Опубликовано №4 (45) август 2011 г.

АВТОР: Виноградов А.Б., Волик О.Я.

РУБРИКА Обзоры и аналитика Логистическая интеграция и координация

Аннотация

Статья посвящена оценке актуальности проблем взаимодействия служб организации бизнеса при управлении материальными потоками. В основе статьи лежит проведённое авторами исследование, в ходе которого были опрошены 116 менеджеров компаний различных сфер бизнеса, работающих на российском рынке. Результаты исследования свидетельствуют об актуальности межфункциональных проблем, по меньшей мере, для 50-60% компаний и, в первую очередь, для предприятий сетевой розничной и оптовой торговли. Наиболее конфликтогенным оказалось взаимодействие логистических подразделений со службами продаж в рамках процесса выполнения заказов клиентов. Несмотря на высокую значимость указанных проблем, подавляющее большинство организаций не осуществляют оценку связанных с ними негативных эффектов - прямых и косвенных потерь.

Ключевые слова межфункциональный конфликт межфункциональное взаимодействие опрос


Проблемы взаимодействия функциональных подразделений организаций не понаслышке знакомы многим российским менеджерам. Срывы сроков доставки товара клиенту из-за задержек при комплектации заказа на складе, отправка в магазины полупустых грузовиков по прихоти службы продаж, несогласованные действия при планировании и проведении акций по стимулированию спроса, «искусственные» пики отгрузок в конце месяца и квартала благодаря попыткам сотрудников коммерческого отдела выполнить свой план для получения бонуса – все эти проблемы, к сожалению, являются не столько плодом возбуждённого научного воображения, сколько повседневной реальностью для многих компаний различных сфер бизнеса и масштабов деятельности. Типичными причинами ситуаций подобного рода, зачастую приводящих к конфликтам между службами организации, являются противоречия в целях и интересах функциональных подразделений (стремление к локальной оптимизации в ущерб оптимизации системной), борьба за ограниченные ресурсы (включая властные полномочия), невыполнение или ненадлежащее выполнение отделами своих функций. Последнее часто связано с «разрывами» в передаче информации от одной службы другой (например, служба закупок не сообщает отделу складского хозяйства о факте отгрузки продукции поставщиком, характеристиках партии и ожидаемом сроке её поступления, вследствие чего склад не может провести подготовительные работы и выделить необходимые ресурсы для приёма и последующего хранения груза) (подробнее см., например [2, c. 86-88, 860-867; 3, c. 35-42; 4, c. 41-48]). Проблемы межфункционального взаимодействия характерны не только для стран с «развивающейся экономикой», но и для мировых экономических лидеров. Так, например, в середине 90-х годов прошлого века в США был проведён опрос представителей служб маркетинга и логистики 150 организаций различных сфер бизнеса на предмет оценки уровня сотрудничества указанных функций. По итогам исследования было выявлено, что около половины как маркетологов, так и логистов считают, что уровень межфункциональной кооперации в их компаниях является низким или умеренным [5, c. 15-28.]. Более позднее исследование сотрудничества служб организаций бизнеса, проведённое Американской ассоциацией менеджмента (АМА) в 2002 г., не только подтвердило наличие проблемы, но и засвидетельствовало её больший масштаб [6]. Результат опроса, в котором приняли участие 493 компании, показал, что линейно-функциональный тип организационной структуры управления характерен для подавляющего большинства фирм (83%), причём в 97% из них функциональные «шахты» («silos») оказывают негативное воздействие на результаты работы предприятия. Наличие подобного положения дел респонденты связывают, в первую очередь, с местничеством и функциональными войнами (74%), недостаточным сотрудничеством между подразделениями (72%) и борьбой за полномочия (60%)

Насколько проблемы межфункционального взаимодействия актуальны в России? Стоит ли руководству компаний уделять им внимание и тратить организационные ресурсы на их предотвращение или решение? К сожалению, в нашей стране исследований, которые могли бы помочь в получении ответов на эти вопросы, длительное время не осуществлялось.

В попытке закрыть это «белое пятно», в 2010 г. группой студентов отделения логистики ВШЭ под руководством старшего преподавателя кафедры логистики А.Б. Виноградова было проведено исследование, целью которого стала оценка актуальности проблем взаимодействия смежных служб компаний, работающих на российском рынке, при управлении материальными потоками[1].

К задачам исследования было отнесено следующее:

1. Оценка частоты возникновения проблем межфункционального взаимодействия[2] в компаниях.

2. Определение функциональных подразделений, взаимодействие которых характеризуется наибольшей частотой возникновения проблем.

3. Определение наиболее конфликтогенных/проблемных областей взаимодействия функциональных служб компании.

4. Оценка значимости выявленных проблем для организаций бизнеса.

5. Анализ практики оценки ущерба, связанного с проблемами межфункционального взаимодействия, в представленных на российском рынке компаниях.

Объектом исследования являются проблемы межфункционального взаимодействия при управлении материальными потоками, а его предметом – оценка актуальности указанных проблем для представителей российского рынка.

В качестве метода исследования был выбран опрос в форме анкетирования респондентов (образец анкеты представлен в приложении).

Информационная база исследования представлена анкетами, полученными от 116 респондентов – менеджеров организаций различных сфер бизнеса. Большинство респондентов представляют компании, занимающиеся оптовой торговлей и производственной деятельностью (см. рис. 1). 

Рис. 1. Распределение компаний по сферам бизнеса

17% респондентов работают в компаниях, функционирующих в нескольких сферах бизнеса.

Размер принявших участие в опросе организаций оценивался по общей численности их персонала. Большая часть исследованных компаний (70%) имеют в штате не более 500 сотрудников. При этом, к предприятиям малого бизнеса (численность персонала до 100 человек) можно отнести около 28% участников опроса, а к очень крупным организациям (более 1000 сотрудников) – 26%. Распределение компаний по численности персонала показано на рис. 2.    

Рис. 2. Распределение опрошенных компаний по численности персонала

 В 71% компаний имеется выделенное подразделение логистики или управления цепями поставок (УЦП), причём в подавляющем большинстве случаев оно выполняет как операционные, так и координационные функции, то есть, в той или иной форме занимается согласованием деятельности служб, участвующих в продвижении материальных  потоков (см. рис. 3).

Рис. 3. Функции служб логистики/департаментов управления цепями поставок

Более половины респондентов (53%) работают в отделах транспортно-складского хозяйства (при отсутствии в компании выделенного логистического подразделения), службах логистики или департаментах управления цепями поставок. Остальные принявшие участие в опросе менеджеры представляли отделы закупок (13%), продаж (12%), маркетинга (9%), производства (6%), а также другие службы (рис. 4). Очевидный логистический «уклон» в специализации опрошенных лиц объясняется тем, что исследование проводилось, в основном, среди слушателей Международного центра подготовки кадров в области логистики НИУ ВШЭ.

Рис. 4. Функциональная принадлежность респондентов

Если рассматривать положение участников исследования в организационной иерархии, то необходимо отметить, что большая часть респондентов (43%) относит себя к среднему уровню менеджмента, что соответствует позициям руководителей служб или отделов. Менеджмент высшего и низшего звена представлен в примерно равных пропорциях (26% и 28% соответственно).

Для оценки значимости проблем межфункционального взаимодействия при продвижении материальных потоков, респондентам была предложена десятибалльная шкала (1 – проблемы незначимы, 10 – очень значимы). Распределение ответов на данный вопрос представлено на рис. 5.

Как видно из диаграммы на рис. 5, распределение оценок респондентов имеет два явных пика: 5 баллов – средняя значимость проблем (20,6%) и 8 баллов – достаточно высокая значимость (21,5%). Только для 21,5% опрошенных исследуемые проблемы представляются неважными (оценка значимости менее 5 баллов). В этой ситуации имеет смысл уточнить актуальность межфункциональных конфликтов и других проблем взаимодействия смежных служб за счёт использования дополнительных вопросов. К таковым были отнесены вопросы о частоте возникновения проблем взаимодействия организационных подразделений, проценте рабочего времени респондентов, который тратится из-за появления подобных ситуаций, и величине ущерба от них как в абсолютном, так и в относительном выражении.        

Рис. 5. Оценка респондентами значимости проблем межфункционального взаимодействия в их компаниях 

Почти половина участников опроса (46,5%) отметила, что сбои в межфункциональном взаимодействии в их компаниях происходят достаточно часто (ежедневно или 1-2 раза в неделю). Ещё у 29% опрошенных такого рода проблемы возникают 1-2 раза в месяц. Для 24% респондентов исследуемые недостатки можно считать незначимыми, так как они имеют место очень редко (у 14% - 1-2 раза в квартал, у 4% - 1-3 раза в год), либо не проявляются вообще (6%).

Процент рабочего времени, который тратят менеджеры на участие в конфликтных ситуациях, урегулирование их последствий и решение проблем, связанных со сбоями межфункционального взаимодействия, - ещё один косвенный показатель значимости исследуемых вопросов для организаций бизнеса. Результаты опроса показали, что более половины менеджеров (60,6%) расходуют на вышеуказанные проблемы не менее 10% своего рабочего времени (рис. 6).

 Рис. 6. Процент рабочего времени, затрачиваемый респондентами на проблемы межфункционального взаимодействия

От процента рабочего времени менеджеров можно было бы достаточно просто перейти и к финансовой оценке одного из компонентов ущерба от несогласованности действий смежных служб организации, однако на практике оказалось, что оценка таких потерь в абсолютном или относительном выражении подавляющим большинством компаний-участниц исследования не проводится.

Приведённые на рис. 5 и 6 распределения ответов респондентов, а также полученные оценки частоты возникновения проблем свидетельствуют об актуальности последних, как минимум, для 50-60% компаний, принявших участие в исследовании. Такие результаты опроса обусловливает необходимость более детального анализа характеристик возникающих между организационными подразделениями конфликтных ситуаций с целью поиска, в рамках последующих исследований, способов их эффективного предотвращения и/или разрешения.

К ключевым элементам конфликтных ситуаций относятся их объекты и участники.     

Наиболее распространёнными, по итогам исследования оказались конфликты и иные проблемы взаимодействия следующих пар организационных подразделений:

  • службы продаж и отдела складского хозяйства[3] (30% респондентов);
  • службы закупок и отдела складского хозяйства (21%);
  • служб маркетинга и планово-аналитического блока службы логистики (22%);
  • служб продаж и планово-аналитического блока службы логистики (22%);
  • служб закупок и финансов (25%).   

Самыми конфликтогенными процессами, по итогам проведённого опроса, оказались:

- поставка товаров покупателям/обслуживание клиентов (52,6% респондентов);

- снабжение (49,1% опрошенных);

- складская грузопереработка (31%);

- обработка возвратов товара от клиентов (14,7%).

Рассмотрим более подробно выделенные респондентами проблемные вопросы, часто являющиеся объектами межфункциональных конфликтов при продвижении материальных потоков. После обработки результатов анкетирования, были выделены следующие основные категории подобных вопросов:

  1. Некачественное выполнение заказов клиентов (30% ответивших на вопрос респондентов)
  2. Сбои информационного обмена между службами (отсутствие информации, её несвоевременность или неточность) (16,7%)
  3. Недостаточность имеющихся складских мощностей для обслуживания материальных потоков (из-за отсутствия учёта/некорректного учёта ограничений логистической инфраструктуры при планировании закупок, а также неравномерности «входящих» потоков) (11,7%)
  4. Дефицит товарных запасов (8,3%)
  5. Низкое качество складских операций (за исключением комплектации заказов) (8,3%)
  6. Характеристики процесса возврата товара от клиентов (8,3%)
  7. Недостаток финансовых средств на закупку, задержка оплаты товара поставщикам (8,3%)
  8. Ошибки в планировании продаж (6,7%).

Наибольший интерес представляет соотношение ответов респондентов по трём рассмотренным последними вопросам (подразделения-участники конфликтного взаимодействия, проблемные процессы и их конкретные аспекты). Данное соотношение представлено в табл. 1.

Таблица 1

Типичные проблемы межфункционального взаимодействия

Процесс

Группа проблем

Примеры проблем

(из анкет)

Подразделе-ния-участники взаимодей-ствия

Снабжение

Сбои информацион-ного обмена между службами

Задержки в подготовке и передаче документов, отсутствие необходимых документов, некорректные указания от службы закупок складу о приёме ТМЦ, несвоевременная, нерелевантная информация

Служба закупок, отдел складского хозяйства

Недостаточность имеющихся складских мощностей для обслуживания материальных потоков (из-за отсутствия учёта/некорректного учёта ограничений логистической инфраструктуры при планировании закупок, а также неравномерности «входящих» потоков)

Приход на склад фур одновременно от нескольких поставщиков/пиковые нагрузки на склад при приходе нескольких машин, перегруженность/переполнение складов[4]

Недостаток финансовых средств на закупку, задержка оплаты товара поставщикам

Дефицит финансирования, неоплата товара поставщикам, некорректное выделение денег на закупки, превышение бюджета закупок

Служба закупок, служба финансов

Складская грузоперера-ботка

Низкое качество складских операций (за исключением комплектации заказов[5])

Длительные сроки выгрузки автомобилей со скоропортящейся продукцией, длительная и недостаточно качественная приёмка товара по количеству

Служба закупок, отдел складского хозяйства

Поставка товаров покупателям/обслуживание клиентов

Ошибки в планировании продаж

Некорректный или нереалистичный план продаж

Службы маркетинга и продаж, планово-аналитический блок службы логистики

Дефицит товарных запасов

Отсутствие товара на складе/недоступность заказанной клиентом продукции, несоответствие данных складского учёта фактическому положению дел

Служба продаж, отдел складского хозяйства

Службы  маркетинга и продаж, планово-аналитический блок службы логистики

Некачественное выполнение заказов клиентов

Срыв сроков комплектации заказов на складе, пересортица при формировании заказов, недостачи в собранных заказах, несоблюдение сроков доставки товара клиентам, брак при транспортировке товара покупателям, нарушение режима доставки, недовоз товара, изменение состава заказа (замена товара на однородный/идентичный) 

Служба продаж, отдел складского хозяйства

Сбои информационного обмена между службами

Отсутствие информации о приоритетности клиентов

Обработка возвратов товара от клиентов

Характеристики процесса возврата товара от клиентов

Клиенты не ознакомлены с процедурой возврата товара, взаимные обвинения служб при возникновении ситуаций возвратов

Служба продаж, отдел складского хозяйства

 

 Результаты проведённого исследования показывают, что наиболее существенные проблемы возникают у большинства компаний в рамках процесса выполнения заказов клиентов при взаимодействии логистических подразделений и службы продаж. Данные проблемы выражаются в снижении качества обслуживания клиентов, что, в конкурентной среде современного бизнеса, должно неминуемо привести к потерям продаж и уменьшению прибыли организации. По этим причинам казалось бы логичным проводить постоянную оценку потерь от сбоев межфункционного взаимодействия с целью мониторинга его эффективности, правильного определения приоритетов и выбора рациональных средств устранения проблем. Однако на практике дела обстоят совсем по-другому. Только 3 респондента из 116 отметили, что в их организациях осуществляется подобная оценка (и всего лишь один менеджер смог привести её результат в абсолютном и относительном выражении).  

Несмотря на очевидную значимость проблем межфункционального взаимодействия для большинства организаций, имеет смысл выделить ситуационные факторы, которые влияют на степень их актуальности. Можно предположить, что такими параметрами, в частности, будут являться:

  1. Сфера бизнеса, в которой работает организация
  2. Размер компании
  3. Наличие в организации выделенной службы логистики или департамента управления цепями поставок
  4. Полномочия службы логистики или департамента управления цепями поставок

Проверим, действительно ли вышеуказанные факторы оказывают воздействие на актуальность проблем взаимодействия подразделений организаций бизнеса. Для оценки актуальности межфункциональных проблем, как и ранее, в дополнение к основному вопросу об их значимости для компании, будем использовать два вспомогательных пункта: частота возникновения проблемных ситуаций и процент рабочего времени, затрачиваемого менеджерами в связи с их появлением.

Для оценки воздействия перечисленных факторов на актуальность проблем межфункционального взаимодействия, был использован такой метод статистического анализа, как сравнение средних значений выборок (см., например, [1, c. 220-232])

Для факторов 1, 2 и 4, предполагающих наличие более двух независимых выборок (у каждого фактора имеется более двух значений) применялся однофакторный дисперсионный анализ. Для фактора 3, имеющего только 2 значения, был проведён t-тест для независимых выборок (тест Стьюдента).

Рассмотрим выявленные статистически значимые различия в сформированных выборках.

Фактор 1. Сфера бизнеса, в которой работает организация 

Проведённый анализ показал, что значимость проблем межфункционального взаимодействия для сетевых розничных операторов существенно выше, чем для производственных предприятий и организаций сферы услуг (табл. 2 и рис. 7)[6]. Значимость указанных проблем также достаточно высока для компаний, занимающихся оптовой торговлей. 

Таблица 2

 Результаты выделения однородных подмножеств по фактору «Сфера бизнеса» (зависимая переменная – значимость проблем взаимодействия служб)

Сфера бизнеса

Кол-во ответов

Подмножество для уровня значимости = 0.05

Средние значения в подмножестве 1

Средние значения в подмножестве 2

производство и оптовая торговля

10

5,10

 

сфера услуг

20

5,65

 

производство

21

5,76

 

другое

15

6,40

6,40

оптовая торговля

29

6,62

6,62

сетевая розница

10

 

7,40

Рис. 7. Средняя оценка значимости проблем межфункционального взаимодействия по сферам бизнеса

 Высокая значимость проблем межфункционального взаимодействия для торговых компаний (в особенности, для предприятий сетевой розничной торговли) может быть обусловлена существенной степенью неопределённости процесса принятия решений вследствие частых изменений характеристик независимого потребительского спроса, активной географической экспансии, реализуемой многими компаниями, наличия широкого и постоянно растущего товарного ассортимента, ужесточения конкурентных условий.

Фактор 2. Размер компании

По данным проведённого анализа, статистически значимого влияния фактора размера компании на оценку актуальности проблем межфункционального взаимодействия выявлено не было.

Фактор 3. Наличие в организации выделенной службы логистики или департамента управления цепями поставок

Статистический анализ показал, что наличие выделенной службы логистики или департамента управления цепями поставок никак не сказывается на оценке респондентами значимости проблем межфункционального взаимодействия, равно как и на частоте возникновения таковых. Также данный фактор не оказывает воздействия на долю рабочего времени менеджеров, потраченную в связи с указанными проблемами. Достаточно высокую оценку значимости проблем, связанных с отношениями между функциональными подразделениями организации, даже при наличии в последней выделенной службы логистики/управления цепями поставок, можно объяснить тем, что респонденты (среди которых большинство составляют логистические менеджеры) прекрасно осознают негативные последствия подобных сбоев для компании и важность мер по их предотвращению. В то же время, только лишь создания службы логистики/УЦП недостаточно для качественного улучшения межфункционального взаимодействия, о котором могло бы сигнализировать существенное снижение частоты возникновения конфликтов между службами и сокращение связанных с ними потерь рабочего времени персонала.

Фактор 4. Полномочия службы логистики или департамента управления цепями поставок   

В ходе анализа статистически значимого воздействия данного фактора на оценку актуальности проблем взаимодействия смежных служб выявлено не было. Отсюда можно сделать достаточно парадоксальный вывод о том, что наличие у службы логистики/департамента УЦП координационных полномочий никак не сказывается ни на значимости проблемных ситуаций, ни на частоте их возникновения, ни на проценте потраченного на них рабочего времени менеджеров. Возможными причинами такого довольно странного, на первый взгляд, положения дел могут быть следующие обстоятельства:

- сильно ограниченные координационные полномочия указанных служб;

- неумение использовать имеющиеся полномочия (например, отсутствие надлежащей квалификации для выбора рациональных механизмов межфункциональной координации в зависимости от комбинации ряда ситуационных факторов);  

- сопротивление реализации координационных полномочий со стороны персонала смежных служб;

- недостаток ресурсов для эффективного осуществления координационной деятельности (в том числе, слабая информационная поддержка);

- необъективность службы логистики при выполнении координационных функций (наличие конфликта интересов);

- появление конфликтных ситуаций в связи с самим фактом наделения службы логистики/департамента управления цепями поставок полномочиями по координации и т.п.    

Для уточнения относительной значимости каждой из перечисленных выше причин, необходимо провести дополнительные исследования.    

В дополнение к вышеуказанным ситуационным факторам, интересно рассмотреть, как на оценку актуальности проблем межфункционального взаимодействия влияет положение респондента в организационной иерархии, а также его принадлежность к той или иной службе.

Фактор 5. Положение респондента в организационной иерархии 

По итогам проведённого анализа было выявлено статистически значимое влияние положения респондента в иерархии лишь на оценку частоты возникновения межфункциональных проблем. В отличие от менеджеров низшего звена иерархии, менеджеры среднего уровня полагают, что проблемы межфункционального взаимодействия в их компаниях возникают относительно редко (табл. 3 и рис. 8).

Таблица 3

 Результаты выделения однородных подмножеств по фактору «Положение респондента в иерархии» (зависимая переменная – частота возникновения межфункциональных проблем) 

Положение респондента в иерархии компании

Кол-во ответов

Подмножество для уровня значимости = 0.05

Средние значения в подмножестве 1*

 

Средние значения в подмножестве

2

 

Менеджмент низшего звена

33

2,00

 

другое

3

2,00

 

Менеджмент высшего звена

30

2,63

2,63

Менеджмент среднего звена

50

 

3,40

 * были выделены следующие значения частоты возникновения проблем:

 «1» - возникали практически ежедневно

 «2» - 1-2 раза в неделю

 «3» - 1-2 раза в месяц

 «4» - 1-2 раза за квартал

 «5» - 1-3 раза в год

 «6» - нет, не возникали

 

Рис. 8. Средняя оценка частоты возникновения проблем межфункционального взаимодействия в зависимости от положения респондента в организационной иерархии

Можно предположить, что менеджерам низшего звена приходится чаще, по сравнению с управленцами среднего уровня, иметь дело с оперативными проблемами межфункционального взаимодействия, и не о всех подобных сбоях информация доводится до вышестоящего руководства. В то же время, топ-менеджеры организации могут лучше руководителей среднего звена представлять себе «сквозные» бизнес-процессы фирмы, видеть со своей позиции более полную «картину» происходящего в компании, не ограниченную какой-либо функциональной «шахтой», отчётливее осознавать конечные цели осуществляемой различными службами деятельности, равно как и препятствия на пути эффективного функционирования организации как системы. Такие результаты свидетельствуют о необходимости уделять особое внимание обучению руководителей среднего звена, организации для них тренингов межфункционального взаимодействия во избежание опасной недооценки негативного эффекта вышеуказанных проблем.

Фактор 6. Функциональная принадлежность респондента

Сотрудники производственных отделов организаций придают существенно меньшую значимость проблемам межфункционального взаимодействия по сравнению с персоналом подразделений информационных технологий и служб качества (объединённых в исследовании в блок «Других служб»). Данное различие проиллюстрировано табл. 4 и рис. 9.  

 Таблица 4

Результаты выделения однородных подмножеств по фактору «Функциональная принадлежность респондента» (зависимая переменная – оценка значимости межфункциональных проблем) 

Функциональная принадлежность респондента

Кол-во ответов

Подмножество для уровня значимости = 0.05

 

Средние значения в подмножестве 1

 

Средние значения в подмножестве 2

производство

6

4,83

 

продажи

9

5,56

5,56

маркетинг

10

5,60

5,60

Логистика или управление цепями поставок, или транспортно-складское хозяйство

60

6,07

6,07

закупки

15

6,87

6,87

Другие службы

6

 

7,17

 

 Рис. 9. Средняя оценка значимости проблем межфункционального взаимодействия в зависимости от функциональной принадлежности респондента

Сотрудники подразделения ИТ, часто имеющие дело со сбоями информационного обмена между службами и их ликвидацией, вполне обоснованно оценивают значимость подобных проблем более высоко, чем производственные менеджеры. Качество предлагаемых фирмой товаров и услуг в значительной степени определяется характером межфункционального взаимодействия, что и может являться причиной высокой оценки значимости проблем, данной сотрудниками служб качества. Относительно низкую оценку значимости со стороны «производственников» можно попробовать объяснить более высокой степенью определённости процесса принятия решений в производственной сфере деятельности компании. Если это допущение верно, оценка частоты возникновения межфункциональных проблем у этой группы сотрудников должна также существенно отличаться от оценок, полученных от представителей других служб. Данные в табл. 5 и на рис. 10 позволяют нам убедиться в достоверности этого утверждения. Как показывают результаты анализа, действительно имеют место статистически значимые различия между оценкой частоты возникновения межфункциональных проблем, данной сотрудниками производственных подразделений (полагают, что проблемы возникают относительно редко), и соответствующими оценками, полученными от представителей служб закупок, логистики, информационных технологий и качества (считают, что сбои возникают чаще).  

 Таблица 5

 Результаты выделения однородных подмножеств по фактору «Функциональная принадлежность респондента» (зависимая переменная – оценка частоты возникновения межфункциональных проблем) 

Функциональная принадлежность респондента

Кол-во ответов

Подмножество для уровня значимости = 0.05

 

Средние значения в подмножестве 1

 

Средние значения в подмножестве 2

 

Средние значения в подмножестве 3

 

Другие службы

6

1,83

 

 

Логистика или управление цепями поставок, или транспортно-складское хозяйство

62

2,45

2,45

 

закупки

15

2,67

2,67

 

маркетинг

10

 

3,40

3,40

продажи

14

 

3,43

3,43

производство

7

 

 

4,00

 

Рис. 10. Средняя оценка частоты возникновения проблем межфункционального взаимодействия в зависимости от функциональной принадлежности респондента

Если рассмотреть влияние фактора функциональной принадлежности респондента на оценку потраченного на межфункциональные проблемы рабочего времени менеджеров, можно получить достаточно интересный результат. Итоги анализа показывают, что сотрудники служб маркетинга и продаж тратят на проблемы межфункционального взаимодействия меньше рабочего времени, чем представители других подразделений организации (включая выделенные службы логистики/УЦП). Различие особо значимо по сравнению с рабочим временем, затрачиваемым персоналом служб ИТ и качества (табл. 6 и рис. 11).

Таблица 6

Результаты выделения однородных подмножеств по фактору «Функциональная принадлежность респондента» (зависимая переменная – процент потраченного на мефжункциональные проблемы рабочего времени)

Функциональная принадлежность респондента

Кол-во ответов

Подмножество для уровня значимости = 0.05

 

Средние значения в подмножестве 1

(диапазон)

 

Средние значения в подмножестве 2

(диапазон)

продажи

7

1,43

 

маркетинг

10

1,50

 

Логистика или управление цепями поставок, или транспортно-складское хозяество

58

2,84

2,84

производство

5

3,00

3,00

закупки

13

3,08

3,08

Другие службы

5

 

4,40

Можно предположить, что низкие затраты времени на проблемы межфункционального взаимодействия у сотрудников подразделений маркетинга и продаж объясняются тем, что они склонны «перекладывать» решение указанных вопросов на представителей других служб (в частности, логистики/УЦП, информационных технологий и качества)[7]. Однако, стоит отметить, что эта гипотеза требует дополнительной проверки в рамках отдельного исследования.

Рис. 11. Средняя оценка потраченного на межфункциональные проблемы рабочего времени в зависимости от функциональной принадлежности респондента

По итогам проведённого исследования можно сделать следующие выводы:

  • Проблемы межфункционального взаимодействия при управлении материальными потоками актуальны, по меньшей мере, для 50-60% компаний, работающих на российском рынке. Наиболее значимы данные проблемы для предприятий торговли, в том числе для оптовиков и, в особенности, для сетевых розничных операторов.
  • Большинство сбоев возникает у организаций бизнеса в рамках процесса выполнения заказов клиентов при взаимодействии логистических подразделений со службой продаж. Типичные проблемные вопросы: сроки комплектации заказов на складе, наличие пересортицы, брака или недостач, некачественная доставка товаров покупателям и пр.
  • Менеджеры по маркетингу и продажам тратят на проблемы межфункционального взаимодействия значительно меньше своего рабочего времени, чем представители служб логистики/УЦП, информационных технологий и качества. Это может свидетельствовать о том, что маркетологи и специалисты по продажам склонны «перекладывать» решение проблемных вопросов, возникающих, в частности, при выполнении заказов клиентов, на своих коллег из других подразделений фирмы (несмотря на то, что ряд сбоев может возникать и по вине сотрудников коммерческого «блока»).
  • Достаточно конфликтогенным является и процесс снабжения компаний необходимыми товарными запасами. Наиболее часто проблемы взаимодействия при реализации этого процесса возникают между службами закупок и финансов (по вопросам бюджета закупок, параметров оплаты товара поставщикам), а также между службой закупок и подразделением складского хозяйства (отсутствие учёта или некорректный учёт ограничений по мощности склада при планировании снабжения, неточная, неполная или несвоевременная передача информации о закупленном товаре на склад, неравномерность поступающих на склад материальных потоков). Можно предположить, что ряд проблемных ситуаций обусловлен, в частности, неверным распределением функций между службами организации (например, планированием поставок на склад вместо подразделения логистики может заниматься отдел закупок).  
  • Факт создания в компании службы логистики/УЦП, сам по себе, не гарантирует снижения частоты возникновения проблем межфункционального взаимодействия и уменьшения связанных с ними потерь рабочего времени менеджеров.
  • Сотрудники служб логистики/департаментов УЦП, по всей видимости, ограничены в реализации своих координационных полномочий, либо не умеют их эффективно использовать, поскольку наличие подобных полномочий практически не снижает оценку актуальности проблем межфункционального взаимодействия.
  • Недооценка межфункциональных проблем при управлении  материальными потоками в наибольшей степени характерна для менеджеров среднего звена компаний, а также для сотрудников производственных подразделений организации вне зависимости от их положения в иерархии. Данный вывод целесообразно учитывать при планировании и разработке корпоративных программ обучения, а также проведении тренингов, ориентированных на улучшение координации действий смежных служб организации.
  • Наиболее высоко оценивают актуальность межфункциональных проблем сотрудники служб логистики/УЦП, закупок, информационных технологий и качества.
  • Несмотря на актуальность проблем взаимодействия смежных служб для значительного числа компаний, функционирующих на российском рынке, оценку ущерба для организации от подобных сбоев практически никто не производит. Такое положение дел можно объяснить как объективной сложностью расчёта некоторых категорий потерь, имеющих зачастую неявный, скрытый характер, так и традиционным отсутствием сотрудников, ответственных за анализ указанного ущерба, либо их недостаточной квалификацией. Непонимание величины потерь от межфункциональных проблем не даёт возможности менеджерам правильно расставить приоритеты по их решению, равно как и осуществить рациональный выбор необходимых для этого инструментов.

Литература

  1. Бююль А., Цёфель П. SPSS: искусство обработки информации. Анализ статистических данных и восстановление скрытых закономерностей. – СПб: ООО «ДиаСофтЮП», 2005. – 608 с. (с. 220-232).
  2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/Под общ. и научн. редакцией проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с. (раздел 39, с. 86-88, разделы 286-287, с. 860-867)
  3. Виноградов А.Б. Координация служб компании при решении проблем логистики складирования//Логистика и управление цепями поставок. – 2007. - № 6. – С. 35-42.
  4. Виноградов А.Б. Управление межфункциональными конфликтами, связанными с логистической деятельностью//Логистика и управление цепями поставок. – 2008. – № 3. – с. 41-48.
  1. Murphy P., Poist R. Comparative views of logistics and marketing practitioners regarding interfunctional co-ordination//International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. – 1996. – Vol. 26, No. 8. – pp. 15-28.
  2. AMA 2002 Survey On Internal Collaboration. New York. American Management Association. – 2002.

 

Приложение 

 

Анкета для оценки актуальности проблем межфункционального взаимодействия при управлении материальными потоками 

Поговорим о проблемах взаимодействия и конфликтах между подразделениями вашей компании при управлении материальными потоками за последние 12 месяцев. Обведите, пожалуйста, номера подходящих вариантов ответов в следующих ниже вопросах.

  1. В какой сфере бизнеса работает ваша компания? (любое число ответов)

1) Оптовая торговля

2) Сетевая розница

3) Производство

4) Сфера услуг

5) Другое (напишите, что именно) _________________________________

  1. Укажите, пожалуйста, численность сотрудников вашей компании.

(один ответ)

1) <100 человек

2) 100-500 человек

3) 501-1000 человек

4) >1000 человек

  1. В каком подразделении Вы работаете? (один ответ)

1) Логистика или управление цепями поставок, или транспортно-складское хозяйство

2) Закупки

3) Производство

4) Продажи

5) Маркетинг

6) Финансы

7) Другое (напишите, что именно) _________________________________

  1. Укажите, пожалуйста, свое положение в иерархии компании (один ответ)

1) Менеджмент высшего звена

2) Менеджмент среднего звена

3) Менеджмент низшего звена

4) Другое (напишите, что именно) _________________________________

5.  Имеется ли в вашей организации выделенная служба логистики или отдел управления цепями поставок?    (один ответ)

          1)   Да                                                                           

          2) Нет                                                  переход к вопросу 7

  1. Какие полномочия имеет служба логистики или отдел управления цепями поставок в вашей компании? (один ответ)

1) Только операционные (складирование, транспортировка и т.п.)

2) Только координационные (согласование деятельности различных подразделений в процессе товародвижения)

3) Смешанные

  1. Возникали  ли в вашей компании за последние 12 месяцев проблемы во взаимодействии или конфликты между различными подразделениями?

(один ответ)

1) Возникали практически ежедневно

2) 1-2 раза в неделю

3) 1-2 раза в месяц

4) 1-2 раза за квартал

5) Возникали 1-3 раза в год

6) Нет, не возникали завершение опроса

  1. Какой примерно процент рабочего времени Вы тратили из-за таких ситуаций? 

________%

  1. Между какими функциями в вашей компании возникали проблемы взаимодействия или конфликты? (обведите номер соответствующей ячейки или впишите ниже другой вариант ответа, возможно любое число ответов)

 

Маркетинг

Транспорт

Склад

Закупки

Продажи

Финансы или бухгалтерия

Логистика (планирование, аналитика)

Маркетинг

 

1

2

3

4

5

6

Транспорт

 

 

7

8

9

10

11

Склад

 

 

 

12

13

14

15

Закупки

 

 

 

 

16

17

18

Продажи

 

 

 

 

 

19

20

Финансы или бухгалтерия

 

 

 

 

 

 

21

Логистика (планирование, аналитика)

 

 

 

 

 

 

 

10. В каких областях чаще всего возникали конфликты или проблемы во взаимодействии между подразделениями?

(любое число ответов)

1) Разработка новых продуктов или услуг

2) Снабжение или закупки

3) Складская грузопереработка

4) Поставка товара покупателям или обслуживание клиентов

5) Обработка возвратов

6) Другое (напишите, что именно):____________________________________

  1. По каким именно вопросам возникали такие ситуации?
  1. Оцените, пожалуйста, по 10-бальной шкале, насколько значима проблема конфликтов и трудностей во взаимодействии для вашей компании.

(обведите, пожалуйста, соответствующую цифру, возможен один ответ)

      (1 – совсем незначима; 10 – крайне значима)                                                                                                                                      

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

 13. Проводится ли в вашей компании оценка ущерба, возникающего по причине конфликтов или проблем во взаимодействии между подразделениями?

(один ответ)

1) Да                                                                                         

2) Нет

3) Затрудняюсь ответить                                                         

  1. Какими способами ваши специалисты  оценивают масштабы ущерба от конфликтов и проблем взаимодействия?
  1. Какой примерно суммой Вы можете оценить годовой денежный ущерб для вашей компании от таких ситуаций? (один ответ)

1) ________долларов

2) Затрудняюсь ответить                                                    

  1. Оцените, пожалуйста, приблизительно, какую долю эта сумма составляет в общих годовых издержках компании. (один ответ)

1) ________%

2) Затрудняюсь ответить


[1] Авторы выражают свою признательность и благодарность студентам отделения логистики, принявшим участие в исследовании: Бурмистровой Н.С., Гиршфельд В.И., Ермаковой Ю.А., Нефёдовой С.М.

[2] Под «проблемами межфункционального взаимодействия» здесь и далее понимаются конфликты между службами организации, а также случаи их несогласованных действий, не приводящие к возникновению конфликтных ситуаций

[3] В вопросе анкеты были выделены операционные отделы, выполняющие логистические функции (транспортный и складского хозяйства), которые могут существовать как самостоятельно (при отсутствии в компании выделенного логистического подразделения), так и в составе службы логистики, а также планово-аналитические подразделения последней

[4] Наличие подобных проблем косвенно свидетельствует и о неправильном распределении функций между подразделениями организации, поскольку служба логистики зачастую уделяет недостаточное внимание вопросу регулирования поступающих на склад материальных потоков, увеличивая степень свободы действий службы закупок

[5] Проблемы, связанные с комплектацией заказов, рассмотрены в рамках процесса «Поставка товаров покупателям/обслуживание клиентов»

[6] Как видно в табл. 2, сетевые розничные операторы с одной стороны и производственные предприятия, а также организации сферы услуг с другой относятся к разным подмножествам, что свидетельствует о существенности различий значимости для них межфункциональных проблем

[7] Можно было бы также предположить, что сотрудники служб маркетинга и продаж меньше сталкиваются с проблемами межфункционального взаимодействия по сравнению со своими коллегами из других подразделений. Однако выше было отмечено, что взаимодействие службы продаж с логистическими подразделениями в рамках процесса выполнения заказа клиента является наиболее конфликтным. Кроме того, статистически значимые различия в оценках частоты возникновения проблемных ситуаций между сотрудниками служб маркетинга, продаж и логистики выявлены не были.

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Виноградов А.Б. 

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

 Статья посвящена одному из важнейших процессов SCM - управлению спросом. Проанализирована роль функциональных подразделений оптовой торговой компании в решении ключевых задач управления спросом: прогнозировании и планировании спроса, воздействии на него (в том числе, в целях сокращения волатильности), балансировке спроса и ресурсов компании, а также реализации системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении непредвиденных событий и возникновении сбоев.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт межфункциональная координация управление спросом логистика планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP


Одной из распространённых причин возникновения проблем взаимодействия логистики и маркетинга в компаниях любых сфер бизнеса являются ошибки в прогнозировании спроса и планировании продаж. Подобные ошибки могут иметь место в силу действия как субъективных (недостаточная квалификация персонала, неправильный выбор метода прогнозирования спроса), так и объективных факторов (небольшой объём статистических данных, высокая волатильность спроса, частые изменения предпочтений потребителей и т.п.). Низкое качество прогнозов спроса, подготавливаемых службой маркетинга, приводит к постоянному недоверию к ним со стороны смежных функциональных подразделений компании и, следовательно, к появлению их собственных, более «реалистичных» прогнозов и планов. Дополнительные трудности создают различия в единицах планирования, осуществляемого различными службами компании. Так отделы маркетинга и продаж планируют в стоимостных показателях и штуках, логистическое подразделение – в единицах грузопотока (куб. м и/или тоннах), финансы – в денежных величинах, производство – в штуках. Кроме того, могут существенно различаться уровень и горизонт планирования, а также частота обновления планов (см. табл. 1).

 Таблица 1

Различия в требуемых характеристиках прогноза/плана спроса

Характеристики прогноза/

плана спроса

Продажи

Маркетинг

Производство

Логистика (включая закупки)

НИОКР

Отдел обслуживания клиентов[1]

Финансы

Уровень

Товарные группы

Товарные группы по регионам сбыта

Товарные группы по сегмен-там покупа-телей

Товарные позиции (SKU[2])

Товарные группы по местам располо-жения запасов

Товарные группы

Товарные позиции (SKU)

Товарные группы по подразде-лениям и направ-лениям бизнеса

Единица измерения

Штуки и денежн. ед.

Штуки и денежн. ед.

Штуки

Куб. м, тонны

Штуки

Штуки

Денежн. ед.

Горизонт

До 12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12-24 мес.

12 мес.

1-5 лет

Частота пересмотра

Ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Еженед. и ежемес.

Ежемес.

Источник: «Oliver Wight International»

Возможны также существенные различия и в классификации товарных групп, используемых функциональными подразделениями организации.

Отсутствие консенсуса по прогнозу/плану спроса приводит к невозможности чёткого планирования ресурсов, необходимых для удовлетворения последнего (запасов материальных ресурсов и готовой продукции, производственных мощностей, логистической инфраструктуры и т.п.). В результате получаем так характерную для многих отечественных компаний (как впрочем и для организаций, работающих на зарубежных рынках) несбалансированность спроса и поставок/мощностей. Подобный дисбаланс может выражаться в дефиците или избытке запасов, снижении уровне качества обслуживания клиентов, потере продаж, неэффективном использовании мощностей, увеличении общих логистических издержек и, в конечном счёте, ухудшении финансовых результатов работы организации бизнеса, из-за чего и заслуживает самого пристального внимания. На первый взгляд может показаться, что, для борьбы с указанными недостатками, достаточно качественного прогнозирования спроса. Однако в условиях современного бизнеса от компаний уже требуется не только прогнозировать спрос, но и влиять на него, что привело к выделению такого процесса, как «Управление спросом» (Demand Management - DM).

По мнению известных специалистов в области планирования продаж и операций Колин Крам и Джорджа Палматье, DM включает планирование спроса, передачу информации о запланированном спросе «обеспечивающим» и финансовым подразделениям организации, воздействие на спрос (ожидаемый эффект от такого воздействия должен приниматься во внимание на этапе планирования спроса), а также приоритизацию спроса (управление клиентскими заказами с целью обеспечения их соответствия возможностям компании) [2, c. 25].

Несколько иначе процесс управления спросом рассматривается в рамках модели SCM Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum – GSCF). По мнению создателей модели (в частности, профессора Дэвида Ламберта), целью DM как одного из ключевых процессов управления цепями поставок является нахождение баланса между требованиями клиентов и возможностями цепи поставок [4]. Помимо планирования спроса и передачи информации о нём смежным подразделениям, процесс DM в рамках указанной модели включает синхронизацию спроса с возможностями (мощностями) компании (её логистической сети), формирование системы реагирования на чрезвычайные ситуации, следствием которых может являться нарушение найденного баланса, разработку и осуществление мер по «сглаживанию» колебаний спроса и его обеспечения, а также повышению гибкости цепи поставок. Приоритизация спроса в модели GSCF задаётся сегментацией клиентов и параметрами соответствующих соглашений по продукту и сервису, разрабатываемых в рамках процесса CRM.

Процесс управления спросом носит как межорганизационный, так и межфункциональный характер. Последнее означает, что в компаниях с традиционной линейно-функциональной организационной структурой управления (коих абсолютное большинство и в России, и за рубежом), при внедрении DM, особое внимание должно быть уделено правильному распределению полномочий и ответственности между смежными службами – участницами процесса. Конечно, теоретически, компания может изменить организационную структуру, сформировав подразделения по критерию «процесс/цель», а не «функция». Но и такая процессно-ориентированная структура может обладать некоторыми существенными недостатками: сложность разделения между процессами единой обслуживающей инфраструктуры (например, транспортно-складского хозяйства), общих обеспечивающих подразделений (бухгалтерии, отдела человеческих ресурсов и пр.), дублирование видов деятельности, увеличение общей численности персонала, потеря экономии от специализации и т.п. Кроме того, в процессе радикальной перестройки организационной структуры вероятно возникновение конфликтных ситуаций вследствие сопротивления персонала изменениям. «Сглаживание» вышеуказанных недостатков возможно за счёт последовательной реализации процессного управления и избегания резких, радикальных решений. Вместо одного длинного «прыжка» с функционального «полюса» на процессный (который, при неудачном исполнении, может обрушить организацию в пропасть) предлагается сохранить популярный линейно-функциональный тип организационной структуры, постепенно придавая ему всё новые «степени свободы» (гибкости в принятии решений при чётком определении ответственности за их реализацию) за счёт последовательного внедрения элементов управления по процессам. Первым из таких элементов могут стать межфункциональные группы, выделенные по ключевым процессам управления цепями поставок. Развивая данную идею создателей одной из наиболее интересных и целостных моделей управления цепями поставок - GSCF, постараемся определить функции основных служб компании (на примере предприятия оптовой торговли), представители которых входят в состав межфункциональной группы, в рамках процесса управления спросом[3].            

Как и в отношении других процессов SCM, вслед за разработчиками модели GSCF, можно выделить два основных направления деятельности по управлению спросом: планирование процесса и его выполнение[4].  

Этапы планирования процесса DM:

1)      Определение целей и стратегии управления спросом

2)      Определение процедуры прогнозирования спроса

3)      Планирование информационного потока

4)      Определение процедуры синхронизации (спроса и ресурсов компании)

5)      Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

6)      Разработка системы метрик процесса.

Первый этап планирования процесса предполагает определение целей и стратегии управления спросом. Для решения этой задачи необходимо сделать следующие шаги:

  • Проанализировать корпоративную стратегию (для определения приоритетов процесса, а также направлений развития компании в целом и её инфраструктуры в частности). Анализ осуществляется службой маркетинга и аналитическим подразделением службы логистики.
  • Осуществить анализ характеристик имеющихся и потенциальных клиентов компании, а также их потребностей (ответственность – на службе маркетинга). 
  • Провести аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест». Ответственность за решение этой задачи несёт аналитический отдел службы логистики. Информацию о возможностях поставщиков организации предоставляет служба закупок[5].
  • Определить цели процесса управления спросом (в частности, в зависимости от степени неопределённости и динамичности внешней среды, а также возможностей компании, определить позицию торговой организации в континууме «точность прогнозирования – скорость реагирования»). Ключевые роли на данном этапе играют служба маркетинга и аналитический отдел службы логистики.

На этапе определения процедуры прогнозирования спроса выполняются следующие функции:

  • Определение уровня и единиц прогнозирования (типы единиц прогнозирования: стоимостных, натуральных; определение механизмов конвертации из одних единиц в другие; выявление необходимой степени агрегирования, например, по товарным единицам, регионам и т.п.). Потребность в уровнях и единицах прогнозирования заявляется и согласовывается службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управление запасами), маркетинга, продаж, финансов.
  • Определение временного горизонта прогнозирования. Временной масштаб прогнозов согласовывается представителями указанных выше подразделений компании с учётом их потребностей.
  • Определение источников данных для формирования прогнозов (основную роль играет служба маркетинга). К необходимым для прогнозирования спроса данным, в частности, относятся статистика продаж (собственная информация службы маркетинга), величина неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса (объём потенциальных продаж, упущенных в связи с отсутствием товара на складе, невозможностью его найти, задержкой выполнения каких-либо операций с грузом и т.п.), а также объём возвращённого покупателями товара (статистика отдела обслуживания клиентов подразделения логистики[6]). Непосредственным источником данных может быть и сам покупатель (например, в тех случаях, когда в системе распределения используются концепции/технологии Управления запасами поставщиком (VMI) или Совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR)).
  • Выбор наиболее подходящих методов прогнозирования и составление плана получения прогноза каждого требуемого типа (ответственность – на службе маркетинга).
  • Определение частоты пересмотра процедуры прогнозирования спроса (решение принимает служба маркетинга в зависимости от характеристик внешней среды).

Цель этапа планирования информационного потока заключается в обеспечении эффективного сбора необходимых для прогнозирования спроса данных, равно как и в своевременной передаче получившихся прогнозов всем заинтересованным службам организации. Планирование «входящего» информационного потока (определение от кого, в каком виде, с какими характеристиками будут передаваться данные, необходимые для прогнозирования спроса) осуществляет служба маркетинга. Она же производит постановку задач по обеспечению информационно-компьютерной поддержки сбора, перемещения и обработки указанных данных. За решение поставленных задач отвечает подразделение информационных технологий компании. Разработкой «маршрутов» и характеристик движения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок занимается аналитический отдел службы логистики (решения согласовываются со службой маркетинга). Он же формулирует требования к информационно-компьютерному обеспечению движения «исходящего» потока, которые удовлетворяет подразделение ИТ (при необходимости, производится разработка или закупка нового программного обеспечения, либо модернизация уже имеющихся продуктов).

Данные, используемые для прогнозирования спроса, а также получившиеся прогнозы могут использоваться и для корректировки стратегий компании. Анализ данных с точки зрения их влияния на маркетинговую стратегию организации и подготовка решений по её корректировке производятся службой маркетинга. Влияние полученной информации на стратегию цепи поставок изучается аналитическим подразделением службы логистики. Данный отдел готовит свои предложения по корректировке указанной стратегии с учётом выявленных факторов. Решения по изменению аспектов маркетинговой стратегии и стратегии цепи поставок принимаются руководителями служб маркетинга и логистики соответственно (после согласования с представителями смежных подразделений), после чего утверждаются советом директоров компании (и/или её высшим должностным лицом – исполнительным, либо генеральным директором).    

На следующем этапе должна быть определена процедура синхронизации, позволяющая сбалансировать потребности клиентской базы организации с возможностями последней (основную роль в определении процедуры играют аналитический отдел службы логистики и служба маркетинга). Подобная процедура предусмотрена, например, в рамках завоевавшей широкую популярность в странах Запада и хорошо зарекомендовавшей себя в компаниях различных сфер бизнеса технологии планирования продаж и операций (ППО). ППО представляет собой, по сути, процесс постоянного перепланирования материального потока и средств для его обслуживания, в который вовлечены основные функциональные подразделения компании. Типичный горизонт планирования – от 1,5 до 3 лет, с месячной детализацией (частота перепланирования, как правило, составляет тоже один месяц). ППО предполагает проведение серии межфункциональных совещаний, в которых, в случае оптовой торговой компании, могут участвовать представители служб маркетинга, продаж, логистики, закупок, финансов. В ходе подобных совещаний происходит формирование интегрированного тактического плана работы организации. Более подробно распределение функций между смежными службами при планировании продаж и операций будет рассмотрено далее, в рамках блока «Выполнение процесса DM».   

Цель разработки системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои – сформировать планы действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей (например, закрытия завода поставщика, нарушений в работе логистических посредников и т.п.). Основную роль в выработке подобных планов играют службы логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), закупок и маркетинга.

Службы маркетинга и логистики (аналитический отдел и служба управления запасами) разрабатывают метрики процесса DM и предлагают их целевые значения (согласовываются со смежными подразделениями и утверждаются руководством организации). Полученные индикаторы эффективности «привязываются» финансовым отделом к интегральному показателю экономической добавленной стоимости (EVA).

Этапы выполнения процесса DM включают:

1)      Сбор необходимых данных

2)      Прогнозирование спроса

3)      Синхронизацию потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

4)      Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

5)      Измерение результатов процесса.

Первые три этапа из приведённого выше списка входят в стандартный процесс планирования продаж и операций. Рассмотрим рациональное распределение функций между подразделениями предприятия оптовой торговли при осуществлении этого процесса.

Процесс ППО включает в себя следующие подпроцессы (этапы):

- планирование продукта

- планирование спроса

- планирование снабжения (обеспечения спроса)

- финансовое планирование

- итоговое совещание по ППО (см., например, [6, c. 83.]).

Каждый этап процесса ППО, как правило, предполагает проведение совещания, в котором принимают участие представители различных подразделений организации.

Следует отметить, что некоторые авторы не считают необходимым выделять этап планирования продукта в рамках ППО, предлагая учитывать выведение на рынок новых продуктов при планировании спроса и его обеспечения (см., например, [3, 5, 7, 8]). Однако нам представляется, что этап планирования продукта имеет право на существование, так как он затрагивает широкий спектр значимых для деятельности организации вопросов, связанных с изменением/корректировкой её ассортиментной матрицы, а также всевозможными корпоративными проектами и инициативами.

  Результатами этапа планирования продукта являются обновлённые планы по включению в ассортиментную матрицу компании новых позиций, планы завершения жизненного цикла в отношении ряда товаров, отчёт по состоянию (относительной успешности, этапу жизненного цикла и т.д.) обращающихся на рынке продуктов, которые реализует торговая компания. Ключевую роль на этапе планирования продукта играет служба маркетинга.

В рамках этапа планирования спроса служба маркетинга осуществляет сбор необходимых для прогнозирования спроса данных (руководствуясь разработанными ранее планами и процедурами и используя определённое на предшествующем этапе программное обеспечение).

Маркетинговое подразделение торговой компании производит анализ собранных данных и осуществляет прогнозирование спроса (в тех временных масштабах и единицах, которые были определены и согласованы на этапе планирования процесса DM). При этом маркетологи должны отследить ошибки предыдущих прогнозов, проанализировать причины их возникновения и продолжительность непредвиденного изменения спроса (что позволит сократить величину ошибки в будущем). Помимо «точечных» прогнозов, сотрудники службы маркетинга, учитывая предыдущие ошибки, должны определить доверительные интервалы прогнозирования (то есть, диапазоны возможной величины спроса, которые могут реализоваться с определённой вероятностью). Подобный подход к прогнозированию позволяет увеличить гибкость и расширить «поле манёвра» при формировании плана продаж, обеспечения спроса и распределения соответствующих финансовых ресурсов.

По итогам этапа планирования спроса, организация получает обновлённый и согласованный функциональными подразделениями на основе консенсуса план спроса (продаж продукции). Ответственность за планирование спроса несёт служба маркетинга, но в совещании по итогам этапа могут принимать участие представители и других подразделений торговой компании: закупок, логистики, финансов, продаж. Принятый на базе консенсуса базовый план (на основе которого формируются последующие планы продвижения товаропотоков по цепи поставок) становится «своим» для каждой службы компании и является не просто «пустой декларацией», а непосредственным руководством к действию. Другими результатами этапа планирования спроса являются:

- актуализированный маркетинговый план (план маркетинговых мероприятий на предстоящий период времени);

- предложения по ценовой политике фирмы (формируются маркетингом с учётом оценок общих логистических издержек по товарным группам, представляемых аналитическим отделом службы логистики, информации о закупочной стоимости товара от службы закупок и других категориях затрат – от финансовой службы);

- бюджет подразделений маркетинга и продаж;

- планируемая выручка от продаж (рассчитывает маркетинг).   

Целью следующего этапа является рассмотрение и согласование плана обеспечения спроса (включает планирование запасов, логистических мощностей во внутренней цепи поставок, а также формирование плана закупок). Планирование запасов осуществляет подразделение управления запасами службы логистики. Планированием логистических мощностей занимается аналитический отдел службы логистики. За формирование плана закупок несёт ответственность подразделение управления запасами (при этом информацию о поставщиках, особенностях их работы и предлагаемой контрагентами ценовой политике предоставляет служба закупок). При планировании мощностей, необходимых для выполнения плана спроса, может выявиться дефицит логистических активов (например, складских или транспортных мощностей). В этом случае задача аналитического отдела службы логистики состоит в проработке вариантов устранения обнаруженного дефицита («расшивки узких мест» цепи поставок) и расчёте затрат на их реализацию. Планирование запасов предполагает определение мест их размещения и уровня в различных эшелонах цепи поставок, необходимого для удовлетворения предполагаемого спроса (при этом учитываются условия уже заключённых СПС, в частности, оговоренная с клиентами длительность цикла выполнения заказа). Другими результатами рассматриваемого этапа являются планируемые себестоимость реализуемой продукции и валовая прибыль (определяются финансовым отделом на основе данных аналитического отдела службы логистики, подразделений закупок и маркетинга).

Участниками совещания по этапу планирования обеспечения спроса, помимо закупок и логистики, могут являться представители служб маркетинга, продаж и финансов.

Четвёртый этап подразумевает согласование финансового обеспечения продвижения материального потока. Данный подпроцесс включает формирование предварительного финансового плана и сопоставление предлагаемых планов продаж и операций (обеспечения спроса) с бизнес-планом организации и её финансовыми целями (ответственность – финансовая служба компании). Результатами этапа являются предварительный  финансовый план, включающий, в том числе сценарный прогноз ключевых финансовых показателей деятельности организации в соответствии с различными вариантами величины спроса и способов его удовлетворения, а также выявленные значимые отклонения от бизнес-плана компании, которые требуют принятия управленческих решений на уровне её высшего менеджмента. Важную роль в составлении предварительного финансового плана играет служба логистики, аналитическое подразделение которой предоставляет координатору подпроцесса сценарный прогноз логистических издержек, а также оценку влияния логистики на другие финансовые показатели деятельности фирмы. 

На пятом этапе происходит итоговое совещание руководителей высшего звена организации (с обязательным участием генерального/исполнительного директора) с целью выработки и принятия решений, позволяющих устранить отклонения фактических значений показателей эффективности деятельности компании от их плановых характеристик. На совещании вносятся необходимые коррективы в интегрированный тактический план фирмы (выбирается конкретный вариант удовлетворения спроса, принимаются решения, находящиеся в исключительной компетенции высшего руководства компании, и т.п.), происходит согласование и утверждение нового плана, а также вырабатывается календарный график его реализации с указанием ответственных должностных лиц.

Каждый из подпроцессов, равно как и весь процесс планирования продаж и операций, имеет своего владельца и координатора. Возможные владельцы и координаторы, в случае рассмотрения торгового предприятия, указаны в табл. 2.  

Таблица 2

Владельцы и координаторы процесса планирования продаж и операций

Процесс/этап процесса

Владелец

Координатор

Планирование продаж и операций

Генеральный директор (Исполнительный директор)

Руководитель службы логистики[7]

Планирование продукта

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование спроса

Руководитель службы маркетинга

Сотрудник службы маркетинга

Планирование снабжения (обеспечения спроса)

Руководитель службы логистики

Сотрудник службы логистики (руководитель аналитического подразделения)

Финансовое планирование

Руководитель финансовой службы

Сотрудник финансовой службы

 Как видно из табл. 2, служба логистики вполне способна (при наделении её соответствующими полномочиями) играть ключевую роль в реализации процесса планирования продаж и операций, являясь его координатором, а не только исполнителем одного из этапов.

 Преимуществами планирования продаж и операций, с точки зрения обеспечения межфункциональной координации, являются:

  • полная информированность всех служб компании о планах смежных подразделений;
  • обсуждение планов на межфункциональных совещаниях, в ходе которых представители различных подразделений организации имеют возможность задать интересующие их вопросы, поставить под сомнение отдельные пункты предлагаемых для рассмотрения материалов и получить необходимые пояснения. Помимо всего прочего, наличие подобного обсуждения дисциплинирует сотрудников той функциональной службы, которая отвечает за подготовку соответствующего плана. Так, например, огромное значение имеет открытое обсуждение и согласование прогноза спроса и плана продаж, поскольку именно на них основываются все остальные планы компании. Обязательность обсуждения и неотвратимость вопросов коллег из смежных служб заставляет маркетологов повышать точность и объективность своих прогнозов, совершенствовать лежащую в их основе аргументацию и, тем самым, действовать на благо всей компании.
  • согласование планов и принятие решений на основе консенсуса, что повышает ответственность каждого функционального подразделения за достижение намеченных целей; 
  • использование единого набора данных всеми функциональными подразделениями организации.

Помимо интегрирующей роли на «горизонтальном» уровне планирования, ППО является связующим звеном между планами различных уровней иерархии (с одной стороны бизнес-планом и корпоративной стратегией организации, а с другой – детальными тактическими и оперативными планами и графиками функционального масштаба).

Целью следующего этапа выполнения процесса DM является сокращение волатильности спроса и его обеспечения, а также повышение гибкости цепи поставок. Для достижения этой цели необходимо, в первую очередь, проанализировать ключевые причины волатильности спроса с одной стороны (ответственность – служба маркетинга) и снабжения – с другой (ответственными являются аналитический отдел службы логистики и подразделение закупок в части рассмотрения работы с поставщиками).

Выявленные причины объединяются в две группы: устранимые и те, которые нельзя предотвратить (устранить). В отношении первой группы причин вырабатываются и принимаются меры по сокращению волатильности спроса и снабжения. Табл. 3 иллюстрирует примеры причин волатильности спроса и мер по их устранению.

Таблица 3

Возможные причины колебаний спроса и меры по их устранению

Причина волатильности

Возможные меры по устранению

Ответственный

Акции по продвижению продукции, организуемые клиентами

Планирование акций по продвижению вместе с клиентами

Служба маркетинга

Локальные показатели эффективности работы службы продаж (могут приводить, в частности, к возникновению искусственных пиков продаж в конце отчётных периодов)

Введение межфункциональных и процессных метрик, корректировка системы мотивации менеджеров по продажам

Аналитический отдел службы логистики (в части предложений по корректировке метрик), отдел человеческих ресурсов (в части корректировки системы мотивации) (по согласованию с подразделениями маркетинга, продаж, финансов)

Условия предоставления кредитов покупателям

Анализ кредитных условий и их корректировка с целью устранения нежелательного влияния на модель закупки товара клиентами

Отдел финансов

Служба логистики (отдел управления запасами)

Ценовые и неценовые стимулы, предлагаемые клиентам (меры по стимулированию продаж)

Учёт логистических издержек при разработке системы стимулов.

Совместная работа логистов, маркетологов и менеджеров по продажам с целью определения стимулов, увеличивающих долгосрочные продажи фирмы (реализацию которых, при этом, может обеспечить логистическая инфраструктура компании при заданном уровне затрат)

Служба логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами)

Служба маркетинга

Минимальный размер заказа клиента

Учёт общих издержек при определении минимального размера заказа клиента

Аналитический отдел службы логистики (в части определения логистических издержек при разных вариантах минимального размера заказа)

Служба продаж

Слишком длинные каналы распределения

Учёт волатильности спроса при проектировании сети распределения

Служба маркетинга

Аналитический отдел службы логистики 

При выработке мер по устранению причин незапланированных изменений интенсивности товарного потока в сфере снабжения, служба логистики (аналитический отдел и подразделение управления запасами) взаимодействует со службой закупок. 

В случае если причины волатильности спроса и/или снабжения невозможно устранить, необходимо рассмотреть возможности повышения гибкости корпоративной логистической системы с целью обеспечения быстрого реагирования на меняющиеся «условия игры». Анализ подобных возможностей в своих сферах деятельности и оценка дополнительных затрат, связанных с их реализацией, проводится службами закупок, логистики (аналитический отдел, подразделение управления запасами), продаж и маркетинга. Увеличение гибкости цепи поставок может достигаться за счёт, например, расширения круга поставщиков (введения резервных поставщиков), изменения уровня и дислокации запасов, создания буферных логистических мощностей и т.п. Маркетологи компании осуществляют оценку влияния различных уровней гибкости на величину выручки от продаж. Финансовая служба фирмы разрабатывает модель, позволяющую определить общий экономический эффект от реализации различных мер по повышению гибкости цепи поставок. Используя данную модель, аналитический отдел службы логистики выбирает необходимый уровень гибкости цепи поставок (по согласованию с вышеуказанными участниками процесса). Службы закупок, логистики, маркетинга и продаж обеспечивают реализацию согласованных мер.

Этап измерения результатов процесса DM предполагает оценку эффективности управления спросом по предложенным ранее показателям. Измерения проводятся службой логистики (отделами аналитики и управления запасами), а также подразделением маркетинга.

Рассмотренная модель процесса позволяет уточнить задачи управления спросом и определить ответственных за их решение. Управление спросом в современном бизнесе уже не ограничивается его прогнозированием и планированием, но включает в себя и внутрифирменные коммуникации (передачу информации о планируемом спросе заинтересованным подразделениям компании), воздействие на спрос (в том числе, в целях сокращения его волатильности), балансировку спроса и ресурсов компании, а также реализацию системы мер по восстановлению этого баланса при наступлении чрезвычайных ситуаций и возникновении сбоев. Необходимо отметить, что с включением двух последних задач в рамки процесса управления спросом согласны далеко не все специалисты. Действительно, планирование ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса, можно было бы вынести в отдельный процесс. Однако нам представляется вполне справедливой позиция разработчиков модели GSCF, которые, по причине тесной взаимосвязи планирования спроса и ресурсов для его удовлетворения, включили оба компонента в состав единого процесса и заострили внимание на необходимости их синхронизации. Решение вышеуказанных задач управления спросом осуществляется представителями служб организации, объединённых в межфункциональные группы, что, по сути, представляет собой начальный этап внедрения процессного управления в компании с традиционной линейно-функциональной организационной структурой и предшествует созданию департамента SCM, осуществляющего координацию работы звеньев логистической системы.

Несмотря на то, что процесс управления спросом обычно ассоциируют с деятельностью подразделений маркетинга и продаж, немаловажную роль в его планировании и осуществлении играет и служба логистики (см. табл. 4).

Таблица 4

Роль службы логистики в процессе управления спросом

Этапы процесса DM

Роль службы логистики

Планирование процесса

 

Определение целей и стратегии управления спросом

Анализ корпоративной стратегии.

Аудит логистической сети компании с целью определения её возможностей и выявления «узких мест».

Участие в определении целей процесса управления спросом.

Определение процедуры прогнозирования спроса

Участие в определении необходимых уровня, горизонта и единиц прогнозирования спроса.

 

Планирование информационного потока

Разработка «маршрутов» и определение характеристик перемещения подготовленных прогнозов спроса к заинтересованным службам организации и партнёрам по цепи поставок.

Определение требований (для службы ИТ) к информационно-компьютерному обеспечению перемещения подготовленных прогнозов спроса.

Анализ исходных данных и полученных прогнозов спроса с точки зрения их влияния на стратегию цепи поставок и подготовка решений по её корректировке.

Определение процедуры синхронизации

Участие в разработке процедуры синхронизации требований клиентов с возможностями фирмы/цепи поставок.

Разработка системы ситуационного реагирования на чрезвычайные ситуации и сбои

Участие в разработке планов действий на случай наступления событий, которые могут нарушить баланс между возможностями компании и потребностями её покупателей.

Разработка системы метрик процесса

Участие в разработке показателей эффективности процесса DM и определении их целевых значений.

Выполнение процесса

 

Сбор данных, необходимых для прогнозирования спроса

Предоставление службе маркетинга данных о величине неудовлетворённого в предшествующем периоде спроса и объёме возвратов товаров от клиентов

(в случае приёма заказов покупателей и заявок на возврат товара отделом обслуживания клиентов в составе подразделения логистики)

Синхронизация потребностей клиентов и возможностей компании (цепи поставок)

Планирование запасов, формирование плана закупок.

Планирование логистических мощностей.

Разработка вариантов «расшивки узких мест» в цепи поставок (устранения дефицита логистических мощностей), расчёт издержек на их реализацию.

Определение общих логистических издержек по товарным группам.

Оценка влияния логистики на финансовые показатели деятельности компании.

Координация процесса планирования продаж и операций (руководитель службы логистики).

Сокращение волатильности спроса и его обеспечения, повышение гибкости цепи поставок

Участие в определении и анализе ключевых причин волатильности спроса.

Участие в выработке и принятии мер по сокращению волатильности спроса.

Определение и анализ ключевых причин волатильности снабжения.

Выработка и принятие мер по сокращению волатильности снабжения.

Анализ возможностей повышения гибкости цепи поставок, оценка связанных с этим дополнительных издержек.

Определение необходимого уровня гибкости цепи поставок.

Участие в реализации мер по достижению выбранного уровня гибкости

Измерение результатов процесса

Участие в измерение результатов процесса DM по предложенным метрикам. 

Успешное решение задач процесса DM, при активном участии службы логистики и её тесном взаимодействии со смежными подразделениями организации, может повысить точность прогнозирования спроса, снизить уровень его волатильности, сделать цепь поставок более гибкой, увеличить степень использования объектов логистической инфраструктуры, сократить величину запасов (в частности, их страховой составляющей). Помимо уменьшения логистических издержек (связанных с поддержанием и обслуживанием запасов, транспортировкой, складированием и грузопереработкой), реалистичное планирование спроса и ресурсов для его удовлетворения способно позитивно повлиять на выручку и прибыльность оптовой торговой компании, равно как и её партнёров по цепи поставок.  

Литература

  1. Виноградов А.Б. Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами)//Логистика и управление цепями поставок. 2011. № 1. С. 20-30.
  2. Crum C., Palmatier G. Demand Management Best Practices: Process, Principles and Collaboration. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 239 p.
  3. Grimson J., Pyke D. Sales and operations planning: an exploratory study and framework//The International Journal of Logistics Management, Vol. 18 No 3, 2007, pp. 322-346.
  4. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004, pp. 18-26.
  5. Mentzer J., Moon M. Understanding demand//Supply Chain Management Review, May/June 2004, p. 38-45.
  6. Palmatier G., Crum C. Enterprise Sales and Operations Planning. Boca Raton, FL, USA: J. Ross Publishing, Incorporated, 2003. 266 p.
  7. Proud J. Master scheduling: A practical guide to competitive manufacturing, 3-d edition, John Wiley & Sons, 2007. 688 p.
  8. Wallace T., Stahl R Sales and Operations Planning: The How-to Handbook. T.F. Wallace & Co, 2008. 250 p.

[1] Может входить в состав службы логистики

[2] SKU – Stock Keeping Unit (единица учёта запасов, идентификатор товарной позиции)

[3] Данная статья является, по сути, продолжением предыдущей публикации, посвящённой межфункциональной координации при реализации процесса CRM [1].  В указанной статье приведено обоснование выбора модели GSCF, равно как и предприятий оптовой торговли, для дальнейших исследований.

[4] Авторы модели называют первый уровень стратегическим, а второй – операционным, но, по нашему мнению, такая терминология не вполне точна

[5] Здесь и далее предполагается, что служба закупок не входит в состав подразделения логистики.

[6] В том случае, когда приём заказов клиентов и заявок на возврат товара осуществляется отделом обслуживания клиентов, находящимся в составе подразделения логистики. В противном случае, данная статистика предоставляется службой продаж.

[7] Рассматривается «переходная» ситуация внедрения процессного управления в оптовой торговой компании, при которой ещё отсутствует департамент управления цепями поставок.

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Бродецкий Г.Л., Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координацияОптимизация и экономико-математическое моделирование 

Аннотация

Проблема межфункциональных конфликтов, которые возникают при управлении материальными и сопутствующими им финансовыми потоками, актуальна для многих компаний, работающих на российском рынке. Возможности успешного завершения конфликтных ситуаций, согласования позиций оппонентов соотносятся с задачами оптимизации решений при многих критериях. В статье представлены шаги соответствующего алгоритма для разрешения межфункционального конфликта. При этом иллюстрируются способы выявления критериев выбора функциональных подразделений компании – сторон конфликтного взаимодействия, а также формализации их предпочтений.

Ключевые слова: конфликт межфункциональный конфликт формализация комплектация заказов технологическое оборудование складской сервис стратегия поведения принятие решений минимаксный критерий метод идеальной точки Критерий Гурвица метод взвешенной суммы оценок частных критериев многокритериальная оптимизация

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация, Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация

Статья посвящена анализу возможных способов согласования позиций подразделений организации в ситуации межфункционального конфликта, связанного с логистической деятельностью. Автор рассматривает пути воздействия на предпочтения участников конфликта посредством корректировки системы их мотивации. Предложенные методы позволяют обеспечить добровольный выбор оппонентами альтернативы, отвечающей системным целям организации.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт многокритериальная оптимизация принятие решений Критерий Гурвица метод взвешенной суммы оценок частных критериев метод идеальной точки минимаксный критерий отдел продаж складское хозяйство


Одной из ключевых причин возникновения конфликтов между функциональными службами организации при управлении товарными потоками является противоречивость их локальных целей, которая выражается в выборе сторонами разных альтернатив при принятии управленческих решений. Разрешение межфункционального конфликта, по сути, означает устранение лежащего в его основе противоречия.  Одним из путей ликвидации противоречия и сближения позиций конфликтующих подразделений организации является воздействие на их предпочтения путём корректировки системы мотивации персонала соответствующих служб и отделов (см., например, [3, c. 720-721; 4, c. 47-48; 5,  c. 1161-1171]). 

Очевидно, что, перед тем, как воздействовать на предпочтения сторон конфликта, необходимо выявить их критерии выбора в задаче многокритериальной оптимизации, которой, по сути, является конфликтная ситуация. Это соответствует первым шести этапам алгоритма завершения межфункционального конфликта, схема которого представлена на рис. 1. Данные этапы были подробно разобраны в статье [2].  Продолжая анализ примера из статьи [2], рассмотрим, каким образом можно воздействовать на предпочтения участников межфункционального конфликта в целях согласования их позиций.

Напомним, что рассматривается модель следующей ситуации.

Предприятие оптовой торговли с условным названием «Радуга» занимается реализацией товаров для детей и канцелярской продукции. Для дальнейшего анализа в этой статье рассматривается наиболее часто возникающий конфликт, между отделом складского хозяйства подразделения логистики и службой продаж предприятия оптовой торговли. Объектом конфликтной ситуации в рассматриваемой компании, как правило, являются следующие характеристики заказа клиента:

  • Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.
  • Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявку после установленного «порогового» времени.

Моделируется ситуация, когда сочетание указанных двух параметров / характеристик возможного заказа даёт следующее множество анализируемых альтернатив.

А1. Минимальный размер заказа – одна товарная единица (индивидуальная или потребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиента передавать или изменять заказ отсутствуют.

А2. Минимальный размер заказа – одна товарная единица. Существуют временные ограничения на приём или изменение заказа клиента (для определённости, предположим, что клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае, если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).

А3. Минимальный размер заказа – 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себя несколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А4. Минимальный размер заказа – 1 блок. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

А5. Минимальный размер заказа – 1 короб. Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А6. Минимальный размер заказа – 1 короб. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.     

Отдел складского хозяйства службы логистики и служба продаж при анализе и  выборе того или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание ряд показателей. Эти показатели можно формализовать в виде частных критериев (обозначаемых К1, К2, К3), которые влияют на выбор альтернативного решения. Пусть для рассматриваемой модели это будут следующие три критерия:

К1. Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа. Фактически, данные издержки представляют собой скидку с цены товара, которая способна предотвратить потерю клиентов, недовольных установлением ограничений на минимальный размер и время передачи/изменения заказа.

К2. Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов.

К3. Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса. Отметим, что по сути, эти издержки представляют собой расходы на исправление ошибок складского персонала, допущенных при комплектации заказов покупателей (например, затраты на замену первоначально доставленных клиентам товаров ненадлежащего качества или неверного ассортимента).

Рис. 1. Предлагаемый алгоритм завершения межфункционального конфликта.

На основе анализа статистических данных, исследования поведения в имевшей место ранее конфликтной ситуации подразделений компании и лица, представляющего интересы организации как системы, были выявлены критерии выбора, которыми могли руководствоваться стороны взаимодействия. Эти критерии выбора, а также их характеристики представлены в табл. 1[1]

Таблица 1

Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействия

Сторона-участник взаимодействия

Критерий выбора

Значения параметров

Служба продаж

Критерий Гурвица

 0,1≤с≤0,4

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,40

0,20

0,40

0,50

0,17

0,33

0,60

0,13

0,27

0,70

0,10

0,20

0,80

0,07

0,13

0,90

0,03

0,07

Отдел складского хозяйства

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

K1

K2

K3

0,17

0,50

0,33

0,13

0,60

0,27

0,10

0,70

0,20

0,07

0,80

0,13

0,03

0,90

0,07

ЛПР, представляющее интересы компании в целом

Минимаксный критерий

 

 

 

Метод идеальной точки

 

 

 

Критерий Гурвица

 0,5≤с≤0,9

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,20

0,20

0,60

0,25

0,50

0,25

0,25

0,25

0,50

0,30

0,40

0,30

0,30

0,30

0,40

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

Очевидно, что межфункциональный конфликт необходимо разрешать, ориентируясь на актуальные условия – текущие значения частных критериев, а не те их параметры, которые были справедливы в прошлом. Именно поэтому имеет смысл применить выявленные критерии выбора сторон к новой ситуации, которая характеризуется изменившимися значениями частных критериев.

Пусть с течением времени произошли следующие изменения, влияющие на значения частных критериев в рассматриваемой конфликтной ситуации[2]:

  • Заработная плата отборщиков-комплектовщиков на складе, в результате индексации на величину инфляции, возросла на 10%
  • Компенсационная скидка с цены товара клиентам, недовольным вводом ограничений на время передачи/изменения заказа, с учётом ужесточения конкурентных условий, была увеличена с 3% до 3,5%
  • Издержки на исправление ошибок, допущенных при комплектации заказов на складе (затраты на замену включённого в заказ бракованного товара, расходы на дополнительную доставку клиенту недостающего товара и т.п.), возросли до 3,5% от стоимости товара
  • Процент ошибок, допущенных отборщиками-комплектовщиками при формировании заказов клиентов на складе, в соответствии со статистикой  службы логистики, отражён в табл. 2.

Таблица 2

Процент ошибок при комплектации заказов клиентов на складе

Альтернативы

% ошибок при комплектации заказов

А1.

2,8

А2.

2,3

А3.

1,2

А4.

0,9

А5.

0,65

А6.

0,4

Показатели альтернатив, с учётом вышеуказанных изменений по трём рассмотренным ранее частным критериям, приведены в табл. 3 (в каждом случае брались общие годовые издержки).  

Таблица 3

Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

А2.

7,32

7,09

2,81

А3.

3,66

5,48

1,46

А4.

9,15

5,48

1,10

А5.

9,15

3,64

0,79

А6.

10,98

3,12

0,49

Проверим представленные в табл. 3 решения на Парето-оптимальность. Очевидно, что выделенные в таблице альтернативы А2 и А4 Парето-оптимальными не являются, поскольку, при переходе от А2 к А3 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А4 альтернативы А5, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменном значении частного критерия К1.   

Определим возможный выбор в новых условиях, из числа оставшихся Парето-оптимальных альтернатив, для участников конфликтной ситуации, основываясь на выявленных ранее критериях их выбора (табл. 1).

Сначала рассмотрим потенциальный выбор службы продаж в том случае, если её представители в новых условиях будут по-прежнему руководствоваться критерием Гурвица со значением  (параметр «с» соответствует «весу», с которым учитывается наиболее неблагоприятный результат).

Значения функции выбора для каждой из альтернатив при указанных выше значениях параметра «с» представлены в табл. 4.

  Таблица 4

Критерий Гурвица (при 0,1≤с≤0,4)

Альтерна-

тивы

Частные критерии

Значения функции выбора

К1

К2

К3

с=0,1

с=0,2

с=0,3

с=0,4

А1.

0,00

7,49

3,42

0,75

1,50

2,25

3,00

А3.

3,66

5,48

1,46

1,87

2,27

2,67

3,07

А5.

9,15

3,64

0,79

1,63

2,47

3,30

4,14

А6.

10,98

3,12

0,49

1,54

2,59

3,64

4,69

Как видно из табл. 4, руководствуясь критерием Гурвица, служба продаж по-прежнему (как и в прежней ситуации до изменения показателей частных критериев) выбирает альтернативу А1.

Рассмотрим выбор данного подразделения компании при предположении, что он осуществляется с использованием метода взвешенной суммы оценок частных критериев (при указанных в табл. 1 комбинациях «весов» последних). Табл. 5 иллюстрирует оптимальное, с позиции службы продаж, решение и значение функции выбора для каждой из комбинаций «весов» частных критериев.    

Таблица 5

Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции службы продаж)

«Веса» частных критериев

Оптимальное решение

Значение функции выбора

 сК1  сК2  сК3

0,40

0,20

0,40

А1

2,86

0,50

0,17

0,33

А1

2,39

0,60

0,13

0,27

А1

1,91

0,70

0,10

0,20

А1

1,43

0,80

0,07

0,13

А1

0,95

0,90

0,03

0,07

А1

0,48 

Как следует из табл. 5, при выборе на основе метода взвешенной суммы оценок частных критериев, служба продаж, при рассматриваемых комбинациях «весов», также по-прежнему будет отдавать предпочтение альтернативе А1.

Как было выявлено ранее [2], отдел складского хозяйства в конфликтной ситуации может руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев, но с другими сочетаниями их «весов» (см. табл. 1). Проанализируем потенциальный выбор данного подразделения в конфликтной ситуации, которую характеризуют изменившиеся значения частных критериев (табл. 6).  

Таблица 6

Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции отдела складского хозяйства)

«Веса» частных критериев

Оптимальное решение

Значение функции выбора

 сК1  сК2  сК3

0,17

0,50

0,33

А6

3,55

0,13

0,60

0,27

А6

3,47

0,10

0,70

0,20

А6

3,38

0,07

0,80

0,13

А6

3,29

0,03

0,90

0,07

А6

3,21

Отдел складского хозяйства, при заданных комбинациях «весов» частных критериев, выберет альтернативу А6, предполагающую что клиенты ограничены в возможностях размещения и изменения заявки после установленного времени и подразумевающую, что минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции составляет 1 короб. Очевидно, что выбор отдела складского хозяйства, и при изменившихся значениях частных критериев, никак не согласуется с позицией службы продаж, по-прежнему предпочитающей отсутствие всяких ограничений на заказ клиента (альтернативу А1). Таким образом, для рассматриваемой здесь ситуации характерно следующее: противоречие, лежащее в основе анализируемого межфункционального конфликта, остаётся в силе.

Рассмотрим позицию, относительно данной конфликтной ситуации, лица, представляющего системные интересы всей компании (например, руководителя организации). Ранее было выявлено, что данное лицо может руководствоваться, при выборе оптимального решения, минимаксным критерием, методом идеальной точки, критерием Гурвица или методом взвешенной суммы оценок частных критериев (значения соответствующих параметров указаны в табл. 1).

При использовании минимаксного критерия выбора, по каждой альтернативе (строчке матрицы оценок частных критериев) определяется наихудшее возможное значение (наибольшая величина общих годовых издержек). Далее из получившихся значений выбирается наилучшее – соответствующее минимальным издержкам. Табл. 7 иллюстрирует использование минимаксного критерия при выборе оптимального решения лицом, представляющим системные интересы организации.

Таблица 7

Выбор по минимаксному критерию

Альтернативы

Частные критерии

ММ-критерий выбора

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

7,49

А3.

3,66

5,48

1,46

5,48

А5.

9,15

3,64

0,79

9,15

А6.

10,98

3,12

0,49

10,98

Как видно из табл. 7, руководитель компании, используя минимаксный критерий, выберет альтернативу А3 (как и в ситуации, которая имела место до изменения показателей частных критериев [2]), которая соответствует некоему компромиссному варианту минимального размера заказа клиента – 1 блок, при отсутствии каких-либо ограничений на время передачи или изменения заявки. Выбор по критерию идеальной точки даёт то же самое оптимальное решение (табл. 8).

 Таблица 8

Выбор по методу идеальной точки

Альтернативы

Частные критерии

Расстояние до утопической точки

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

5,26

А3.

3,66

5,48

1,46

4,46

А5.

9,15

3,64

0,79

9,17

А6.

10,98

3,12

0,49

10,98

Утопическая точка

0

3,12

0,49

 

Действительно, утопической точке в формате такого подхода к оптимизации выбора альтернативы соответствуют минимальные значения затрат (среди всех рассматриваемых альтернатив) по каждому из частных критериев. При выборе альтернативы А3, расстояние до утопической точки является минимальным. Напомним, что расстояние до утопической точки определяется как квадратный корень из суммы квадратов разностей показателей частных критериев, соответствующих анализируемой альтернативе, и координат утопической точки.

При использовании критерия Гурвица с параметром ,  получим следующие значения целевой функции выбора ЛПР, действующего в интересах компании в целом (табл. 9).

  Таблица 9

Критерий Гурвица (при 0,5≤с≤0,9)

Альтерна-

тивы

Частные критерии

Значения функции выбора

К1

К2

К3

с=0,5

с=0,6

с=0,7

с=0,8

с=0,9

А1.

0,00

7,49

3,42

3,74

4,49

5,24

5,99

6,74

А3.

3,66

5,48

1,46

3,47

3,87

4,27

4,68

5,08

А5.

9,15

3,64

0,79

4,97

5,81

6,65

7,48

8,32

А6.

10,98

3,12

0,49

5,74

6,79

7,84

8,88

9,93

В данном случае оптимальной будет также альтернатива А3. Как видим,  проведенный анализ показал, что результат выбора для ЛПР (с учетом изменений показателей частных критериев) не изменится и в том случае, если ЛПР будет руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев. Значения функции выбора, при определённых ранее возможных комбинациях «весов» частных критериев, представлены в табл. 10.

Таблица 10

Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции ЛПР, представляющего интересы всей компании)

«Веса» частных критериев

Оптимальное решение

Значение функции выбора

  сК1   сК2   сК3

0,20

0,20

0,60

А3

2,71

0,25

0,50

0,25

А3

4,02

0,25

0,25

0,50

А3

3,02

0,30

0,40

0,30

А3

3,73

0,30

0,30

0,40

А3

3,33

0,30

0,35

0,35

А3

3,53

0,35

0,30

0,35

А3

3,437

0,35

0,35

0,30

А3

3,64

Проведенный анализ показал следующее. Позиции участников конфликтной ситуации (службы продаж и отдела складского хозяйства) не только противоречат друг другу, но и не согласуются с выбором в интересах компании в целом. Задача координатора, в роли которого может выступать сотрудник службы логистики – согласовать позиции сторон и привести их в соответствие с системными интересами предприятия оптовой торговли. Для решения этой задачи у координатора есть два возможных пути (которые не исключают, а дополняют друг друга). Во-первых, координатор может воздействовать на предпочтения сторон конфликта (что соответствует движению по левой «ветви» алгоритма на рис. 1). Во-вторых, координатор может попытаться расширить поле альтернативных решений для анализируемой конфликтной ситуации, чтобы найти альтернативу, соответствующую интересам участников конфликта, хотя и не обязательно – их первоначальным позициям. Второй вариант действий координатора соответствует движению по правой «ветви» алгоритма, изображённого на рис. 2.    

Начнём с определения вариантов воздействия на предпочтения подразделений-участников конфликта. Для согласования позиции службы продаж с интересами всей оптовой компании, координатор может воздействовать на коэффициент «с» в рамках критерия Гурвица (напомним, что данный коэффициент характеризует «вес», с которым учитывается самый неблагоприятный, для лица, принимающего решение, результат). Из табл. 4 и 9 легко видеть, что выбор службы продаж изменится в пользу альтернативы А3, соответствующую интересам компании в целом, если коэффициент «с» удастся «сдвинуть» со значения «0,4» к значению «0,5». Для того чтобы это сделать, координатору службы логистики необходимо, в сотрудничестве со службой управления человеческими ресурсами, предложить изменение соотношения бонусов и штрафных санкций в системе мотивации персонала подразделения продаж в пользу штрафов. В этом случае, представители службы продаж, выбирая оптимальный вариант, будут придавать большее значение возможным негативным последствиям принимаемых решений. Задача сотрудников службы управления человеческими ресурсами состоит в определении конкретного соотношения бонусов и штрафов, которое приведёт к поставленной координатором службы логистики цели. Подобное соотношение будет индивидуальным для каждой организации, и установить его можно только на основе статистической обработки последовательных наблюдений за изменением предпочтений ЛПР.

Однако, специалисты службы продаж, в своём выборе, могут руководствоваться не только критерием Гурвица, но и методом взвешенной суммы оценок критериев. Согласование позиций службы продаж и ЛПР, представляющего интересы организации в целом, в данном случае предполагает разработку предложений по корректировке системы мотивации менеджеров по продажам таким образом, чтобы изменилось соотношение «весов» оценок частных критериев. По сути, это означает, что координатор должен предложить изменение соотношения удельного веса отдельных ключевых показателей эффективности деятельности организационного подразделения (KPI) в переменной части заработной платы его сотрудников.

Естественно, что это изменение должно быть минимально возможным, чтобы вызвать как можно меньшее сопротивление со стороны персонала соответствующей службы и предотвратить, тем самым, появление новых организационных конфликтов. Сопоставив «веса» оценок частных критериев в табл. 5 и 10, можно сделать вывод о том, что, для согласования выбора службы продаж с позицией компании, необходимо несколько уменьшить «вес» оценки частного критерия , одновременно увеличив «веса» оценок частных критериев  и . Таким образом, удельный вес частного критерия службы продаж – «Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа» - при определении переменной части заработной платы менеджеров по продажам будет снижен, а веса частных критериев деятельности склада («Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов» и «Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса») – увеличены.

Другими словами, необходимо повысить, в глазах менеджеров по продажам, значимость критериев эффективности работы смежного подразделения, на достижение которых они, в определённой степени, могут оказывать влияние (поскольку служба продаж и отдел складского хозяйства взаимосвязаны в процессе выполнения заказов клиентов). Как видно из табл. 11, если, например, «вес» оценки частного критерия будет снижен на пять пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,4 до 0,35), а «веса» оценок частных критериев  и будут увеличены на 2 пункта (с 0,2 до 0,22) и 3 пункта (с 0,4 до 0,43) соответственно, то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А3, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.

Таблица 11

Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок  частных критериев (при сК1 = 0,35,   сК2= 0,22,  сК3 = 0,43)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

3,1032

А3.

3,66

5,48

1,46

3,1030

А5.

9,15

3,64

0,79

4,3352

А6.

10,98

3,12

0,49

4,7320

Как было показано ранее, сотрудники отдела складского хозяйства, при выборе оптимального для них варианта, тоже руководствуются методом взвешенной суммы оценок частных критериев. Для того чтобы согласовать позиции отдела складского хозяйства и организации в целом, необходимо скорректировать систему мотивации сотрудников указанного подразделения следующим образом. Необходимо снизить удельный вес критерия  при одновременном увеличении удельного веса критерия . Так, например, если «вес» (частного критерия эффективности работы службы продаж) в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес»  уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в табл. 6 диапазона (с 0,5 до 0,47) при  = 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станет предпочтительной альтернатива А3 (см. табл. 12).

Таблица 12

Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при  сК1= 0,2,   сК2= 0,47,   сК3= 0,33)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

4,6471

А3.

3,66

5,48

1,46

3,7902

А5.

9,15

3,64

0,79

3,8014

А6.

10,98

3,12

0,49

3,8243

Таким образом, предложенный подход к согласованию позиций участников межфункциональных конфликтов позволяет формализовать меры по корректировке системы мотивации для персонала службы продаж и для отдела складского хозяйства, чтобы согласовать их позиции между собой и с выбором в интересах оптового предприятия в целом. 

Для завершения межфункционального конфликта, координатору из службы логистики необходимо, в первую очередь, выяснить предпочтения оппонентов и формализовать их. Формализация предпочтений предполагает определение критериев выбора, которыми руководствуются организационные подразделения – участники конфликта. Понимание критериев выбора сторон даёт возможность разработать меры по корректировке предпочтений оппонентов с целью сближения их позиций, а также приведения последних в соответствие с системными целями организациями. Подобные меры могут подразумевать модификацию системы мотивации сотрудников конфликтующих подразделений путём, например, корректировки соотношения премий (бонусов) за выполнение и штрафных санкций за невыполнение поставленных целей. Действенной мерой может являться также увеличение в системе мотивации сотрудников одной службы удельного веса показателей эффективности работы смежного подразделения, на значения которых она (данная служба) оказывает влияние. Разрешение межфункционального конфликта может также строиться на расширении спектра альтернатив, позволяющем найти варианты, которые в полной мере удовлетворяют интересам подразделений-участников (что соответствует движению по правой «ветви» алгоритма, изображённого на рис. 1). Использование подобных методов будет рассмотрено автором в отдельной статье.

Литература 

  1. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004.- 170 с.
  2. Бродецкий Г.Л., Виноградов А.Б. Возможности формализации предпочтений участников межфункциональных конфликтов (с учётом многих критериев)//Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 1, С. 43-59
  3. Chimhanzi J. The impact of integration mechanisms on marketing/HR dynamics//Journal of Marketing Management. – 2004. – Vol. 20, pp. 713-740. 
  4. Сoombs G., Gomez-Mejia L. Cross-functional pay strategies in high-technology firms//Compensation and Benefits Review. – Sep./Oct. 1991. - № 5, Vol. 23. – pp. 40-48.
  5. Meunier-FitzHugh K., Massey G., Piercy N. The impact of aligned rewards and senior manager attitudes on conflict and collaboration between sales and marketing//Industrial Marketing Management. – 2011. – Vol. 40.

[1] Подробнее о различных критериях выбора см. [1]

[2] Расчёт первоначальных значений частных критериев см. в статье [2]

Опубликовано № 4 (57) август 2013 г. 

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделированиеЛогистическая интеграция и координация 

Аннотация

Статья посвящена способам реализации стратегии «сотрудничества» при разрешении межфункциональных конфликтов. Автор рассматривает методы поиска новых взаимовыгодных решений конфликтных ситуаций, выходящих за рамки первоначальных позиций функциональных подразделений компаний. Предложенный в статье подход даёт возможность повысить эффективность взаимодействия смежных служб (в частности, подразделений продаж и логистики) при продвижении товарных потоков в цепях поставок предприятий оптовой торговли.

Ключевые слова конфликт межфункциональный конфликт комплектация заказов принятие решений мотивация складская инфраструктура


Как правило, конфликты в организациях, как межличностные, так и межфункциональные, рекомендуется решать на основе достижения компромиссов между оппонентами. Действительно, «компромиссная» стратегия, предполагающая некий «позиционный торг», взаимный обмен уступками, является простой для понимания, сравнительно легко реализуемой и поэтому весьма популярной. Однако стратегия компромисса не является единственно возможной и оптимальной во всех конфликтных ситуациях. К.Томас и Р. Килманн выделяют пять базовых стратегий поведения в ситуации конфликта, которые различаются по двум ключевым параметрам:

- стремление к достижению собственных целей;

- склонность к взаимодействию с оппонентом, учёту его интересов [12].

Разные сочетания значений указанных параметров позволяют выделить следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях (см. рис. 1):

1)      Конкуренция (борьба);

2)      Избегание;

3)      Приспособление;

4)      Компромисс;

5)      Сотрудничество.

Основные стратегии поведения участников конфликта

Рис. 1. Основные стратегии поведения участников конфликта 

Применительно к ситуации межфункционального конфликта, выбор стратегии  конкуренции означает, что функциональное подразделение компании, обладая солидным «весом» в организации и имея высокие шансы на успех, предпочитает не учитывать интересы другой стороны конфликтного взаимодействия, а добиваться выгодного для себя исхода во что бы то ни стало. Очевидно, что выбор данной стратегии целесообразен в условиях высокой значимости самого предмета конфликта.

Стратегия избегания предполагает игнорирование конфликта в случае его низкой значимости, небольших шансах подразделения на победу, отсутствия или нехватки ресурсов для ведения борьбы с оппонентом. Конфликт при этом, естественно, не разрешается, поскольку не устраняется лежащее в его основе ключевое противоречие между позициями сторон.

Несколько похожей на избегание является стратегия приспособления. Подразделение, реализующее эту стратегию, сознательно идёт на уступки другой функциональной службе с тем, чтобы сохранить отношения с оппонентом, что является более важным, нежели победа в конкретной конфликтной ситуации.     

В отличие от часто используемой и рекомендуемой стратегии «компромисса», «сотрудничество» предполагает не просто обмен уступками в рамках исходного поля альтернатив, а зачастую выход за рамки первоначальных позиций участников конфликтного взаимодействия с целью совместной выработки новых решений, полностью удовлетворяющих интересам оппонентов. Нельзя утверждать, что какая-либо из приведённых стратегий является оптимальной в любой ситуации, именно поэтому имеет смысл принимать во внимание основные условия целесообразности их использования. Выбор стратегии «компромисса» разумен в ситуациях, характеризующихся малым ресурсом времени на поиск решения, примерно равным «весом» оппонентов в организации, а также готовностью сторон удовлетвориться «промежуточным» решением (по крайней мере, на определённый период). Стратегию «сотрудничества», при управлении межфункциональными конфликтами, целесообразно выбирать в тех случаях, когда предмет конфликтного взаимодействия крайне важен для его участников, есть время на выработку решения, полностью удовлетворяющего интересы оппонентов, и последние имеют желание сотрудничать друг с другом. Сравнительные достоинства стратегий «компромисса» и «сотрудничества» перечислены в табл. 1 (недостатки каждой из стратегий соответствуют достоинствам другой). 

Таблица 1

Основные достоинства стратегий «компромисса» и «сотрудничества»

Стратегия «компромисса»

Стратегия «сотрудничества»

  • Сравнительно быстрая реализация
  • Относительно невысокие затраты ресурсов
  • Наличие математических моделей и оптимизационных пакетов
  • Ориентация на системные цели организации
  • Всесторонний анализ проблемы
  • Действительное устранение предмета конфликта
  • Выработка решений, в полной мере отвечающих интересам сторон

При выборе стратегии «сотрудничества», для расширения поля альтернативных решений конфликта, возникает необходимость определения методов её реализации. Одна из первых рекомендаций по этому вопросу была дана известным американским специалистом в области менеджмента Мэри Паркер Фоллетт. Для реализации стратегии «интеграции» (аналога стратегии «сотрудничества») в рамках разработанной Фоллетт типологии форм разрешения конфликтов – прототипа модели «двойной заинтересованности», учёный предлагает следующее: «Разложить на составные части как требования, так и интересы обеих сторон, с тем чтобы выявить подлинные требования, затемняемые субъективными или незначительными претензиями и неудачным их изложением». По мнению Фоллетт, «интеграция как раз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернатив» [11, c. 32-33].

Какие же методы можно использовать для поиска новых альтернатив? Одним из критериев систематизации таких методов может являться этап решения проблемы, в рамках которого они применяются. А.В. Кудрявцев в работе [4, с. 14] предлагает следующую последовательность этапов решения проблемы:

  1. Определение проблемы (формулировка цели)
  2. Поиск направлений решения проблемы
  3. Поиск вариантов конфигурации объекта, обеспечивающего достижение цели в выбранном направлении
  4. Устранение противоречий и согласование подсистем в объекте заданной конфигурации
  5. Решение (снятая проблема).

Под проблемой понимается противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения, что вполне соответствует ситуации межфункционального конфликта – представлению о том, что невозможно полностью удовлетворить противоречивые потребности организационных подразделений. Каждый этап решения проблемы подразумевает поиск возможностей (расширение спектра альтернатив), а также анализ и отбор вариантов (сужение спектра альтернатив). Начальная фаза – поиск направлений решения проблемы проводится в условиях отсутствия или существенного дефицита информации о путях и способах её устранения. На этой стадии применима стратегия интуитивного поиска, которая предполагает использование таких методов, как, например, мозговой штурм и синектика.

Метод мозгового штурма, разработанный американским журналистом и специалистом по рекламе Алексом Осборном в 40-х годах прошлого века, предполагает чёткую постановку проблемы, свободную генерацию идей участниками обсуждения, группировку, оценку и отбор наиболее полезных предложений [5]. Отличительной особенностью метода является запрет на критику идей на этапе их генерации, что позволяет «раскрепостить» участников мозгового штурма, стимулировать их фантазию и креативное мышление.

Развитием технологии мозгового штурма стал метод синектики (в переводе с греческого языка, «соединение разнородных элементов»). Метод был разработан американским изобретателем Уильямом Гордоном и изложен им в вышедшей в 1961 году книге «Синектика: развитие творческого воображения» [9]. Для активизации творческого мышления, синектика предлагает два противоположных базовых процесса:

1)      превращение незнакомого в знакомое;

2)      превращение знакомого в незнакомое.

Первый процесс, по сути, означает анализ проблемы, попытку преобразовать её таким образом, чтобы свести к уже известным задачам. Превращение знакомого в незнакомое подразумевает изменение «угла зрения», попытку увидеть что-то новое в проблеме, что, представляя собой основу любого творчества, и является залогом выработки принципиально новых направлений решения проблемы. Для получения нового взгляда на уже известные вещи используются различные механизмы аналогии (личной, прямой, символической и фантастической).      

После выявления возможных направлений решения проблемы, выбирается одно из них, которое представляется наиболее перспективным в заданных условиях. 

На следующем этапе производится конкретизация средств решения проблемы в рамках выбранного направления. Основной акцент при этом делается на выявлении возможностей и ограничений. На данной стадии  применяется стратегия систематического поиска, которой соответствуют, например, метод морфологического анализа и метод поискового конструирования Коллера.

Суть метода морфологического анализа, предложенного в 1942 году американским астрономом швейцарского происхождения Фрицем Цвикки, состоит в декомпозиции решаемой задачи на отдельные элементы (так называемые «узловые точки»), разработке вариантов решений для каждой узловой точки, определении возможных комбинаций выработанных решений, оценке и выборе оптимальных сочетаний. Систематизированный поиск решений проблемы производится с использованием «морфологического ящика» («морфологической матрицы»).  

Другой метод, реализующий стратегию систематического поиска решений, был разработан профессором Р. Коллером (ФРГ) и его учениками в 1975 году. Метод поискового конструирования Коллера был изначально предназначен для синтеза технических систем на основе новых принципов действия. Однако, как и в случае со многими другими изобретательскими методами, сфера его применения оказалась существенно шире. В основе метода Коллера лежит системный подход, проявляющийся в таких аспектах, как принцип делимости систем и многоуровневый функциональный анализ, тесно переплетённый с анализом всех потоков в системе. Реализация метода включает несколько основных шагов:

1)      формулирование главной полезной функции (ГПФ) разрабатываемой системы (позволяющей решить заданную проблему);

2)      определение основных требований к системе (в том числе, ключевых условий и ограничений реализации ГПФ системы);

3)      декомпозиция ГПФ на функции, подфункции и операции, определение их структуры;

4)      разработка схемы основных потоков в системе, выявление «узких мест»;

5)      выбор физических эффектов (из ранее накопленного фонда) для реализации каждой функции и разработки принципиальных технических решений [10]. 

Стратегия направленного поиска используется на этапе устранения противоречий, согласования подсистем и оптимизации параметров системы. Подобная стратегия подразумевает логический анализ причин возникновения противоречий с целью решения проблемы (в ряде случаев это достигается за счёт обострения противоречий). На рис. 2 показано соответствие этапов, стратегий и методов решения проблем с помощью расширения поля возможных альтернатив.

Этапы, стратегии и методы поиска решения проблемы

Рис. 2. Этапы, стратегии и методы поиска решения проблемы[1]

Значительная часть межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью, характеризуется наличием достаточной информации для того, чтобы чётко сформулировать противоречия в позициях сторон-участников, а также проанализировать причины их возникновения. Исходя из этого, для расширения поля альтернативных решений конфликта, целесообразно сразу же переходить к стратегии упорядоченного (логического) поиска, что позволит сократить затраты времени на перебор возможных вариантов. Стратегию упорядоченного поиска можно реализовать, например, с помощью методов теории ограничений, а также теории решения изобретательских задач (ТРИЗ).

Теория ограничений была разработана израильским физиком и специалистом в области управления Элияху Голдраттом в семидесятых-восьмидесятых годах двадцатого века. Суть предложенной теории состоит в выявлении ключевого ограничения («узкого места») в некой системе (например, организации бизнеса) и управлении этим ограничением в целях повышения эффективности деятельности всей системы. Особое внимание в теории ограничений уделяется процессам и правилам познания, без которых невозможно понять, как функционирует та или иная система. Правильно организованные когнитивные процессы дают возможность выявить основное ограничение системы, а также лежащее в его основе противоречие. Для разрешения данного противоречия, предлагается использовать один из основных инструментов теории ограничений – диаграмму разрешения конфликтов (ДРК), схематически представленную на рис. 3.

Диаграмма разрешения конфликтов

Рис. 3. Диаграмма разрешения конфликтов

Метод разрешения конфликтов с использованием данного инструмента предполагает ряд последовательных шагов:

  1. Определение структуры конфликтной ситуации путём построения ДРК (выявление целей сторон, условий и предпосылок их достижения, идентификация возможной общей цели участников конфликта).
  2. Проверка соответствия цели, достижению которой мешает конфликт (общей цели сторон) цели более высокого уровня (к примеру, цели организации как системы).
  3. Постановка общей (для участников конфликтной ситуации) цели более высокого уровня, позволяющей расширить спектр альтернативных решений.
  4. Выявление предположений (зачастую неявных), лежащих в основе логических связей на диаграмме (связей между общей целью, условиями и предпосылками её достижения).
  5. Критический анализ выявленных предположений, проверка их истинности, определение условий, при которых они становятся ложными.
  6. Определение способов устранения проблемы – разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта[2].

Разрешение конфликтов с использованием инструментария теории ограничений ориентировано на взаимный выигрыш сторон, что невозможно без учёта интересов оппонента.

Свои методы упорядоченного поиска путей устранения противоречий предлагает теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), начало разработки которой было положено советским изобретателем, преподавателем, писателем-фантастом Генрихом Сауловичем Альтшуллером в сороковых годах прошлого века. Суть ТРИЗ состоит в упорядочении поиска инновационных решений проблем, превращении изобретательства из случайного процесса, зависящего от озарения, интуиции, личности исследователя и ряда других субъективных, не поддающихся формализации факторов в некую технологию, стандартизованную последовательность действий. Подобная технология позволяет найти решение проблемы с меньшими затратами ресурсов, чем традиционный метод проб и ошибок.  

Базовыми понятиями ТРИЗ являются физические и технические противоречия (в основе любого изобретения, как и при устранении конфликта, лежит разрешение ключевого противоречия). Техническое противоречие возникает тогда, когда, при изменении известными способами одной части системы, недопустимо ухудшается другая её часть. Техническое противоречие, по сути, характеризует Парето-оптимальную ситуацию, когда невозможно перейти к альтернативному решению из заданного множества, улучшив показатель хотя бы одного частного критерия, не ухудшив при этом показатель другого частного критерия. Противоречия, аналогичные техническим, весьма характерны и для взаимодействия функциональных подразделений компании при управлении материальными потоками. Достаточно вспомнить целый спектр конфликтных ситуаций, связанных с попыткой найти баланс между издержками на логистику и уровнем качества логистического сервиса. При уточнении задачи, техническое противоречие может быть заменено противоречием физическим, суть которого состоит в предъявлении взаимно противоположных требований к одной и той же части системы. Конфликт, возникающий между подразделениями компании из-за их различных локальных целей (когда предъявляются зачастую диаметрально противоположные требования к таким параметрам, как, например, величина партии поставки, уровень запасов на складе, срок поставки и т.п.), является аналогом физического противоречия в ТРИЗ. Для разрешения противоречий в рамках ТРИЗ разработан ряд типовых приёмов и принципов. Для более сложных ситуаций может использоваться алгоритм решения изобретательских задач (АРИЗ).

К основным принципам разрешения физических противоречий, сформулированных в рамках ТРИЗ, можно отнести следующие:

  • разделение противоречивых требований во времени;
  • разделение противоречивых требований в пространстве;
  • разделение противоречивых требований между целым и его частями (системой и её элементами);
  • разделение противоречивых требований по определённому условию [1, c. 267-268]

В рамках ТРИЗ выделен и ряд принципов разрешения технических противоречий, которые, в частности, включают дробление и объединение объекта, принцип предварительного действия, принцип периодического действия и т.п. [1, c. 223-236].

Рассмотрим использование методов теории ограничений и ТРИЗ для разрешения типичной конфликтной ситуации, возникающей между подразделениями организации бизнеса при продвижении товарных потоков. В качестве примера возьмём конфликт между службой продаж и отделом складского хозяйства службы логистики предприятия оптовой торговли (конфликты между подразделениями коммерческого и логистического «блока», согласно результатам проведённого автором исследования, являются наиболее частыми [7, с. 32]. Анализу данной конфликтной ситуации, формализации предпочтений её участников, а также методам влияния на эти предпочтения в целях разрешения конфликта были посвящены статьи [6, с. 23-32].      

Напомним модель данной конфликтной ситуации.

Компания «Радуга» занимается оптовой торговлей детскими товарами и канцелярской продукцией. Объектом одной из наиболее распространённых конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями анализируемой организации являются следующие характеристики заказа клиента:

  • Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.
  • Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявку после установленного «порогового» времени.

Моделируется ситуация, когда сочетание указанных двух параметров/характеристик возможного заказа даёт следующее множество анализируемых альтернатив:

А1. Минимальный размер заказа – одна товарная единица (индивидуальная или потребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиента передавать или изменять заказ отсутствуют.

А2. Минимальный размер заказа – одна товарная единица. Существуют временные ограничения на приём или изменение заказа клиента (клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае, если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).

А3. Минимальный размер заказа – 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себя несколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А4. Минимальный размер заказа – 1 блок. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

А5. Минимальный размер заказа – 1 короб. Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А6. Минимальный размер заказа – 1 короб. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.     

Отдел складского хозяйства службы логистики и служба продаж при анализе и  выборе того или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание ряд показателей. Эти показатели можно формализовать в виде частных критериев (обозначаемых К1, К2, К3), которые влияют на выбор альтернативного решения. Пусть для рассматриваемой модели это будут следующие три критерия:

К1. Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа. Фактически, данные издержки представляют собой скидку с цены товара, которая способна предотвратить потерю клиентов, недовольных установлением ограничений на минимальный размер и время передачи/изменения заказа.

К2. Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов.

К3. Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса. По сути, эти издержки представляют собой расходы на исправление ошибок складского персонала, допущенных при комплектации заказов покупателей (например, затраты на замену первоначально доставленных клиентам товаров ненадлежащего качества или неверного ассортимента).

Ранее предпринимались попытки согласовать позиции участников конфликта в рамках первоначального набора шести альтернативных решений путём воздействия на предпочтения сторон[3]. Таким образом, реализовывалась левая «ветвь» алгоритма завершения межфункциональных конфликтов, представленного на рис. 4. Попробуем теперь расширить сам набор возможных альтернатив, следуя по правой «ветви» предложенного автором алгоритма. Для решения этой задачи, вначале попытаемся использовать такой инструмент теории ограничений, как диаграмма разрешения конфликтов. 

Алгоритм завершения межфункционального конфликта

Рис. 4. Алгоритм завершения межфункционального конфликта

Диаграмма, представленная на рис. 5, наглядно показывает структуру анализируемого конфликта. На этой диаграмме сразу же видно противоречие между предпосылками достижения локальных целей, которое аналогично физическому противоречию в ТРИЗ: заказ по одной ассортиментной позиции должен быть одновременно равен и одной товарной единице, и одному коробу; ограничения по времени передачи/изменения заказа должны одновременно и присутствовать, и отсутствовать.

 

  Рис. 5. Диаграмма разрешения конфликта по минимальному размеру и времени передачи/изменения заказа

После построения диаграммы, необходимо проверить общую цель, достижению которой препятствует проблема, на соответствие цели более высокого уровня. Общей целью конфликтующих подразделений в данном случае может являться сокращение совокупных издержек, связанных с потерей продаж, комплектацией заказов на складе и недостаточным качеством складского сервиса. Соответствует ли эта цель общей цели предприятия оптовой торговли (например, увеличению его прибыли)? Очевидно, что такое соответствие действительно обеспечивается.

 На следующем этапе, для расширения спектра возможных альтернатив, нужно поставить в качестве общей цели цель более высокого уровня. Для этого также вполне подойдёт увеличение прибыли оптовой компании (другими вариантами могли бы быть увеличение доли рынка, рентабельности собственного капитала, капитализации фирмы, экономической добавленной стоимости организации – EVA и т.п.).     

Рассмотрим предположения, лежащих в основе логических связей на представленной  диаграмме, а также приведём примеры их критики (условий, при которых  выявленные предположения оказываются ложными). Результаты анализа и критики предположений приведены в табл. 2. 

 Таблица 2

 Анализ и критика предположений, лежащих в основе конфликтной ситуации

Логическая связь

Предположения

Критика предположений и варианты их устранения

В-А

Сокращение издержек, связанных с потерей продаж, всегда приводит к увеличению прибыли организации

Для сокращения издержек, связанных с потерей продаж, может быть необходимо повысить уровень качества логистического сервиса. В случае если темп роста издержек на обслуживание клиентов превысит темп сокращения расходов, связанных с их потерей, прибыль компании может уменьшиться.   

С-А

Сокращение издержек на комплектацию заказов  и расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса, всегда приводит к увеличению прибыли организации

При сокращении расходов на комплектацию заказов и исправление ошибок, допущенных складом, может снизиться уровень качества складского сервиса, что, в свою очередь негативно скажется на выручке и прибыли компании (если темп падения выручки превысит темп сокращения рассматриваемых издержек). 

D-B

Ограничения по минимальному размеру заказа (не менее одного короба по позиции), а также времени его передачи/изменения всегда приводят к увеличению издержек, связанных с потерей продаж.

 

Возможные причины:

а) Клиенты опасаются, что увеличение минимального размера заказа по позиции приведёт к росту товарных запасов, что увеличит расходы на их содержание и денежные средства, «замороженные» в запасах. Кроме того возрастает риск возникновения неликвидных запасов. 

1. Помощь клиентам в реализации товара (например, за счёт проведения совместных маркетинговых акций).

2. Использование технологии Vendor Managed Inventory - VMI (управление поставщиком запасами клиента).

3. Реализация товара на условиях консигнации с обеспечением возможности возврата непроданного товара по истечении заданного периода времени.

б) Клиенты не могут заблаговременно чётко спланировать оперативную потребность в закупаемом товаре, в связи с чем для них особое значение приобретает гибкость – отсутствие ограничений на время передачи/изменения заказа 

1. Консультационная поддержка клиентов в части оперативного планирования потребности в закупаемом товаре.

2. Предоставление клиентам возможности отслеживать состояние товарного запаса на складе компании «Радуга» в режиме реального времени в целях более точного планирования закупок.

3. Передача ответственности за управление запасами клиента поставщику (использование технологии VMI)

D-C

Отсутствие ограничений по минимальному размеру заказа (возможность заказывать даже одну товарную единицу), а также по времени его передачи/изменения всегда приводит к росту издержек на комплектацию заказов и расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса

 

Возможные причины:

1) Штучный отбор товара при комплектации заказов является более трудоёмким, чем отбор на уровне групповой упаковки или транспортной тары. Трудоёмкость процесса увеличивается, если заявка на комплектацию не передаётся на склад заблаговременно (нет возможности заранее спланировать работы и рационально распределить ресурсы) или изменяется уже в процессе выполнения  

1. Переход с децентрализованной на централизованную систему комплектации заказов (отбор товара одновременно для нескольких заказов), что позволит снизить трудоёмкость процесса.

2. Оптимизация размещения товарных запасов на местах отбора в зоне хранения или комплектации с учётом частоты обращения к конкретным ассортиментным позициям или их комбинациям

3. Сокращение протяжённости маршрутов перемещения отборщиков (и, соответственно, трудоёмкости процесса комплектации заказов) за счёт использования функциональности оптимальной маршрутизации в информационной системе управления складом (Warehouse Management System – WMS).

2) При штучном отборе товара возрастает вероятность ошибок, что приводит к увеличению расходов, связанных с недостаточным качеством складского сервиса

1. В случае централизованной системы комплектации заказов, отборщики передают набранный товар комплектовщику, который формирует из него заказы клиентов. При сортировке товара по заказам производится проверка его соответствия исходной заявке (бланку заказа), что сокращает процент возможных ошибок.

2. Выборочная проверка соответствия заказов исходной заявке в экспедиции отправки сотрудником экспедиции. 

D

Минимальный заказ по одной товарной позиции в размере одной товарной единицы и одного короба не могут сосуществовать. Не могут одновременно быть и отсутствовать ограничения на время передачи и изменения заказа клиентами

Проведение сегментации клиентской базы по показателю прибыльности клиентов для компании. Разработка дифференцированных стандартов обслуживания (затрагивающих, в частности, минимальный размер заказа и условия его размещения/изменения) для разных категорий покупателей.

Как видно из табл. 2, по ряду предположений выделены возможные причины возникновения описываемых ситуаций. Подобная детализация предположений является весьма полезной, поскольку именно она способна натолкнуть на идеи разрешения противоречий.  Стоит заметить, что обычно, при реализации «компромиссной» стратегии, детализация предположений не проводится, а они сами воспринимаются как некая данность, что существенно сужает поле возможных решений.

Теперь попробуем применить по отношению к указанной конфликтной ситуации принципы разрешения противоречий, разработанные в рамках ТРИЗ.

Руководствуясь принципом разделения противоречивых свойств во времени, можно предложить вводить ограничения на минимальный размер заказа и время его передачи/изменения только в период сезонного роста спроса и, соответственно, увеличения нагрузки на логистическую инфраструктуру компании (например, с сентября по май). В период с относительно низким спросом указанные ограничения могут отменяться, что поможет не только более рационально использовать имеющиеся ресурсы склада, но и, вполне возможно, «сгладить» сезонный «провал» продаж за счёт привлечения новых клиентов.

Принцип разделения противоречивых требований между целым и его частями может привести нас к идее централизованной системы комплектации заказов, при которой осуществляется группировка заявок клиентов, что даёт возможность отбирать более крупные грузовые единицы, например, групповые упаковки – блоки. С другой стороны, части целого – заказы отдельных клиентов – могут быть при этом любого размера (вплоть до одной товарной единицы по позиции). На этот же вариант решения проблемы указывает и такой принцип разрешения технических противоречий, как «объединение». Данный принцип предполагает соединение однородных, либо предназначенных для смежных операций объектов и/или объединение во времени однородных, либо смежных операций [1, c. 224].

Для разрешения физических противоречий ТРИЗ также рекомендует использовать принцип разделения противоречивых свойств по определённому условию. Таким условием может быть, например, значимость клиента для компании. Ключевым клиентам оптового предприятия могут предлагаться особые условия размещения заказов, предполагающие отсутствие каких-либо ограничений как по их минимальному размеру, так и по времени передачи/изменения заявок. Для остальных покупателей подобные ограничения будут введены.

Для поиска возможных решений исследуемой конфликтной ситуации, можно воспользоваться и принципом предварительного действия, применяемым для разрешения технических противоречий. Данный принцип предполагает заблаговременное выполнение требуемого действия (полностью или частично), либо заблаговременную расстановку объектов так, чтобы они могли вступить в действие без затрат времени на доставку и с наиболее удобного места [1, c. 226].

В рассматриваемой ситуации речь может идти, например, о заблаговременной подготовке к процессу комплектации заказов: назначение ответственных за отбор товара и формирование заказов, определение и подготовку необходимого подъёмно-транспортного оборудования, подвоз в зону комплектации порожней тары и товароносителей для отбора товара, требуемых вспомогательных материалов. Кроме того, принцип предварительного действия может выражаться в определённом способе формирования отборочного листа, позволяющем минимизировать протяжённость маршрута отборщика (например, товары, хранящиеся рядом, указываются в отборочном листе друг за другом, во избежание возвратов отборщика).

Как видно из представленного анализа, некоторые альтернативы, полученные при рассмотрении диаграммы разрешения конфликтов из теории ограничений, совпадают с вариантами, разработанными на основе использования принципов ТРИЗ. Так, например, в обоих случаях была предложена сегментация клиентской базы с формированием дифференцированной системы логистического сервиса, обе теории подводят к необходимости централизованной комплектации заказов. Несмотря на дублирование некоторых идей, методы теории ограничений и ТРИЗ не заменяют, а скорее, дополняют друг друга. Так, например, логическая диаграмма позволяет наглядно представить структуру конфликта, выявить логические предположения и физическое противоречие (связь D), лежащее в его основе. В то же время принципы ТРИЗ позволяют предложить ряд путей эффективного устранения обнаруженного физического противоречия. Очевидно, что все возможные варианты решений реализовывать одновременно смысла не имеет, поэтому необходимо выбрать те альтернативы, которые могут дать наибольший эффект. Формат статьи не позволяет детально представить сравнительную оценку всех полученных вариантов решений конфликтной ситуации, поэтому, для иллюстрации целесообразности использования методов расширения спектра альтернатив, остановимся лишь на одном предложении – переходе на централизованную систему комплектации заказов (на целесообразность использования этой альтернативы в данном случае указывают, независимо друг от друга, методы обеих вышеупомянутых теорий). Конечно, изменения только лишь в технологии комплектации заказов не могут полностью разрешить конфликтную ситуацию между службой продаж и отделом складского хозяйства службы логистики, но даже эта мера способна повысить эффективность решения, выбираемого в рамках «компромиссного» подхода. Проиллюстрируем это на конкретном примере.

В табл. 3 приведены исходные значения частных критериев по каждой из шести первоначальных альтернатив (описание частных критериев К1-К3 и альтернатив А1-А6 представлено выше, расчёт значений частных критериев приводился в статьях [2, с. 23-32].

Таблица 3

 Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

А2.

7,32

7,09

2,81

А3.

3,66

5,48

1,46

А4.

9,15

5,48

1,10

А5.

9,15

3,64

0,79

А6.

10,98

3,12

0,49

При использовании централизованной системы комплектации заказов, произойдёт сокращение времени на отбор единицы товара (что особенно скажется на трудоёмкости штучного отбора).  Увеличение производительности труда складского персонала при отборе товара сразу для нескольких заказов может составить 20-100% [13, 14, 15]

Естественно, величина получаемого эффекта зависит от целого ряда факторов: количества заказов за период времени, количества строк в заказе, количества единиц отбора по каждой строке, массогабаритных характеристик отбираемого товара, расположения грузовых единиц в зоне отбора (в том числе, плотности их размещения на единицу площади отбора), используемого подъёмно-транспортного оборудования, длины маршрутов отборщиков и т.д. По оценке специалистов службы логистики рассматриваемой в настоящем примере оптовой компании, при переходе на централизованную систему комплектации заказов, производительность на операции отбора товарными единицами и блоками может быть увеличена примерно на 50%. Это означает, что на отбор одной строки заказа на уровне товарной единицы будет тратиться, в среднем, около 117 секунд вместо прежних 175, а на отбор позиции заказа на уровне групповой упаковки – 33 секунды, а не 50 с. Однако, для сортировки отобранного товара по заказам (включая объединение различных частей заказов, набранных отдельными отборщиками в закреплённых за ними секциях зоны хранения), потребуется ввести дополнительную категорию складского персонала – комплектовщиков (по оценкам аналитиков службы логистики компании, в среднем по одному комплектовщику на трёх отборщиков). Табл. 4 отражает требуемую численность персонала, занятого в процессе комиссионирования, а также изменившиеся издержки склада на комплектацию заказов клиентов (с учётом уменьшения затрат на заработную плату складского персонала, капитальных и эксплуатационных расходов на технику, задействованную в анализируемом процессе).

 Таблица 4

 Издержки склада на комплектацию заказов клиентов при использовании централизованной системы комиссионирования (млн. руб. в год)

Альтернативы

Численность отборщиков

Численность комплектовщиков

Общие издержки на

комплектацию заказов (млн. руб. в год)

А7.

9

3

7,11

А8.

8

3

6,71

А9.

5

2

5,10

А10.

5

2

5,10

А11.

4

1

3,27

А12.

3

1

2,75

Дополнительные альтернативы А7-А12 получены путём использования централизованной системы комплектации заказов в сочетании с исходными вариантами А1-А6 соответственно. Так, например, альтернатива А7 предполагает минимальный заказ по позиции в размере одной товарной единицы, отсутствие каких-либо ограничений по времени передачи/изменения заказов, при использовании централизованной системы комиссионирования.

 Значения частных критериев для всех получившихся двенадцати альтернатив представлены в табл. 5.

Таблица 5

 Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1

0,00

7,49

3,42

А2

7,32

7,09

2,81

А3

3,66

5,48

1,46

А4

9,15

5,48

1,10

А5

9,15

3,64

0,79

А6

10,98

3,12

0,49

А7

0,00

7,11

3,42

А8

7,32

6,71

2,81

А9

3,66

5,10

1,46

А10

9,15

5,10

1,10

А11

9,15

3,27

0,79

А12

10,98

2,75

0,49

Как видно из таблицы 5, исходные альтернативы А1-А6 уже не являются Парето-оптимальными, поскольку, при переходе от А1 к А7, от А2 к А8, от А3 к А9, от А4 к А10, от А5 к А11 и от А6 к А12, можно улучшить значения критерия К2 при неизменных значениях остальных частных критериев. Таким образом, в результате использования методов расширения поля альтернатив, были получены более эффективные варианты разрешения конфликтной ситуации. Также можно заметить, что Парето-оптимальными решениями не являются альтернативы А8 и А10, так как при переходе от А8 к А9 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А10 альтернативы А11, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменном значении частного критерия К1. Матрица, получившаяся после исключения решений, которые не отвечают требованиям оптимальности по Парето, представлена ниже (табл. 6).    

 Таблица 6

 Матрица значений частных критериев после исключения неоптимальных по Парето альтернатив

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А7

0,00

7,11

3,42

А9

3,66

5,10

1,46

А11

9,15

3,27

0,79

А12

10,98

2,75

0,49

Определим выбор участников рассматриваемой конфликтной ситуации, основываясь на выявленных ранее критериях выбора (табл. 7)[4].

Таблица 7

Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействия

Сторона-участник взаимодействия

Критерий выбора

Значения параметров

Служба продаж

Критерий Гурвица

 0,1≤с≤0,4

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,40

0,20

0,40

0,50

0,17

0,33

0,60

0,13

0,27

0,70

0,10

0,20

0,80

0,07

0,13

0,90

0,03

0,07

Отдел складского хозяйства

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

K1

K2

K3

0,17

0,50

0,33

0,13

0,60

0,27

0,10

0,70

0,20

0,07

0,80

0,13

0,03

0,90

0,07

ЛПР, представляющее интересы компании в целом

Минимаксный критерий

 

 

 

Метод идеальной точки

 

 

 

Критерий Гурвица

 0,5≤с≤0,9

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,20

0,20

0,60

0,25

0,50

0,25

0,25

0,25

0,50

0,30

0,40

0,30

0,30

0,30

0,40

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

Применив указанные в табл. 7 критерии, можно определить, что служба продаж выберет в новой ситуации альтернативу А7, отдел складского хозяйства службы логистики – А12, в то время, как для компании в целом будет наиболее выгоден вариант А9[5].

Далее необходимо согласовать позиции службы продаж и отдела складского хозяйства как между собой, так и с позицией ЛПР, выражающего интересы всей организации. Для этого можно воздействовать на предпочтения сторон конфликта путём корректировки системы мотивации сотрудников указанных выше подразделений организации. Механизм такого воздействия описан в статье [8, с. 23-32].

Для того чтобы менеджеры по продажам добровольно, основываясь на своих собственных предпочтениях, выбирали вместо первоначального варианта А7 альтернативу А9, можно изменить соотношение размеров премий (бонусов) и штрафных санкций сотрудникам подразделения, что позволит повлиять на значение параметра «с» в критерии Гурвица, которым могут руководствоваться специалисты службы продаж при определении оптимальной для себя альтернативы. Напомним, что критерий Гурвица предполагает, что, при сравнении альтернатив, за основу принимаются как самый неблагоприятный, так и самый благоприятный результаты анализируемых показателей для каждой альтернативы. При этом параметр  - «вес», с которым учитывается наиболее неблагоприятный результат. Из таблицы 7 видно, что если корректировка системы мотивации персонала приведёт к  минимальному «сдвигу» значения параметра «с» с 0,4 до 0,5, то служба продаж будет выбирать альтернативу А9, выгодную для компании в целом. Однако сотрудники указанного подразделения могут руководствоваться и другим критерием выбора – методом взвешенной суммы оценок частных критериев. В данном случае, для изменения позиции службы продаж, можно скорректировать «веса» некоторых ключевых показателей эффективности деятельности подразделения, которые учитываются при определении переменной части оплаты труда соответствующих менеджеров. По сути, необходимо немного снизить удельный «вес» локальных показателей эффективности работы службы продаж, одновременно увеличив на минимально необходимую величину «вес» индикаторов деятельности отдела складского хозяйства, на значения которых служба продаж может оказывать влияние. Как видно из табл. 8, если, например, «вес» оценки частного критерия будет снижен на шесть пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,4 до 0,34), а «веса» оценок частных критериев  и будут увеличены на 2 пункта (с 0,2 до 0,22) и 4 пункта (с 0,4 до 0,44) соответственно, то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А9, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.

 Таблица 8

 

Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при корректировке системы мотивации (при = 0,34,  = 0,22,  = 0,44)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А7.

0,00

7,11

3,42

3,07

А9.

3,66

5,10

1,46

3,01

А11.

9,15

3,27

0,79

4,18

А12.

10,98

2,75

0,49

4,55

Сотрудники отдела складского хозяйства службы логистики, при определении оптимальной альтернативы, руководствуются так же методом взвешенной суммы оценок частных критериев. В данном случае, для изменения выбора отдела складского хозяйства, можно скорректировать систему мотивации сотрудников отдела таким образом, чтобы в переменной части оплаты труда был увеличен удельный «вес» критерия службы продаж () при минимально возможном снижении удельного «веса» критериев самого анализируемого подразделения ( и ). Так, например, если «вес» в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес»  уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в таблице 7 диапазона (с 0,5 до 0,47) при  = 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станет предпочтительной альтернатива А9 (см. табл. 9).

 Таблица 9

 Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при = 0,2,  = 0,47,  = 0,33)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А7.

0,00

7,11

3,42

4,47

А9.

3,66

5,10

1,46

3,61

А11.

9,15

3,27

0,79

3,63

А12.

10,98

2,75

0,49

3,65

Таблицы 8 и 9 показывают, что даже незначительная корректировка системы мотивации подразделений-участников конфликта, инициируемая координатором в составе службы логистики по согласованию с управлением человеческими ресурсами и высшим руководством организации, способна привести к разрешению конфликтной ситуации за счёт согласования позиций её сторон как между собой, так и с системными интересами фирмы. При этом, можно отметить, что применение методов расширения спектра альтернативных решений даёт возможность получить дополнительный экономический эффект по сравнению с реализацией традиционной «компромиссной» стратегии.       

 Литература:

  1. Альтшуллер Г. Найти идею: Введение в ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 400 с.
  2. Бродецкий Г. Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004.- 170 с.
  3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 444 с.
  4. Кудрявцев А.В. Методы интуитивного поиска технических решений. – М.: НТК «Метод», 1992. – 112 с.
  5. Осборн А. Управляемое воображение: принципы и процедуры творческого мышления. – М: Педагогика, 1953. – 179 с.
  6. Бродецкий Г. Л., Виноградов А. Б. Возможности формализации предпочтений участников межфункциональных конфликтов (с учётом многих критериев)//Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 1. – с . 43-59.
  7. Виноградов А. Б., Волик О. Я. Актуальность проблем межфункционального взаимодействия для компаний, работающих на российском рынке//Логистика и управление цепями поставок. – 2011. - № 4. – с. 27-43.
  8. Виноградов А. Б. Способы согласования позиций участников межфункциональных конфликтов, связанных с логистической деятельностью// Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 2. – с. 23-32.
  9. Gordon W. J. J. Sinectics: The Development of Creative Capacity - New York, 1961.
  10. Koller R. Konstruktionsmethode für den Maschinen-, Gerate- und Apparatebau. Berlin: Springer-Verlag, 1976.
  11. Metcalf, Henry С., and Urwick Lyndall, eds. Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. — New York: Harper & Row, 1942.
  12. Thomas K. Conflict and conflict management. The Handbook of Industrial and Organizational Psychology, edited by Marvin Dunnette. – Chicago: Rand McNally, 1976.
  13. Avery A. Batch order picking for 300 line/hour (LPH) productivity. Web: http://www.elogistics101.com/Article/Three%20encounters%20with%20batch%20picking.htm
  14. Del Franco M. Batch vs. wave picking. Web: http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/batch-vs-wave-picking-01062006/
  15. Teres W. Tips for improving picking productivity. Web: http://multichannelmerchant.com/opsandfulfillment/tips-for-improving-picking-productivity-01042006/

[1] На основе [4, с. 18]

[2] Подробнее см., например [3]

[3] См. [8, с. 23-32].

[4] Подробнее о различных критериях выбора см. [2], о методах выявления критериев выбора участников межфункциональных конфликтов см. [6, с. 43-59]

[5] Подробно о применении указанных критериев для определения выбора каждого из участников конфликтной ситуации можно прочитать в статье [8]

Опубликовано № 1 (60) февраль 2014 г.

АВТОР: Стерлигова А.Н.

РУБРИКА Управление персоналом и мотивация

Аннотация

На основе результатов полевого исследования выделены и систематизированы роли человека в логистической деятельности организации. Предложены направления развития науки и практики логистики для актуализации участия человека в логистических бизнес-процессах.

Ключевые слова интеграция человеческий фактор дифференциация логистики рабочая сила межфункциональный конфликт

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА