инновационных предложений, связанных с расширением портфеля услуг в системе логистического сервиса. Внимание уделено не только пошаговому описанию методики формирования инновационного портфеля услуг, но и особенности структуры управления логистического провайдера.

Ключевые слова: 

• политика обслуживания потребителей

• логистический сервис

• взаимодействие логистики и маркетинга

• межфункциональная координация

• стандарты логистических услуг

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Виноградов А.Б. 

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Статья посвящена одному из важнейших процессов SCM - управлению спросом. Проанализирована роль функциональных подразделений оптовой торговой компании в решении ключевых задач управления спросом: прогнозировании и планировании спроса, воздействии на него (в том числе, в целях сокращения волатильности), балансировке спроса и ресурсов компании, а также реализации системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении непредвиденных событий и возникновении сбоев.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт межфункциональная координация управление спросом логистика планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP

Одной из распространённых причин возникновения проблем взаимодействия логистики и маркетинга в компаниях любых сфер бизнеса являются ошибки в прогнозировании спроса и планировании продаж. Подобные ошибки могут иметь место в силу действия как субъективных (недостаточная квалификация персонала, неправильный выбор метода прогнозирования спроса), так и объективных факторов (небольшой объём статистических данных, высокая волатильность спроса, частые изменения предпочтений потребителей и т.п.). Низкое качество прогнозов спроса, подготавливаемых службой маркетинга, приводит к постоянному недоверию к ним со стороны смежных функциональных подразделений компании и, следовательно, к появлению их собственных, более «реалистичных» прогнозов и планов. Дополнительные трудности создают различия в единицах планирования, осуществляемого различными службами компании. Так отделы маркетинга и продаж планируют в стоимостных показателях и штуках, логистическое подразделение – в единицах грузопотока (куб. м и/или тоннах), финансы – в денежных величинах, производство – в штуках. Кроме того, могут существенно различаться уровень и горизонт планирования, а также частота обновления планов (см. табл. 1).

 Таблица 1

Различия в требуемых характеристиках прогноза/плана спроса

Источник: «Oliver Wight International»

Возможны также существенные различия и в классификации товарных групп, используемых функциональными подразделениями организации.

Отсутствие консенсуса по прогнозу/плану спроса приводит к невозможности чёткого планирования ресурсов, необходимых для удовлетворения последнего (запасов материальных ресурсов и готовой продукции, производственных мощностей, логистической инфраструктуры и т.п.). В результате получаем так характерную для многих отечественных компаний (как впрочем и для организаций, работающих на зарубежных рынках) несбалансированность спроса и поставок/мощностей. Подобный дисбаланс может выражаться в дефиците или избытке запасов, снижении уровне качества обслуживания клиентов, потере продаж, неэффективном использовании мощностей, увеличении общих логистических издержек и, в конечном счёте, ухудшении финансовых результатов работы организации бизнеса, из-за чего и заслуживает самого пристального внимания. На первый взгляд может показаться, что, для борьбы с указанными недостатками, достаточно качественного прогнозирования спроса. Однако в условиях современного бизнеса от компаний уже требуется не только прогнозировать спрос, но и влиять на него, что привело к выделению такого процесса, как «Управление спросом» (Demand Management - DM).

По мнению известных специалистов в области планирования продаж и операций Колин Крам и Джорджа Палматье, DM включает планирование спроса, передачу информации о запланированном спросе «обеспечивающим» и финансовым подразделениям организации, воздействие на спрос (ожидаемый эффект от такого воздействия должен приниматься во внимание на этапе планирования спроса), а также приоритизацию спроса (управление клиентскими заказами с целью обеспечения их соответствия возможностям компании) [2, c. 25].

Несколько иначе процесс управления спросом рассматривается в рамках модели SCM Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum – GSCF). По мнению создателей модели (в частности, профессора Дэвида Ламберта), целью DM как одного из ключевых процессов управления цепями поставок является нахождение баланса между требованиями клиентов и возможностями цепи поставок [4]. Помимо планирования спроса и передачи информации о нём смежным подразделениям, процесс DM в рамках указанной модели включает синхронизацию спроса с возможностями (мощностями) компании (её логистической сети), формирование системы реагирования на чрезвычайные ситуации, следствием которых может являться нарушение найденного баланса, разработку и осуществление мер по «сглаживанию» колебаний спроса и его обеспечения, а также повышению гибкости цепи поставок. Приоритизация спроса в модели GSCF задаётся сегментацией клиентов и параметрами соответствующих соглашений по продукту и сервису, разрабатываемых в рамках процесса CRM.

Процесс управления спросом носит как межорганизационный, так и межфункциональный характер. Последнее означает, что в компаниях с традиционной линейно-функциональной организационной структурой управления (коих абсолютное большинство и в России, и за рубежом), при внедрении DM, особое внимание должно быть уделено правильному распределению полномочий и ответственности между смежными службами – участницами процесса. Конечно, теоретически, компания может изменить организационную структуру, сформировав подразделения по критерию «процесс/цель», а не «функция». Но и такая процессно-ориентированная структура может обладать некоторыми существенными недостатками: сложность разделения между процессами единой обслуживающей инфраструктуры (например, транспортно-складского хозяйства), общих обеспечивающих подразделений (бухгалтерии, отдела человеческих ресурсов и пр.), дублирование видов деятельности, увеличение общей численности персонала, потеря экономии от специализации и т.п. Кроме того, в процессе радикальной перестройки организационной структуры вероятно возникновение конфликтных ситуаций вследствие сопротивления персонала изменениям. «Сглаживание» вышеуказанных недостатков возможно за счёт последовательной реализации процессного управления и избегания резких, радикальных решений. Вместо одного длинного «прыжка» с функционального «полюса» на процессный (который, при неудачном исполнении, может обрушить организацию в пропасть) предлагается сохранить популярный линейно-функциональный тип организационной структуры, постепенно придавая ему всё новые «степени свободы» (гибкости в принятии решений при чётком определении ответственности за их реализацию) за счёт последовательного внедрения элементов управления по процессам. Первым из таких элементов могут стать межфункциональные группы, выделенные по ключевым процессам управления цепями поставок. Развивая данную идею создателей одной из наиболее интересных и целостных моделей управления цепями поставок - GSCF, постараемся определить функции основных служб компании (на примере предприятия оптовой торговли), представители которых входят в состав межфункциональной группы, в рамках процесса управления спросом[3].            

Как и в отношении других процессов SCM, вслед за разработчиками модели GSCF, можно выделить два основных направления деятельности по управлению спросом: планирование процесса и его выполнение[4].  

Этапы планирования процесса DM:

1)      Определение целей и стратегии управления спросом

2)      Определение процедуры прогнозирования спроса

3)      Планирование информационного потока

4)      Определение процедуры синхронизации (спроса и ресурсов компании)

5)      Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

6)      Разработка системы метрик процесса.

Первый этап планирования процесса предполагает определение целей и стратегии управления спросом. Для решения этой задачи необходимо сделать следующие шаги:

• Проанализировать корпоративную стратегию (для определения приоритетов процесса, а также направлений развития компании в целом и её инфраструктуры в частности). Анализ осуществляется службой маркетинга и аналитическим подразделением службы логистики.
• Осуществить анализ характеристик имеющихся и потенциальных клиентов компании, а также их потребностей (ответственность – на службе маркетинга). 
• Провести аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест». Ответственность за решение этой задачи несёт аналитический отдел службы логистики. Информацию о возможностях поставщиков организации предоставляет служба закупок[5].
• Определить цели процесса управления спросом (в частности, в зависимости от степени неопределённости и динамичности внешней среды, а также возможностей компании, определить позицию торговой организации в континууме «точность прогнозирования – скорость реагирования»). Ключевые роли на данном этапе играют служба маркетинга и аналитический отдел службы логистики.

На этапе определения процедуры прогнозирования спроса выполняются следующие функции:

• Определение уровня и единиц прогнозирования (типы единиц прогнозирования: стоимостных, натуральных; определение механизмов конвертации из одних единиц в другие; выявление необходимой степени агрегирования, например, по товарным единицам, регионам и т.п.). Потребность в уровнях и единицах прогнозирования заявляется и согласовывается службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управление запасами), маркетинга, продаж, финансов.
• Определение временного горизонта прогнозирования. Временной масштаб прогнозов согласовывается представителями указанных выше подразделений компании с учётом их потребностей.
• Определение источников данных для формирования прогнозов (основную роль играет служба маркетинга). К необходимым для прогнозирования спроса данным, в частности, относятся статистика продаж (собственная информация службы маркетинга), величина неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса (объём потенциальных продаж, упущенных в связи с отсутствием товара на складе, невозможностью его найти, задержкой выполнения каких-либо операций с грузом и т.п.), а также объём возвращённого покупателями товара (статистика отдела обслуживания клиентов подразделения логистики[6]). Непосредственным источником данных может быть и сам покупатель (например, в тех случаях, когда в системе распределения используются концепции/технологии Управления запасами поставщиком (VMI) или Совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR)).
• Выбор наиболее подходящих методов прогнозирования и составление плана получения прогноза каждого требуемого типа (ответственность – на службе маркетинга).
• Определение частоты пересмотра процедуры прогнозирования спроса (решение принимает служба маркетинга в зависимости от характеристик внешней среды).

Цель этапа планирования информационного потока заключается в обеспечении эффективного сбора необходимых для прогнозирования спроса данных, равно как и в своевременной передаче получившихся прогнозов всем заинтересованным службам организации. Планирование «входящего» информационного потока (определение от кого, в каком виде, с какими характеристиками будут передаваться данные, необходимые для прогнозирования спроса) осуществляет служба маркетинга. Она же производит постановку задач по обеспечению информационно-компьютерной поддержки сбора, перемещения и обработки указанных данных. За решение поставленных задач отвечает подразделение информационных технологий компании. Разработкой «маршрутов» и характеристик движения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок занимается аналитический отдел службы логистики (решения согласовываются со службой маркетинга). Он же формулирует требования к информационно-компьютерному обеспечению движения «исходящего» потока, которые удовлетворяет подразделение ИТ (при необходимости, производится разработка или закупка нового программного обеспечения, либо модернизация уже имеющихся продуктов).

Данные, используемые для прогнозирования спроса, а также получившиеся прогнозы могут использоваться и для корректировки стратегий компании. Анализ данных с точки зрения их влияния на маркетинговую стратегию организации и подготовка решений по её корректировке производятся службой маркетинга. Влияние полученной информации на стратегию цепи поставок изучается аналитическим подразделением службы логистики. Данный отдел готовит свои предложения по корректировке указанной стратегии с учётом выявленных факторов. Решения по изменению аспектов маркетинговой стратегии и стратегии цепи поставок принимаются руководителями служб маркетинга и логистики соответственно (после согласования с представителями смежных подразделений), после чего утверждаются советом директоров компании (и/или её высшим должностным лицом – исполнительным, либо генеральным директором).    

На следующем этапе должна быть определена процедура синхронизации, позволяющая сбалансировать потребности клиентской базы организации с возможностями последней (основную роль в определении процедуры играют аналитический отдел службы логистики и служба маркетинга). Подобная процедура предусмотрена, например, в рамках завоевавшей широкую популярность в странах Запада и хорошо зарекомендовавшей себя в компаниях различных сфер бизнеса технологии планирования продаж и операций (ППО). ППО представляет собой, по сути, процесс постоянного перепланирования материального потока и средств для его обслуживания, в который вовлечены основные функциональные подразделения компании. Типичный горизонт планирования – от 1,5 до 3 лет, с месячной детализацией (частота перепланирования, как правило, составляет тоже один месяц). ППО предполагает проведение серии межфункциональных совещаний, в которых, в случае оптовой торговой компании, могут участвовать представители служб маркетинга, продаж, логистики, закупок, финансов. В ходе подобных совещаний происходит формирование интегрированного тактического плана работы организации. Более подробно распределение функций между смежными службами при планировании продаж и операций будет рассмотрено далее, в рамках блока «Выполнение процесса DM».   

Цель разработки системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои – сформировать планы действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей (например, закрытия завода поставщика, нарушений в работе логистических посредников и т.п.). Основную роль в выработке подобных планов играют службы логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), закупок и маркетинга.

Службы маркетинга и логистики (аналитический отдел и служба управления запасами) разрабатывают метрики процесса DM и предлагают их целевые значения (согласовываются со смежными подразделениями и утверждаются руководством организации). Полученные индикаторы эффективности «привязываются» финансовым отделом к интегральному показателю экономической добавленной стоимости (EVA).

Этапы выполнения процесса DM включают:

1)      Сбор необходимых данных

2)      Прогнозирование спроса

3)      Синхронизацию потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

4)      Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

5)      Измерение результатов процесса.

Первые три этапа из приведённого выше списка входят в стандартный процесс планирования продаж и операций. Рассмотрим рациональное распределение функций между подразделениями предприятия оптовой торговли при осуществлении этого процесса.

Процесс ППО включает в себя следующие подпроцессы (этапы):

- планирование продукта

- планирование спроса

- планирование снабжения (обеспечения спроса)

- финансовое планирование

- итоговое совещание по ППО (см., например, [6, c. 83.]).

Каждый этап процесса ППО, как правило, предполагает проведение совещания, в котором принимают участие представители различных подразделений организации.

Следует отметить, что некоторые авторы не считают необходимым выделять этап планирования продукта в рамках ППО, предлагая учитывать выведение на рынок новых продуктов при планировании спроса и его обеспечения (см., например, [3, 5, 7, 8]). Однако нам представляется, что этап планирования продукта имеет право на существование, так как он затрагивает широкий спектр значимых для деятельности организации вопросов, связанных с изменением/корректировкой её ассортиментной матрицы, а также всевозможными корпоративными проектами и инициативами.

  Результатами этапа планирования продукта являются обновлённые планы по включению в ассортиментную матрицу компании новых позиций, планы завершения жизненного цикла в отношении ряда товаров, отчёт по состоянию (относительной успешности, этапу жизненного цикла и т.д.) обращающихся на рынке продуктов, которые реализует торговая компания. Ключевую роль на этапе планирования продукта играет служба маркетинга.

В рамках этапа планирования спроса служба маркетинга осуществляет сбор необходимых для прогнозирования спроса данных (руководствуясь разработанными ранее планами и процедурами и используя определённое на предшествующем этапе программное обеспечение).

Маркетинговое подразделение торговой компании производит анализ собранных данных и осуществляет прогнозирование спроса (в тех временных масштабах и единицах, которые были определены и согласованы на этапе планирования процесса DM). При этом маркетологи должны отследить ошибки предыдущих прогнозов, проанализировать причины их возникновения и продолжительность непредвиденного изменения спроса (что позволит сократить величину ошибки в будущем). Помимо «точечных» прогнозов, сотрудники службы маркетинга, учитывая предыдущие ошибки, должны определить доверительные интервалы прогнозирования (то есть, диапазоны возможной величины спроса, которые могут реализоваться с определённой вероятностью). Подобный подход к прогнозированию позволяет увеличить гибкость и расширить «поле манёвра» при формировании плана продаж, обеспечения спроса и распределения соответствующих финансовых ресурсов.

По итогам этапа планирования спроса, организация получает обновлённый и согласованный функциональными подразделениями на основе консенсуса план спроса (продаж продукции). Ответственность за планирование спроса несёт служба маркетинга, но в совещании по итогам этапа могут принимать участие представители и других подразделений торговой компании: закупок, логистики, финансов, продаж. Принятый на базе консенсуса базовый план (на основе которого формируются последующие планы продвижения товаропотоков по цепи поставок) становится «своим» для каждой службы компании и является не просто «пустой декларацией», а непосредственным руководством к действию. Другими результатами этапа планирования спроса являются:

- актуализированный маркетинговый план (план маркетинговых мероприятий на предстоящий период времени);

- предложения по ценовой политике фирмы (формируются маркетингом с учётом оценок общих логистических издержек по товарным группам, представляемых аналитическим отделом службы логистики, информации о закупочной стоимости товара от службы закупок и других категориях затрат – от финансовой службы);

- бюджет подразделений маркетинга и продаж;

- планируемая выручка от продаж (рассчитывает маркетинг).   

Целью следующего этапа является рассмотрение и согласование плана обеспечения спроса (включает планирование запасов, логистических мощностей во внутренней цепи поставок, а также формирование плана закупок). Планирование запасов осуществляет подразделение управления запасами службы логистики. Планированием логистических мощностей занимается аналитический отдел службы логистики. За формирование плана закупок несёт ответственность подразделение управления запасами (при этом информацию о поставщиках, особенностях их работы и предлагаемой контрагентами ценовой политике предоставляет служба закупок). При планировании мощностей, необходимых для выполнения плана спроса, может выявиться дефицит логистических активов (например, складских или транспортных мощностей). В этом случае задача аналитического отдела службы логистики состоит в проработке вариантов устранения обнаруженного дефицита («расшивки узких мест» цепи поставок) и расчёте затрат на их реализацию. Планирование запасов предполагает определение мест их размещения и уровня в различных эшелонах цепи поставок, необходимого для удовлетворения предполагаемого спроса (при этом учитываются условия уже заключённых СПС, в частности, оговоренная с клиентами длительность цикла выполнения заказа). Другими результатами рассматриваемого этапа являются планируемые себестоимость реализуемой продукции и валовая прибыль (определяются финансовым отделом на основе данных аналитического отдела службы логистики, подразделений закупок и маркетинга).

Участниками совещания по этапу планирования обеспечения спроса, помимо закупок и логистики, могут являться представители служб маркетинга, продаж и финансов.

Четвёртый этап подразумевает согласование финансового обеспечения продвижения материального потока. Данный подпроцесс включает формирование предварительного финансового плана и сопоставление предлагаемых планов продаж и операций (обеспечения спроса) с бизнес-планом организации и её финансовыми целями (ответственность – финансовая служба компании). Результатами этапа являются предварительный  финансовый план, включающий, в том числе сценарный прогноз ключевых финансовых показателей деятельности организации в соответствии с различными вариантами величины спроса и способов его удовлетворения, а также выявленные значимые отклонения от бизнес-плана компании, которые требуют принятия управленческих решений на уровне её высшего менеджмента. Важную роль в составлении предварительного финансового плана играет служба логистики, аналитическое подразделение которой предоставляет координатору подпроцесса сценарный прогноз логистических издержек, а также оценку влияния логистики на другие финансовые показатели деятельности фирмы. 

На пятом этапе происходит итоговое совещание руководителей высшего звена организации (с обязательным участием генерального/исполнительного директора) с целью выработки и принятия решений, позволяющих устранить отклонения фактических значений показателей эффективности деятельности компании от их плановых характеристик. На совещании вносятся необходимые коррективы в интегрированный тактический план фирмы (выбирается конкретный вариант удовлетворения спроса, принимаются решения, находящиеся в исключительной компетенции высшего руководства компании, и т.п.), происходит согласование и утверждение нового плана, а также вырабатывается календарный график его реализации с указанием ответственных должностных лиц.

Каждый из подпроцессов, равно как и весь процесс планирования продаж и операций, имеет своего владельца и координатора. Возможные владельцы и координаторы, в случае рассмотрения торгового предприятия, указаны в табл. 2.  

Таблица 2

Владельцы и координаторы процесса планирования продаж и операций

 Как видно из табл. 2, служба логистики вполне способна (при наделении её соответствующими полномочиями) играть ключевую роль в реализации процесса планирования продаж и операций, являясь его координатором, а не только исполнителем одного из этапов.

 Преимуществами планирования продаж и операций, с точки зрения обеспечения межфункциональной координации, являются:

• полная информированность всех служб компании о планах смежных подразделений;
• обсуждение планов на межфункциональных совещаниях, в ходе которых представители различных подразделений организации имеют возможность задать интересующие их вопросы, поставить под сомнение отдельные пункты предлагаемых для рассмотрения материалов и получить необходимые пояснения. Помимо всего прочего, наличие подобного обсуждения дисциплинирует сотрудников той функциональной службы, которая отвечает за подготовку соответствующего плана. Так, например, огромное значение имеет открытое обсуждение и согласование прогноза спроса и плана продаж, поскольку именно на них основываются все остальные планы компании. Обязательность обсуждения и неотвратимость вопросов коллег из смежных служб заставляет маркетологов повышать точность и объективность своих прогнозов, совершенствовать лежащую в их основе аргументацию и, тем самым, действовать на благо всей компании.
• согласование планов и принятие решений на основе консенсуса, что повышает ответственность каждого функционального подразделения за достижение намеченных целей; 
• использование единого набора данных всеми функциональными подразделениями организации.

Помимо интегрирующей роли на «горизонтальном» уровне планирования, ППО является связующим звеном между планами различных уровней иерархии (с одной стороны бизнес-планом и корпоративной стратегией организации, а с другой – детальными тактическими и оперативными планами и графиками функционального масштаба).

Целью следующего этапа выполнения процесса DM является сокращение волатильности спроса и его обеспечения, а также повышение гибкости цепи поставок. Для достижения этой цели необходимо, в первую очередь, проанализировать ключевые причины волатильности спроса с одной стороны (ответственность – служба маркетинга) и снабжения – с другой (ответственными являются аналитический отдел службы логистики и подразделение закупок в части рассмотрения работы с поставщиками).

Выявленные причины объединяются в две группы: устранимые и те, которые нельзя предотвратить (устранить). В отношении первой группы причин вырабатываются и принимаются меры по сокращению волатильности спроса и снабжения. Табл. 3 иллюстрирует примеры причин волатильности спроса и мер по их устранению.

Таблица 3

Возможные причины колебаний спроса и меры по их устранению

При выработке мер по устранению причин незапланированных изменений интенсивности товарного потока в сфере снабжения, служба логистики (аналитический отдел и подразделение управления запасами) взаимодействует со службой закупок. 

В случае если причины волатильности спроса и/или снабжения невозможно устранить, необходимо рассмотреть возможности повышения гибкости корпоративной логистической системы с целью обеспечения быстрого реагирования на меняющиеся «условия игры». Анализ подобных возможностей в своих сферах деятельности и оценка дополнительных затрат, связанных с их реализацией, проводится службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), продаж и маркетинга. Увеличение гибкости цепи поставок может достигаться за счёт, например, расширения круга поставщиков (введения резервных поставщиков), изменения уровня и дислокации запасов, создания буферных логистических мощностей и т.п. Маркетологи компании осуществляют оценку влияния различных уровней гибкости на величину выручки от продаж. Финансовая служба фирмы разрабатывает модель, позволяющую определить общий экономический эффект от реализации различных мер по повышению гибкости цепи поставок. Используя данную модель, аналитический отдел службы логистики выбирает необходимый уровень гибкости цепи поставок (по согласованию с вышеуказанными участниками процесса). Службы закупок, логистики, маркетинга и продаж обеспечивают реализацию согласованных мер.

Этап измерения результатов процесса DM предполагает оценку эффективности управления спросом по предложенным ранее показателям. Измерения проводятся службой логистики (отделами аналитики и управления запасами), а также подразделением маркетинга.

Рассмотренная модель процесса позволяет уточнить задачи управления спросом и определить ответственных за их решение. Управление спросом в современном бизнесе уже не ограничивается его прогнозированием и планированием, но включает в себя и внутрифирменные коммуникации (передачу информации о планируемом спросе заинтересованным подразделениям компании), воздействие на спрос (в том числе, в целях сокращения его волатильности), балансировку спроса и ресурсов компании, а также реализацию системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении чрезвычайных ситуаций и возникновении сбоев. Необходимо отметить, что с включением двух последних задач в рамки процесса управления спросом согласны далеко не все специалисты. Действительно, планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса, можно было бы вынести в отдельный процесс. Однако нам представляется вполне справедливой позиция разработчиков модели GSCF, которые, по причине тесной взаимосвязи планирования спроса и ресурсов для его удовлетворения, включили оба компонента в состав единого процесса и заострили внимание на необходимости их синхронизации. Решение вышеуказанных задач управления спросом осуществляется представителями служб организации, объединённых в межфункциональные группы, что, по сути, представляет собой начальный этап внедрения процессного управления в компании с традиционной линейно-функциональной организационной структурой и предшествует созданию департамента SCM, осуществляющего координацию работы звеньев логистической системы.

Несмотря на то, что процесс управления спросом обычно ассоциируют с деятельностью подразделений маркетинга и продаж, немаловажную роль в его планировании и осуществлении играет и служба логистики (см. табл. 4).

Таблица 4

Роль службы логистики в процессе управления спросом

Успешное решение задач процесса DM, при активном участии службы логистики и её тесном взаимодействии со смежными подразделениями организации, может повысить точность прогнозирования спроса, снизить уровень его волатильности, сделать цепь поставок более гибкой, увеличить степень использования объектов логистической инфраструктуры, сократить величину запасов (в частности, их страховой составляющей). Помимо уменьшения логистических издержек (связанных с поддержанием и обслуживанием запасов, транспортировкой, складированием и грузопереработкой), реалистичное планирование спроса и ресурсов для его удовлетворения способно позитивно повлиять на выручку и прибыльность оптовой торговой компании, равно как и её партнёров по цепи поставок.  

Литература

1. Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами)//Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 1. С. 20-30.
2. Crum C., Palmatier G. Demand Management Best Practices: Process, Principles and Collaboration. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 239 p.
3. Grimson J., Pyke D. Sales and operations planning: an exploratory study and framework//The International Journal of Logistics Management, Vol. 18 No 3, 2007, pp. 322-346.
4. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004, pp. 18-26.
5. Mentzer J., Moon M. Understanding demand//Supply Chain Management Review, May/June 2004, p. 38-45.
6. Palmatier G., Crum C. Enterprise Sales and Operations Planning. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 266 p.
7. Proud J. Master scheduling: A practical guide to competitive manufacturing, 3-d edition, John Wiley & Sons, 2007. 688 p.
8. Wallace T., Stahl R Sales and Operations Planning: The How-to Handbook. T.F. Wallace & Co, 2008. 250 p.

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Управление цепями поставок

Аннотация

В статье рассматривается подход к распределению функций между смежными службами предприятия оптовой торговли при реализации процессов управления цепями поставок. Взяв за основу модель SCM Всемирного форума по цепям поставок, автор анализирует один из её ключевых бизнес-процессов - управление взаимоотношениями с клиентами и показывает роль функциональных подразделений компании в его планировании и выполнении

Ключевые слова: межфункциональная координация управление цепями поставок управление взаимоотношениями с клиентами Референтная модель операций в цепях поставок supply chain operations reference model SCOR Модель Всемирного форума по цепям поставок Global Supply Chain Forum GSCF Customer Relationship Management CRM

 Сегодня трудно встретить профессионального управленца, хоть раз не слышавшего словосочетание «Supply Chain Management» или «Управление цепями поставок». В развитых странах Запада данной модной концепции посвящается множество публикаций в научных и научно-популярных изданиях, конференций, семинаров, образовательных программ, учебников и учебных пособий (например, в популярном интернет-магазине «Amazon» предлагается более 2300 книг, в названии которых присутствует указанное словосочетание). Хорошо известно выражение, что в современном бизнесе за покупателя конкурируют уже не отдельные фирмы, а составленные из них цепи поставок (см., например,[5, с.245]). Следовательно, успех хозяйствующего субъекта напрямую определяется результатом функционирования той цепи, в которую он включён. Для отечественных компаний, равно как и для многих представителей научного сообщества нашей страны, управление цепями поставок представляется пока далёким будущим, мечтой, которая имеет мало отношения к текущей реальности.

Не отрицая проблем на пути межорганизационной интеграции и координации (чего стоит только необходимость открытого обмена информацией о затратах, планах продаж, мощностях организаций!), стоит отметить, что внедрение концепции SCM, в условиях глобализации рынков, прихода в Россию зарубежных игроков и ужесточения конкуренции является необходимостью уже сегодня. Откладывая SCM на «завтрашний» день, мы в очередной раз рискуем оказаться в дне «вчерашнем»!

Однако имеются вполне объективные сложности: каким образом может осуществляться УЦП, предполагающее процессное управление, компаниями, подавляющее большинство которых имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру? Совместимо ли вообще понятие SCM с подобным типом организационной структуры? Компании отвечают на этот далеко не праздный вопрос по-разному. Кто-то пытается создать «с нуля» департамент управления цепями поставок и «вписать» его в «прокрустово ложе» прежней организационной структуры. Подобные попытки часто приводят к тому, что новое подразделение становится просто ещё одной функциональной службой, отвечающей лишь за отдельные этапы бизнес-процессов и не имеющей полномочий (либо располагающей очень ограниченными полномочиями) по внутрифирменной, а тем более по межорганизационной координации. Иногда такие действия приводят к возникновению весьма забавных конфигураций. Так, у одного из сетевых розничных операторов, отдел управления цепями поставок находился в составе службы логистики, что, конечно, никак не отвечает духу SCM и характеризует глубину понимания этой концепции создателями организационной структуры.

С другой стороны, радикальное изменение организационной структуры в сжатые сроки с целью быстрого перехода на процессное управление может натолкнуться на серьёзное сопротивление персонала, привести к возникновению межфункциональных и межличностных конфликтов и, в конечном счёте, к снижению эффективности работы фирмы. Возможным решением данной проблемы может стать постепенное внедрение SCM с сохранением (по крайней мере, на первых порах) привычной линейно-функциональной организационной структуры управления и её поэтапной корректировкой с целью повышения гибкости и приобретения «процессного» характера. В рамках такой модели первоначальным субъектом управления процессами SCM может стать группа, состоящая из представителей основных функциональных подразделений компании. Впоследствии в эту группу могут быть включены выделенные сотрудники ключевых контрагентов организации в цепи поставок. Вне зависимости от типа субъекта управления цепями поставок, возникает очевидная необходимость определения роли каждого из организационных подразделений в реализации процессов SCM. Разработке подхода к решению данной задачи и будет посвящена настоящая статья.    

Существует множество толкований термина «управление цепями поставок» и ряд моделей, которые описывают соответствующие бизнес-процессы. К числу наиболее известных моделей можно отнести следующие:

1. Референтная модель операций в цепях поставок (Supply Chain Operations Reference Model – далее модель SCOR), разработанная международным Советом по цепям поставок.
2. Модель Всемирного форума по цепям поставок (Global Supply Chain Forum – далее модель GSCF).   

Модель SCOR включает пять основных бизнес-процессов, выполняемых в цепях поставок:

- Планирование

- Снабжение

- Производство

- Доставка

- Возврат.

Каждый из перечисленных процессов рассматривается на четырёх уровнях детализации (см., например, [3]). На первом уровне определяется количество цепей поставок, а также метрики, используемые для оценки эффективности их функционирования. Второй уровень предполагает определение процессных категорий или конфигураций. Третий уровень определяет ключевые виды деятельности (вместе с их «входами» и «выходами») внутри каждой из конфигураций. На четвёртом уровне формируются процедуры внедрения усовершенствований в цепи поставок организации.

Каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трёх компонентов: реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и анализа лучшей практики. Методы реинжиниринга бизнес-процессов используются для рационализации существующих процессов и приведения их в состояние «как должно быть» (с учётом образцов планирования, снабжения, производства, доставки и возврата продукции). Процедура бенчмаркинга нужна для определения целевых значений метрик операционной деятельности в рамках бизнес-процессов в статусе «как должно быть». Лучшая практика, то есть, управленческие решения, технологии и программное обеспечение, используемые компаниями-лидерами в своих областях деятельности, необходима для выявления возможных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и определения пути (способов) их внедрения.

В рамках модели GSCF управление цепями поставок определяется как: «интеграция ключевых бизнес-процессов от конечного потребителя до исходных поставщиков, которые (процессы) обеспечивают продукты, услуги и информацию, представляющие ценность для клиентов и других заинтересованных лиц» [7].                    Осуществление SCM, по мнению разработчиков модели, связано с тремя основными элементами: сетевой структурой цепи поставок, её бизнес-процессами и управленческой деятельностью.

 Модель GSCF предполагает выделение следующих основных бизнес-процессов:

1. Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)
2. Управление обслуживанием клиентов (Customer Service Management – CSM)
3. Управление спросом (Demand Management – DM)
4. Выполнение заказов (Order Fulfillment – FM)
5. Управление материальным потоком в производстве (Manufacturing Flow Management – MFM)
6. Управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management – SRM)
7. Разработка и коммерциализация продукта (Product Development and Commercialization - PDC)
8. Управление возвратами (Returns Management – RM).

Каждый из восьми процессов состоит из ряда этапов и, по сути, является как межфункциональным, так и межорганизационным. Управление процессами осуществляется группами, в которые входят представители основных функциональных подразделений организации.

Помимо охарактеризованных выше моделей SCM, существует и ряд менее известных разработок, к числу которых можно отнести:

• Модель Сривастава, Шервани и Фэхи [13]

 В модели выделены три бизнес-процесса: управление взаимоотношениями с клиентами, управление разработкой продукта и управление цепями поставок. По мнению авторов, наибольшая потребность в межфункциональной координации возникает при управлении разработкой нового продукта. Чтобы показать важность координационной деятельности, создатели модели даже выделяют подпроцесс под названием «идентификация и управление внутренними межфункциональными взаимоотношениями». Существенными недостатками данной модели являются слишком узкий набор выделяемых бизнес-процессов и отсутствие рассмотрения роли функциональных подразделений компании в их реализации (авторы анализируют только роль службы маркетинга в осуществлении трёх выделенных процессов). Указанные упущения, а также недостаточный уровень детализации модели не позволяют включить её в дальнейшее сравнение.

• Модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка [4]. Данная модель SCM основывается на трёх аспектах: операционном, планирования и контроля, а также поведенческом. Позднее доработанная Мельником, Стэнком и Клоссом [8]  модель стала включать восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство (изготовление), доставку, разработку/изменение продукта, управление мощностями, проектирование/изменение процесса и измерение (результатов). К сожалению, авторы не дают детального описания каждого из перечисленных процессов, что, как и в случае с предыдущей разработкой, не даёт возможности учесть её в последующем выборе. Тем не менее, интересно отметить, что четыре из восьми бизнес-процессов (планирование, приобретение, производство и доставка) очень напоминают процессы, включённые в модель SCOR.   
• Модель Ментцера [9, 10, 11] фокусируется на межфункциональном воздействии внутри компании и на развитии взаимоотношений с другими участниками цепи поставок. Но и в этом случае бизнес-процессы SCM не детализируются, из-за чего данная модель не будет включена в дальнейшее исследование.

Таким образом, получается, что только авторы GSCF и SCOR моделей предлагают достаточно детально описанные бизнес-процессы, которые могут использоваться менеджментом для достижения межфункциональной интеграции и координации. Несмотря на некоторое сходство в конечных целях, указанные модели отражают различные подходы к управлению цепями поставок, сопоставление которых представляет как теоретический, так и практический интерес.

Для сравнения двух моделей (и лежащих в их основе подходов) можно использовать следующие критерии:

1. Масштаб и охват модели – учёт корпоративной и функциональных стратегий организации (стратегического уровня принятия решений), а также широта набора включаемых в модель видов деятельности.
2. Характер межфункциональных связей.
3. Характер межорганизационных связей.
4. Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта.

Проведём краткое сравнение двух моделей (GSCF и SCOR) по каждому из перечисленных критериев.

Масштаб и охват модели

В модели GSCF каждый из бизнес-процессов тесно связан с корпоративной  и функциональными стратегиями (каждый из процессов начинается с анализа соответствующих стратегий).

Процессы в модели SCOR основаны на операционной стратегии [3]. Несмотря на то, что операционная стратегия должна основываться на корпоративной и согласовываться с другими функциональными стратегиями, SCOR напрямую последние не рассматривает.

Модель GSCF охватывает широкий спектр видов деятельности, нацеленных на определение, развитие и поддержание ключевых взаимоотношений как с клиентами, так и с поставщиками.

Модель SCOR включает виды деятельности, непосредственно связанные с движением материального потока. При этом «неохваченными» остаются такие рабочие области, как, например, продажи и маркетинг (создание спроса), исследования и разработка технологий, развитие продуктов, некоторые элементы послепродажного обслуживания клиентов.    

Характер межфункциональных связей

SCOR и GSCF сходны в отстаивании необходимости тесных межфункциональных связей и понимании того, что бизнес-процессы не статут заменой корпоративных функций. Однако отличия состоят в количестве корпоративных функций, включённых в каждую из моделей, равно как и в характере межфункциональных отношений.

Реализация GSCF предполагает создание команд, включающих представителей функциональных подразделений организации, вовлечённых в тот или иной бизнес-процесс (например, служб маркетинга, продаж, закупок, производства, логистики). Такой подход к управлению бизнес-процессами позволяет осуществлять интенсивный обмен опытом и обеспечивать принятие решений, имеющих позитивный эффект для всей организации как системы, а не только для её отдельных частей.

В случае модели SCOR акцент делается на связь между тремя функциями в компании: закупки, производства и логистики. При этом межфункциональные отношения характеризуются использованием информационных и коммуникационных технологий с целью «сжатия» длительности бизнес-процессов и обеспечения доступности данных тогда, когда они необходимы. Следовательно, SCOR фокусируется на информационном взаимодействии подразделений организации.

По мнению ряда специалистов в области менеджмента (см., например, [6, 12], межфункциональная интеграция подразумевает совокупность информационного взаимодействия и сотрудничества служб компании. Если в SCOR-модели упор делается на первую составляющую в этой формуле, то GSCF нацелена на комплексную интеграцию корпоративных функций (то есть, в расчёт принимается и аспект сотрудничества организационных подразделений).

Характер межорганизационных связей

В модели GSCF межорганизационные связи координируются через процессы управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками. Взаимосвязи CRM, SRM и остальных шести процессов ориентированы не только на информационный обмен между компаниями в цепи поставок, но и, что более важно, нацелены на поиск и идентификацию возможностей повышения экономической эффективности, а также улучшения предложений товаров и услуг.  

В рамках SCOR поставщики и покупатели связаны процессами доставки (со стороны продавца) и снабжения (со стороны клиента). Кроме того, необходимо отметить связь по возвратному потоку (через процессы снабжение-возврат у покупателя и доставка-возврат у поставщика). Процессы и подпроцессы в SCOR-модели носят ярко выраженный трансакционный характер. Так, например, процесс производства включает в себя такие трансакционные виды деятельности, как составление графиков (расписаний) и упаковка. В то же время, в модели GSCF процесс управления материальным потоком в производстве подразумевает не только трансакции, но и такие этапы, как определение необходимой гибкости производственных мощностей и границ «выталкивающей»/«вытягивающей» технологии.

Таким образом, можно заметить, что межорганизационные связи в модели SCOR имеют трансакционный характер, а в модели GSCF ориентированы на построение взаимоотношений (подразумевающие далеко не только трансакционный аспект).

Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта

Как известно, у менеджеров есть четыре основных пути («рычага») создания экономического эффекта: увеличение выручки, сокращение операционных затрат, уменьшение величины текущих активов и повышение эффективности использования активов. Две анализируемых модели предлагают разные подходы к измерению вклада управления цепями поставок в создание экономического эффекта.

В модели GSCF операционные метрики «привязываются» к экономической добавленной стоимости для компании (далее EVA – Economic Value Added), а также к отчётам по прибыльности для клиентов и поставщиков. Следовательно, «краеугольным камнем» в успешном внедрении GSCF является нахождение возможностей увеличения прибыли при рассмотрении всех видов деятельности, как внутри компании, так и у партнёров по цепи поставок. Это диктует необходимость разработки отчётов по прибыльности, в которых содержится информация об экономическом эффекте, создаваемым каждым ключевым поставщиком для своего клиента, равно как и клиентом – для каждого из своих ключевых поставщиков.

В SCOR-модели упор делается на операционную эффективность (прежде всего, на сокращение издержек и улучшение использования активов). Конечно, при этом упрощается сама задача измерения экономического эффекта, поскольку можно с гораздо большей объективностью определить экономию от реализации конкретной программы сокращения расходов, нежели оценить отклик сегмента клиентов на улучшение сервиса, дополнительные маркетинговые усилия или выпуск нового продукта.    

Результаты сравнения SCOR и GSCF приведены в табл. 1. 

Таблица 1

Сравнение моделей GSCF и SCOR

По итогам проведённого сравнения двух подходов к SCM по перечисленным выше критериям, для дальнейшего рассмотрения была выбрана модель GSCF как носящая более комплексный и системный характер, непосредственно связанная со стратегическим уровнем принятия решений и охватывающая более широкий набор видов деятельности. 

Основываясь на выбранной модели и учитывая разработки отечественных специалистов в области логистики и SCM (что подразумевает возможность некоторой корректировки исходной модели), попробуем предложить рациональное распределение функций между службами компании при осуществлении процессов управления цепями поставок. Для определённости, возьмём предприятие оптовой торговли по следующим причинам:

- Зачастую оптовые компании функционируют в условиях острой конкуренции и большей неопределённости по сравнению с производственными предприятиями (следовательно, требуется более быстрая реакция на изменение характеристик независимого спроса).

- Оптовое звено в цепи поставок может испытывать «давление» как со стороны производителя, так и со стороны активно развивающейся и набирающей силу сетевой розницы. Подобное положение дел приводит к долгосрочному снижению рентабельности оптовой фирмы, а, в худшем случае, и к «выдавливанию» её с рынка. Выживание и повышение эффективности работы оптового предприятия возможно, в частности, за счёт перехода от конкурентных к кооперативным взаимоотношениям  в цепи поставок (см., например, [1]) (что справедливо как для внутренней по отношению к фирме, так и для внешней её части), предоставления услуг добавленной ценности контрагентам в логистической сети.

- Эффективное взаимодействие подразделений оптовых торговых компаний между собой и с «внешним миром» способно принести ощутимую выгоду и всей логистической системе (ЛС), участниками которой они являются. Потенциал повышения конкурентоспособности такой системы во многом связан с сокращением совокупных логистических издержек. По мнению О.В. Юдаковой [2], на функциональную область распределения приходится около 40% общих резервов экономии средств за счёт совершенствования процессов управления материальными потоками, в то время как на производство – только 10%. По исследованиям компании «Deloitte & Touche», издержки, связанные с распределением, могут составлять до 35% цены товара.

Выделим основные функциональные подразделения организации, которые могут участвовать в процессах SCM. К таковым в оптовой торговой компании с типичной линейно-функциональной организационной структурой управления можно отнести следующие службы: 

• закупок[1]
• маркетинга
• продаж
• логистики
• финансов.

Для рационального распределения функций между указанными службами, рекомендуется принимать во внимание следующие основные признаки:

1. Наличие у подразделения опыта и квалификации в определённой сфере деятельности.
2. Выполнение подразделением тесно связанных с новой функцией видов деятельности.
3. Наличие у подразделения ресурсов (технических, информационных, финансовых) для выполнения функции.
4. Отсутствие (низкая вероятность возникновения) конфликта интересов подразделения и организации при выполнении новой функции.      

Руководствуясь этими признаками, рассмотрим возможное распределение функций между смежными службами оптовой торговой компании в рамках одного из наиболее важных процессов SCM – управления взаимоотношениями с клиентами. Данный процесс (наряду с управлением взаимоотношениями с поставщиками) формирует ключевые межорганизационные связи в цепи поставок, с учётом которых осуществляется координация остальных перечисленных выше процессов управления цепями поставок. Таким образом, содержание понятия «CRM» значительно шире, чем информационная система (модуль), позволяющая производить учёт контактов с клиентами и регистрировать их предпочтения. Целями процесса управления взаимоотношениями с клиентами являются сегментация покупателей в зависимости от их ценности для компании, а также повышение лояльности контрагентов за счёт предоставления им кастомизированных товаров и услуг.

Каждый из ключевых процессов управления цепями поставок в модели GSCF имеет два уровня рассмотрения и анализа. На первом уровне происходит планирование процесса, на втором – его выполнение[2].

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)

Этапы планирования процесса CRM:

1)      Анализ корпоративной и маркетинговой стратегии компании

2)      Определение критериев для сегментации клиентов

3)      Разработка руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису

4)      Разработка системы метрик процесса

5)      Разработка руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с клиентами.

Кратко охарактеризуем суть каждого из приведённых выше этапов.

На основе анализа корпоративной и маркетинговой стратегии компании определяются рынки сбыта и намечаются укрупнённые целевые группы потребителей, являющиеся ключевыми для успеха организации как в настоящее время, так и в перспективе. Основную роль в реализации этого этапа играет служба маркетинга, в задачи которой входит исследование рынков и характеристик спроса клиентов. Свою «лепту» вносит и служба продаж, предоставляющая маркетингу необходимую для анализа информацию о существующих покупателях продукции фирмы. На этом же этапе определяется рыночное позиционирование фирмы (служба маркетинга). Ещё одним результатом рассматриваемого подпроцесса является определение типа каналов сбыта (служба маркетинга). 

Ключевым участником этапа определения критериев сегментации клиентов является также служба маркетинга (при этом критерии могут предлагаться службами логистики, финансов, продаж). В качестве возможных критериев могут рассматриваться, например, следующие: прибыльность, рост продаж, выручка, конкурентное позиционирование, цели по доле рынка/внедрению на рынок, соответствие выбранным каналам сбыта, тип покупательского поведения и т.п. Выбор критериев должен производиться таким образом, чтобы на его основе можно было в дальнейшем чётко выделить ключевых клиентов (для которых необходимо разрабатывать индивидуальные соглашения по продукту и сервису – далее СПС) и группы прочих покупателей (для каждой из которых будет сформировано своё стандартное СПС). 

Этап разработки руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису включает:

• Определение альтернативных вариантов дифференциации продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам.  Сбор информации о заинтересованности клиентов в дифференциации продуктов и услуг осуществляет служба продаж (по имеющимся покупателям) и служба маркетинга (по потенциальным контрагентам), изучение полученной информации и идентификацию вариантов дифференциации – маркетинговое подразделение компании. Служба логистики (аналитический отдел) оценивает возможности логистической инфраструктуры в части обеспечения различных уровней дифференциации (в соответствии с разработанными маркетингом вариантами).  
• Разработка модели выбора варианта дифференциации. Финансовое подразделение компании, на основе информации, полученной от аналитического отдела службы логистики (дополнительные логистические издержки, связанные с осуществлением альтернативных вариантов дифференциации) и службы закупок (дополнительные расходы на закупку модифицированных продуктов у поставщиков) разрабатывает экономическую модель, позволяющую оценить эффект от дифференциации и выбрать тот или иной её вариант в зависимости от потенциальной дополнительной доходности клиентов (их групп-сегментов рынка) при предоставлении им кастомизированных продуктов или услуг.

Разработка системы метрик процесса  предполагает выделение показателей, характеризующих эффективность управления взаимоотношениями с клиентами. Данные показатели должны быть тесно связаны с прибыльностью клиентов для компании, равно как и наоборот, отражать прибыльность предприятия оптовой торговли для его покупателей. Процессные метрики предлагаются службами маркетинга, продаж, логистики (аналитический отдел и отдел управления запасами), финансов. Задача финансового отдела - «привязать» показатели эффективности рассматриваемого процесса к интегральной метрике – экономической добавленной стоимости. Межфункциональная группа, разрабатывающая метрики CRM должна проследить, чтобы они не вступали в противоречие с показателями эффективности других «сквозных» процессов управления цепями поставок.

Планирование деятельности в сфере управления взаимоотношениями с клиентами должно охватывать и разработку руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с покупателями. Подобные руководящие указания должны отвечать на следующие вопросы:

•  Пропорции разделения эффекта с клиентами
•  Период времени, в течение которого будет производиться разделение эффекта
•  Набор выгод от сотрудничества/связанных с сотрудничеством затрат, который должен быть включён в соглашение о разделении эффекта
•  Подход к распределению капитальных расходов
•  Начальная точка (исходное состояние дел), от которой надлежит отсчитывать экономию от сотрудничества с клиентами
•  Процесс измерения полученной ценности и понесённых расходов
•  Процедура подтверждения/обоснования полученных цифр
•  Периодичность рассмотрения вопроса о разделении эффекта и т.п.

Ключевую роль в подготовке вариантов разделения полученных от сотрудничества преимуществ играет служба маркетинга, в обсуждении их с клиентами – подразделение продаж.

Этапы выполнения процесса CRM включают:

1)      Сегментацию клиентов

2)      Формирование управленческих команд по ключевым клиентам/сегментам покупателей

3)      Анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей

4)      Определение возможностей по улучшению процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей

5)      Разработку соглашений по продукту и сервису

6)      Управление выполнением соглашений по продукту и сервису

7)      Измерение результатов процесса и создание отчётов о прибыльности.

Служба маркетинга производит  оценку доходности покупателей (как по состоянию на текущий момент времени, так и на перспективу). Информация пологистическим издержкам на обслуживание клиентов (фактические и прогнозные значения), для оценки прибыльности контрагентов, готовится аналитическим отделом службы логистики. На основе данных от служб маркетинга и логистики, финансовое подразделение оценивает текущую и перспективную прибыльность клиентов. Полученные оценки прибыльности покупателей передаются службе маркетинга, которая осуществляет сегментацию клиентов по данному показателю и выработанным ранее критериям. Результатом этапа является выделение ключевых клиентов и групп остальных покупателей, характеризующихся схожими значениями используемых для сегментации признаков.

По каждому ключевому клиенту/сегменту покупателей формируется межфункциональная команда, отвечающая за взаимодействие с соответствующими контрагентами. Менеджером каждой из команд становится сотрудник отдела продаж, членами – специалисты служб маркетинга, логистики, закупок, финансов, информационных технологий. Команды собираются по мере необходимости (например, для формирования и обсуждения с клиентами соглашений по продукту и сервису). Основную часть времени участники команды заняты в своих функциональных подразделениях.

На следующем этапе проводится анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей. Основной вклад в осуществление этой деятельности вносит служба маркетинга. Её сотрудники анализируют ассортимент закупаемой клиентами продукции, оценивают существующую и потенциальную динамику продаж, позиционирование контрагентов в отрасли и т.п. Однако ключевой задачей такого анализа является выявление потребностей клиентов, в частности, тех из них, которые в настоящее время, по мнению последних, удовлетворяются не в полной мере.

На основе результатов анализа, участники межфункциональных команд определяют возможности улучшения процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей. Аналитический отдел службы логистики, равно как и другие подразделения компании, готовит и выносит на обсуждение предложения по снижению издержек, повышению уровня качества сервиса и увеличению продаж.

Важной задачей межфункциональных команд является и разработка соглашений по продукту и сервису (СПС). В документе могут фиксироваться условия заказа и поставки товара, ассортимент и уровни качества предоставляемых клиенту услуг, действия в случае задержки выполнения заказа, участие компании-поставщика в продвижении реализуемой ею продукции (возможности и условия проведения совместных маркетинговых акций), контактные данные сторон и т.п. В соглашение с ключевыми клиентами обязательно должны быть включены планы межорганизационных коммуникаций и непрерывного совершенствования процесса взаимодействия. Основная задача СПС – согласовать потребности покупателя с возможностями фирмы, поставляющей ему товары и услуги, а также целями последней по прибыльности её контрагентов. На основе разработанной ранее модели оценки экономического эффекта от различных вариантов дифференциации (в которую подставляются оценки службы маркетинга относительно доходности разных категорий клиентов), с учётом предложений по улучшению процесса работы с покупателями, формируется первоначальный вариант соглашения по продукту и сервису. Роль службы логистики (аналитического отдела и подразделения управления запасами) состоит в уточнении информации по возможностям выполнения условий СПС и связанным с этим логистическим издержкам. Выбор оптимального варианта дифференциации осуществляется совместно службой маркетинга и аналитическим отделом службы логистики, ответственность за формирование соглашения в целом несёт подразделение маркетинга. Подготовленный проект СПС обсуждается и согласовывается с представителями подразделений-участников межфункциональной группы. Согласованный внутри компании вариант соглашения обсуждается с представителями организации-ключевого клиента (основной участник обсуждения со стороны фирмы-поставщика – служба продаж). При необходимости, СПС корректируется (с обязательным обсуждением изменений в рамках соответствующей межфункциональной группы) и доводится до приемлемого обеими сторонами состояния. Результатом этапа является согласование бизнес-целей предприятия оптовой торговли и его клиентов, формирование реалистичных ожиданий с каждой из сторон и повышение уровня взаимного доверия партнёров по цепи поставок.

Для каждого из сегментов покупателей, не относящихся к категории ключевых, формируется свой типовой СПС, который предъявляется клиентам (сотрудниками службы продаж) в качестве обязательного условия дальнейшего взаимодействия.

Управление выполнением соглашений по продукту и сервису предполагает:

• Составление плана выполнения СПС (каждое из подразделений-участников процесса определяет перечень мероприятий, необходимых для обеспечения выполнения СПС; меры согласовываются в рамках межфункциональной группы с учётом утверждённых финансовых ограничений (отслеживание выполнения ограничений – финансовый отдел))
• Мониторинг выполнения СПС (основная роль – служба продаж)
• Проведение регулярных встреч с представителями компаний-ключевых клиентов для определения прогресса в реализации СПС и идентификации возможностей дальнейшего совершенствования межорганизационного сотрудничества (основной участник-служба продаж).

Функциональные подразделения компании (службы маркетинга, продаж, логистики, финансов) осуществляют измерение результатов процесса CRM в соответствии с предложенными ими на этапе планирования метриками. Финансовый отдел формирует отчёты по прибыльности клиентов для торговой компании и, наоборот, по прибыльности организации-поставщика для своих покупателей. Первый тип отчётов используется для внутреннего анализа и выделения приоритетных (ключевых) клиентов с целью предоставления им услуг добавленной ценности. Отчёты второй категории передаются сотрудниками службы продаж соответствующим покупателям и применяются в качестве одного из стимулов к укреплению межорганизационного взаимодействия в цепи поставок.  

Преимуществом предложенной схемы распределения ответственности в модели GSCF (которая была рассмотрена на примере процесса CRM) является возможность её применения в организации с традиционным линейно-функциональным типом организационной структуры управления (к коим относится подавляющее большинство компаний, работающих как в России, так и за рубежом). Внедрение модели не требует радикальной перестройки организационной структуры фирмы, которая может быть весьма болезненной для давно существующего бизнеса и являться источником многих конфликтных ситуаций. На начальном этапе реализация процессов SCM осуществляется межфункциональными группами (в которые могут быть привлечены представители ключевых партнёров по цепи поставок, в этом случае они становятся межорганизационными командами) с чётко определёнными функциями, полномочиями и ответственностью каждого из участников. В дальнейшем, по мере «привыкания» и адаптации персонала компании к процессным формам управления, может быть создан департамент управления цепями поставок, подразделения/сотрудники которого станут владельцами соответствующих процессов.

 Литература:

1. Кротов К.В., Кущ С.П., Смирнова М.М. Маркетинг взаимоотношений в управлении цепями поставок//Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6. № 2.

2. Юдакова О.В. Логистизация закупочно-торговой деятельности оптовых посреднических организаций. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. СГЭУ, 2001.

3. Bolstorff P., Rosenbaum R. (2003). Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. AMACOM Div American Mgmt Assn

4. Bowersox D., Closs D., Stank T. (1999), 21^ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Chicago, IL: Council of Logistics Management

5. Christopher M. 1998. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improve Services. Financial Times/Pitman: London, p. 245.

6. Gupta A., Raj S., Wilemon D. (1986), “A Model of Studying R&D-Marketing Interface in the Product Innovation Process,” Journal of Marketing, 50 (April), pp. 7-17.

7. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004

8. Melnyk S., Stank T., Closs D. (2000) “Supply Chain Management at MichiganStateUniversity: The Journey and the Lessons Learned”, Production and Inventory Management Journal, Vol. 41, No. 3, pp. 13-18.

9. Mentzer J. (2004), Fundamentals of Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications

10. Mentzer T., Ed. (2001), Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

11. Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z. (2001), “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2. pp. 1-25.

12. Song M., Parry M. (1993), “R&D-Marketing Integration in Japanese High-Technology Firms: Hypotheses and Empirical Evidence,” Journal of the Academy of Marketing Science, 21 (Spring), pp. 125-133.

13. Srivastava R., Shervani T., Fahey L. (1999), “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp. 168-179.