Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Рыбаков Д. С. - заместитель директора по логистике,  «Формула пространства», аспирант, кафедра «Информационные системы в экономике и менеджменте», Инженерно-экономический институт, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Россия, Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Корпоративная логистика розничных компаний Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление логистическим сервисом

Аннотация

Понятие межфункциональной координации определяет такое взаимодействие подразделений предприятия, при котором достигается общий оптимальный результат деятельности предприятия. Сложности, связанные с взаимодействием различных подразделений, характерны для предприятий разных отраслей экономики. Одной из наиболее важных проблем, стоящих в торговых предприятиях, является проблема взаимодействия подразделений маркетинга и логистики при определении оптимального уровня обслуживания потребителей. Проблема заключается в поиске баланса между уровнем логистического сервиса, предоставляемого потребителям, и уровнем общих логистических затрат, связанных с поддержанием заданного уровня сервиса. Целью настоящего исследования является разработка математической модели оптимизации логистического сервиса торговых предприятий. Предполагается, что логистический сервис предприятия характеризуется рядом компонентов (показателей) сервиса, каждый из которых имеет различные варианты исполнения (возможные значения). Реализация компонента сервиса в том или ином варианте исполнения влияет на значения выручки и общих затрат предприятия. Необходимо найти такую комбинацию вариантов исполнения компонентов сервиса, которая обеспечит максимальную прибыль торгового предприятия. Для достижения поставленной цели был проведен анализ внешнего окружения торгового предприятия, разработана концептуальная и структурная модели оптимизации. На их основе разработана математическая модель линейного программирования (ЛП). Модель ЛП протестирована на числовом примере, для чего была создана также табличная модель. Для поэтапного решения задачи оптимизации, модель ЛП преобразована в модель динамического программирования. Определены границы применимости разработанных моделей. В результате исследования, разработана математическая модель линейного программирования с булевыми переменными, обеспечивающая нахождение оптимальных вариантов исполнения компонентов логистического сервиса при соблюдении ограничений. В качестве альтернативного варианта, разработана модель динамического программирования. Важным преимуществом такой модели является возможность, в ходе поэтапного решения, принятия к реализации «удовлетворительного» решения, с точки зрения ЛПР, а не математически оптимального решения. Из хода и результатов исследования видно, что общие логистические затраты, являющиеся основной составляющей моделей, требуют детализации, а процесс их формирования – определения математических соотношений, с целью разработки интегрированной модели определения оптимального уровня обслуживания и затрат в подсистемах логистической системы торгового предприятия 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР:  Здоровенкова Е.О., Иванова А.В.

РУБРИКА  Управление логистическим сервисом Управление возвратными потоками (реверсивная логистика)

Аннотация

Активно развивающийся рынок медицинского оборудования, представленный в основном ассортиментной продукцией иностранного производства, испытывает потребность в рассмотрении особенностей предоставления логистических услуг при активном использовании лечебно-профилактическими учреждениями приобретенного медицинского оборудования. Особенно остро данный вопрос стоит в сегменте высокотехнологичного медицинского оборудования. Фундаментальные принципы управления циклом исполнения заказа, как показано в работе, будут действовать в неизменном виде и в случае реверсивной логистики. Тем не менее, специфика предмета управления удлинит сам цикл, а также повлияет на трудоемкость логистических операций. Традиционный принцип определения услуг во время и после оказания сделки, нашедший отражение в выборе набора показателей, требует обдуманного применения. Особенно это относится, как показано в работе, к оценке эффективности услуг, распределенных по времени оказания.

Ключевые слова:  

 

Обслуживание потребителей вызывает неподдельный интерес у отечественных и зарубежных ученых [1; 4, стр. 86; 5; 6; 10; 13, стр. 16; 17, стр. 61; 18, стр. 167; 19, стр. 547; 20, стр. 56; 21, стр. 306; 24, стр. 17; 25, стр. 77 и др.]. В научной литературе можно найти определения «обслуживания потребителей», которое, по заверениям самих же исследователей, дать весьма непросто: часто обслуживание потребителей означает совершенно разные вещи для разных отраслей и даже для разных компаний внутри одной и той же отрасли [4, стр. 87; 8, стр. 37].Комплексное видение сущности обслуживания потребителей дается Сергеевым В.И. и Стоком Дж.Р., Ламбертом Д.М., которые представляют обслуживание потребителей как сложную систему, интегрирующую различные элементы взаимодействия потребителя с обслуживающей его компанией с целью предоставления выгод обеим сторонам[29, стр. 470; 30, стр. 18], где существенное место отводится логистической деятельности.

С большим вниманием в обслуживании потребителей рассмотрены вопросы его структуры и показателей, оценивающих элементы обслуживания. Наиболее широкое распространение получила трехкомпонентная[1] структура[2] обслуживания потребителей с обозначением элементов для каждого компонента [2, стр. 206-207; 4, стр. 89-91; 6; 14, стр. 353-354; 20, стр. 51-52; 29, стр. 470 – 471; 30, стр. 91], впервые предложенная Б.Дж. ЛаЛонде и П.Х. Зинцером (Рисунок 1). Данная структура в [1; 6; 18, стр. 167-168] встречается несколько в отличной интерпретации, где компоненты/ категории услуг названы операциями в области логистического обслуживания и стандартами. Также стоит обратить внимание, что рисунок 1 является синтезированным результатом анализа источников. Ряд элементов были исключены из данного рисунка (например, показатель выполнения заказов из трансакционных элементов, специальные услуги и время прибытия по вызову из после трансакционных элементов) в связи с их избыточностью, а также несоответствующей общей структуре смысловой нагрузкой. Элементы обслуживания потребителей отражают состояние системы компании, а также действия компании по отношению к потребителю. В базовом виде они не являются измерителями.

Рис.1. Трехкомпонентная структура обслуживания потребителей (по материалам [4, стр. 91; 6;14, стр. 353-354; 20, стр. 51-52; 30, стр. 91])

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них оказывает двоякое воздействие на предоставляемое  компанией логистическое обслуживание. Элементы обслуживания потребителей, выполняемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки, влияют на уровень логистического сервиса поставщика, предопределяя впоследствии систему измерителей для его оценки.

Стоит, однако, прояснить особенности элементов обслуживания, реализуемых во время и после осуществления сделки. В процессе предоставления сервиса реализуется в полной мере цикл исполнения заказа клиента (Рисунок 2), базирующийся на слаженном взаимодействии таких отделов компании, как маркетинг, продажи, бухгалтерия, финансы и логистика[14, стр. 348-353].

 

Рис. 2. Структура полного цикла заказа клиента в разрезе межфункционального взаимодействия подразделений компании[29, стр. 35-37]

Действия маркетинговой службы компании заключаются в поиске путей наиболее рационального использования имеющихся у компании ограниченных ресурсов (временных, человеческих, денежных, материальных и информационных) посредством предварительного согласования с клиентами компании графика поступления заказов. При планировании поступления заказов учитываются не только характеристики товарно-материального потока, но и особенностей взаимодействия с клиентом, а также специфика имеющейся в распоряжении компании-поставщика логистической инфраструктуры. Служба продаж призвана поддерживать непосредственное взаимодействие с клиентами, принимая от них заказы и предоставляя всю необходимую для реализации продажи товаров информацию. Распространенными способами передачи клиентом заказов поставщику являются электронная почта, телефон, факсимильная почта, а также специальные формы заказов, размещаемых на официальных порталах поставщика в сети Интернет. Наиболее передовым способом размещения заказов является использование технологии EDI. Полученный заказ проходит определенную процедуру обработки в отделах финансов (проверка финансовой истории клиента), бухгалтерии (регистрация сделки) и логистики (проверка наличия необходимого уровня запасов). Последующие этапы выполнения заказа клиента реализуются исключительно структурными подразделениями службы логистики компании, собственно в основном формируя длительность времени полного цикла заказа.

Аналогичную структуру цикла исполнения заказа можно обнаружить при изучении зарубежных источников (Рисунок 3), хотя в них больший упор делается в пользу наиболее общего описания этапов процесса обслуживания потребителей на разных временных промежутках. При этом все этапы процесса представляются с позиции удобства и легкости их осуществления для клиента.

 

Рис.3 Обязательства по обслуживанию потребителей на разных этапах времени [9, стр. 84]

Иностранные источники, таким образом, упрощая представление процесса обслуживания потребителей, усложняют его управляемость, не позволяя обнаружить в явном виде ответственное за реализацию того или иного этапа подразделение.

Цикл исполнения заказа клиента при его обслуживании после реализации сделки (Рисунок 4), в целом, сохранит структуру, представленную на рисунке 2. Изменения в цикле будут связаны с особенностями событий, которые являются отправной точкой для инициирования исполнения заказа: наряду с заранее определяемыми плановыми мероприятиями по обновлению приобретенного клиентом и уже активно используемого товара (например, замена комплектующих, упаковочных средств, обновление программного обеспечения и т.д.) существует вероятность возникновения поломок и иных экстренных ситуаций с эксплуатируемым клиентом товаром. Качество прогнозов возникновения последнего типа ситуаций зависит от многих факторов, таких, например, как контроля качества продукции на заводе-изготовителе, от условий эксплуатации товара клиентом, от объема собранной поставщиком информации, способности ее обработки существующими инструментами статистики и математики, использования переработанной информации в управленческой деятельности. Существенным фактором, оказывающим воздействие на цикл исполнения заказа при пост-продажном обслуживании, будет являться обслуживание клиентов в условиях гарантии или вне ее рамок – по причине окончания срока ее предоставления или по причине возникновения случая, не покрываемого условиями гарантийного обслуживания. В случае реализации обслуживания клиентов по завершению срока действия гарантии, реализация цикла исполнения заказа будет максимально приближена по структуре к варианту, представленному на рисунке 2, с единственной существенной разницей – вместо отдела продаж взаимодействие клиента с компанией поставщиком будет происходить через отдел, занимающийся обслуживанием потребителей (customer care).

 

Рис.4 Структура полного цикла обслуживания клиента после приобретения товара в разрезе межфункционального взаимодействия подразделений компании

В качестве материального потока при осуществлении операций во время сделки выступают товарные позиции, во всем их ассортиментном и номенклатурном разнообразии, обозначенном в прайс-листе предприятия. Это могут быть и товары, готовые к использованию (например, автотранспортное средство, аппарат МРТ и т.д.) по их прямому назначению, и товары, предназначенные для использования в более сложных по конструкции изделиях (например, свеча зажигания, магниты и т.д.). Если же речь заходит об оказании услуг после сделки, то есть о гарантийном и после гарантийном обслуживании приобретенных товаров, то речь, как правило, идет об обеспечении клиентов в первую очередь запасными частями и расходными материалами. Особенностью взаимодействия компании с клиентами после продаж является необходимость проработки не только поставки требуемых товаров (комплектующих, запасных частей и инструментов) к клиенту, но и организацию, в ряде случаев, поставки дефектных и поврежденных компонентов, комплектующих и/ или товара от источника потребления к источнику снабжения. Возникновение дополнительных итераций во взаимоотношениях между поставщиком и потребителем приводит к повторяемости этапов обработки, подбора и комплектации и доставки заказа в общей структуре полного цикла заказов, то есть к усложнению процессов (смотри Рисунок 4). Выделенные составляющие цикла исполнения заказа реализуются для возвратных товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в другом направлении – от клиента к компании-поставщику.

Фокусирование внимания на структуре материального потока необходимо для признания неоспоримости очевидного факта: при реализации услуг в обоих временных интервалах (до и после осуществления сделки) в основе деятельности компании лежит принятая политика управления запасами. А если это так, то и базовые принципы управления логистической деятельностью в процессе продаж и после них будут идентичными: идентичными с точки зрения планирования, организации, реализации (выполнение полного цикла заказа) и контроля и мониторинга (система показателей оценки логистической деятельности).

Стремление найти грань и различие между услугами во время и после осуществления сделки отражается в вырабатываемом наборе показателей, предлагаемом исследователями (Таблица 1).

Таблица 1

Пример показателей оценки обслуживания потребителей при анализе деятельности компании во времени [20, стр. 78-90; 30, стр. 117]

Показатели, оценивающие услуги до совершения сделки

Показатели, оценивающие услуги во время совершения сделки

Показатели, оценивающие услуги после совершения сделки

Время ответа на запросы

Своевременная доставка

Замена товаров

Жалобы покупателей

Наличие запасных частей

Наличие запасов товаров

Наличие всей необходимой информации

 

 

Задержки выполнения отложенных заказов

Удобство размещения заказов

Цикл (время) выполнения заказа

Отслеживание заказа

Число выполненных заказов

Состояние заказа

Стабильность цикла выполнения заказа

Состояние задерживаемых заказов

Неполные поставки

Задержки отправки заказа

Наличие продуктов-субститутов

Изменение маршрута доставки

Возврат/ претензии

Установленные сроки поставок

Сроки фактической доставки

Показатель выполнения заказов

Задержки отгрузки

Фиксированный показатель прибытия по первому звонку

Ошибки при выписке счета-фактуры или точность заполнения счетов-фактур

Повреждение груза

Монтаж

Замена продукции

Приведенная логика распределения показателей ограничивает восприятие процессов, реализуемых на каждом из этапов осуществления сделки. Более рациональным будет выделить показатели для всех трех этапов, обозначив специфику их применения. Например, показатель доступности запасов является одним из тех показателей, который необходимо использовать как на этапе до осуществления сделки, так и в процессе и после ее реализации. Доводом в пользу такого решения может послужить влияние уровня запасов на принятие решения о совершении приобретения у поставщика услуг на стадии до совершения сделки, на скорость обработки заказа клиента – на стадиях во время и после совершения сделки.

Всю совокупность показателей также стоит разделить на «внутренние» и «внешние». «Внешние» показатели используются обоими, и поставщиком, и клиентом, для отслеживания качества обслуживания последнего, «внутренние» показатели призваны детализировать состояние «внешних» на случай появления существенного отклонения, а также необходимы для управления процессом обслуживания потребителей в компании поставщика. Вторым необходимым агрегированием показателей будет являться объединение измерителей в группы по (с использованием материалов [14, стр. 790-791]):

  • Качеству обслуживания потребителей;
  • Требуемым инвестициям;
  • Издержкам оказания разных категорий услуг (базовых услуг и услуг с добавленной стоимостью);
  • Тарифам для оказания услуг разных категорий;
  • Длительности цикла оказания услуг в целом и продолжительность его составляющих;
  • Производительности инфраструктуры;
  • Производительности персонала;
  • Оказываемой информационной поддержке потребителей;
  • Иным характеристикам.

Выделенные группы измерителей требуют уточнения с точки зрения использования конкретных показателей в той или иной функциональной области деятельности компании, в том числе – для целей реализации функций логистики компании. Обозначенные признаки объединения показателей, несмотря на кажущуюся очевидность формулировок, в процессе применения могут вызвать трудности в понимании различий между ними. Чтобы избежать подобной ситуации, стоит уточнить смысловую нагрузку каждого из признаков (Таблица 2).

Таблица 2

Характеристика признаков группировки показателей обслуживания потребителей

Показатель

Определение

Качество обслуживания потребителей

Степень пригодности оказанной услуги, способность удовлетворять потребности клиентов, а также отличительное свойство услуг от аналогичных

Требуемые инвестиции

Оценка объема и эффективности инвестиций как в оборотный, так и внеоборотный капитал

Издержки оказания разных категорий услуг

Оценка совокупности издержек и затрат на предоставление услуг базовых и услуг с добавленной стоимостью

Тарифы для оказания услуг разных категорий

Оценка сетки тарифов предоставления услуг базовых и услуг с добавленной стоимостью

Длительность цикла оказания услуг в целом и продолжительность его составляющих

Оценка времени взаимодействия с потребителем

Производительность инфраструктуры

Объем проделанной работы объектом инфраструктуры за определенный промежуток времени

Производительность персонала

Объем проделанной работы персоналом компании за определенный промежуток времени

Информационная поддержка потребителей

Предоставление потребителям информации на всех стадиях взаимодействия с ним

Пример предлагаемой в данной работе логики распределения показателей по этапам обслуживания потребителей во времени на основе вариантов метрик в таблице 1 с некоторым уточнением названий показателей, приведен на рисунке 5.

 

Рис. 5 Предлагаемая логика использования метрик при рассмотрении обслуживания потребителей во времени

 

Стоит отметить, что в научной литературе исследования обслуживания потребителей с учетом реверсивной логистики на стадии после реализации сделки в явном

виде за редким исключением (смотри, например, Главу 6 в [29, стр. 243-264]) найти не удалось. В данной работе предпринята попытка рассмотреть особенности логистической поддержки послепродажного обслуживания клиентов с учетом реверсивной логистики не только с концептуальной точки зрения (смотри материалы выше), но и на примере типичной компании медицинской отрасли экономики (смотри материалы ниже).

Российский рынок медицинского оборудования на сегодняшний день является одним из наиболее активно развивающихся рынков в мире. Динамика объемов рынка медицинских изделий в период с 2000 по 2014 года представлена на рисунке 6.

 

 

Рис. 6 Динамика объемов рынка медицинских изделий, млрд. руб. [27; 31]

По данным министерства промышленности и торговли Российской Федерации среднегодовой темп роста рынка медицинских изделий России на период с 2000 по 2009 годов составил 19,6% [31]. Значительный рост в период с 2009 по 2012 года в целом обеспечивался благодаря реализации региональных программ модернизации здравоохранения, активная фаза которых пришлась на период 2011-2012 годов. По окончании реализации данных программ снижение спроса на медицинские изделия со стороны государственного сектора повлекло за собой уменьшение объемов рынка. В 2013 году падение составило порядка 16% относительно 2012 года. В 2014 году стагнация рынка медицинских изделий продолжилась. Падение по отношению к 2013 году в денежном выражении составило около 6% в целом по рынку. Государственные закупки снизились почти на 10%. [27]

Говоря о структуре потребителей медицинских изделий в России, стоит отметить, что по данным на 2012 год около 80% потребления всей медицинской техники пришлось на государственные учреждения [23]. Доля частных лечебных медицинских учреждений в России в 2013 году составила порядка 5-10% от их общего количества. Ситуация в мире за тот же период выглядит следующим образом: в Израиле доля частных лечебных учреждений равнялась 12%, в странах ЕС — 15%, в США — 20%. Тем не менее, среднегодовой темп роста сегмента коммерческих клиник в России составляет 12% в год [22].

Наблюдается сильная зависимость объемов рынка медицинских изделий от государственных инвестиций в сферу здравоохранения. Стратегия развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года предполагает дополнительные денежные вливания, а именно 58 348,5 млн. рублей сверх заложенных бюджетом средств [31]. Таким образом, после 2020 года следует ожидать прекращения искусственного стимулирования роста рынка за счет усиленных государственных инвестиций, однако, также ожидается увеличение доли частных лечебных учреждений.

Важной характеристикой рынка медицинских изделий России является значительная импортная составляющая. Согласно обзору НИУ-ВШЭ «Диагностическая медицина», импортная часть структуры российского рынка медицинского оборудования занимает 81%, а 19% приходятся на оборудование отечественного производства. Производство медицинской аппаратуры является профильным бизнесом всего для нескольких сотен отечественных компаний [16]. Динамика и структура импорта медицинского оборудования в РФ в период с 2011 по 2014 года в разрезе групп внешнеторговой таможенной статистики представлена на рисунке 7.

 

Рис. 7 Динамика структуры импорта медицинского оборудования в РФ, млн.долл.[27]

Анализируя представленные данные можно сделать вывод, что по совокупному объему импортного ввоза наибольшей группой таможенной статистики является категория 9022 (аппаратура, основанная на использовании рентгеновского, альфа-, бета-, гамма-излучений). Нельзя не отметить, что группы 9018 (приборы и устройства, применяемые в медицине, хирургии, стоматологии или ветеринарии), 9019 (устройства для механотерапии; искусственного дыхания или прочая терапевтическая дыхательная аппаратура) и 9021 (приспособления ортопедические, включая костыли, хирургические ремни и бандажи; шины и прочие приспособления для лечения переломов) также имеют значительные показатели в общем объеме импортируемых медицинских изделий.

На рисунке 8 представлена структура и динамика экспорта медицинского оборудования из РФ в период с 2012 по 2014 года [27].

 

Рис. 8 Динамика структуры экспорта медицинского оборудования из РФ, млн.долл.[27]

Наглядным образом показано, что объемы импорта медицинских изделий по разным группам превышают объемы экспорта в 20-23 раза.

Российский рынок медицинского оборудования испытывает острую потребность в высокотехнологичном медицинском оборудовании (ВМО), что показывает сравнительный анализ оснащенности ВМО России и развитых стран по данным на 2010 год (Таблица 3).

Таблица 3

Сравнительная характеристика уровней оснащенности ВМО России и развитых стран[27]

Вид техники

Оснащенность развитых стран,

шт. на 1 млн. чел.

Оснащенность России,

шт. на 1 млн. чел.

Отставание России

УЗИ

230,00

78,00

В 3 раза

КТ

20,00

7,00

В 2,8 раза

МРТ

10,00

3,00

В 3,2 раза

Ангиограф

23,00

1,00

В 23 раза

Линейный ускоритель

5,20

0,35

В 15 раз

ПЭТ, ПЭТ/КТ

1,20

0,08

В 15 раз

ОФЭКТ, ОФЭКТ/КТ

6,20

1,00

В 6 раз

Предложение рынка ВМО представлено в подавляющем большинстве зарубежными компаниями, но есть и отечественные предприятия (Таблица 4-5).

Таблица 4

Лидеры сегментов рынка ВМО [26]

Название компании

Страна компании

Расходы компании на НИОКР, млрд.евро

Число сотрудников в профильном подразделении, тыс.чел.

Оборот профильного подразделения, млрд.евро

Hitachi

Япония

3,89

Нет данных

9,85*

Philips

Голландия

1,61

37,95

8,85

Siemens

Германия

3,93

51,00

12,52

Toshiba

Япония

3,02

Нет данных

23,3*

General Electric

США

3,58

46,00

13 628,00

Dräger

Германия

0,16

6,71

1 484,50

* - структурное подразделение компании специализируется не только на медицинской техники

Таблица 5

Отечественные производители высокотехнологичного медицинского оборудования[по материалам 26]

Название компании

Расходы компании на НИОКР, тыс. руб.

Число сотрудников в профильном подразделении, чел.

Оборот профильного подразделения, тыс. руб.

ООО «НПП «Монитор»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

ООО «Тритон Электроникс»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

ОФО «ПО «Уральский оптико-механический завод имени Яламова»*

695 786

3 335

4 536 171

ОАО «Красногвардеец»

Нет данных

800

63 425

ОАО «Уральский приборостроительный завод»*

Гос.тайна

ЗАО «Медицинские Технологии Лтд»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

ЗАО «НИПК «Электро»

Нет данных

Нет данных

Нет данных

* - компания специализируется не только на медицинской техники

Исходя из этого, целью стратегии развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года является формирование ядра конкурентоспособной и высокотехнологичной отрасли по разработке и производству медицинских изделий. Основными результатами реализации стратегии, характеризующими выполнение основных задач, к 2020 году должны стать [31]:

  • Увеличение доли медицинской промышленности в ВВП России до 0,16% (рост в 8 раз по сравнению с 2010 годом);
  • Увеличение доли отечественных медицинских изделий во внутреннем потреблении до 40%;
  • Достижение доли экспортируемых медицинских изделий от общего числа произведенных до 16%;
  • Увеличение доли компаний, осуществляющих технологические инновации до 50%;
  • Увеличение производительности труда в 2,0 раза по сравнению с 2011 годом.

Таким образом, ожидается изменение структуры рынка медицинских изделий, как показано на рисунке 9.

 

 

Рис. 9 Ожидаемое изменение структуры рынка медицинских изделий в результате реализации стратегии развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года, в %[31]

Однако значительная доля рынка ВМО, порядка 30%, , приходится на импортные медицинские изделия, не имеющие российских аналогов, а значит, существенную часть сектора медицинских изделий в России по-прежнему будут занимать в основном иностранные компании с минимальной локализацией производства на территории РФ. ВМО иностранного происхождения требует особого подхода к поддержке его эксплуатации клиентами: для успешного функционирования компаний, занимающихся поставками ВМО, следует учесть ряд условий функционирования рынка медицинского оборудования России:

  1. Высокая доля импортных оборудования и комплектующих;
  2. Большое количество представителей мировых лидеров в области ВМО, т.е. высокий уровень конкуренции;
  3. Тенденции к сужению границ рынка ввиду его насыщения и завершения реализации программы развития медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года.

Основным вызовов, с которым сталкиваются поставщики ВМО, является послепродажное обслуживания оборудования должным образом, что не достигается в силу ряда причин следующего характера [11,12]:

  • Отсутствие применения подхода, основанного на оценке риска ВМО и комплектующих, входящих в его состав;
  • Неиспользование или ограниченное применение компьютерных систем управления ремонтными работами и техническим обслуживанием;
  • Отсутствие учета технологических новинок при составлении плана по послепродажному обслуживанию клиентов;
  • Плохая подготовка сотрудников и подрядчиков, участвующих в послепродажном обслуживании клиентов;
  • Отсутствие или ограниченность документального сопровождения послепродажного обслуживания клиентов;
  • Игнорирование должного согласования процедуры послепродажного обслуживания клиентов при реализации ВМО.

Важность рассматриваемого вопроса для представителей отрасли подтверждается немногочисленными оценками вклада послепродажного обслуживания потребителей с экономической точки зрения. Так, по оценкам зарубежных исследователей [3], обслуживание медицинского оборудования является второй по значимости статьей расходов в учреждениях с лечебно-профилактическим видом деятельности. А последние исследования американских производителей медицинской техники выявили, что 33 цента каждого доллара, затраченные на обслуживание клиентов, являются результатом обслуживания, выполненного недолжным образом [7].

Объектом исследования данной работы является компания N – авторизованный дилер иностранного производителя высокотехнологичного медицинского оборудования, оказывающий гарантийное и после гарантийное обслуживание, то есть поддержку по диагностике и ремонту медицинского оборудования после его приобретения. Компания N является собирательным образом участников обозначенного сектора экономики. Логистическая сеть компании N представлена на рисунке 10.

 

Рис.10 Логистическая сеть компании N

Движение материального потока с точки зрения рассматриваемой компании, находящейся на территории Российской Федерации, начинается с отправки готовой продукции (далее ГП) со складов ГП на производственных площадках (заводах) поставщиков. Под ГП подразумеваются ВМО в целом, так и комплектующие к нему. Товар консолидируется в зарубежном распределительном центре с целью последующего распределения по региональным рынкам, в частности для отправки на территорию рынка «Россия и страны СНГ». Пройдя таможенное оформление, комплектующие попадают на региональный распределительно-подсортировочный склад, откуда большая часть отгружается напрямую клиенту, а другая часть – перераспределяется на небольшой склад подсортировочного назначения, с которого инженер может самостоятельно получить и доставить комплектующие клиенту для выполнения послепродажного обслуживания. После завершения всех работ у клиента (в лечебно-профилактическом учреждении), все находящиеся там комплектующие отправляются силами транспортных компаний или непосредственно самим инженером, в конечном счете, на региональный распределительно-подсортировочный склад, где после сортировки направляются в места назначения исходя из качества возвращенных товарно-материальные ценности (далее- ТМЦ) и возможности их дальнейшего использования (Рисунок 10). Так, годные к использованию (неиспользованные в процессе осуществления ремонтных работ в рамках послепродажного обслуживания) комплектующие остаются на региональном распределительно-подсортировочном складе. Дефектные и невостребованные комплектующие экспортируются на центральный склад возвратов, а подлежащие уничтожению должным образом – утилизируются силами специализированных компаний. Решение о дальнейшей судьбе неиспользованных, но годных комплектующих изделий принимается в зарубежном центральном офисе компании подразделением, ответственным за планирование запасов.

 

Рис. 11 Классификация возвращаемых ТМЦ в сфере обслуживания [15]

 

На сегодняшний день продажи ВМО осуществляются на всей территории РФ, но преимущественно в регионе Москва и Московская область. Отсюда аналогичная география оказания сервисной поддержки. Для рассматриваемой компании N 50% всего объема обслуживания потребителей приходится на Москву и Московскую область. Фактор географического положения клиентов напрямую влияет на эффективность деятельности компании и на предоставляемый уровень логистического сервиса, поскольку обслуживание ВМО возможно только на территории лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ). Таким образом, на лицо реализация принципов системы, называемой при комплектации заказов «человек к товару», которая в отношении сервисной поддержки ВМО требует согласования поступление на объект клиента трех компонентов: инженера, инструмента (-ов), материалов (запасных частей) (Рисунок 12).

 

Рис. 12 Компоненты, необходимые для выполнения сервисного обслуживания ВМО

За обеспечение доставки инструментов и материалов в нужном количестве, в требуемом качестве, в нужное место и время отвечает логистика. Оказание логистического сервиса на приемлемом для клиента уровне определяется особенностями логистической инфраструктуры последнего: не редки случаи отсутствия погрузо-разгрузочного фронта в ЛПУ, пригодного для некоторых видов транспортных средств. Еще одним затруднением при работе с ЛПУ является необходимость организации в ряда случаев такелажных работ ввиду отсутствия возможности реализации таких услуг силами клиента (врачами и обслуживающим персоналом ЛПУ).

Своевременность поступления трех компонентов обслуживания ВМО – инженера, материалов и инструментов – обеспечивает отсутствие простоев и ожиданий, а, значит, прямым образом влияет на длительность цикла выполнения сервисной поддержки, то есть на оказываемый уровень сервиса в целом.

Интегральным показателем компании N, отражающим удовлетворенность клиента уровнем оказываемого сервиса, является показатель «Control Quotient» (CQ), или контрольный показатель.

Данный показатель формируется на основе опросов клиентов и состоит из 5 агрегированных показателей, среднее значение которых показывает уровень удовлетворенности клиентов обслуживанием в целом (Таблица 6). Такой показатель помогает оценить степень удовлетворенности клиента оказываемым сервисом через сбор и анализ субъективных точек зрения клиентов на предоставленное обслуживание. Агрегированные показатели сформулированы следующим образом:

  • Знания и профессионализм исполнителя;
  • Простота размещения заявки на обслуживание;
  • Планирование выполнения заявки и информационная поддержка клиента;
  • Доставка комплектующих, необходимых для выполнения заявки на обслуживание;
  • Общее время на выполнение заявки.

Таблица 6

Фактические значения CQ показателя компании N за 2013-2015 гг.

Показатель

Буквенное обозначение

Среднее значение за 2013 год

Среднее значение за 2014 год

Целевое значение показателя на 2015

Значение за I кв 2015 года

Значение за II кв 2015 года

Общий уровень удовлетворенности клиентов

CQ

91,3%

90,7%

95,0%

91,1%

91,8%

Знания и профессионализм исполнителя

K

98,3%

96,8%

98,0%

100,0%

100,0%

Простота размещения заявки на обслуживание

O

94,3%

93,5%

98,0%

87,5%

90,1%

Планирование выполнения заявки и информационная поддержка клиента

PI

94,5%

95,0%

97,0%

95,5%

96,3%

Доставка комплектующих, необходимых для выполнения заявки на обслуживание

D

81,3%

79,3%

88,0%

80,8%

80,5%

Общее время на выполнение заявки

LT

88,0%

89,0%

94,0%

93,8%

92,0%

Каждый агрегированный показатель в свою очередь декомпозируется на более детальные показатели. Как правило, они заключены в форме конкретных вопросов, на которые клиенту предлагается ответить. Анализ данных CQ позволяет услышать голос клиента, понять его субъективную оценку полученного сервиса.

Помимо показателя CQ, компания также отслеживает ряд других ключевых показателей деятельности (key performance indicators – KPI), позволяющих измерить эффективность обслуживания клиентов, которые показаны как показаны в Таблице 7.

 

Таблица 7

Фактические и плановые KPI компании N за 2015 год

KPI

Единица измерения

Целевое значение показателя

на 2015 год

Значение за I кв. 2015 года

Значение за II кв. 2015 года

Время выполнения заказа с момента поступления заявки от клиента до момента устранения поломки аппарата

дни

<5

5

6

Доступность запчастей на региональном складе

%

>45

40

35

Своевременность доставки

%

>95

90

87

Время нахождения запчастей в «заблокированном» состоянии для конкретного клиента

дни

<25

70

65

Процент калиброванных инструментов*, которыми выполняются работы

%

100

100

100

Своевременность приемки импортных поставок от поставщика на локальном складе

%

99

100

97

Процент возвращенных за 14 дней запчастей от клиента

%

90

70

65

Уровень запаса возвращенных от клиента запчастей в денежном выражении

тыс. евро

<200

354

440

* Калиброванный инструмент – изделие, прошедшее настройку и проверку по установленной внутренним регламентом компании, а также в соответствии со стандартами и нормами процедуру

Индикаторы деятельности позволяют видеть проблемные зоны в оказываемом обслуживании и оперативно разрабатывать корректирующие мероприятия по его улучшению.

Анализ показателей Таблицы 6 и Таблицы 7 показывает, что наиболее проблемными зонами оказываемого компанией сервиса являются:

  • Простота размещения заявки на обслуживание;
  • Доступность запчастей на локальном складе;
  • Своевременность доставки;
  • Время нахождения запчастей в «заблокированном» состоянии для конкретного клиента;
  • Процент возвращенных за 14 дней запчастей от клиента в денежном выражении;
  • Уровень запаса возвращенных от клиента запчастей.

Стоит отметить, что четыре из шести проблемных показателя зависят от значений уровня логистического сервиса: доступность запчастей на локальном складе; своевременность доставки; процент возвращаемых за 14 дней запчастей от клиента; уровень запаса возвращенных от клиента запчастей. При этом два из них имеют непосредственное отношение к реверсивной логистике (количество возвращаемых за 14 дней запчастей от клиента и стоимостное выражение уровня запаса возвращенных от клиента запчастей). Данные показатели попадают в категорию «Работа с возвратами» на стадии оказания услуг после совершения сделки. Своевременный возврат комплектующих после выполнения обслуживания ВМО и сокращение уровня запасов возвращенных от клиента запчастей необходимы по следующим причинам:

  • Клиент не несет ответственность за хранение запчастей после реализации технического обслуживания. Вместе с тем, ЛПУ зачастую не имеют возможности организовать хранение комплектующих;
  • Запчасти, исходя из возможностей дальнейшего использования, могут быть утилизированы, перераспределены (использованы в других ремонтных работах), переработаны, восстановлены, возвращены поставщику. В частности, перераспределение увеличивает оборачиваемость запчастей и позволяет повысить доступность запчастей на региональном складе;
  • Сокращение уровня запасов возвращенных от клиента запчастей снижает уровень иммобилизации средств в запасах. Это позволяет, в свою очередь, высвободить средства и складские мощности для пополнения запаса востребованными запчастями, повышая уровень доступности комплектующих на региональном складе.

Кроме того, поскольку речь идет о сложном с технической точки зрения оборудовании, зачастую являющимся ноу-хау на рынке медицинского оборудования, необходим бережный контроль за возможностью попадания запчастей в руки конкурентов или на «черный рынок»[3].

Предлагаемый перечень рекомендаций по повышению уровня логистического сервиса для собирательного образа компании N, поставляющей и реализующей ВМО иностранного производства, представлен на Рисунке 13.

 

Рис. 13 Рекомендации по повышению уровня логистического сервиса для компании N

 

Нельзя не отметить, что в условиях нестабильной ситуации на валютных рынках, при минимальном уровне локализации производства в России и необходимости импортировать большую часть оборудования из-за границы, компании, реализующие ВМО и оказывающие сервисную поддержку, вынуждены находить решения для поддержания требуемого уровня сервиса с оптимальными затратами. Для реализации этой цели компании предпочитают уделять все большее внимание эффективному управлению возвратным потоком, то есть реверсивной логистике запчастей, являющейся частью процесса предоставления логистического сервиса, как механизму возвращения вложенных денежных средств.

 

 

Список использованной литературы:

  1. Butler, D. (2001). Business Development: A Guide To Small Business Strategy. Taylor and Francis.© 2001. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=28081> (accessed June 7, 2015)
  2. Christopher, M., (1984). The Strategy of Customer Service. The Service Industries Journal. Vol. 4, No. 3, pp. 205-213
  3. Collins, W. (2007). Preventive maintenance strategies for the pharmaceutical industry. Pharmaceutical Technology Europe. Volume 19, Issue 11. URL: http://www.pharmtech.com/preventive-maintenance-strategies-pharmaceutical-industry?id=&pageID=1&sk=&date (accessed 04.10.15)
  4. Coyle, J.J.; Bardi, E.J.; Langley, C.J. (1996). The management of business logistics. 4th ed. MN, St. Paul: West Publishing Company, p. 672
  5. Croucher, P.; Rushton, A.; Oxley, J. (2000).Handbook of Logistics and Distribution Management, Second Edition. Kogan Page. © 2000. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=4732> (accessed June 1, 2015)
  6. Farahani, R.Z.; Rezapour, S.; Kardar, L. (2011). Logistics Operations and Management: Concepts and Models. Elsevier Science and Technology Books, Inc..© 2011. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=47150> (accessed June 21, 2015)
  7. Felice1, Fabio De; Petrillo, Antonella; Autorino, Claudio. (2014). Maintenance Strategies and Innovative Approaches in the Pharmaceutical Industry: An Integrated Management System (IMS). International Journal of Engineering Business Management. 6,29. P. 1-9 (2). URL: http://cdn.intechopen.com/pdfs-wm/47804.pdf (accessed 04.10.15)
  8. Gilmour, P., 1977, Customer Service: Differentiating by Market Segment, International Journal of Physical Distribution, Vol. 7, No. 3, pp. 37-44
  9. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. UK: The McGraw-Hill Companies, Inc., p. 491
  10. McDonald, M.; Meldrum, M. (2013). The Complete Marketer: 60 Essential Concepts for Marketing Excellence. Kogan Page. © 2013. Books24x7. <http://proxylibrary.hse.ru:2279/toc.aspx?bookid=53314> (accessed May 31, 2015)
  11. PArmOut. (2011). 10 common GMP challenge facing Maintenance departments in pharmaceutical plants. White Paper. P. 8 URL: http://www.pharmout.net/downloads/white_paper_10_problems_with_pharma_plant_maintenance.pdf (accessed 04.10.15)
  12. Patil, Rajkumar P. (2011). Pharmaceutical Equipment Management. Askaboutgmp.URL: http://www.askaboutgmp.com/11625-pharmaceutical-equipment-management (accessed 04.10.15)
  13. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг/ Б.П. Гамаюнов, Г.Н. Дятлова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 413 с.
  14. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: учебник под ред. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с.
  15. Здоровенкова Е.О. Управление реверсивной логистикой в компаниях сферы обслуживания// Логистика и управление цепями поставок, №4 (69), 2015
  16. Исследования РВК: http://www.rusventure.ru/ru/programm/analytics/
  17. Канке А. А., Кошевая И.П. Логистика: Учебник / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - 2-e изд., испр. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ Инфра-М, 2015. - 384 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=492890 (последняя дата просмотра 27.07.2015)
  18. Коммерческая логистика: Учебное пособие / Под общ. ред. Н.А. Нагапетьянца. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 253 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=397794 (последняя дата просмотра 28.07.2015)
  19. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Издательство «Прогресс», М.: 1991, - стр. 657 URL: http://www.f-kotler.narod.ru/download/filip_kotler_osnovy_marketinga.pdf (последняя дата просмотра 23.08.2015)
  20. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок/ Под общ.ред. В.С.Лукинсокго. – СПб.: Питер, 2004. -316 с
  21. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=458672 (последняя дата просмотра 25.07.2015)
  22. Медицина: от советской к российской // РосМедСтрах URL: http://www.rosmedstrah.ru/articles.php?show=1&id=629&offset=0&theme=26%20target (последняя дата просмотра 12.10.2015)
  23. Могучий П.О. Типология поставщиков медицинского оборудования на российский рынок//Аудит и финансовый анализ, №2, 2012, стр. 0-7. URL: http://www.auditfin.com/fin/2012/2/2012_II_03_09.pdf (последняя дата просмотра 03.10.2015)
  24. Муравьева Н.Н. Маркетинговые услуги: учебное пособие/ Н.Н. Муравьева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 251 с.
  25. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. – Спб: Питер, 2001. – 160 с.
  26. Отставнов С.С. Исследование рынка высокотехнологичного медицинского оборудования в России: социально-экономические аспекты// Современные исследования социальных проблем, №1(21), 2013
  27. Российский рынок медицинских изделий, 2014 г.// MedicalDevicesforProfessionals, URL: http://www.md-pro.ru/ru/realization-report-7.html (последняя дата просмотра 03.10.2015)
  28. Рукавишникова Ю.В. Современные проблемы развития рынка медицинского оборудования в России // Известия Иркутской госуд.экон.академии, №4, 2010, стр. 222-227
  29. Сергеев В. И. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / В.И. Сергеев, Е.В. Будрина и др.; Под ред. В.И.Сергеева - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 634 с. URL: http://proxylibrary.hse.ru:2078/bookread.php?book=407668 (последняя дата просмотра 29.07.2015)
  30. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2005, XXXII, 797 c.
  31. Стратегия развития медицинской промышленности российской федерации на период до 2020 года// Министерство промышленности и торговли Российской Федерации, проект, версия от 15-05-2012, 61 с.


[1] Под компонентом подразумевается совокупность элементов, сгруппированных по признаку этапа и времени осуществления сделки между сторонами, то есть между покупателем и продавцом.

[2] Для ряда источников [4, стр. 89-91; 20, стр. 51-52] корректно говорить о трех категорийной структуре

[3] Появление запчасти на черном рынке грозит ударом по деловой репутации компании, поскольку некорректно восстановленная запчасть или ее неверная установка может привести к серьезному сбою оборудования, что прямым образом повлияет на отзывы покупателей о функционировании оборудования компании.

Понедельник, 05 Январь 2015 01:18

Способы оценки логистического сервиса

Опубликовано № 3 (62) июнь 2014 г.

АВТОР: Иванова А. В. 

РУБРИКА КонтроллингУправление логистическим сервисом

Аннотация

Стратегическую роль логистического обслуживания для компаний определяется непосредственно оказываемым воздействием на клиентскую базу предприятия, как на существующих клиентов, так и на потенциальных. Необходимо признать отсутствие единства в понимании сущности логистического обслуживания в научной и практической среде, однако было выявлено единство в подходе к способу определения уровня логистического сервиса, которое объединяет представителей всех сторон. В статье рассмотрено два подхода к декомпозиции обслуживания потребителей на элементы и составляющие процесса оказания услуги, приведено несколько методов оценки логистического сервиса, которые могут быть использованы в бизнес - среде, а также, на основе интеграции рассмотренного материала, предложена уточненная процедура оценки уровня логистического сервиса.

Ключевые слова обслуживание потребителей рентабельность рычаг логистики логистический сервис взаимодействие логистики и маркетинга модель Зейтгамла KPI контроллинг совершенный заказ Perfect Order


Стратегическая роль и значимость должного обслуживания потребителей компаниями получила в последнее время широкое признание как в научной, так и в практической среде [2, 3, 6, 8, 14, 15, 17]: логистический сервис оказывает воздействие не только на то, «сохранит ли компания уже имеющихся потребителей», но и на то, сколько «ее потенциальных потребителей станут фактическими» [14, стр. 89]. Сервис, предоставляемый логистикой, оказывает воздействие на результативность бизнеса, что представлено на рисунке 1 и 2.

Рис. 1 Воздействие обслуживания потребителей на показатель рентабельности организации [14]

Рис. 2 Влияние обслуживания потребителей в контексте рычаги логистики - основные драйверы доходности деятельности организации [7, с.531][1]

Высокая конкуренция бизнес - среды заставляет компании прикладывать массу усилий для поиска успешных «орудий борьбы», позволяющих длительное время не только удерживать позиции на рынке, но и усиливать их. Одним из аспектов деятельности организации, который может помочь в достижении поставленной цели, является логистический сервис.

Исследователи и ученые, занимающиеся изучением проблем логистики и управления цепями поставок, неоднократно предпринимали попытки дать универсальное определение понятию уровня логистического сервиса. Подробный аналитический материал с критическими выводами представлен в статье журнала «Логистика и управление цепями поставок» за 2011 год Лукинским В.С. и Шульженко Т.Г., которые справедливо заметили, что до сих пор «проблема оценки уровня сервиса остается малоизученной» [11, с. 71], объясняя это, в частности, отсутствием единой общепризнанной терминологии. Характеризуя уровень обслуживания большинство авторов (Линдерс М. и др.; Шрайбфедер Дж., 2008; Сток Д. и Ламберт Д., 2005; Иванов Д.А., 2009), за исключением Аникина Б.А. и Тяпухина А.П., едины во мнении, что уровень логистического[2] сервиса характеризуется относительным показателем, измеряемым либо в долях, либо в процентах.

 

Справедливости ради, стоит отметить разнонаправленное видение логистического сервиса в научных кругах: от определения логистического сервиса как ключевого результата взаимодействия маркетинга и логистики (Рис. 3) [14, с. 89-90; 18, с.82-83] до оценки степени исполнения принятых на себя обязательств поставщиком [6, с.33]; от стратегического получения участниками логистической системы «явно выраженных дополнительных выгод цепи поставок» [14, с.90] до «полезности времени и места каждого продукта» [8, с. 258].

Рис. 3 Маркетинговый микс: пересечение зон ответственности маркетинга и логистики [14, c.90]

С определением уровня логистического сервиса неразрывно связано понятие качества логистического сервиса, которое ряд авторов (Сергеев, 2008; Лукинский, Шульженко, 2011; Шрайбфедер, 2008) склонны оценивать через степень совершенства выполнения поставщиком основных логистических функций и операций. Однако, принимая во внимание основное положение концепции управления цепями поставок о потребителе как основном инвесторе цепи поставок (Сергеев, 2014), стоит признать более приемлемой позицию рассмотрения качества логистического сервиса с точки зрения потребителя. Так, в модели Зейтгамла, а также в разработках Ментцера, Флинта и Хульта, качество логистического сервиса предлагается оценивать относительно ожиданий покупателя. Особенно важно реализовывать данный подход, когда компания стремится добиться максимальной удовлетворенности потребностей своих клиентов. Целесообразным следует считать определение качества логистического сервиса с точки зрения исполнения поставщиком, взятых на себя обязательств перед клиентом – выполнение в строгом соответствии своего предложения.

Итак, учитывая существующее многообразие точек зрения относительно уровня логистического сервиса и его качества, все мнения сводятся к необходимости проведения измерений, мониторинга и контроля процессов, связанных с логистическим обслуживанием. Ряд особенностей логистического сервиса сдерживают данный процесс, выражаясь в нежелании производить оценку, среди которых стоит отметить: «неосязаемость; прямое участие производителя в процессе оказания услуг; потребление услуг в момент их производства; невозможность тестирования сервиса до приобретения его покупателем» [6, с. 34].

Неоценимый вклад в преодоление выделенных, негативно воздействующих на оценочный процесс характеристик логистического сервиса внесли Бернард Ла Лонде и Поль Зинджер, предложив еще в 70-х годах прошлого века структуру обслуживания потребителей (Рис. 4).

Рис. 4 Элементы обслуживания с выделением ответственного подразделения на предприятии за реализацию того или иного этапа обслуживания потребителя (по материалам [9, c.354])

Уровни логистического сервиса, запланированные и закрепленные подразделением маркетинга компании в политики обслуживания на основании предварительно проведенного анализа отделом логистики, непосредственно реализуются в ходе, а также после совершения сделки.

Идеологии межфункционального характера процесса предоставления предприятием логистических услуг также придерживаются Ментцер, Флинг и Хульт. По мнению авторов, нематериальная часть логистического сервиса формируется под влиянием маркетинговой службы, цель которой выяснить значимые для потребителя компоненты обслуживания заявок. Таким образом, маркетингу отводится только роль исследования предпочтений потребителей. Обозримые же атрибуты операционной деятельности являются сферой ответственности физического распределения, то есть логистической службы.

Ментцер, Флинг и Хульт дополнили три наиболее значимых[3] составляющих логистического сервиса, предложенные ранее Ментцером, Гомесом и Крапфелем, компонентами, выделенными другими авторами. В итоге было получено девять аспектов (Таблица 1), составляющих общую концепцию логистического обслуживания с точки зрения потребителя, поддерживаемую авторами исследования.

Таблица 1

Компоненты логистического сервиса, предложенные Ментцером и коллегами (по материалам [18])

Компоненты, представляющие интерес для потребителей

Характеристика компоненты логистического сервиса

Качество взаимодействия с сотрудниками компании-поставщика

Ориентация сотрудников логистичекой службы, взаимодействующих с потребителями, на потребителей:

   детальное знание хода исполнения заказа по конкретному заказу

   способность решения возникающих проблем клиента

Минимальный размер заказа

Наличие требований со стороны поставщика к размеру заказа*

 

*относится к концепции доступности продукции

Качество предоставляемой информации

Восприятие потребителем предоставляемой поставщиком информации о продуктах, как правило, из каталогов предприятия

Процедура заказа

Эффективность и производительность процедуры заказа, а также простота ее использования

Точность заказа

Оценка степени точности поставленной продукции заказу потребителя, в частности, по количеству и ассортименту

Состояние (исправность) заказа

Отсутствие повреждений в заказе

Качественные характеристики товара в закаа

Соответствие функциональных характеристик товара спецификации [потребностям] клиента**

 

**В то время как точность заказа измеряет полноту продуктового набора по заказу (по ассортименту и по количеству), состояние (исправность) заказа – уровень повреждений в заказе в процессе обработки и поставки товара, качество заказа оценивает производственные характеристики товара. Хотя последний компонент не имеет никакого отношения к деятельности логистики, но было выявлено, что часть клиентов ассоциируют качество продукции с восприятием полученного уровня логистического сервиса

Обработка несоответствия по заказу

Качество реагирования на любые отклонения в заказе после получения заказа потребителем

Своевременность

Узко: приход продукции в обещанные сроки

Более широко: длина промежутка времени между размещением заказа и его получением

Общее представление процесса взаимодействия поставщика и клиента Ментцером, Флинтом, Хультом легло в основу скелета, на который впоследствии нанизываются обозначенные выше компоненты, представляющие интерес для потребителей. Очевидно, что клиенты размещают заказ, который впоследствии подвергается обработке, отгружается от поставщика и принимается потребителем (Byrne and Markham 1991; Mentzer, Gomes, and Krapfel 1989; Persson 1995). В стандартной ситуации потребители в логистическом процессе участвуют при размещении и получении заказа. Когда же заказ не отвечает ожиданиям, клиент вовлекается в процесс устранения неисправностей и отклонений, в том числе и отделом логистики. Эта общая конструкция представлена на рисунке 5.

Рис.  5 Общая схема восприятия потребителем логистического сервиса при взаимодействии с компанией-поставщиком [19, c. 86]

Простая схема взаимодействия позволила разместить все девять компонентов логистического сервиса в порядке логической последовательности осуществления выполнения заказа во времени (Рис. 6). Подробное описание логики расположения компонентов логистического сервиса, а также их взаимосвязи и взаимозависимости представлены в оригинальной работе упомянутых выше исследователей.

Рис. 6 Гипотетическая модель представления логистического сервиса как процесса [18, с. 86]

Исходная модель (Рис. 6) была построена как гипотетическая. Авторы исследования впоследствии апробировали модель в четырех секторах экономики, выявив неповторимость конфигурации взаимозависимости компонентов логистического сервиса для каждого сектора.

Определение потенциального набора значимых для потребителей составляющих логистического сервиса в разных секторах экономики, оценка значимости каждой из компонент, представление логистического обслуживания в виде процесса – все это должно внести вклад в усилия компаний по использованию услуг логистики в качестве инструмента дифференциации себя как компании поставщика в конкурентном рыночном пространстве.

Итак, логистический сервис, являясь инструментом конкурентной борьбы в руках предприятия, предполагает четкое осознание требований потребителей к логистическому обслуживанию, а также умелое управление ожиданиями конечных пользователей через предоставление желаемого качества логистических услуг. Большое значение, как отметил профессор Сергеев, для эффективного управления логистическим сервисом имеет система измерений и показателей.

Однако прежде чем переходить к исследованию предлагаемых различными авторами методов измерения обслуживания потребителей, стоит отметить выявленные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при разработке системы показателей в изучаемой области. Одна из трудностей обусловлена субъективным взглядом на качество конечными потребителями, что порой затрудняет формализацию оценки показателей [8, с. 266]. Весьма непростым является и определение системы измерителей логистического обслуживания, методов их оценки, а также выбор инструментальных средств измерения логистического обслуживания потребителей. Во многих организациях существует склонность к оценке «удобных» для них аспектов логистического сервиса, а не наиболее значимых с точки зрения самого покупателя.

Дополнительный ряд проблем в оценке уровня сервиса в отечественных и зарубежных источниках отмечен профессором Лукинским [11]:

  • тенденция к оценке одного из показателей обслуживания;
  • разнообразие описания характеристик и процедур определения логистического сервиса: многообразие названий зависимости, функции и аргументов ее составляющих;
  • констатация теоретических зависимостей без конкретизации семантического описания и качественных иллюстраций конкретным примером расчета.

Имея в виду обозначенные выше пробелы, исследуем предлагаемые различными авторами методики измерения аспектов логистического сервиса.

Возможный набор показателей оценки логистического обслуживания по элементам сервиса, формируемым до, во время и после сделки рассмотрены Стоком и Ламбертом [14, с.117], большая часть из которых измеряет эффективность деятельности службы логистики (Рис. 7).

Рис. 7 Возможные показатели измерения обслуживания потребителей по элементам[4]

Более детальное представление связи «компонент – смысл компонента – показатели – степень детализации» для услуг логистики, предоставляемых во время реализации сделки, показано в таблице 2.

Таблица 2

Перечень показателей оценки логистического сервиса, реализуемого в ходе сделки

Компонент логистического сервиса, оказываемый в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

       Прием заказа

       Обработка заказа

       Комплектация

       Упаковывание

       Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

       В количестве

       В ассортименте

       В товаросопроводительных документах для клиента

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

*Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

Иной набор основных показателей предложен профессором Сергеевым (Рис.8).

Рис. 8 Основные показатели оценки логистического сервиса [8, c.268]

Типичный набор показателей по операционным логистическим функциям реализован на Рис. 9.

Рис. 9 Типичный набор показателей оценки качества логистических услуг по функциям логистики (на примере нескольких функций)

Также в ряде случаев предлагается применять показатель процента «совершенных заказов» (Perfect Order - PO). «Совершенный заказ» - «доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов» [9, с.709]. Предложенный Стоком и Ламбертом набор компонентов, включаемых в показатель, - «своевременность, полнота и безошибочность» [14, с.120] был дополнен профессором Сергеевым, реализовавшись в следующий перечень:

  1. «Своевременность доставки;
  2. точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции»,
  3. место доставки груза;
  4. точность оформления товаротранспортных документов;
  5. сохранность груза в пути» [9, с.709]

Максимальное значение показателя «совершенного заказа», соответствующее идеальному сервису, равно 100 %. Использование данного измерителя сильно связано с концепцией достижения баланса «затрат/ уровень сервиса», поскольку чем выше значение PO, тем больше затрат для его достижения требуется. В связи с обозначенной проблемой стремление к лучшему обслуживанию клиентов следует соотносить с имеющимися ресурсами.

Определившись с комплексами возможных показателей измерения фактического уровня логистического сервиса, рассмотренными в российских и зарубежных источниках, необходимо охарактеризовать способы оценки требуемого потребителями уровня обслуживания логистикой компании.

Оценку необходимого ожидаемого уровня логистического сервиса профессор Сергеев предлагает производить одним из двух предложенных способов: либо моделированием выполнения услуги или комплекса услуг, либо проверкой документов на предмет внесения в них корректировок, допущенных, например, при выписке счетов. В основе первого способа положен анкетный опрос, второго – анализ документооборота логистики предприятия. Достоинства первого способа заключаются в непосредственном контакте с пользователем услуг, второго – точность и беспристрастность данных. Дополнительный теоретико-аналитический способ предложил коллектив ученых, Лукинский и Шульженко, - применение экономико-математических моделей вероятностного, оптимизационного и комбинированного характера для оценки уровня логистического сервис. Усовершенствовав прикладные модели и методы современным аналитическим аппаратом, представлено несколько подробных алгоритмов определения уровня обслуживания для ряда групп моделей из предложенной авторами классификации. Стоит заметить, что использование второго способа выявления необходимого потребителям уровня логистического сервиса не приемлем для новых услуг.

Выбор и использование того или иного показателя/ системы показателей для управления качеством в совокупности определяется деятельностью компании и проводимой ею политикой обслуживания потребителей. Так Ковалковым В.А. был рассмотрен альтернативный всем выше упомянутым способ измерения уровня логистического сервиса предприятия сектора быстро оборачиваемых потребительских товаров (FMCG) через показатель «процент выполненных заказов» (“Case fill”). Существенная разница между оценками фактического уровня сервиса у клиента и компании, а также приблизительный характер конечного значения, вызванный использованием разных единиц измерения для разных категорий продуктов, в конечном счете, привел к необходимости пересмотра сложившейся системы оценок.

Ковалковым был разработан и предложен для практического применения алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса для компании, уже имеющей некоторый набор показателей оценки логистических услуг (Рис. 10).

Рис. 10 Алгоритм формирования системы измерения уровня сервиса [6, с.35]

На основе предложенной процедуры (Рис. 10) интегрированный показатель “Case fill” подвергся доработке и усовершенстованию. Существующая методика расчета была согласована с представлениями клиента об уровне сервиса. В показатель “Case fill” были введены дополнительные компоненты, относящиеся к оценке своевременности поставки и учету внешних потерь, возникающих не по вине компании-поставщика («заказы на продукцию, выводящуюся из ассортимента, на нестандартную продукцию, продающуюся по ограничениям»). Унифицирована была и единица измерения показателя: от смешенной оценки по коробкам и тоннажу в зависимости от категории товара было предложено перейти к единоообразной оценке всей продуктовой линейки по коробам. Эти «добавки» позволили согласовать видение уровня логистического сервиса потребителями и компанией-поставщиком.

Так как множество факторов оказывают негативаное воздействие на составляющие показателя уровня сервиса, предоставляемого компанией, возникла необходимость унифицировать причины потерь. Для упрощения анализа бизнес окружения, повышения эффективности работы с потерями было предложено использовать классификацию потерь в виде иерархии уровней (Таблица 3), позволяющей отделять причины, появляющиеся в результате реализации внутренних бизнес-процессов компанией, от причин обесловленных деятельностью внешних контр-агентов. При этом автор предложенного метода обращает внимание на соблюдение рациональности подхода: требуется найти баланс между степенью детализации причин потерь и необходимостью приянтия оперативных мероприятий по их ликвидации.

Одним из ключевых этапов реализации предложенного алгоритма является процедура мониторинга уровня сервиса предоставляемого на предприятии, которая определит источники данных и частоту сбора информации, а также ответственных за результат. Во многом эффект внедрения предложенной процедуры [алгоритма] зависит от гибкости КИС.

Таблица 3

Иерархия потерь в уровне сервиса [6]

 

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Внутренние потери

Наличие товара

Планирование спроса

Снабжение

Распределение

 

Обработка заказов

 

Складирование и транспорт

Складирование

 

Транспорт

 

Внешние потери

Коммерческие сложности

Ограничения по кредиту

 

Внутреннее политическое решение

 

Сложности, связанные с клиентом

Оформление заказов

 

Приемка продукции

 

Форс-мажор

Стихийные бедствия

 

Другое

 

Логическим завершением предложенного подхода иземрения уровня логистического сервиса на предприятии является разработка системы мотивации, основанной на достигнутом в соответствии с зоной ответственности результате.

В конечном счета, предложенный алгоритм приобретает завершенность, отражающуюся в постоянном контроле за уровнем логистического сервиса (Рис. 11).

Рис. 11 Цикл непрерывного улучшения показателя уровня сервиса

Рассмотренная методика измерения уровня логистического сервиса обладает рядом достоинств: она помогает не только осознать логистический сервис с позиции потребителя, но и выявить системные проблемы в реализации логистических бизнес-процессов.

Итак, интегрируя проанализированный материал стоит сделать заключить следующее: под логистическим сервисом стоит понимать набор приемлемых для потребителя услуг, оказываемых логистикой компании-поставщика, при этом степень соблюдения условий сделанного предлажения в области логистики будет определять качество логистического сервиса. Основываясь на понимании компонентов, составляющих сущность логистических услуг, стоит предложить модификацию алгоритма В.А. Ковалкова для оценки логистического сервиса компании (Рис. 12).

Рис. 12 Модифицированный алгоритм оценки логистического сервиса

Стоит понимать, что только комплексный подход к системе показателей, основанный на тщательном анализе логистических бизнес-процессов позволит компании сформировать адекватную систему управления, и в частности оценки, логистического обслуживания.

Список литературы

  1. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С. Пинскера]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2008. — 640 c.
  2. Герасимова К. «Обнимите своих клиентов»: Подробная инструкция, как превосходить ожидания// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/obnimite-svoih-klientov/7150317.html
  3. Гетта О. Бизнес проявляет инициативу: больше власти потребителям// ООО «Виадео ИМ» URL: http://www.rb.ru/article/biznes-proyavlyaet-initsiativu-bolshe-vlasti-potrebitelyam/7231217.html
  4. Дыбская В.В., Иванова А.В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения// Логистика и управление цепями поставок, № 4, 2012. – с. 23-31
  5. Иванов Д.А. Управление цепями поставок/ Д.А.Иванов – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. – 660 с.
  6. Ковалков В. А. Система измерения уровня логистического сервиса // Логистика и управление цепями поставок, 2009.- № 6.- С.33-39 [13]
  7. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева.– М.: ИНФРА-М, 2013 – 634 с.
  8. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. (Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. и др.) – М.: Инфра-М, 2004 – 976 с. [14]
  9. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с. [16]
  10. Логистика: Учеб.пособие / Б.А.Аникин [и др.]; под ред.Б.А.Аникина, Т.А.Родкиной. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 408 с. [17]
  11. Лукинский В.С., Шульженко Т.Г. Методы определения уровня обслуживания в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок / №1. – 2011.– С.70-86. [18]
  12. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280
  13. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. – 479с.
  14. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с. [20]
  15. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер. с англ., 3-е изд. -М., 2008. – 304 с. [21]
  16. Byrne, Patrick M. and Markham, William J. (1991), Improving Quality and Productivity in the Logistics Process. Oak Brook, IL: Council of Logistics Management
  17. French, Tom, LaBerge, Laura, and Magill, Paul (2012), Five ‘no regrets’ moves for superior customer engagement, McKinsey Quarterly, URL: http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/five_no_regrets_moves_for_superior_customer_engagement
  18. Mentzer, John T; Flint, Daniel J. and Hult, Tomas M. (2001), Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process, The Journal of Marketing, 65 (4), pp. 82-104 URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 [58]
  19. Mentzer, John T.; Flint, Daniel J. and Kent, John L. (1999), Developing a Logistics Service Quality Scale, Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32 [59]
  20. Mentzer, John T.; Gomes, Roger and Krapfel Jr., Robert E. (1989), Physical Distribution Service: A Fundamental Marketing Concept?, Journal of the Academy of Marketing Science, 17 (Winter), pp.53-62
  21. Persson, Goiran (1995), Logistical Process Redesign: Some Useful Insights, International Journal of Logistics Management, 6 (1), pp.13-26

[1] отсутствие на рисунке непосредственной связи между логистическим обслуживанием и прибылью предприятия (рентабельностью продаж) обусловлено неоднозначностью воздействия логистического сервиса на составляющие, формирующие последний показатель

[2] Хотя в ряде случаев не упоминается, что речь идет об услугах, предоставляемых логистикой, из состава самих показателей, а также из контекста изложения можно заключить, что речь идет именно о логистическом сервисе

[3] В таблице 1 эти компоненты выделены жирным шрифтом

[4] для элементов до и после проведения сделки отмечены показатели, которые имеют косвенное отношение

 

 

 Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОРЫ: Дыбская В. В.Иванова А. В. 

РУБРИКА Логистика распределенияУправление логистическим сервисомПланирование в цепях поставок

Аннотация 

Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний. Политика управления обслуживанием клиентов определяется взаимодействием двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование имиджа товара и выбор участников купли-продажи, другое (логистика) – за поставку товара к клиенту и оказание логистических услуг с учетом 7R логистики при обеспечении оптимальных условий функционирования цепей поставок. В статье проводится критический анализ различных точек зрения на стратегии разного уровня, показывается их связь и соотношение друг с другом в рамках компании. Особое внимание уделяется поиску соотношения между базовыми корпоративными стратегиями и функциональными стратегиями компании (стратегиями маркетинга и логистики), а также анализу путей их преломления в деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В ходе критического анализа областей взаимодействия логистики и маркетинга, исследования различных уровней и видов стратегий выявляется логическая нить, связывающая существующие наработки в отражении стратегических направлений деятельности компаний в политике обслуживания клиентов с точки зрения логистики.

В статье выявлена польза от разработки стратегического подхода к управлению логистическим сервисом для клиента и для поставщика. Точкой отсчета в формировании предлагаемого подхода явилось планирование компанией вариантов потенциальных стратегий развития компании. Именно поэтому значительное внимание уделено рассмотрению наработок по базовым корпоративным и функциональным стратегиям компании с определением возможностей их совместного использования. Обнаруженная логическая связь между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволила наметить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей.

Ключевые слова:  логистический сервис обслуживание потребителей политика обслуживания потребителей взаимодействие логистики и маркетинга


 

Любая организация в цепи поставок, будь то добывающая или производственная компании, предприятие торговой сферы или организации, специализирующиеся на реализации логистической деятельности (то есть логистические провайдеры), вовлечена в процесс оказания услуг. В одних случаях эти услуги направлены на обеспечение продвижения основного материального потока (в виде сырья и материалов, незавершенного производства, готовой продукции или товаров) организации, в других -, они [услуги] выступают в качестве самостоятельного «товара». Без понимания того, как правильно управлять процессом оказания услуг, особенно услугами логистического сервиса, сложно представить нормальное функционирование компаний: услуги логистики присутствует в том или ином виде почти в каждой компании. Необходимость уделять внимание в компании именно логистическому обслуживанию определяется его стратегической ролью во взаимодействии двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование у клиента позитивного образа товара и доведение товара до клиента через «правильных» участников купли-продажи, другое (логистика) – за физическое перемещение материального потока и обеспечение оптимальных условий его циркулирования в цепочках поставок (Рис. 1). Обслуживание потребителей - один из элементов в признанной теоретиками концептуальной модели 4P [11, стр. 48], получивший название «место», которому, однако, по признанию Стока и Ламберта, профессиональное сообщество в области маркетинга, по сути, не уделяет должного внимания [16, стр. 89].

Рис. 1 Функциональные области логистики и маркетинга: точка пересечения и взаимодействия

Стоит заметить, что в приведенной схеме (Рис. 1) к маркетингу отнесена функция «продвижение», под которой, исходя из пояснений [16], понимается управление каналами распределения. На начальных этапах развития маркетинга и логистики, такая постановка вопроса была вполне допустима, но при современном уровне развития интегрированной логистики, задачи управления каналами распределения должны делегироваться службе логистики [7]. В рамках функции «продвижения» за маркетингом должны сохраняться следующие виды деятельности:

1)    деятельность, связанная с выбором сбытовых систем как основа создания каналов распределения, и

2)    стимулирование продаж в каналах распределения.

Непосредственная организация продвижения товарных потоков в выбранных сбытовых системах должна осуществляется логистикой. Стоит напомнить, что под выбором сбытовой системы понимается определение с коммерческой точки зрения пути продвижения товара на рынке, то есть определение последующих участников купли-продажи [8, 332].

Дополнительным аргументом в пользу фокусирования внимания на разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом является создание обоюдно выгодной ценности как для клиента, так и для компании, поставщика логистических услуг[1].

Опираясь на письменные заявления компании-поставщика относительно логистического сервиса, клиент формирует «адекватные» ожидания по поводу будущего результата: он [покупатель] ожидает увидеть в данном документе достоверную информацию об услугах, их перечне, условиях их предоставления, о дополнительных возможностях их модификации под свои специфичные индивидуальные запросы и т.д. В итоге покупатель предполагает получить от поставщика (8, 9):

  • товар в соответствии с требованиями, отраженными в заказе;
  • доставку в назначенный срок;
  • оптимальные условия поставки, соответствующие балансу «затраты – уровень логистического сервиса»;
  • быструю реакцию на изменения в своих потребностях;
  • потенциальную возможность сокращения времени выполнения заказа;
  • потенциальную возможность распределить запасы по цепочке поставок таким образом, чтобы сократить у себя уровень страхового запаса и т.д.

На первый взгляд, стоимость услуги может казаться для клиента выше средне рыночной. Но соответствие сформированных ожиданий клиента фактически полученным результатам логистического обслуживания, оказанных поставщиком логистических услуг, выливается для клиента в сокращение совокупных затрат цепи поставок в целом и его [клиента] звена, в частности.

Для компании, поставщика логистических услуг, ценность от управления логистическим сервисом выражается не только в формулировании результатов управленческой деятельности, связанных с данной сферой деятельности компании, в документальном виде[2], но и в рациональном использовании имеющихся ресурсов – финансовых, материальных[3] (поток сырья и материалов, незавершенной и готовой продукции, товаров), человеческих и инфраструктурных. От согласованности действий разных подразделений компании (логистики, маркетинга, продаж, финансов и т.д.) при сборе информации о потребностях существующих и потенциальных клиентов, предложениях конкурентов, а также о собственных возможностях организации, главным образом, зависит результативность использования имеющихся у компании ресурсов. Это приводит, в конечном счете, к тому, что поставщик может [8, стр. 341; 16, стр. 63]:

  • Точнее планировать ход реализации процессов в компании, в том числе и логистических;
  • Улучшать показатели использования своих ресурсов и рентабельность активов;
  • Лучше распределять запасы в своей сети;
  • Снижать уровень страховых запасов на своих складах и т.д.

Логистический сервис является частью общей политики обслуживания клиентов, с помощью которой компания обозначает свои позиции на рынке по отношению к последним. Повышение уровня логистического сервиса для большинства компаний становится основой получения конкурентных преимуществ на рынке.

Упоминание о политике обслуживания клиентов в содержательном представлении можно встретить в весьма ограниченном количестве источников (8-10; 16; 24; 26), не говоря уже о каких либо рекомендациях по ее построению (8, 9, 24).

Для разработки комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов в целом [10, стр. 221-222; 11, стр. 60], необходимо учесть два замечания, сделанных Мартином Кристофером (11):

1)    Во-первых, необходимо ясно понимать, что скрывается за словосочетанием «обслуживание потребителей» на конкретно взятом рынке. Попытки сформировать универсальный подход к обслуживанию клиентов могут увенчаться крахом, потому как «каждый рынок, обслуживаемый компанией, придает разную важность разным элементам сервиса» (стр. 53).

2)    Во-вторых, специфичная конъюнктура рынка определяет набор требований к обслуживанию. Так, например, очевидно, что требования клиентов к параметрам логистического сервиса (например, скорости обслуживания) в Московском регионе и за его пределами будут иметь существенную разницу. Эта разница будет определяться и сектором экономики, в которой представлен товар (например, если проводить сравнение требований клиентов на рынке продовольственных товаров и на рынке мебельной продукции).

Политика обслуживания клиентов в компании, являясь обоюдно выгодным «продуктом» для обеих сторон – поставщика логистических услуг и их потребителя -, соответственно должна найти адекватный способ учета и отображения интересов этих сторон, то есть являться комплексным и системным подходом, олицетворяющим намерения компании в области логистики по отношению к желаниям клиента в этой сфере.

Широко используемый, главным образом в стратегическом маркетинге, и получивший преемственное применение в логистике, принцип разработки стратегии, найдет отражение в предлагаемом подходе, однако в несколько измененном виде (Рис. 2). Отталкиваясь от стратегии компании как данности, учитывая ее преломление в функциональных стратегиях компании в области обслуживания клиентов – в первую очередь в маркетинговой и логистической – необходимо провести анализ непосредственного окружения («приближенной» внешней среды) компании, широко известного под названием «5 сил Портера», прежде, чем приступать к разработке системы логистического сервиса.

Рис. 2 Преломление подхода к разработке стратегии компании в предлагаемом подходе по формированию политики обслуживания клиентов с точки зрения логистики

Результатом политики обслуживания с точки зрения логистики является определение логистических услуг, обеспечивающих конкурентоспособность компании и формирование тарифной сетки их предоставления в соответствии с условиями их оказания. Но, подходя более глубоко к осмыслению значимости политики обслуживания, необходимо признать: по сути, разрабатываемый подход к обслуживанию клиентов с точки зрения логистики закладывает основы управления логистическим сервисом. Если быть более точным, то в политике обслуживания потребителей планируется и определяется как использование разного рода ресурсов компании, так и загрузка ее мощностей и/ или мощностей, привлекаемых у сторонних организаций.

Говоря об управлении логистическим сервисом, нельзя обойти стороной вопрос планирования компанией будущих направлений достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынке, то есть вопрос вариантов потенциальных стратегий развития компании. Подразделение логистика, являясь основной или вспомогательной структурной единицей в организационной структуре управления деятельностью компании, в рамках системы общего корпоративного управления формулирует функциональную стратегию для эффективной реализации собственных целей и задач. Наравне с логистикой то же самое осуществляется и другими подразделениями компании (маркетингом, продажами, закупками [при их обособлении в структуре управления], производством и т.д.). Однако все функциональные стратегии имеют в своей основе единую цель – помочь достижению стратегии бизнес-единицы (при диверсифицированном видении дел, с весьма разноплановыми направлениями бизнеса), а значит, впоследствии, и корпоративной стратегии. Нередко в практике встречается ситуация слияния деловой стратегии со стратегией высшего уровня, что обусловлено одноотраслевой структурой деятельности предприятия [6, с. 34]. Именно поэтому рациональным является рассмотрение базовых корпоративных стратегий, задающих тон развития всей компании в целом, и только затем остановиться на функциональных стратегиях.

Основанием для формулирования базовых стратегий является изменение состояния одного или нескольких ниже приведенных переменных (23):

  • продукта/ услуги;
  • рынка;
  • отрасли;
  • положения фирмы внутри отрасли;
  • технологии.

Очевидно, что состояния этих переменных могут характеризоваться либо сохранением того же уровня, либо его изменением (как в положительную, так и в отрицательную сторону).

Выделяют три категории корпоративных стратегий компании в зависимости от жизненного цикла развития организации: стратегии роста, стратегии стабилизации и стратегии сокращения [6, стр. 34; 19, стр. 17]. В ряде случаев выделяется группа стратегий, получивших название «выживание», которая подразумевает поиск «болевых точек» и перепроектирование наиболее проблемных направлений функционирования организации. Данная группа стратегий не будет рассматриваться в данной работе, что является предметом для будущих исследований.

Изучение ряда источников по стратегическому и общему маркетингу (2 - 4; 6; 14; 17; 19; 21; 22) позволяет заключить: большинство специалистов в данной области рассматривают одну или две группы стратегий, не предавая значения формированию полноценной картины. Наиболее полное представление о базовых корпоративных стратегиях представлено Гурковым И.Б., материалы которого легли в основу данной работы и были дополнены идеями других авторов. Совокупность базовых корпоративных стратегий, исходя из стадии развития компании согласно концепции жизненного цикла предприятия, с кратким раскрытием сущности каждой стратегии представлена на рисунке 3.

Рис.3 Базовые корпоративные стратегии компании

Стоит заметить, что при определении содержательного отличия каждой базовой стратегии, были учтены особенности объекта управления, отличающиеся для компаний, занимающихся разными видами деятельности. Основным объектом управленческой деятельности логистического посредника будет оказываемый перечень логистических услуг, направленный на реализацию грузопереработки материальных потоков в цепочках поставок клиентов. В то же самое время объектом управления на остальных предприятиях будет привычный для теории менеджмента, логистики, маркетинга и управления операциями материальный поток с сопутствующими ему услугами[4]. Таким образом, в приведенной совокупности базовых стратегий нашли отражение как товары, так и услуги.

Также обращает на себя внимание необходимость уточнения целей и задач по обслуживанию клиентов для ряда корпоративных стратегий (например, стратегии обратной вертикальной интеграции, стратегии горизонтальной интеграции и т.д.), так как чаще всего «присутствие клиента» в них не отображено вообще (для примера смотри стратегию  центрированной диверсификации), либо отражено опосредовано (например, в стратегии вперед идущей вертикальной интеграции). Именно поэтому необходимо ответить, например, на такие вопросы: как отразиться на обслуживании потребителей применении стратегий интегрированного роста или стратегий стабилизации?

Определенный вклад в уточнение позиций компаний на рынке вносят, выделенные Майклом Портером (17), конкурентные стратегии компании. Несмотря на то, что с учетом внесенных учеными в теории менеджмента дополнений стратегий стало пять (Рис. 4), по сути можно говорить о трех принципиальных направления деятельности компании в конкурентном пространстве рынка:

  • лидерство по издержкам в сегменте отрасли;
  • лидерство по набору товаров/ услуг в сегменте отрасли;
  • лидерство по качеству товаров или услуг при ценах на уровне конкурентов или ниже – промежуточная позиция между двумя выше приведенными.

Рис. 4 Корпоративные стратегии конкурентной борьбы компании

Уточнить сущность корпоративной стратегии в области обслуживания клиентов, то есть более точно определить цели и задачи в этой области, должны помочь функциональные стратегии: в первую очередь, стратегии маркетинга и логистики. Причем именно в такой последовательности, когда речь идет о политике обслуживания клиентов: ведь маркетинг оказывает прямое влияние на деятельность логистического подразделения компании, предоставляя информацию для последующего её рационального использования в системе логистический функций и операций, связанных с логистическим сервисом.

Как упоминалось выше и что также следует из рисунка 1, в маркетинге выделяются четыре основные функции: продукт, цена, продвижение, место. Далеко не многие авторы (например, (3) в теории маркетинга объединяют маркетинговые стратегии в группы в подобного рода разрезе. Однако такого рода классификация стратегий маркетинга позволяет охватить значимые для логистики предпосылки ее функционирования (Рис. 5).

Рис.5 Маркетинговые стратегии компании

При внимательном изучении представленных стратегий можно обнаружить отсутствие четкой приверженности философии жизненного цикла компании или продукта как таковой в предложенной системе маркетинговых стратегий, в первую очередь это характерно для базовых продуктовых стратегий и базовых стратегий продвижения. Данное замечание еще раз подчеркивает факт необходимости адаптации рассмотренных совокупностей стратегий к конкретной ситуации с их уточнением под определенные условия.

Стоит отметить, что одной из целей мероприятий в области продвижения является «знакомство» потребителей с продуктом для получения отклика в виде роста объема продаж. Соответственно мероприятия, связанные с маркетинговой группой стратегий продвижения, с точки зрения операционных функций логистики, будут выражаться в увеличении объема работ в том или ином виде:

  • рост объема грузопереработки. Это отразится на увеличении интенсивности использования инфраструктуры и росте общей нагрузки сотрудников, вовлеченных в логистический и сопряженные с ним процессы.
  • усложнение процессов из-за необходимости дополнительной подготовки товара к продаже (формирование специальной партий товара для рекламной кампании, дополнительная этикировка потребительской упаковки товара, изменение внутреннего состава и весо-габаритных характеристик складской и транспортной единицы и т.д.), Это обуславливает необходимость отвлечения используемых ресурсов (мощностей, оборудования, людей) от выполнения нормального (обыденного) логистического процесса.

Обычно, в связи с ограниченностью финансовых ресурсов, группа стратегий продвижения выливается в совокупность рекламных кампаний, которые планируются заранее и носят краткосрочный характер. Успех их реализации во многом определяется своевременностью действий логистики для претворения творческих идей отделов маркетинга и рекламы в жизнь. Ключевым фактором в осуществлении стратегий продвижения является слаженность работы всех отделов – главным образом, своевременная передача информации в соответствующие подразделения компании – то есть наличие межфункциональной координации. По-своему, уникальный характер фактической реализации каждой рекламной кампании позволяет исключить категорию стратегий продвижения из рассмотрения в формируемом в данной работе подходе.

Остальные три группы стратегий (Рис. 5) определяют широту и разнообразие линейки товаров и/ или услуг компании, их маржинальность, а также особенности распределения материального потока между различнми участниками купли-продажи. Для реализации описанных выше стратегий маркетинга в теории логистики предусмотрены 5 классических стратегий (Рис. 6), которые также требуют уточнения и детализации с позиции обслуживания потребителей.

Рис.6 Базовые стратегии логистического подразделения компании

Базовые логистические стратегии сформулированы, исходя из приоритетности внимания к логистическому сервису, операционным логистическим издержкам, логистической инфраструктуре. При рассмотрении логистической инфраструктуры, если быть более точным, находят отражение как текущие логистические активы в виде величины уровня запасов, так и основные (капитальные) – складская, транспортная информационная инфраструктура. Пожалуй, не вызывает никаких сомнений взаимосвязь и взаимное влияние выделенных элементов: однако для целей данной работы предлагается несколько изменить ракурс рассмотрения логистических стратегий.

В материалах как зарубежных [11, стр. 50; 24, стр. 89, 93; 25., стр. 82, 84 и другие], так и отечественных [1, стр.12; 5, стр. 49; 8, стр. 351, 790-791; 12, стр. 80; 13, стр. 81-82 и другие] исследователей в области обслуживания потребителей в сфере маркетинга, продаж и логистики, среди наиболее существенных для клиентов параметров оценки предоставляемых компанией услуг отмечены «стоимость услуги» и «время ее оказания», причем в последнем показателе, главным образом, внимание уделяется скорости и постоянству ó изменчивостивременных интервалов реализации услуги (Рис.7).

Рис.7 «Весы выбора» клиента: значимые параметры обслуживания

В этой связи в данной работе предлагается модифицировать базовые логистические стратегии, таким образом, чтобы и уровень логистического сервиса, и величина операционных логистических издержек, и величина производительности логистической инфраструктуры, используясь вместе, в совокупности определили стратегии логистики в области обслуживания потребителей (Рис. 8). Так, например, соотношение трех логистических стратегий – «повышение качества логистического сервиса», «увеличение производительности логистической инфраструктуры» и «аутсорсинг логистической деятельности» - с разной степенью вклада каждой из них, будет определять стратегии, связанные с длительностью цикла заказа.

Рис. 8 Логистические стратегии в области обслуживания потребителей

Приведенное в данной работе рассмотрение стратегий организации нацелено отразить разнонаправленность стратегий компании, которые необходимо согласовывать между собой (Рис. 9). Осознание логической связи между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволит выявить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей (Таблица 1[5]). Результатом анализа стратегических основ разрабатываемой политики обслуживания клиентов должно стать построение стратегической карты подразделения логистики с определением соответствующих целей, стратегических направлений и мероприятий развития, а также целей.

Рис. 9 «Стратегическая мозаика»: пример согласования корпоративной и функциональных стратегий компании

Таблица 1

Направления деятельности подразделения логистики в области обслуживания потребителей

Скачать таблицу

Подводя итоги, стоит заключить, что в работе показаны (-а):

  • Пересечения интересов логистики и маркетинга при формировании и реализации политики обслуживания клиентов;
  • Обоюдовыгодные интересы как клиента, так и компании, поставщика логистических услуг, в разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом компании;
  • Нюансы формирования комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов;
  • Варианты потенциальных стратегий развития компании;
  • Группировка функциональных стратегий маркетинга с целью последующей характеристики и учета наиболее значимых для логистики предпосылок ее [логистики] функционирования;
  • Трансформация классических стратегий логистики в стратегии логистики, учитывающие особенности обслуживания потребителей;
  • Возможные направления деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В будущем необходимо продолжить изучать взаимосвязи между стратегиями компании и логистическим сервисом: стоит уделить внимание исследованию влияния корпоративных и функциональных стратегий компании (соответственно целей и задач) разного уровня на процессы логистики, вплоть до операционного уровня. В этой связи стоит говорить о необходимости уточнения подхода к формированию и управлению логистическим сервисом компании, а также поиске и определении места для политики управления возвратом тары и упаковки в общем контексте обслуживания потребителей в системе управления логистичечской деятельностью компании.

Список литературы

  1. Аристов В. Формирование системы оценки качества логистических услуг// Автореферат к диссертации на соискание ученой степени кандидата наук (Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Лукинский В.С., Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»), Спб, 2013, 18 с.
  2. Асаул А.Н. и др. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. - СПб.:
  3. Бузулукова Е.В. Международный маркетинг: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2009-2010 уч.г.
  4. Волкова И.О. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ГУ-ВШЭ, 2010-2011 уч.г.
  5. Гамаюнов Б.П. Маркетинг и продажа услуг: книга о правильной продаже и покупке услуг/ Б.П. Гамаюнов, Г.Н. Дятлова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 413 с. – (Бизнес-класс)
  6. Дорофеева Л.И. Менеджмент: Конспект лекций. – М. Эксмо, 2007 г. - 192 стр.
  7. Дыбская В. В. Сбытовая деятельность компании: роль маркетинга и логистики // Логистика сегодня. 2013. № 4. - С. 232-240.
  8. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 944 с. (Полный курс МВА)
  9.  Дыбская В. В., Иванова А. В. Формирование системы логистического сервиса и управление качеством сервиса в сети распределения // Логистика и управление цепями поставок. 2012. № 4. С. 23-31.
  10. Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общ.и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2013. – XXX, 634 c.
  11. Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок/ Под общ.ред. В.С.Лукинсокго. – СПб.: Питер, 2004. -316 с.
  12. Миротин Л.Б. Эффективная логистки./ Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э., Порошина О.Г. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 160 с.// Комментарий: подход преподавателей МАДИ
  13. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. – Спб: Питер, 2001. – 160 с.
  14. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.
  15. Сверчков П. Проектирование рациональной сети распределения торговой компании// предварительная защита диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук аспиранта кафедры логистики НИУ ВШЭ (Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: логистика, Науч.рук: Дыбская В.В., Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университете Высшая школа экономики»). – М.: НИУ ВШЭ, 25 марта 2014 г.- 24 слайда
  16. СтокДж.Р.; Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ.изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 797 с.
  17. Томпсон-мл. А.А., СтриклендIIIА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.
  18. Гуманистика, 2006. – URL: http://www.aup.ru/books/m2/2_1_3.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  19. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» - М.: ТЕИС, 2004, 239 стр.- URL: http://www.gurkov.ru/book2_2.php Последняя дата просмотра 11.08.2014
  20. Калужский М.Л. Четыре вида продвижения товара в маркетинге// Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург), 27 июня 2012. URL: http://www.elitarium.ru/2012/06/27/chetyre_vida_prodvizhenija_tovara_v_marketinge.html (Последняя дата просмотра: 12.08.2014)
  21. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Издательство «Прогресс», 1991. – 657 с. URL: http://www.f-kotler.narod.ru/download/filip_kotler_osnovy_marketinga.pdf (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  22. Фаузер В.В. Корпоративные стратегии// Вестник Научно-исследовательского корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. – 2005, № 3. – URL: http://koet.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-3/14.htm (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  23. Шестаков И.В. Анализ подходов к формированию стратегии промышленных предприятий с учетом их инновационной активности // Современные технологии управления, 2012. - №11 (23). URL: http://sovman.ru/all-numbers/archive-2012/november2012/item/119-analyzing-approaches-to-forming-the-strategy-of-industrial-enterprises-with-regard-to-their-innovative-activeness.html?tmpl=component&print=1 (Последняя дата просмотра: 11.08.2014)
  24. Coyle, John J.; Bardi, Edward J.; Langley, John C. (1996). The management of business logistics. Published by West Publishing Company, MN, St. Paul, p. 672.
  25. Jonsson, P. (2008). Logistics and Supply Chain Management. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc., UK: Maidenhead, Berkshire, p. 510
  26. Spector, Robert; McCarthy, Patrick(2005). The Nordstrom way to customer service excellence: a handbook for implementing great service in your organization. Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p.270.

[1] Здесь в качестве поставщика логистических услуг выступает не только логистические посредники, но и торговые и промышленные компании

[2] Наличие письменных заявлений компании-поставщика относительно логистического обслуживания накладывает на компанию определенные обязательства, по исполнению взятых публично данных обещаний

[3] Стоит обратить внимание: состав материального потока (объект управления службы/ подразделения/ департамента логистики) для компаний, занимающихся разными видами деятельности, будет несколько отличаться. Так, например, логистические посредники работают с материалами, готовой продукцией и товарами.

[4]В данном случае, логистические услуги, хотя и являются ключевым условием доведения материального продукта до клиента, все же воспринимаются как дополнение или приложение к основному «товару»

[5] Для разработки таблицы, помимо источников использованных на рисунках 1-7, были привлечены материалы [8,стр. 315] и [15, слайд 14]

[6] Данный столбец оценивает рекомендуемый уровень запасов, затрат на грузопереработку, а также стратегии использования логистической  инфраструктуры

[7] Имеется в виду логистическая инфраструктура, требующая значительных капитальных вложений (складское хозяйство, транспортное хозяйство)

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА