Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОР:  БУРЛАКОВА И.В. - Старший преподаватель, Кафедра теории и практики менеджмента, Высшая школа экономики и менеджмента, Уральский федеральный университет  имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (Екатеринбург, Россия) 

РУБРИКА Снабжение

  Аннотация 

Процесс оценки и выбора поставщика на многих отечественных предприятиях пока далек от концепции учета общих издержек (Total Cost of Ownership). Большинство компаний ориентируются главным образом на цену, игнорируя прочие финансово значимые факторы. 

В данной статье представлена взаимосвязь между зрелостью  закупочной функции предприятия и применяемой методологией оценки и выбора поставщика. Рассмотрены распространенные ошибки применения типовых методологий, даются рекомендации  для максимального учета всех значимых факторов, а также обозначены способы перехода от одной модели оценки к другой, более совершенной.

Сделаны выводы о целесообразности применения того или иного метода на разных этапах эволюции компаний, о необходимости по мере роста и развитии пересматривать и приводить используемые методы в соответствие с общемировыми тенденциями.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №2 (67) апрель 2015 г.

АВТОР: Валеева А.Ф., Валеев Р.С., Тарасова Т.Д., Газизова Э.И. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление запасами  Оптимизация и экономико-математическое моделирование 

Аннотация

В статье рассматривается задача доставки однородного продукта различным клиентам во взаимосвязи  с задачами управления запасами, транспортировкой и складированием. Приведены математическая модель и общая схема алгоритма решения поставленной задачи. Особое внимание уделено задаче управления запасами. При этом предложено объединить в единую подсистему различные модели этой задачи:  детерминированные, вероятностные и имитационную, являющейся модификацией известной модели.

Ключевые слова: управление запасами маршрутизация складирование принятие решений граф детерминированная модель вероятностная модель имитационная модель

 Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставок, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

Аннотация 

В статье рассматривается вопрос влияния интегрированного планирования, и в частности, планирования продаж и операций на решение задачи балансировки коммерческих целей и операционных возможностей. Для этого описывается решение проблемы и анализируется его эффективность для двух уровней принятия решений: операционного и тактического. Также предлагается новый подход к финансовой оценке влияния запуска планирования продаж и операций в компании. 

Ключевые слова планирование продаж и операций интеграция цепь поставок коммерческая цель Sales and Operations Planning S&OP принятие решений операционная деятельность тактическое планирование эффективность функционирования


Любая компания представляет собой систему, преобразующую ресурсы на входе в материальный или нематериальный продукт на выходе в соответствии с потребностями рынка. Таким образом, основная цель – максимизация  прибыли компании – может быть достигнута только при поддержании равновесия между потребностями, приходящими с рынка (или коммерческими целями компании) и ресурсами, с помощью которых компания способна обеспечить рыночные потребности (то есть, операционными возможностями). Вопрос обеспечения равновесия целей и возможностей – отнюдь не праздный. Так, Н. Слэк и М. Льюис, например, прямо указывают, что «если организация хочет выжить, у неё нет другого выбора, кроме как поддерживать равновесие рыночных потребностей и операционных возможностей» [1]. Именно поддержка корпоративной стратегии фирмы при оптимальных затратах ресурсов ставится в качестве основной задачи логистического менеджмента [3]. В конце концов, корневые причины множества проблем и низкой эффективности бизнеса кроются как раз в отсутствии согласованности между коммерческими целями и возможностями компании.

Уровни равновесия

Вопрос нахождения и поддержания баланса важен как в долгосрочной стратегической, так и в среднесрочной тактической и краткосрочной операционной перспективе. При этом необходимо понимать, что для каждого уровня решения этого вопроса есть свои инструменты и свои ограничения, касающиеся как скорости реакции на возникающие проблемы, так и степени их устранения.

И хотя в целом уравновешивание целей и возможностей это всё-таки стратегическая задача компании, чаще всего внимание бизнеса привлекают именно ситуации дисбаланса на операционном уровне, когда вся компания занимается «тушением пожаров» при очередном внезапном скачке спроса (рис.1).

 

Рис. 1. «Пики спроса» характерны для всех товаров народного потребления. Так же, как и проблемы, возникающие с их удовлетворением

Пиковые периоды спроса обладают противоречивой природой. С одной стороны, никто не сомневается в том, что они произойдут. При этом они всегда происходят внезапно. С одной стороны, все усилия бизнеса должны быть направлены на то, чтобы вовремя подготовиться к этим пиками. При этом никто не знает, что именно должно быть сделано.

Обычные практики предотвращения низкого качества покрытия спроса в пиковый период состоят в том, чтобы поддерживать более высокий уровень запасов – до тех пор, пока это позволяет финансовое положение компании. Если же запасов всё равно оказывается недостаточно, или предприятие не может себе позволить держать их в таком количестве, то остаётся только срочно проталкивать недостающее количество продукции по цепи поставок, невзирая на её ограничения и общую стоимость таких мероприятий.

В результате попыток «догнать» потребности рынка в период пикового спроса бизнес получает следующие негативные результаты:

- Неконтролируемый рост уровня запасов, связанный с тем, что под влиянием текущего или ожидаемого пикового спроса размещаются срочные заказы на производство или поставку дополнительного количества продукции. Поскольку пиковый спрос в несколько раз превышает среднее потребление, то и количество запасов, необходимое для его покрытия, в несколько раз выше, чем средний уровень запаса, обычно хранящийся на складе. Учитывая, что точность прогнозирования пиковых периодов, как правило, ниже, чем для обычного паттерна спроса, а стремление во что бы то ни стало предотвратить упущенные продажи, как правило, очень высоко, в итоге создаются запасы не только под прогноз пикового спроса, но также и дополнительные страховые запасы.

Ещё одна причина роста запасов связана с временным лагом между размещением заказа на производство или поставщику и моментом его получения на склад. Реализация эффекта бычьего хлыста приводит к тому, что дополнительно размещённые срочные заказы приходят, когда пиковый спрос уже идёт на спад, что приводит к продолжению наращивания запасов даже после того, когда они требуются рынку. Таким образом, при отсутствии тщательного планирования и должного контроля, запасы в какой-то период времени начинают расти действительно лавинообразно и этот процесс может продолжаться и после завершения пикового периода.

- Острый дефицит складских площадей. Нарастание запасов закономерно приводит к дефициту места для их хранения. Склад становится «узким местом», не справляющимся с прибывающим материальным потоком, в результате чего наступает

- Временный паралич товародвижения. Если дополнительные запасы создаются под ожидаемый пик спроса, то в момент их прихода на склад скорость потребления данных товаров со склада ниже, чем скорость прибытия потока. Таким образом, рано или поздно наступает ситуация, когда всё прибывающий входящий поток вынужден замедляться перед складом – до тех пор, пока не встанет окончательно. Ситуацию усугубляет ещё и дополнительная неразбериха, царящая на складе в этот период: не имея возможности хранить приходящие товары на отведённых им местах (так как они все заняты), приходится размещать их в любом освободившемся месте, иногда в несколько ярусов, что приводит к усложнению их поиска, а также к порче продукции.

- Отсутствие необходимых товаров на складе и падение продаж. Заторы на пути материального потока приводят к классической ситуации, когда склад забит, но продавать нечего. С одной стороны, мы можем иметь дело с отсутствием на складе того самого продукта, пиковый период спроса на который переживает компания. С другой стороны, при создании запасов под пиковый спрос заранее, могут возникнуть упущенные продажи по другим товарным позициям, которые не успели вовремя попасть на склад из-за указанных выше причин.

- Срочный поиск дополнительных площадей. Выходом из сложившейся патовой ситуации может стать временная аренда дополнительных площадей для хранения. Однако тут также подстерегают свои опасности. Во-первых, если поиском дополнительных площадей занимаются уже в период пикового спроса, то у компании резко сужается возможность выбора: варианты, имеющиеся у провайдеров здесь и сейчас, могут не соответствовать обычным требованиям, которые предъявляет компания к складу. Во-вторых, если мы имеем дело с сезонным пиком спроса, который происходит на всём рынке сразу (как, например, в период перед Новым годом), спрос на дополнительные складские площади оказывается велик, а следовательно, возрастают и цены на их аренду. Так или иначе, в любом случае за срочность приходится платить – как более высокими ставками, так и менее подходящим качеством услуг.

- Выход за рамки бюджета становится закономерным следствием попыток расширить складские площади в ограниченный период времени.

- Рост нагрузки на складскую и транспортную инфраструктуру. В результате срочного наращивания запасов, складская и транспортная инфраструктура вынуждена перерабатывать больший объём на единицу времени и/или площади, чем обычно.

- Увеличение количества ошибок при грузопереработке. Рост нагрузки в конечном итоге рано или поздно приводит к увеличению количества ошибок, обусловленных как человеческим, так и инфраструктурным фактором – даже у информационных систем и поддерживающей их аппаратуры имеются пределы нагрузки для безошибочной работы.

- Увеличение времени простоя машин на погрузке-разгрузке становится следствием коллапса на складе, который парализует движение материального потока.

- Рост дефицита свободных транспортных возможностей. Поскольку теперь требуется больше времени, чтобы разгрузить или загрузить одну машину, то и количество свободных транспортных мощностей уменьшается, вне зависимости от того, свой это или наёмный транспорт. В ситуации с наёмным транспортом ситуация может усугубляться общим сезонным пиком спроса – точно так же, как в случае с дефицитом складских площадей.

- Рост расходов на транспорт происходит вследствие увеличения времени простоя и дефицита свободных мощностей. Это или уменьшение производительности своего транспорта, или рост тарифов на услуги перевозчиков, обусловленный срочностью заказов или выбором другого, более быстрого вида транспорта, а также дополнительные расходы на оплату времени простоя.

- Рост расходов на оплату внеурочных работ. Для того, чтобы справиться с нарастающей нагрузкой, приходится выводить или нанимать дополнительные смены складских рабочих. Одновременно с этим возрастает и число переработок офисных сотрудников всех уровней.

     Перечень следствий от попыток среагировать на пиковый период спроса можно ещё продолжать, однако мы здесь остановимся и попытаемся представить его графически (рис. 2).

Из схемы (рис.2) видно, что попытки компании привести в соответствие свои цели на рынке и   внутренние операционные возможности на коротком операционном горизонте приводят, скорее, к противоположному результату: расходы бизнеса на обеспечение продаж одной единицы продукции неминуемо возрастают. Задача максимизации прибыли не выполняется.

Отчего же бизнес попадает в заколдованный круг? Значит ли это, что на операционном уровне никогда нельзя справиться с потребностями рынка и подстроить возможности компании под них? Конечно же, не значит. Только что описанный порочный круг (попытка максимизировать прибыль во время пика спроса – > рост запасов и операционных расходов – > потери продаж) возникает исключительно оттого, что задача подготовки к пиковым периодам спроса является задачей среднесрочного, тактического уровня, а решать её пытаются на коротком операционном горизонте, что совершенно закономерно приводит к негативному результату.

 

 Рис. 2. Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на краткосрочном горизонте планирования

Итак, задача балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей бизнеса на краткосрочном горизонте заключается в эффективном реагировании на статистические колебания спроса, находясь в рамках заранее заключённых договорённостей, как внутри, так и вовне компании. На тактическом уровне решаются задачи балансировки коммерческих потребностей и операционных возможностей в разрезе прогнозирования и планирования будущего уровня спроса и необходимого для его обеспечения уровня операционных мощностей. На стратегическом уровне задача балансировки коммерческих целей и операционных возможностей заключается в выборе приоритетных целей, исходя из возможных потребностей рынка и/или собственных внутренних ресурсов.[1]

Таким образом, необходимо разобраться, действительно ли переход на тактический уровень решения позволит успешно решить задачу обеспечения пиковых потребностей рынка. Если внимательно посмотреть на причины, приводящие к краху при решении этой задачи на операционном уровне, то можно увидеть, что основная из них состоит в срочности. На операционном уровне слишком мал горизонт принимаемых решений, а оттого очень малы возможности для манёвра. В результате все варианты оказываются слишком дорогими и ненадёжными. А горизонт принимаемых решений, в свою очередь, столь мал не только оттого, что мы по определению находимся на операционном уровне, но также и оттого, что мы находимся только и исключительно на нём. Менеджерам, принимающим решения, не на что опереться – им приходится согласовывать свои действия и планы как внутри, так и вовне организации, прямо здесь и сейчас. Следовательно, можно предположить, что если бы у них была база для принятия решений, согласованная заранее, на уровне тактического планирования, то их действия были бы намного эффективнее для бизнеса.

Планирование продаж и операций как инструмент тактического уровня

В качестве инструмента для создания такой базы на тактическом уровне выступает планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP). Согласно определению, планирование продаж и операций это набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок на уровне объёмов. Оно осуществляется в форме ежемесячного цикла и объединяет все функции бизнеса на всех уровнях компании [4]. На рис. 3 приведён классический цикл планирования продаж и операций по материалам консалтинговой компании Оливер Уайт (Oliver Wight).

 

Рис. 3. Ежемесячный цикл планирования продаж и операций

Каким же именно образом использование этого инструмента помогает найти равновесие между рыночными целями и операционными возможностями компании? Прежде всего, при внедрении данного процесса формализуется и структурируется процесс прогнозирования спроса. При переносе всей ответственности на операционный уровень, пиковые периоды спроса оказываются неожиданны для всех участников цепи поставок, и в немалой степени оттого, что попытки предугадать их строятся на неверных предпосылках – в частности, на экстраполяции данных об отгрузках прошлых периодов. Так как операционные менеджеры не обладают информацией о планах маркетинга по продвижению различных товаров, или, зачастую, эти планы носят крайне расплывчатый характер, то людям, занятым в цепи поставок, приходится оперировать теми данными, которые находятся в их распоряжении. А это, прежде всего, данные об отгрузках.

Однако использование данных об отгрузках прошлых периодов в качестве базы для расчёта будущего потребления таит в себе две крупные ошибки:

–     Во-первых, для того, чтобы качественно подготовиться к будущему уровню спроса, необходимо построить именно прогноз спроса – т.е. того, какие именно потребности будут предъявляться клиентами компании. Однако данные об отгрузках не содержат полной информации о том, какие потребности были предъявлены клиентами компании в прошлых периодах – они содержат лишь информацию о том, какой объём потребностей компания смогла удовлетворить. Упущенные продажи или непокрытый спрос оказываются исключены из базы для анализа, а следовательно, и прогнозы будущего потребления оказываются систематически занижены.

–     Во-вторых, использовать данные прошлого для прогноза будущего возможно только тогда, когда есть уверенность, что будущее будет аналогично прошлому. Однако для большинства рынков, в частности, товаров народного потребления, это не так. Паттерны спроса, возможно, и были бы более-менее стабильны на них, однако постоянное маркетинговое воздействие как со стороны самого бизнеса, так и со стороны его конкурентов, оказывает мощное дестабилизирующее влияние, которое делает невозможным использование простой экстраполяции прошлого на будущее.

Процесс планирования продаж и операций начинается с того, что составляется единый прогноз спроса на уровне товарной группы, который:

а) основан на статистических данных обо всём предъявленном, а не только удовлетворённом, спросе;

б) строится исходя из информации о будущем воздействии на рынок, а не только на основе экстраполяции прошлых данных.

     Таким образом, на горизонте от 4 до 18-24 месяцев от текущего момента у бизнеса имеется единое представление о том, какие именно потребности будут предъявлены со стороны рынка. Разумеется, чем ближе период прогнозирования к текущему, тем точнее прогноз, и тем детальнее он разбивается с уровня товарной группы до уровня номенклатурной позиции. Получив более точно рассчитанную базу – предполагаемый объём спроса – цепь поставок имеет теперь возможность сравнить имеющиеся у неё мощности с теми ,что могут потребоваться для удовлетворения будущего спроса. В отличие от операционного уровня, здесь у цепи поставок есть гораздо больше возможностей для приведения в спроса и мощностей в состояние соответствия.

      Во-первых, на данном временном горизонте есть возможность одновременно воздействовать и на ожидаемый спрос, и на планируемые мощности. Некоторые варианты воздействия приведены в табл. 1.

 Таблица 1 Некоторые варианты решений для приведения в соответствие спроса и операционных возможностей на тактическом уровне

При рассмотрении каждого варианта воздействия аналитики должны ответить на следующие вопросы:

- Как изменится уровень запасов?

- Какие потребуются инвестиции для реализации этого решения?

- Как оно повлияет на продажи?

- Как изменится поток прихода наличности?

- Как это повлияет на себестоимость продукции?

     В результате качество принимаемых решений существенно возрастает, и у компании появляется возможность выбрать именно то, которое наилучшим образом решает задачу максимизации прибыли. Процесс принятия решений в рамках цикла планирования продаж и операций представлен на рис. 4.

 

Рис.4. Процесс балансировки коммерческих целей и операционных возможностей в рамках планирования продаж и операций

Во-вторых, сама стоимость предлагаемых решений становится ниже, чем если бы те же самые варианты действий были предприняты на операционном горизонте. Так, если мы обратимся к примеру с реакцией компании на пиковый период спроса, и перенесём его на тактический уровень, то мы получим следующую картину (см. рис. 5). Даже при реализации того же самого решения – увеличения уровня запасов перед ожидаемым пиковым периодом спроса – результаты его исполнения кардинально отличаются.

В-третьих, решения, принимаемые в процессе планирования продаж и операций, включены в интегрированную систему планов: то есть, на этапе согласования приводятся в соответствие друг другу все функциональные планы, существующие в данной организации – план продаж, план маркетинга, план производства, план поставок, план по управлению человеческими ресурсами, финансовый план и т.д. Таким образом, решения в области управления цепью поставок являются не чем-то существующим отдельно, а частью общей и всеми принятой к исполнению задачи.

 

Рис. 5.  Балансировка операционных возможностей с задачами рынка на тактическом уровне планирования

К вопросу об оценке влияния S&OP

Положительное влияние планирования продаж и операций на эффективность бизнеса отмечают все компании, в которых внедрён данный процесс. В частности, Т. Уоллас в 2010 году приводил следующие данные о влиянии S&OP (по итогам опроса 13 компаний, успешно внедривших данный процесс. Среди респондентов были такие компании как Coca Cola France, AGFA U.S., Interbake Foods и т.д.) – табл. 2.

 Таблица 2 Положительные эффекты от внедрения планирования продаж и операций (по результатам опроса 13 компаний) [2]

На наш взгляд, при оценке влияния планирования продаж и операций следует придерживаться более чёткого подхода, в рамках которого нужно различать экономические эффекты, связанные с внедрением интегрированного планирования, и не зависящие от него.

Для реализации данного подхода во-первых, необходимо определить, на что именно может оказать влияние S&OP. Да, очевидно, что повышение качества процесса планирования и согласование планов должно в конечном итоге вылиться в рост прибыли. Однако, в компании, например, может одновременно осуществляться несколько проектов по повышению эффективности. Или же компания может находится на падающем или насыщенном рынке, где абсолютного прироста прибыли может и не произойти – однако само планирование продаж и операций при этом может приносить компании выгоду. Итак, поскольку основным назначением процесса является поддержание равновесия между спросом и мощностями, то, очевидно, что основным критерием успешности внедрения будет именно оценка состояния этого равновесия – в том числе, и в денежном выражении.

Какие именно индикаторы могут послужить симптомами (дис)баланса спроса и операционных возможностей? Вероятно, те, которые указывают на:

А) постоянное превышение спроса над операционными возможностями;

Б) постоянное наличие избыточных мощностей;

В) наличие экстренных, незапланированных ситуаций и расходов, связанных с ними;

Г) низкую степень исполнения планов в компании.

Например, это могут быть следующие индикаторы:

- точность прогнозирования и наличие систематического завышения или занижения прогноза

- количество и стоимость экстренных авиадоставок недостающей продукции

- количество новинок, выпущенных на рынок в соответствии с планом

- отклонение фактического уровня запасов от планируемого на заданный период

- количество и стоимость экстренных дозаказов продукции у поставщиков

- расходы на экстренный дозаказ транспорта и т.д.

Как видно, эти индикаторы чуть более специфичны, чем общие показатели уровня запасов или операционных расходов, поэтому желательно провести их измерение перед тем, как запускать процесс планирования продаж и операций – чтобы была база для последующего сравнения.Изм ерение подобных индикаторов перед внедрением может послужить ещё одной цели: расчёту ожидаемого эффекта от запуска S&OP.

Рассмотрим применение данного подхода на примере. Торгово-производственная компания товаров широкого потребления рассматривает вопрос о необходимости внедрения планирования продаж и производства. Несмотря на то, что согласно опросам, проведённым среди менеджеров и руководителей высшего звена, в компании наблюдается явный дисбаланс функциональных планов, и огромное количество времени сотрудников тратится на неизбежное «тушение пожаров», высшему руководству требуется экономическое обоснование необходимости проекта. При этом компания стабильно поддерживает для своих клиентов высокий уровень сервиса в 98,5-99%, что достигается за счёт создания страховых запасов и дополнительных расходов на авиадоставку срочно требующихся позиций.

Для того, чтобы рассчитать потенциальный эффект от внедрения S&OP, потребовалось проанализировать текущие правила создания запасов и основные факторы, помогающие поддерживать высокий уровень обслуживания. В результате анализа выяснилось, что правила создания запасов соответствуют задачам, которые ставит себе компания, однако при ретроспективном расчёте уровня запасов по этим правилам по всем позициям наблюдалась одна и та же картина: фактические запасы в среднем на 20% превышали расчётные. Поскольку уже было проверено, что политика управления запасами соответствует целям компании, стало очевидно, что причина подобного расхождения, скорее всего, напрямую связана с дисбалансом коммерческих целей и операционных возможностей компании. И действительно, после дополнительного анализа выяснилось, что в течение года в компании наблюдалось постоянное завышение прогноза продаж на 10-15%, что неминуемо приводило к созданию излишних запасов. Поскольку цикл интегрированного планирования исключает возможность появления стабильно завышенного или заниженного прогноза, стало возможным пересчитать прогнозный уровень запасов, исходя из того, что качество прогноза спроса повысится. Получившаяся разница между текущим и рассчитанным средним размером запасов и будет одной из экономических выгод от запуска планирования продаж и операций.

Следующим шагом стало выяснение причин, помогающих поддерживать стабильно высокий уровень сервиса. В результате анализа выяснилось, что по регулярно продающимся позициям уровень сервиса поддерживается достаточно рутинно за счёт выполнения политики управления запасами. Однако основную угрозу для сервиса представляют товары, продающиеся по маркетинговым акциям, а также новинки, поскольку и по той, и по другой группе товаров точность прогноза оказывается гораздо ниже, и приходится прибегать к дополнительным расходам на производство и срочную поставку продукции. Проанализировав точность прогноза по указанным группам товаров, выяснилось, что хотя она действительно ниже, чем по регулярно продающимся товарам, однако находится в границах, которые вполне покрываются страховыми запасами. Очевидно, причина, по которой приходилось организовывать срочные доставки, заключалась в чём-то ещё. И действительно, после изучения процесса согласования планов продаж и маркетинга и передачи их в цепь поставок, выяснилось, что прогнозы спроса на новинки и маркетинговые акции поступают в цепь поставок слишком поздно, и поэтому компании приходится нести дополнительные расходы на экстренные поставки. Поскольку при планировании продаж и операций процесс согласования коммерческих планов и возможностей цепи поставок будет происходить на регулярной основе, то можно ожидать сокращения этих расходов на экстренные поставки, что будет ещё одной экономической выгодой от запуска S&OP.

        Таким образом, предлагаемый более детальный подход к оценке влияния интегрированного планирования даёт возможность оценить реальное воздействие повышения качества взаимодействия на эффективность бизнеса.

Заключение

Нахождение и поддержание равновесия между целями и возможностями компании – это задача всех трёх уровней планирования: стратегического, тактического, операционного. В данной работе была рассмотрена взаимосвязь операционного и тактического уровня, и доказано, что основная часть задач по согласованию операционных мощностей и требований рынка должна решаться на тактическом уровне с помощью инструментов интегрированного планирования. Несмотря на то, что внедрение интегрированного планирования работает с повышением качества бизнес-процессов, экономический эффект от которого оценить довольно сложно, тем не менее, вполне возможно выделить и рассчитать выгоды от него, если прибегнуть к более детальному анализу причин текущего уровня запасов, обслуживания и расходов в компании.

Литература:

  1. Slack N., Lewis M. Operations strategy, 2nd Edition - Pearson Education Limited, 2008.
  2. Wallace T. Do You Know Its Worth?// APICS, Vol 20, №2, March/April 2010.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  4. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2010.


[1] Более подробно об этом уровне см., например., Главу 8 «The process of operations strategy – sustainable alignment» в [1]. В данной статье мы не будем касаться вопроса стратегического согласования целей и возможностей.

 

Опубликовано №5 (28) октябрь 2008 г.

АВТОР: 

Иващенко А.Е.

Начальник управления импорта ООО «ТЗК ГАЗ», г. Нижний Новгород 

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компанийОптимизация и экономико-математическое моделированиеСнабжение 

Аннотация

Предлагаемая в статье методика исследования принятия решений о закупке представляет собой совокупность методов агрегированного многокритериального системного анализа. В исследовании осуществлено уточнение и дополнение существующих подходов для принятия решений в логистике снабжения машиностроительных, в частности автомобилестроительных предприятий. С позиций теории логистики целью методики является сквозная оптимизация затрат на «входе в систему» за счет определения основных критериев экономической эффективности и их весомости при принятии решения о закупке товарно-материальных ценностей. Проанализированы возможные решения на основе следующих критериев оптимизации в логистике снабжения оптимизации периодичности закупок; оптимизации объема закупок; оптимизации способа закупок; оптимизации состава потенциальных поставщиков; оптимизации баланса цены и качественных показателей.

Ключевые слова: многокритериальная оптимизация принятие решений закупки автомобильная промышленность критерий оптимальности выбор поставщиков

 


Функции снабжения, по нашему мнению, должны быть строго распределены и систематизированы, особенно в корпоративной структуре, где влияние ошибки или умышленных некачественных действий менеджера при планировании, организации и контроле потоковых процессов чрезвычайно велико.

В ситуациях определения оптимальной периодичности, способа, объемов закупок, поиска оптимальных поставщиков мы сталкиваемся с основной проблемой принятия сложных решений о взаимодействии с поставщиком - значительным превышением объема информации о вариантах выбора над физиологическими возможностями человеческого мозга по восприятию и обработке этой информации. Именно в таких ситуациях практически единственным эффективным средством минимизации ошибок при принятии решений в логистике снабжения является применение специальных методов, технологий и программных средств обработки информации. В связи с этим важную роль играет разработка процессов принятия решений.

Предлагаемая нами методика исследования принятия решений о закупке представляет собой совокупность методов агрегированного многокритериального системного анализа. Основы методики в общем виде (как инструмент оценки кредитных предложений банков или инструмент решений о приобретении предприятий) были предложены в 1998г. Д.А. Абдрахимовым [1] совместно с рабочей группой ГУ-ВШЭ. В нашем исследовании мы осуществляем ее уточнение и дополнение для принятия решений, применяемых именно в закупочной логистике для машиностроительных, а конкретней, для автомобилестроительных предприятий.

С позиций теории логистики целью методики является сквозная оптимизация затрат на «входе в систему» за счет определения основных критериев экономической эффективности и их весомости при принятии решения о закупке товарно-материальных ценностей.

Многокритериальные варианты решений являются для методики просто анализируемыми объектами, которые характеризуются наборами количественных и качественных характеристик (показателей). Целью предлагаемой методики является вычисление оценок степени соответствия анализируемых объектов комплексу требований и предпочтений одного или группы руководителей и специалистов (экспертов).

Задачей методики является агрегирование (сжатие) многокритериальной информации об анализируемых объектах до объема и формы представления, воспринимаемых руководителем при принятии решения о закупке.

Критерии оптимизации в логистике снабжения, по нашему мнению, условно можно разбить на следующие группы:

1. оптимизация периодичности закупок;

2. оптимизация объема закупок;

3. оптимизация способа закупок;

4. оптимизация состава потенциальных поставщиков;

5. оптимизация баланса цены и качественных показателей.

 

  1. Критерий оптимизации периодичности закупок. Не изучая вопросы формирования потребности в товаре на предприятии, мы допускаем, что потребность может быть постоянная (ежемесячная, ежеквартальная и т.д.) и разовая. Отметим, что большинство предприятий производят закупки, исходя из возникающей потребности. Однако на некоторые позиции товарной номенклатуры цена на рынке может меняться более чем на 40% в зависимости от периода (например, на биржевые и сезонные товары). Причины колебаний, которые могут быть описаны математической функцией, определены в трудах А. Китчинга, К. Жуглара [3], а также кроме этого могут иметь геополитическую природу. Предприятиям машиностроения имеет смысл в целях получения прямой экономии привязывать текущие закупки к конъюнктурным циклам товара, а именно, прогнозируя рыночную ситуацию, в периоды роста цен закупать на длительные сроки крупными партиями, в периоды понижения цен приобретать материальные ценности на короткие периоды мелкими партиями.
  2. Критерий оптимизации объема закупок. Определение оптимального объема закупки предполагает нахождение наиболее экономичной партии товара, необходимой для приобретения. На практике предприятия приобретают товар в соответствии с размером потребности. Отметим, что ценообразование на продукцию производственно-технического назначения происходит, в том числе в зависимости от норм отгрузки: не монтажные нормы имеют цены на 3-5% выше монтажных норм; вагонные нормы, в свою очередь, также отличаются по цене от меньших на 2-7%. Таким образом, при принятии решения о закупке возникает дилемма: закупать объемом, равным потребности, или производить закупку большими объемами с учетом снижения оборачиваемости средств за счет увеличения складских запасов.
  3. Критерий оптимизации способа закупки.

Каждому приобретаемому наименованию товара соответствует единственный способ закупки, позволяющий достичь наибольшей экономической эффективности.

  1. Критерий оптимизации состава потенциальных поставщиков. При принятии решения необходимо обеспечить портфель предложений. Качеством оферт поставщиков внутри портфеля определяется качество и уровень конкуренции, при проведении процедур многокритериального анализа предложений и принятии решения. Основная проблема практической закупочной деятельности заключается в том, что при использовании лучших систем анализа и поддержки принятия решения состав рассматриваемых контрагентов не оптимален, то есть предприятие не имеет оферт от организаций, имеющих действительно лучшие предложения на рынке.
  2. Критерий оптимизации баланса характеристик цены, качества товара и надежности поставщика. Данный критерий включает более 20 основных субкритериев и до 50 вспомогательных, относящихся к требованиям качества, выполнению поставщиком своих обязательств, ценовых показателей приобретаемого товара.

 

При формировании многокритериальных оценок степени соответствия анализируемых предложений поставщиков предъявляемым требованиям и предпочтениям в закупочной логистике существует проблема корректного извлечения субъективной экспертной информации. Для решения данной проблемы к методике исследования процессов принятия решений о закупках должны быть предъявлены следующие требования: обеспечение экспертов полным перечнем необходимых первичных данных и установление необходимых требований и предпочтений к значениям и соотношениям значений характеристик анализируемых поставщиков и предлагаемых ими товаров. Предложенный способ извлечения и обобщения экспертной информации в авторской методике имеют две значимые проблемы:

  1. В классическом методе анализа иерархий извлечение предпочтений характеризуется высоким ростом числа парных сравнений при росте числа сравниваемых объектов или показателей. В предлагаемой нами методике эта проблема решается путем перехода на сокращенную процедуру парных сравнений при числе сравниваемых объектов или показателей большем 8 (на одном уровне иерархии)
  2. На практике при решении реальных задач многокритериального анализа с абсолютными оценками объектов сразу и полностью получить всю информацию по всем показателям для большого количества предложений поставщиков обычно не удается. Это приводит к трудностям заполнения "конкурентного листа" - т.е. сравнительной таблицы всех анализируемых характеристик всех объектов на одинаковых шкалах измерения. Отсюда необходимо применять средства обработки неполных массивов исходных данных.

Обеспечив извлечение и обобщение экспертной информации, необходимо реализовать важнейший этап - ее анализ.

Отметим, что указанные выше критерии анализа характерны не для каждой конкретной закупочной ситуации. Соответственно, не во всех конкретных закупочных ситуациях необходимо анализировать все пять перечисленных критериев. Логистика рассматривает каждый бизнес-процесс обеспечения предприятия как уникальный. Поэтому в конкретном случае следует оценить действие критерия в сложившейся ситуации на рынке закупаемого товара.

Критерий оптимальной периодичности закупок, учитывающий динамику конъюнктуры товарного рынка, необходимо применять при наличии условий:

  1. Рынок закупаемого товара динамичен, то есть имеют место значительные колебания (более 5% за короткий 1-2 месячный период). Примеры таких товарных рынков продукции производственно-технического назначения - рынок горюче-смазочных материалов, рынок ферросплавов, рынок цветных металлов.
  2. Предприятие закупает товарно-материальные ценности крупными партиями, так как ценовые колебания имеют место на достаточно крупных объемах товара. Розничные и мелкооптовые продавцы сглаживают динамику цен, участвуя в ценообразовании таким образом, что при падении цен они получают сверхприбыли, компенсируя свои убытки, понесенные при резких повышениях цен.
  3. Предприятие имеет постоянную, а не дискретную потребность в товаре. При разовой потребности, возникновение которой невозможно описать математической функцией, осуществление закупок также не может быть упорядочено по временным периодам, а, следовательно быть привязано к конъюнктуре рынка товара.
  4. При переходе к более частым закупкам товара партиями, меньшими месячной потребности, получаемый эффект будет превосходить затраты по удорожанию стоимости транспортировки. Это предполагает, например, что вагонные поставки не придется разделять на автотранспортные в случае, если разница в стоимости железнодорожных и автомобильных перевозок превысит экономический эффект от закупки в соответствии с конъюнктурой рынка.
  5. Предприятие изыщет возможности оплаты партий товара, соответствующих более чем месячной потребности при закупке на периоды конъюнктурного роста цен. То есть бюджет закупок должен предусматривать возможность осуществления предоплаты за партию товара, соответствующую потребностям долгосрочного периода, на который предусматривается закупка.

Критерий оптимального объема закупок целесообразно применять в следующих ситуациях при осуществлении закупок:

1. При возможности в бюджет закупок включить затраты на товар, превышающие потребности данного периода.

2.   При таких объемах закупки, когда незначительное различие в

количестве закупаемого товара существенно влияло бы на его стоимость (то есть при переходах от одних отгрузочных норм к другим).

3. При постоянной потребности в закупаемом товаре (для возможности расчета периода расходования закупленных ценностей).

Критерий оптимального способа закупки присутствует при обеспечении предприятия любыми видами товара. Его действие постоянно.

Критерий оптимального состава поставщиков необходимо использовать в закупочных ситуациях на рынках монополистической конкуренции и чистой конкуренции (если допустить наличие таковых). Поскольку большинство рынков продукции производственно-технического назначения являются рынками монополистической конкуренции, то описываемый критерий необходимо применять при большинстве закупок.

Критерии баланса цены и качества общеизвестны и должны быть учтены в обязательном порядке. Уточним, что в зависимости от сложности закупаемого товара количество качественных критериев меняется. Так, при закупках простого сырья и материалов критерий - соответствие ГОСТу или ТУ. При приобретении оборудования по индивидуальным чертежам может насчитываться до 50 субкритериев.

По нашему мнению, вышеописанные критерии при их наличии в конкретной закупочной ситуации все должны учитываться как равнодействующие (то есть иметь одинаковую весомость). Различные веса мы рекомендуем применять в действиях над субкритериями в рамках многокритериального анализа. Если действие критерия имеет место, мы включаем его в процедуру многокритериального анализа без оценки его весомости, то есть весомость равна частному единицы и количества действующих в закупочной ситуации критериев.

Насколько мы видим, методика исследования процессов принятия решений о закупке делится на обязательные и необязательный этапы. Примем за основу ситуацию, в которой при оценке входящего потока в логистической системе действие всех перечисленных критериев имеет место.

Для определения оптимальной периодичности закупки необходимо:

  1. Исследовать конъюнктуру рынка закупаемого товара - найти минимальную протяженность полного цикла, среднюю продолжительность понижающей волны и повышающей волны конъюнктуры.
  2. Исходя из полученных данных, определить периоды закупки товара объемами, соответствующими потребностям на срок более одного месяца (они должны составлять минимум - значение средней продолжительности повышающей волны конъюнктуры, максимум - минимальной значение конъюнктурного цикла) для периодов повышения цен.
  3. Определить минимально возможные партии товара для закупки (они должны составлять минимальный объем, отгружаемый поставщиком который возможно приобрести без удорожания цены за единицу товара за счет меньших объемов закупок) для периодов понижения цен.
  4. При принятии решений о периодичности закупок с момента произведения описанных действий закупать товар минимальными определенными партиями. При выявлении повышения цен закупить товар максимальным определенным объемом. По истечении периода, на который был закуплен максимальный объем продолжить закупку минимальными партиями.

Для исследования оптимального объема закупки предлагается следующий метод:

1.Необходимо найти, соответствуют ли цены на различные объемы закупок формуле 1.

P1 >P2(l+Cpeф*(t-l)/24)[1],                                                        (1)

где Р1 - оптимальная (лучшая на рынке) цена за единицу закупаемой продукции при закупке объемами, равными заявленным на месяц потребностям.

Р2 - оптимальная (лучшая на рынке) цена за единицу закупаемой продукции при закупке объемами, большими заявленной потребности (например минимальными объемами, отпускаемыми заводами-производителями; монтажными нормами; объемами вагонной поставки).

Среф - ставка рефинансирования ЦБ РФ.

t - количество месяцев, необходимых для полного потребления закупленного объема продукции (исходя из ежемесячной потребности).

Если закупаемая партия (с ценой Р2) соответствует условиям формулы, то это оптимальный объем закупки (несмотря на меньшие потребности). Если нет - то приобретать товар необходимо согласно заявленным потребностям на период. Уточним, что целесообразно ограничить объем, закупаемый при цене Р2 (например объем, равный шестимесячной потребности), так как при сколь угодно большом объеме цена на товар будет стремиться к его себестоимости, а бюджет любых закупок ограничен.

Исследование оптимального способа закупок в логистике целесообразно проводить на основании типового закона Юнситрал. В нем жестко регламентирован метод закупок в зависимости от сложившейся рыночной ситуации и специфики материального потока, входящего в логистическую систему предприятия. Открытые конкурсы применяются при крупных для бюджета организации суммах закупки сырья, материалов и стандартного оборудования и значительном количестве субъектов на рынке закупок. Закрытые торги применяются в случае, когда на рынке закупаемой продукции работает ограниченное число поставщиков (3-5) и они известны организатору. Другая сфера применения - небольшие закупки, при условии, что проведение открытого тендера нецелесообразно с учетом затрат времени и средств. Данный способ приобретения товарно-материальных ценностей также применяется при засекреченных по каким-либо причинам закупках. Двухэтапные конкурсы используются достаточно редко в силу сложности и длительности процедур. Они применяются в случае закупки сложной (уникальной) дорогостоящей продукции. Запрос котировок применяют при выборе стандартного по качественным характеристикам товара в случае необходимости выбора поставщика из числа уже имеющихся у предприятия контрагентов или из числа субъектов рынка, прошедших квалификационные процедуры при конкурсных формах закупки, но не получивших лота на поставку товара. Запрос предложений применяют в тех же условиях, что и запрос котировок, но при условии различия в качественных характеристиках, но равенства в ценах. Закупка из единственного источника (безальтернативная закупка) используется в случаях, если: товары имеются в наличии только у какого-либо конкретного поставщика или какой-либо конкретный поставщик обладает исключительными правами в отношении данных товаров и не существует никакой разумной альтернативы или замены или существует срочная потребность в товарах и проведение процедур торгов или использование любого другого метода закупок было бы поэтому практически нецелесообразным при условии, что обстоятельства, обусловившие срочность, нельзя было предвидеть или они не являлись результатом медлительности со стороны закупающей организации.

Исследование   оптимального   состава   потенциальных поставщиков производится следующим методом:

1.  Определяется средняя цена на продукт на рынке (путем изучения

сведений, предоставляемых Госкомстатом РФ, сведений, присутствующих в аналитических разделах электронных торговых площадок).

2.      С  помощью  мониторинга рынка  определяются  поставщики,

предоставляющие товар по данной цене или ниже данной цены.

  1. Исходя из способа закупок, определяется число потенциальных поставщиков, которых необходимо привлечь   закупкам (как правило, для открытого конкурса до 50, закрытого до 10, двухэтапного до 10, запроса  котировок и запроса предложений до 5).
  2. Из поставщиков, определенных в процессе мониторинга рынка, отбирается необходимое количество по принципу ценового критерия (то есть выбирается столько-то поставщиков, имеющих лучшую цену).
  3. Отобранное количество поставщиков имеет право участвовать в процедуре принятия решения о взаимодействии, то есть выбранные данным методом субъекты рынка являются потенциальными поставщиками предприятия в конкретном периоде.

Важнейшим разделом процесса многокритериального анализа является анализ ценовых и качественных характеристик (субкритериев). Наиболее приемлемым методом многокритериального анализа является доминантный анализ Парето, который, к сожалению, не позволяет давать оценки на шкале отношений (т.е. вычислять рейтинги) и обычно не позволяет полностью проранжировать все объекты.

Доминантный анализ Парето основывается на разделении исследуемых объектов на доминируемые и доминирующие. Доминирующий объект при арифметическом сравнении хотя бы по одному из критериев анализа лучше или равен остальным объектам. Доминируемый объект не имеет ни одного критерия, по которым он превосходит иные сравниваемые объекты. Для проведения анализа Парето необходимо определить абсолютные шкалы оценок, присвоить каждому объекту соответствующее значение по каждой шкале. Выделить доминируемые и доминирующие объекты на основании присвоенных значений каждой шкалы.

Мы полагаем, что в условиях неразрывной связи результатов и затрат (вспомним хотя бы известную логистическую кривую эффективности) наиболее простым и наглядным средством помощи является представление каждого из проанализированных объектов в виде точки на плоскости типа "результаты-затраты". При решении задач многокритериального выбора лицо, принимающее решение, обычно способно без затруднений выбрать на плоскости нужный объект или расставить объекты по номинальной или ранговой шкале. По нашему мнению, именно такая форма представления результатов анализа и является требуемым от методики результатом агрегирования информации об объектах до объема, воспринимаемого человеком при принятии решения.

В качестве примера результатов анализа Парето, для принятия окончательного решения, на рис. 1 показаны результаты работы методики при подведении итогов тендера технико-коммерческих предложений поставщиков сложных технических систем.

Рис. 1. Графическая интерпретация результатов анализа Парето

Названия реальных организаций здесь заменены буквами А, В, С и D. На рисунке по оси абсцисс показаны результаты оценки членами экспертного совета неценовой предпочтительности предложений предприятий, куда должны входить и оценки ожидаемого экономического эффекта, а по оси ординат - приведенные цены организаций, прошедших отборочный этап конкурса, представлены точкой. На рисунке хорошо видно, что предложения организации «D» являются доминируемыми по Парето и поэтому не могут претендовать на итоговый выбор, так как существует предложение, которое обладая меньшей затратностью, приносит больший эффект. Коммерческие предложения остальных трех организаций являются недоминируемыми, и поэтому любая из них может претендовать на победу.

Если бы мы априорно (т.е. не имея полученной раскладки объектов на плоскости) попробовали задать критерий выбора (критерий оптимальности) типа «максимум эффекта при затратах до 35 единиц», объект В был бы отброшен без уведомления лицом, принимающим решение, что в данном случае представляется неправильным. Более того, выбрать по данному рисунку лучший среди объектов А, В и С лицо, принимающее решение, сможет только в случае нанесения шкал и их размерностей (исходя из своих субъективных функций ценности результатов и приемлемости затрат). Указанные обстоятельства показывают опасность использования априорных критериев.

Однако, к сожалению, этот метод «не работает» при наличии только недоминируемых объектов и не позволяет получать неискаженные результаты на шкале отношений.

В случае необходимости получения количественных оценок (например, при расчете лимитов закупа) агрегировать информацию все равно приходится при помощи математических функций и функционалов, что является одним из источников методологических искажений результатов анализа. В качестве одного из универсальных функционалов можно указать балльный метод оценки (метод взвешенного суммирования).

Работа с абсолютными оценками в предлагаемой нами методике осуществляется на основе коэффициентов и функций ценности и позволяет решать задачи оценки степени соответствия анализируемых объектов комплексу предъявляемых требований и предпочтений. Отметим, что последнее обстоятельство позволяет нам получать многокритериальные оценки как для очень большого числа анализируемых предложений поставщика, так и для единственного предложения.

Метод балльной оценки состоит в следующем: каждый рассматриваемый критерий конкурсной заявки или показатель, характеризующий квалификацию поставщика, получает оценку в баллах по десятибалльной шкале. С этой целью значение анализируемого критерия в натуральных единицах измерения ранжируется для всех поставщиков. Худшему критерию присваивается один балл, лучшему — десять баллов. Применение метода интерполяции в интервале 1 — 10 баллов позволяет определить балльное значение критерия для каждого претендента. Для случая, когда худшее значение критерия меньше лучшего значения (например, предложения сокращения срока выполнения контракта или оценка опыта претендента, характеризуемая количеством ранее выполненных контрактов), балльная оценка j-ro критерия (показателя) для 1-го поставщика определится по формуле (2):

Бij = 1+((Nij – Nхуд)/(Nлучj - Nхудj))x(10-1)                                                               (2)

при N худj < Nлучj, 1 < Бij < 10.

где:

Бij — балльная оценка анализируемого j-ro критерия (показателя) для 1-го поставщика-конкурсанта;

Nij — значение  анализируемого j-ro  критерия (показателя) для j-ro поставщика-конкурсанта в натуральных единицах измерения;

 Nxyдj — худшее значение анализируемого j-ro критерия (показателя) среди всех поставщиков-конкурсантов в натуральных единицах измерения;

 Nлучj — лучшее значение анализируемого j-ro критерия (показателя) среди всех поставщиков-конкурсантов в натуральных единицах измерения.

 Для случая, когда худшее значение критерия больше лучшего значения (например, цена контракта, цена товара, другие ценовые показатели), балльная оценка анализируемого j-го критерия (показателя) для 1-го поставщика определяется формулой (3):

 Бij = 1 + ((Nxyдj - Nij) / (Nxyдj - Nлучj))x(10 - 1)                                                       (3)

 при N худj > Nлучj, 1< Бij < 10.

Расчеты, произведенные по формуле (3), приводят к тому же результату, что и по формуле (2).  Использование формулы (2) для случая Nхуд > Nлуч, а следовательно, и Nхуд > Ni, дает отрицательные значения и числителя и знаменателя дроби (Ni - Nхуд) / (Nлуч - Nхуд), что не влияет на результат вычислений. Поэтому во всех случаях для упрощения вычислительной работы мы рекомендуем использовать формулу (2).

Если среди критериев (показателей), характеризующих заявку (или квалификацию) поставщика, есть критерии, не поддающиеся количественной оценке, применяется экспертная балльная оценка таких критериев (показателей). Например, если по десятибалльной шкале экспертно оценивается степень соответствия критерия требованиям конкурсной документации, то оценку можно формировать исходя из следующих условий: 1-3 балла — частичное соответствие конкурсной документации; 4-6 баллов — полное соответствие требованиям конкурса; 7-8 баллов — критерий, характеризующий поставщика, частично превосходит требования конкурсной документации;9-10 баллов — критерий, характеризующий поставщика, существенно превосходит требования конкурсной документации.

Требования агрегирования оценок, полученных на разных уровнях указанной иерархии и пошагового агрегирования с обязательным контролем аналитика за информацией, теряемой на каждом шаге необходимо обеспечивать возможностями получения результирующих многокритериальных оценок одновременно двумя вышеописанными методами.

Не менее важным этапом в предлагаемой методике является предоставление полученных результатов. Взвешенное суммирование по априорной схеме высоко коррелированных оценок эффекта и затрат, по нашему мнению, является основным источником получения результатов, противоречащих здравому смыслу. В качестве средства решения этой проблемы мы рассматриваем предъявление к методике требования раздельного учета показателей, относящихся к системным категориям «выгоды» (эффект, качество, прибыль) и «издержки» (затраты ресурсов всех видов).

Мы считаем, что данное требование в методике должно обеспечиваться возможностями:

• разнесения показателей выгод и затрат по разным ветвям иерархии оценок;

• наглядного представления результатов анализа в виде точек на плоскости типа «выгоды - издержки» (наряду с традиционной табличной формой представления результатов). При решении задач многокритериального анализа лицо, принимающее решение обычно способно без затруднений отобрать на плоскости нужный объект или расставить объекты на ранговой шкале.

Оценка эффективности полученных результатов применения методики исследования процессов принятия решений о закупках может производится двумя предложенными методами: методом линейного сравнения с базовыми (первоначальными) показателями и методом сравнения индексов цен.

1. Способ сравнения с базовой ценой. Экономическая эффективность закупок понимается как разница между базовой ценой и ценой закупки с применением оптимизационных мер (предлагаемой методики), помноженная на натуральный объем произведенной закупки. Поиск экономической эффективности применения методики возможен по формуле (4).

ЭЭ =((Цстt2 -Цзt2)/ Цстt2 -   (Цстt1 – Цзt1)/ Цстt1)* Цзt1*V                                    (4)

где

ЭЭ - экономический эффект в рублях;

Цзt1 - средняя годовая цена закупки в базовый период в рублях;

Цстt1 - среднестатистическая цена базового периода (за последний год);

Цстt2 - среднестатистическая цена периода закупки в рамках методики в рублях;

Цзt2 - цена закупки по результатам методики в рублях;

V -  объем закупки в единицах товара.

Статистические цены как за текущий период, так и за прошлые периоды доступны в сети «Интернет», в публикуемых Госкомстатом сборниках. Остальные данные должны быть в службах, ответственных за применение методики.

Рабочий (упрощенный) вариант той же формулы - формула (5).

ЭЭ =(Цзt1/ Цстt1 - Цзt2/ Цстt2) * Цзt1*V                                    (5)

Уточняем, что приведенные формулы действуют только в условиях стабильности конъюнктуры рынка. Если в период внедрения методики произошло изменение цен, то полученные результаты эффективности будут неточны.

При действии любой оптимизирующей методики на протяжении определенного периода времени нецелесообразно сравнивать базовую цену с ценой, являющейся итогом действия методики. Рекомендуется сравнивать динамику цены с динамикой изменения среднестатистических цен по отрасли.

2. Способ сравнения с индексами цен. Смысл способа состоит в том, что мы сравниваем результаты оптимизированных с помощью нашей методики закупок с официально публикуемыми индексами цен производителей промышленной продукции по отраслям промышленности. Расчеты целесообразно производить по предложенной формуле (6).

 Э = V*(P 1 *Ицпп - Р2) в натуральном выражении;                                                    (6)

Э = (Р1*Ицпп - Р2)\ Р1*Ицпп в процентах от существующей цены,

Где:

Э - экономический эффект

Р1 - цена за единицу продукции до внедрения оптимизирующей методики

Р2 - цена за единицу продукции после внедрения оптимизирующей методики

Ицпп - индекс цен производителей промышленности по конкретной отрасли.

V - объем закупаемой продукции

Таким образом, мы можем рассчитать экономическую эффективность как в сравнении с базовой ценой (при необходимости расчета разового результата оптимизации), так и в сравнении с изменяющейся динамикой цен (за сколь угодно длинный период оптимизации).

При получении положительных результатов при оценке эффективности применения нашей методики необходима ее реализация на постоянной основе, то есть обеспечения планирования, организации и контроля ее исполнения согласно методам, описанным в данной главе. При получении отрицательных результатов необходимо вернуться к реализации методики и определить допущенные ошибки.

С информационно-аналитической точки зрения основной задачей универсальных программных средств и информационно-аналитических технологий поддержки принятия решений о осуществлении закупок в холдинговой структуре является агрегирование указанной информации до объемов и формы представления, воспринимаемых лицом, принимающим решение.

Основным требованием к предложенной нами методике является минимизация неконтролируемых потерь и методологических искажений агрегируемой информации.

Основным способом реализации указанного требования является поэтапное человеко-машинное агрегирование информации об анализируемых объектах.

Авторская методика разработана с использованием уже существующих методик подобного рода.

В рамках предложенной методики исследования процессов принятия решений об осуществлении закупок в холдинге вклад автора состоит в следующем:

  1. Адаптация методики, использующейся ранее преимущественно в банковском секторе для принятия решений о выделении кредитов, для применения в материально-техническом снабжении предприятий при выборе поставщика.
  2. Уточнение основных критериев оптимизации закупок предприятий промышленного холдинга, которые необходимо задействовать при применении предлагаемой методики.
  3. Предложение регламентированной последовательности применения нескольких методов многокритериального анализа при принятии решений о закупке товарно-материальных ценностей и оценки ее эффективности.

Итак, уточнив основные термины, используемые нами в исследовании, и введя новые, мы выделили особую значимость информационных потоков и определили функции по их обработке в деятельности по обеспечению предприятий материальными ресурсами. Доказали возрастающую значимость и эффективность управления потоковыми процессами при концентрации производства и централизации капитала, в том числе при создании интегрированных холдинговых структур, уточнили особенности управления потоковыми процессами в холдинге. Предложили методику оптимизации принятия решений о закупках товарно-материальных ценностей в холдинговых структурах.

Литература

1. Абдрахимов Д.А. Эффективность системы конкурсных закупок/ Д.А. Абдрахимов // Конкурсные торги.- 1999.- № 3 - С. 14-18.

2. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. Учебник для вузов. – М.: Изд-во «Рид Групп», 2011. – 416с.

3. Управление закупками и поставками: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям: «Экономика и управление» (080100), «Коммерция» (080300), «Логистика и управление цепями поставок» (080506) / М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон: пер. с англ. под ред. Ю.А. Щербанина – 13-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -751с. (Серия – «Зарубежный учебник»).

ССЫЛКИ

[1] Формула выведена автором.

Опубликовано №4 (45) август 2011 г.

АВТОР: Бродецкий Г.Л., Мазунина О.А. 

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделирование Снабжение

Аннотация

Впервые предложен новый подход к эффективной модификации традиционных критериев выбора для решения задач многокритериальной оптимизации цепей поставок и систем логистики. Подход использует процессы аналитической иерархии. Иллюстрируется как расширение доступного для менеджера инструментария принятия решений, так и открывающиеся возможности устранения нежелательных феноменов неадекватного выбора в формате задач многокритериальной оптимизации закупок

Ключевые слова: многокритериальная оптимизация закупки метод анализа иерархий феномен неадекватного выбора принятие решений риски цепи поставок

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Рахманина И.А.

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделированиеНеопределенность и риски в цепях поставок 

Аннотация 

 На фоне существующих тенденций роста степени неопределенности и риска в процессе функционирования логистических систем, управление повышением эффективности их функционирования приобретает стратегический приоритет. Актуальность определяется потребностью в логистическом анализе условий, взаимовлияний и оптимального выбора управляющих воздействий, соответствующих достижению заданных оптимальных параметров системы при функ­ционировании и развитии для различных периодов времени и различных условий. Использование предложенной комбинированной стохастической модели позволит принимать оптимальные управленческие решения, устойчивые  к наиболее вероятным изменениям исходных данных модели. Результатом применения разработанного алгоритма эффективного управления функционированием логистической системы на основе концепции наращивания потенциала является достижение роста потенциала и максимальной эффективности системы с оптимальными параметрами, соответствующее требованиям окружающей среды. 

 

Ключевые слова логистическая система эффективность функционирования потенциал алгоритм процесс управления критерий оптимальности концепция наращивания потенциала развитие стохастическая модель принятие решений 

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокКонтроллингУправление логистическим сервисомКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

Статья посвящена анализу понятия упущенных продаж применительно к оценке работы цепи поставок. Рассмотрены основные составляющие показателя упущенных продаж и методики его расчёта для моделей розничной торговли и сектора B2B, даны рекомендации по его применению для принятия решений в цепи поставок и приведены результаты использования данного показателя в бизнесе.

Ключевые слова:KPI показатель метрика упущенные продажи политика обслуживания потребителей принятие решений розничная торговля OSA onshelf availability наличие товара на полке OOS out of stock


Концепция клиентоориентированности, лежащая в основе парадигмы управления цепями поставок, предполагает, что необходимо понимать потребности различных групп своих клиентов и выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы удовлетворять эти потребности наиболее эффективным способом. Понимание потребностей и правил их удовлетворения описывается в политике обслуживания клиентов компании, которая представляет собой свод описаний согласованных действий и видов коммуникации с клиентами различных ситуациях наличия или отсутствия товара. При этом необходимо понимать, что принимая то или иное решение по удовлетворению требований клиента, бизнесу приходится искать точку равновесия между своими расходами на удовлетворение этих требований и упущенными продажами, которые могут произойти, если требования клиента не выполнить. В сущности, поиск этого равновесия заложен в основу концепции минимизации общих (тотальных) расходов – Total Cost of Ownership, или TCO. Как известно,

TCO = расходы на выполнение операций + административно-управленческие расходы + стоимость иммобилизации средств в запасах + упущенные продажи.

И если при оценке первых трёх составляющих вопросов не возникает, то понятие упущенных продаж и возможность его точного численного измерения часто ставится под сомнение. Непонимание и невозможность измерить упущенные продажи, таким образом, становится ограничением на пути разработки оптимальных правил и установки оптимального уровня обслуживания клиента, при котором достигается наилучшее соотношение затрат компании и объёма её продаж. Кроме того, отсутствие возможности не только задавать целевые значения, но и измерять упущенные продажи в режиме реального времени, мешает компании быстро и адекватно реагировать на ситуацию на рынке.

Поэтому хотелось бы более чётко очертить следующий круг вопросов:

а.       что такое упущенные продажи?

б.      как они соотносятся с показателем уровня обслуживания?

в.       можно ли контролировать показатель упущенных продаж на постоянной основе?

г.       какие решения может принять компания, ориентируясь на размер упущенных продаж?

Что понимать под упущенными продажами?

Прежде всего, обратимся к определению того, что в данном случае подразумевается под упущенными продажами. Как показывает практика обсуждения данного термина[1], среди практикующих российских логистов единого понимания данного термина нет. В частности, вызывает затруднение определение границ, в которых находится понятие упущенных продаж для цепи поставок.

Для того, чтобы определить эти границы, необходимо вначале понять, каким образом получаются фактические продажи компании. Очевидно, что на фактический объём продаж влияет множество факторов, которые можно подразделить на две группы. Одна группа факторов связана с усилиями маркетинга и продаж по созданию, генерации спроса, а вторая группа факторов появляется, когда покупатель уже обратился в компанию, и связана с усилиями цепи поставок по обеспечению сгенерированного спроса необходимой продукцией (см. рис. 1).

Потенциальный спрос на рынке – это неограниченная возможностями компании потребность, существующая у потребителей. Данная потребность может удовлетворяться как товарами и услугами данного бизнеса, так и товарами и услугами всех потенциальных конкурентов.

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Рисунок 1. Воронка продаж и зоны ответственности функциональных подразделений

Предъявленный клиентами платёжеспособный спрос – это тот объём спроса, который был фактически предъявлен на продукцию компании на данном рынке. Благодаря действиям маркетинга и отдела продаж потребитель захотел совершить сделку на предлагаемых ему условиях и заявил о своей готовности купить предлагаемый продукт.Фактические продажи – это то, что в конечном итоге смог купить потребитель. Разница между фактическими продажами и предъявленным фактическим спросом определяется наличием нужного для клиента товара, и является упущенными продажами в цепи поставок.

Таким образом, продажи считаются потерянными, когда клиент готов совершить покупку,  а требуемого товара нет в наличии сейчас или он не может быть поставлен в течение заявленного времени, которое клиент согласен ждать. Следует обратить внимание, что потери продаж рассчитываются исходя из фактически предъявленного спроса, а не по отношению ко всему потенциальному объёму рынка. Если нас интересует, какую долю потенциального спроса на рынке удалось превратить в фактически предъявленный спрос, то скорее имеет смысл говорить об упущенном спросе, а не об упущенных продажах. При этом показатель упущенного спроса оценивает не работу цепи поставок, а эффективность действий отдела маркетинга и продаж.

Также необходимо подчеркнуть, что при расчёте объёма упущенных продаж нас не интересует, был ли фактический спрос выше или ниже прогноза спроса на этот период. Как следует из логики воронки продаж, он демонстрирует только, что клиенты были готовы принести компании деньги в размере X, а компания эти деньги получить не смогла из-за отсутствия качественного товара на складе или поздней доставки.

Итак, на основании вышеизложенного можно сказать, что в абсолютном выражении упущенные продажи считаются по формуле

Lost salest = Demandt - Salest

Где

Lost salest – упущенные продажи в периоде t , руб. Под периодом может подразумеваться любой временной период: день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.

Demandt – предъявленный клиентами платёжеспособный спрос, который должен быть удовлетворён в периоде t, руб (в самом простом случае это размещённые клиентами заказы, обещанный срок исполнения которых попадает в период t)

Salest– фактические  продажи в периоде t, руб

Поскольку абсолютное значение предъявляемого клиентами спроса может изменяться от периода к периоду, а, следовательно, и упущенные продажи могут становиться то больше, то меньше под влиянием этого внешнего фактора, удобнее пользоваться относительным показателем упущенных продаж.

Lost salest = (Demandt - Salest) / Demandt  * 100%

Соотношение упущенных продаж и уровня обслуживания

Как видно, формула расчёта доли упущенных продаж напоминает формулу расчёта уровня сервиса, особенно, когда речь идёт об уровне сервиса на уровне проданных штук (piece fill rate или PFR). Действительно,  уровень сервиса и упущенные продажи являются двумя сторонами одной медали.

Уровень обслуживания[2] –  это измеритель (обычно выраженный в процентах) степени своевременного удовлетворения спроса из запасов или посредством текущего графика производства для удовлетворения запрошенных клиентом дат поставки и объемов поставки.

  • В среде «производство на склад» уровень обслуживания иногда рассчитывается как процент заказов, полностью укомплектованных со склада при получении заказа клиента, как процент полностью укомплектованных строк заказов, или же как процент полностью укомплектованного спроса в стоимостном выражении.
  • В средах «производство на заказ» и «конструирование на заказ» уровень обслуживания – это процент случаев, когда затребованная или сообщенная клиентом дата была достигнута посредством отгрузки полного количества продукта.

Другими словами, уровень сервиса это процент ваших случившихся и вовремя доставленных клиентам продаж по отношению к предъявленному клиентами спросу:

Service level = Salest / Demandt* 100%

 В случае, когда продаваемая продукция однородна по цене, выполняется простое равенство, что

Lost sales, % = 100% - Service level

Однако в случаях, когда существует большой разброс в ценах на продукцию, возможно отклонение от этого равенства в большую или в меньшую сторону (см. Таблицу 1).

Как видно, если ориентироваться только на показатель уровня сервиса, наибольшее беспокойство представляет артикул 33333, по которому компания сумела удовлетворить всего лишь 30% предъявленного спроса. Вместе с тем, данная позиция означает для компании лишь 700 рублей упущенных продаж, в то время как артикулы 11111 и 22222 несут за собой потери на порядок выше.

Таблица 1. Пример отчёта об упущенных продажах и сервисе на уровне номенклатурной единицы

Артикул

Цена, руб

Спрос, шт

Продажи, шт

Непокрытый спрос, шт

Упущенные продажи, руб

Уровень сервиса

11111

100

1000

900

100

10000

90%

22222

50

1000

800

200

10000

80%

33333

1

1000

300

700

700

30%

ИТОГО

 

3000

2000

1000

20700

67%

В то же время, если ориентироваться только на показатель упущенных продаж, есть большой риск не обратить внимания на артикул 33333, низкий уровень сервиса по которому может служить индикатором проблем в организации процессов цепи поставок. Кроме того, недорогие товары, представленные в товарном ассортименте компании, могут играть важную роль в её восприятии клиентами – так, например, это могут быть пробные образцы продукции или подарки по маркетинговой акции, т.е. те продукты, отсутствие которых клиенты воспринимают наиболее болезненно.  По этим причинам представляется наиболее эффективным использовать оба показателя одновременно.

Методика определения фактического спроса

Поскольку расчёт и упущенных продаж, и уровня сервиса начинаются с определения предъявленного спроса, то далее возникает вопрос: каким образом можно задокументировать этот спрос?  
При ответе на этот вопрос необходимо рассматривать два вида организации бизнеса:

Вариант 1. Определение спроса и процента упущенных продаж по размещаемым у компании заказам клиентов (как это происходит во всём секторе B2B, и в той части B2C, что работает под заказ или через интернет-магазины)
Вариант 2. Определение спроса и процента упущенных продаж в точках продаж розничной торговли

В модели бизнеса, когда компания напрямую получает заказы от клиентов – по почте, факсу, телефону, через интернет – существует явная техническая возможность "запомнить" эту изначальную цифру спроса ещё до того, как она была скорректирована операторами и менеджерами на основании данных о текущих запасах. Информационные системы позволяют это сделать, и если и потребуется какая-то доработка информационной системы, то совсем небольшая. Основная трудность заключается в организации процесса обработки заказов так, чтобы действия заинтересованных сотрудников не искажали первоначальную картину спроса (см. рис. 2)

Как видно на рис. 2а, в случае, когда в начале происходит корректировка клиентского заказа с учётом товара в наличии и планов производства и поставок, получающийся в итоге отчёт о спросе содержит в себе некорректные данные. При сравнении с этим отчётом компании как правило получают уровень сервиса, приближающийся к 100%, и упущенные продажи, стремящиеся к нулю, в то время как на самом деле, процент продаж, упущенных на стадии согласования заказов, может достигать 20% и более. Такой процесс как правило имеет место, когда человек, отвечающий за уровень обслуживания (размер упущенных продаж), одновременно имеет доступ и влияние на обработку заказов.

Если развести зоны ответственности по обработке заказа и поддержанию уровня обслуживания так, чтобы они не пересекались между собой, мы получаем более корректный процесс, позволяющий видеть реальное положение вещей (см. рис. 2а).  Получившийся в результате этого процесса отчёт о предъявленном клиентами спросе используется затем как достоверная база для расчёта уровня обслуживания и упущенных продаж, а также в качестве массива исторических данных о спросе, необходимых для процесса прогнозирования.

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Рисунок 2. Варианты организации процесса обработки заказа

Задача определения предъявленного спроса, а, следовательно, и дальнейшего расчёта упущенных продаж, становится гораздо сложнее, когда мы обращаемся к бизнес-модели оффлайновых розничных продаж. В данном случае неизвестно, с каким списком покупок пришёл в магазин клиент, и насколько его желания были удовлетворены. И хотя ритейл активно следит за показателями, так или иначе связанными с упущенными продажами, однако оценки эти носят вероятностный характер, так как за основу объёма спроса берётся не реально предъявленный спрос, а предположение о том, каким он мог бы быть. Самая распространённая методика заключается в том, что магазин проводит постоянный мониторинг наличия товара на полке (OSA – on-shelf availability), и упущенные продажи рассчитываются только в те периоды времени, когда товара на полке не было (или, другими словами, возникала ситуация out of stock – OOS). Для расчёта упущенных продаж используются прогнозные данные о возможном спросе в данном периоде.

Понятно, что такой подход не даёт абсолютно точного результата в отличие от того, что используется в бизнесе, работающем с прямыми заказами клиентов. Однако современные технологии сбора и анализа данных в точках продаж позволяют построить довольно точное распределение спроса не только по дням, но и по времени суток работы магазина. С другой стороны, даже в случае высокой технологической оснащённости точки продаж, когда ситуации out of stock отслеживаются непрерывно и прогнозы спроса имеют высокую точность, подобный подход не учитывает, например, потерянные продажи от того, что клиент не смог найти нужный ему товар в магазине, хотя он и был в наличии. Поэтому просто необходимо признать, что вероятностная оценка упущенных продаж является характерной и неотъемлемой чертой бизнес-модели оффлайновой розничной торговли.

Сервисная политика: контроль и обработка ситуаций упущенных продаж

Следующим шагом после определения методов и инструментов для документации всего объёма предъявленного спроса должно стать определение правил, по которым бизнес обрабатывает ситуации отсутствия товара.

Прежде всего, необходимо решить (исходя, в том числе, и из потребностей клиента), что должно происходить с размещённым заказом клиента, если какие-то позиции в нём отсутствуют на складе? Существует два варианта решения этого вопроса.

  1. Если в заказе есть позиции, отсутствующие на складе или не успевающие к поставке/производству в нужные сроки, то весь заказ целиком ждёт, пока появятся недостающие в нём товары.
  2. Заказ отгружается частично, то есть к клиенту уходит только то, что есть в наличии.

Очевидно, что для варианта 1 имеет смысл рассчитывать упущенные продажи не на уровне отдельного SKU, а на уровне заказов, поскольку из-за отсутствия одного SKU деньги, недополученные бизнесом в данном периоде, равны стоимости всего заказа. Для удобства дальнейшего анализа необходимо включить в такой отчёт также более подробную информацию о том, какие именно SKU стали виновниками этих потерь.  Для варианта 2 отчёт об упущенных продажах составляется на уровне SKU. При этом важно понимать, что даже если отсутствующие на складе товары будут допоставлены клиенту в следующем периоде, в текущем периоде они всё равно означают потерю денег для компании.

Для того, чтобы уменьшить размер упущенных продаж, бизнес может предложить клиенту следующие возможности по отсутствующим товарам:

- заменить отсутствующие на складе позиции на аналогичные продукты. Это решение полностью компенсирует потери продаж из-за отсутствия товара на складе и подходит как для варианта с частичной, так и только с полной отгрузкой заказа.

- «запомнить» недопоставленные SKU и отгрузить их клиенту позже. Хотя этот вариант никак не влияет на недополучение дохода в текущем периоде, он несколько компенсирует суммарные упущенные продажи за год. Может применяться только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- аннулировать в заказе отсутствующие на складе позиции, а те, что есть, отгрузить клиенту. Если эти товары понадобятся клиенту позже, он должен будет разместить новый заказ. Данный вариант никак не сокращает упущенные продажи по отсутствующим на складе товарам, однако даёт возможность продать то из заказанного клиентом, что имеется в наличии. Понятно, что он применяется только в рамках практики частичной отгрузки заказа.

- в самом неблагоприятном для бизнеса случае клиент может полностью аннулировать свой заказ. В таком случае упущенные продажи намного превышают стоимость тех товаров, которые отсутствовали в данный момент на складе компании.

Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

 Рисунок 3. Варианты решений по отсутствующим товарам их влияние на упущенные продажи

Как видно даже без применения количественного анализа, политика, позволяющая отгружать заказ по частям, даёт больше возможностей сократить размер упущенных продаж. При этом возможность замены отсутствующих товаров на аналогичные оказывает больше влияния, чем обещание отгрузить недостающие позиции позднее и, тем более, чем аннулирование этих позиций в заказе. С одной стороны, все четыре варианта на самом деле никак не улучшают показатель уровня обслуживания: и замена, и более поздняя отгрузка и уж тем более отмена заказа – это невыполненная заявка от клиента, которая учитывается при расчёте Service Level как ошибка. Однако разные решения по-разному влияют на объём продаж компании, и именно поэтому при составлении сервисной политики необходимо обращать внимание не только на уровень сервиса как таковой, но и на денежное его отображение в виде упущенных продаж.

Интересно отметить, что в оффлайновой рознице присутствуют все четыре варианта обработки ситуации отсутствующего товара на полке. Покупатель, не обнаруживший искомого продукта, должен принять решение, что делать дальше:

 - покупатель может отказаться от покупки в этом магазине совсем (если за товаром А придётся идти в другой магазин, то и товар Б удобнее будет купить там же)
- покупатель может отказаться от покупки именно этого товара, но купить все остальные, которые хотел
- или же покупатель может заменить отсутствующий на полке продукт на аналогичный – например, на товар другой торговой марки, другой расфасовки и т.д.

В отличие от прямой работы с заказами, у магазина без консультантов в торговом зале гораздо меньше возможностей подтолкнуть покупателя к более благоприятному выбору, и тем самым снизить свои упущенные продажи. Как и при оценке фактического спроса, магазин воздействует на эти решения опосредованно, и с некоторой долей вероятности предполагает, например, что чем шире предлагаемый ассортимент товаров, тем больше у покупателя вариантов для замены исходного продукта, и тем меньше соблазн полностью аннулировать свой заказ – то есть, уйти из магазина без покупки.

Для того контроля за исполнением сервисной политики в текущем времени, а также для отслеживания и прогнозирования влияния отсутствия товаров в наличии на объём продаж необходимо ввести процедуру мониторинга упущенных продаж. Данная процедура должна состоять, во-первых, из утверждённых форм отчётности по упущенным продажам и графика их создания, а во-вторых, из правил принятия решений по результатам отчётности.

Как уже отмечалось ранее, варианты отчётности могут разниться в зависимости от того, отгружается заказ только целиком или может отгружаться частично. Для заказов, которые могут отгружаться частично, удобнее всего составлять отчёт на уровне SKU, для ситуаций, когда заказ может быть отгружен только целиком, лучше всего подходит расчёт на уровне заказа. (см. Таблицу 2 и 3)

Таблица 2. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне SKU

#

Код товара

Название

Цена, руб

Факт. спрос, шт

Факт. спрос, руб

Факт. продажи, шт

Упущенные продажи, шт

Упущенные продажи, руб

Упущенные продажи, %

1

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

60 000р.

33%

2

22222

YYYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

0р.

0%

3

33333

ZZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

10 000р.

3%

Итого

11 500

880 000

10 800

700

70 000р.

8%

 

Аналогичный отчёт можно и нужно составлять и для будущих периодов. В таком случае вместо фактического спроса и продаж необходимо брать данные о прогнозе спроса и наличии товара на складе и/или планах производства и поставок.  Такой анализ даст возможность спрогнозировать размер упущенных продаж на ближайшие периоды времени, увидеть самые критичные для размера продаж позиции и предпринять действия по сокращению упущенных продаж по ним.

Таблица 3. Пример базового отчёта по упущенным продажам на уровне заказа

Заказ

Код товара

Название

Цена, руб

Фактический спрос, шт

Фактический спрос, руб

Фактически готово к продаже, шт

Не покрыто, шт

Упущенные продажи, руб

1001

11111

ХХХХХХ

120р.

1 500

180 000

1 000

500

880 000р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

33333

ZZZZZZZ

50р.

8 000

400 000

7 800

200

Итого по заказу 1001

11 500

880 000

10 800

700

880 000р.

1002

55555

AAAAAA

150р.

5 000

750 000

5 000

0

0р.

22222

YYYYYY

150р.

2 000

300 000

2 000

0

99999

CCCCCCC

180р.

1 500

270 000

1 500

0

Итого по заказу 1002

8 500

1 320 000

8 500

0

0р.

Итого предъявлено спроса

  2 200 000р.

       

Итого упущенных продаж, руб

      880 000р.

       

Итого упущенных продаж, %

40,0%

       

После согласования форм отчётов формируется график их выпуска и согласования действий по отсутствующим товарам.

Результаты использования показателя упущенных продаж

Что даёт для бизнеса внедрение практики расчёта и постоянного мониторинга показателя упущенных продажи?

Во-первых, как уже указывалось ранее, когда компания начинает использовать показатель упущенных продаж, ей необходимо наладить процесс получения данных о фактически предъявленном спросе на её продукцию. Эти данные, нужные для корректных расчётов упущенных продаж, являются также единственно верным основанием для прогнозирования будущего спроса. Если до этого прогноз на будущее строился исходя из данных о фактических продажах, а не о фактическом спросе, то переход на правильную базу прогнозирования повышает качество прогноза. Тем самым, требуется меньше затрат на покрытие отклонений фактического спроса от прогнозного, и, в свою очередь, сокращаются упущенные продажи.

Во-вторых, как правило, когда компании в России начинают считать свои упущенные продажи, они у них оказываются на уровне 10-15% от объёма предъявленного спроса[3]. Когда компании начинают следить за этим показателем, зачастую только от факта наблюдения он улучшается на 1-2% в течение одного-двух месяцев. Это происходит просто за счёт того, что вовремя замечают опаздывающий транзит и ставят на него высокий приоритет, начинают пристальнее следить за расчётом заказов у поставщика, сокращают процент пересортицы во время сборки заказов и т.д. То есть, по сути, убирается длинный хвост мелких потерь продаж по многим SKU, который появлялся из-за отсутствия регулярного мониторинга ситуации.
Далее, когда компании начинают всерьёз заниматься согласованием спроса и поставок – для чего существует ряд разработанных методик и техник, анализ которых находится за рамками данной статьи – показатель  доли упущенных продаж падает в среднем до 5-7% от объёма предъявленного спроса.
Таким образом, без увеличения рекламного бюджета, без дополнительных затрат на маркетинговые акции, без создания мёртвого товарного запаса компания за 4-6 месяцев увеличивает свои продажи на 5-10% (а некоторые компании сообщают и о 20% росте продаж[4]).

В-третьих, использование отчёта об упущенных продажах даёт удобный инструмент для расстановки приоритетов в планировании закупок или производства. Кроме того, подобный анализ значительно облегчает принятие эффективного по ТСО решения в случае необходимости как-то срочных и означающих дополнительные расходы действий со стороны цепи поставок: например, когда нужно принять решение о возможности или невозможности доставки срочной партии груза авиатранспортом или о выводе рабочих на сверхурочное производство.

В-четвёртых, применение методики расчёта упущенных продаж позволяет чётко определить зоны ответственности подразделений за (недо)выполнение плана продаж. Как уже отмечалось ранее, на фактические продажи влияет две группы факторов: одни связаны с деятельностью коммерческой части организации, а другие с качеством работы цепи поставок. Как мы знаем из практики, при невыполнении плана продаж в качестве одной из основных причин чаще всего приводится аргумент о том, что на складе не было нужного товара и нечего было продавать. Как правило, дискуссии между представителями отдела продаж и отдела логистики или цепи поставок на эту тему могут длиться бесконечно, поскольку нет однозначного индикатора правоты той или иной стороны. Показатель упущенных продаж как раз и является этим индикатором.

При его расчёте мы получаем данные о фактически предъявленном спросе, и можем, таким образом выстроить следующую цепочку, аналогичную воронке продаж: прогноз спроса на период – > фактически предъявленный спрос –> фактические продажи. Опираясь на эти данные, можно быстро и обоснованно понять, на чьей стороне находится проблема, не дающая компании выполнить план продаж: на стороне тех, кто привлекает поток спроса в компанию или на стороне тех, кто обеспечивает привлечённый поток реальной продукцией.  То есть, подсчёт этого показателя положит конец взаимным обвинениям продаж и цепи поставок и даст основание для дальнейшей совместной работы.

Кроме того, упущенные продажи являются, по сути, финансовым индикатором уровня обслуживания, предоставляемого клиентам. То есть, расчёт упущенных продаж переводит обсуждение уровня обслуживания в термины денежного эквивалента, что значительно облегчает взаимодействие не только с отделом продаж, но и с руководством компании. При этом достигается ещё одна немаловажная цель: сотрудники цепи поставок осознают непосредственное влияние своих решений и действий на объём продаж компании, а следовательно, их решения также начинают подчиняться общей задаче всей компании.

ССЫЛКИ

[1] Например, см. дискуссию в профессиональном сообществе LinkedIn: http://lnkd.in/DNFQXQ

[2] APICS Dictionary, 12th Edition. 2008.

[3] Данные о динамике упущенных продаж получены из практики работы автора над консультационными проектами в торгово-производственных компаниях сектора FMCG в России в 2009-2011гг, а также из статистики ECR (http://ecr-all.org/russia/) и материалов выступления консалтинговых компаний (напр., http://www.slideshare.net/rivetmoscow/oos-and-stock-mangement-in-russia)

[4] См., напр., А.Криницкая. Наверстать упущенное // Статус - № 11 (233) от 19.03.2012 http://statuspress.com.ua/marketing/naverstat-upushhennoe.html

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Снабжение 

Аннотация

В статье приводятся результаты исследования распространенности различных видов структур управления закупочной деятельностью в российских и зарубежных компаниях, дается характеристика существующих подходов к принятию решения о централизации управления закупками в рамках закупочной категории, а также излагается комплексный подход к централизации закупочной деятельности, разработанный автором статьи. В рамках статьи раскрыто содержание таких терминов, как корпоративная эффективность закупочной деятельности, совокупная стоимость владения в закупках, переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками. Также автором разработан и предложен к ознакомлению перечень показателей потенциальной экономии в величине общей стоимости владения в снабжении от централизации закупок. 

Ключевые слова:форма снабжения централизованное управление децентрализованное управление закупки эффективность логистики совокупная стоимость владения взаимодействие контрагентов принятие решений матрица Кралича стратегия снабжения категорийный менеджмент


Одним из ключевых вопросов в сфере снабжения в настоящее время является вопрос о централизации управления закупками в масштабе компании. Должна ли та или иная категория товаров или услуг приобретаться сотрудниками территориальных подразделений компании на местах в соотвтетствии с их индивидуальными потребностями, или планирование и ведение заказов на закупку должно осуществляться централизованно на корпоративном уровне? Какой объем закупочной деятельности необходимо централизовать –планирование потребности в закупаемой продукции, управление портфелем поставщиков, или же вообще все закупочные операции? На сегодняшний день ни универсальных «правильных» ответов на вышеприведенные вопросы, ни формализованного подхода, позволяющего получить их для конкретной организации, не существует. Менеджеры большинства компаний во многом продолжают действовать по наитию, в соответствии со своими собственными опытом и профессиональными знаниями.

На практике

Отсутствие универсального «рецепта» построения эффективной закупочной организации обусловлено рядом объективных причин: изменениями конъюнктуры рынков закупаемых товаров и услуг, спецификой отрасли, в рамках которой работает компания, различиями в корпоративных стратегиях, территориальном масштабе деятельности и накопленном организационном опыте, новейшими теоретическими концепциями в области снабжения, взятыми на вооружение. Так, в 1960-х – 1970-х гг. зарождающаяся под влиянием интернационализации и диверсификации бизнеса корпоративная структура была в значительной степени децентрализована[1]. Многие компании активно проводили стратегию региональной экспансии, открывали филиалы и офисы, создавали новые территориально разобщенные производственные подразделения. Общий экономический рост, способствующий подобным начинаниям, также позволил на время отложить инициативы по оптимизации затрат на снабжение.

С возрастанием уровня конкуренции, а также сопутствующими кризисными явлениями в мировой экономике, актуальным стал поиск источников экономии издержек, в т.ч. и за счет достижения синергии в снабжении. Фокус на снабжение не случаен: по оценкам американских исследователей, закупочная себестоимость продаваемых товаров и услуг для американских и европейских компаний составляет в среднем 65% от цены реализации продукции[2]. Стандартизация номенклатуры закупаемых товаров и услуг, усиление контроля над внешними расходами компании, профессиональный подход и единый голос при работе с поставщиками –эти и многие другие направления развития функции снабжения в рамках централизованного подхода к управлению рассматривались в качестве основных средств повышения эффективности закупочных операций в корпоративном масштабе. С 1985по 2004 гг. 13 из 20 лауреатов награды «За профессиональное мастерство» журнала «PurchasingMagazine» имели централизованную модель управления закупками, еще 4 номинированные компании (Alcoa, Black&Decker, NCR и Motorola) за этот периодперешли к ней от моделей децентрализованного и смешанного типов[3]. Тенденция к централизации функции снабжения сохраняется и в настоящее время: по результатам проведенного в 2005-2006 г. опроса Директоров по снабжению (Chief Procurement Officers, CPO) компаний Северной Америки и Западной Европы подавляющее большинство респондентов выбрали централизацию закупок и рационализацию портфеля поставщиков в качестве двух наиболее перспективных инструментов оптимизации закупочной деятельности на следующие 4 года[4].

В российской корпоративной среде понимание необходимости анализа потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности только формируется. В данном отношении мы находимся на пороге 1985-90 гг. развития западной управленческой мысли: многие российские компании, с начала 2000-х гг. демонстрировавшие высокие темпы роста, в настоящее время, во-первых, достигли оборотов, при которых оптимизация внутренних бизнес-процессов становится вопросом сохранения операционной эффективности и конкурентоспособности продукции, во-вторых – непосредственно столкнулись с кризисными явлениями и неопределенностью в национальной экономике, и в-третьих – стали рассматривать снабжение с позиции источника резервов для повышения доходности активов.Исследование рядароссийских компаний – лидеров различных отраслей национальной экономики, проведенное автором статьи, дает общее представление об используемых передовыми отечественными предприятиями формах организации управления закупками, а также приближенную оценку их представленности на российском рынке (см. Рис. 1)[5].

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий

Рис. 1. Распространенность различных форм структуры управления закупками для собственных нужд бизнеса среди передовых отечественных предприятий.

Закупочная организация каждой компании оценивалась с позиции двух параметров: степени территориальной централизации управления закупками и степени функциональной централизации закупочной деятельности. Первый параметр характеризует меру делегирования полномочий в сфере снабжения менеджерам территориальных подразделений, второй – меру рассредоточения закупочных функций в рамках организации. В подавляющем большинстве рассмотренных предприятий (~75%) имела место функциональная децентрализация снабжения (например, в случае распределения функций по составлению годовой программы закупок и ведению заказов на закупку между различными подразделениями организации; сюда относятся также компании с распределенными функциями инициатора и организатора тендерных процедур по выбору поставщика).

Таким образом, на фоне зарождающихся стремлений к оценке потенциальных выгод от централизации закупочной деятельности отечественными игроками, компании с сильной централизованной организацией закупок в России в настоящее время составляют редкое исключение.Каким же образом руководству компании понять, когда стоит, и, главное, стоит ли централизовать управление снабжением в рамках той или иной категории закупаемых товаров и услуг?

Краткая история вопроса

Вопрос о выборе подхода к управлению закупочной деятельностью рано или поздно встает перед каждой организацией, осуществляющей закупки товаров и услуг. И чем крупнее предприятие становится, чем успешнее развивается, тем более актуальным он становится. «Таким образом, все больше внимания [со стороны менеджмента компаний – прим. авт.]уделяется инструментам и решениям в области закупок, которые влекут за собой реструктуризацию функции снабжения и поиск оптимальных закупочных процессов для различных категорий закупаемых товаров и услуг»[6].

Появление первых исследований в области централизации закупочной деятельности следует отности к семидесятым годам прошлого столетия, и связаны они были, прежде всего, с развитием ряда поведенческих коцепций и всевозможных их приложений к управленческой деятельности. Так, с зарождением Теории обстоятельств (contingencytheory, 1967)связано появление в научной печати ряда статей, посвященных вопросам повышения в условиях неопределенности внешней среды вовлеченности персонала нижних уровней корпоративной иерархии в принятие решений, в частности, в области снабжения товарами и услугами, а также уменьшения степени формализации закупочных процессов едиными процедурами и регламентами, разработанными «корпоративным центром»[7]. В противовес данной позиции публикуется ряд статей в поддержку идеи централизации закупок. В частности, в очередном номере HarvardBusinessReviewвыходит статья американского исследователя Раймонда Кори «ShouldCompaniesCentralizeProcurement?»[8], в которой автор излагает противоположную рассмотренной выше точку зрения: лишь централизованная закупочная организация и жесткое корпоративное регулирование процессов в области снабжения позволят компании эффективно противостоять «обстоятельствам» внутренней и внешней корпоративной среды.

Дальнейшие исследования в этой области[9] приводят к оформлению трех основных типов закупочной организации:

1)     Централизованная структура управления закупками;

2)     Децентрализованная структура;

3)     Гибридная (комбинированная) структура.

Подход к выбору того или иного типа, предлагаемый исследователями, сводится к оценке возможной синергии от централизации закупок между географически разобщенными бизнес-подразделениями компании. Вместе с тем, способ количественной (как, впрочем, и качественной) оценки данной синергии авторами не раскрывается. Основной объем научной работы посвещается выделению преимуществ и недостатков каждого типа организации закупочной деятельности. Рядом авторов, впрочем, предлагаются вполне конкретные, «измеримые» преимущества. Так, в совсем недавно вышедшем российском издании – учебном пособии по логистике снабжения[10] – ведущего отечественного специалиста в области управления цепями поставок, д.э.н., профессора Виктора Ивановича Сергеева в соавторстве с доцентом кафедры «Логистика» НИУ-ВШЭ, к.э.н. Иваном Павловичем Эльяшевичем, приводятся, среди прочих, следующие подлежащие количественной оценке преимущества централизованного типа закупочной организации:

  • Получение дополнительных оптовых скидок на объемы закупок у непосредственных изготовителей;
  • Сокращение транспортных затрат на основе выбора наиболее экономичных видов транспорта, максимальное использование грузовместимости подвижного состава;
  • Сокращение административно-управленческих расходов в части фонда оплаты труда сотрудников служб снабжения.

В рамках развития идеи типизации форм управления закупочной деятельностью профессор и известный ученый из Университета технологии Эйндховена Аръян ван Веле[11]представляет расширенный перечень структур управления закупками, включающий пять основных типов:

1)     Полностью централизованная организация закупок (Fullycentralizedpurchasing);

2)     Центр-ориентированная закупочная организация (Centerledpurchasing);

3)     Гибридная (координируемая) закупочная организация (Hybrid, coordinatedpurchasing);

4)     Локально ориентированная закупочная организация (Localledpurchasing);

5)     Полностью децентрализованная закупочная организация (Fullydecentralizedpurchasing).

Опирающееся на данную типизацию исследование Джонсона и Линдерса позволяет проследить динамику изменений в структурах управления снабжением среди более чем 280 компаний с 1987 по 2003 гг. (см. Табл. 1)[12].

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения.

Табл. 1. Изменение типов закупочной организации снабжения 

Ключевым отличием одной структуры управления закупочной деятельностью от другой в вышеприведенном случае становится степень преобладания общих (корпоративных) принципов и правил осуществления закупок в качестве норм закупочной деятельности, регламентирующих деятельность менеджеров на местах.В качестве основных критериев выбора типа закупочной организации профессор ван Веле предлагает использовать следующие:

  • Степень унификации закупочной номенклатуры;
  • Географическая удаленность подразделений;
  • Структура рынка поставщиков;
  • Потенциал сбережений;
  • Требуемая экспертиза рынка закупаемых товаров и услуг;
  • Изменения уровня цен;
  • Запросы конечных потребителей.

Вместе с тем, здесь мы вновь сталкиваемся с отсутствием количественных методов оценки по каждому из критериев.

При всей очевидности мысли о существовании экономии от централизации снабжения, до недавнего времени вопросу ее комплексной количественной оценки уделялось сравнительно небольшое внимание. Несколько статей, опубликованных в последние два десятилетия прошлого века и содержащих подходы к измерению рассматриваемых эффектов, были посвящены потенциальным выгодам от участия в закупочных консорциумах и программах совместных закупок групп организаций (GroupPurchasingOrganizations). Используя аппарат математической статистики, авторы статьи на примере линейных зависимостей приводят формулы расчета величины оптовых скидок, экономии на транспортных расходах, общей экономии от участия в закупочном консорциуме, величины вклада каждого участника в общие сбережения[13].Вместе с тем, приводимые числовые методы оценки сбережений вне комплексного подхода к проблеме, представляется, не позволяют принять обоснованное решение о централизации закупочной деятельности.

Ситуация осложняется тем фактом, что основная часть подходов, предполагающих количественную оценку эффектов от централизации, рассматривается безотносительно категорий закупаемых товаров и услуг. Вместе с тем, одним из наиболее популярных типов гибридных закупочных организаций является тот, при котором одни закупочные категории приобретаются централизованно, другие – посредством управленческих решений менеджеров на местах. В 1983 году все в том же HarvardBusinessReview вышла статья Питера Кралича «PurchasingmustbecomeSupplyManagement»[14], в которой автор адаптировал «портфельный» подход известного ученого-экономиста Гарри Марковица к задаче управления портфелем поставщиков. Подход предполагает оценку каждой закупочной категории по двум параметрам: 

  • Величина расходов на закупку товаров и услуг (Businessimpact);
  • Сложность рынка поставщиков(Supplycomplexity).

Комбинации высоких и низких значений параметров закупочных категорий позволяют выделить четыре типа закупочных стратегий («матрица Кралича»), описывающих подход к принятию решений в сфере снабжения для конкретной категории товаров или услуг, которая характеризуется той или иной комбинацией значений вышеупомянутых параметров (см. Рис. 2).

Рис. 2. Матрица Кралича.

Рис. 2. Матрица Кралича

Для нас в данном контексте важно, что, определив тип стратегии закупок для конкретной категории, становится возможным принять относительно нее решение о централизации закупочной деятельности. Так, например, по категориям, характеризующимся существенным стоимостным объемом и сравнительно низким уровнем сложности рынка приобретаемых товаров или услуг (на рынке существует большое количество поставщиков или товаров-заменителей), должна быть создана централизованная система управления закупками. Это объясняется, во-первых, существенной потенциальной экономией на расходах (в силу значительных объемов закупки), а во-вторых, относительно низким риском со стороны корпоративного департамента снабжения не справиться с закупками в рамках «переданной» им категории. Противоположная ситуация складывается для категорий закупаемых товаров и услуг, характеризующихся низкими объемами потребления и высокой сложностью рынка поставщиков – закупки по ним должны быть децентрализованы.

Подход к принятию решения о централизации закупочной деятельности на основе «матрицы Кралича» вполне удачен, поскольку позволяет получить ответы на два свазанных с этим решением важных вопроса:

  • Как должно управляться снабжение в рамках конкретной закупочной категории?
  • Каким образом приоритезировать те категории, закупки которых мы собираемся централизовать?

Вместе с тем, существует ряд недостатков, снижающих эффективность использования рассмотренного подхода для принятия решения о централизации снабжения на практике.

  1. Зависимость между стоимостью закупленных товаров или услуг в рамках категории и величиной потенциальной экономии на закупочных расходах не всегда носит прямой характер. Зачастую возможная экономия определяется количественными объемами закупаемой продукции, политикой пополнения запасов, однородностью ассортимента (количеством различных спецификаций закупок) и пр.
  2. Параметр сложности рынка поставщиков не учитывает сложившийся характер взаимодействия контрагентов в цепях поставок: на «сложном» рынке у компании-заказчика продукции могут быть рычаги влияния и переговорные возможности в отношении поставщиков выше, чем при сравнительно более «простой» структуре рынка закупаемой продукции.
  3. «Матрица Кралича» не предполагает однозначного ответа на вопрос о форме закупочной организации по категориям, которые были отнесены к 1-му или 3-му квадрантам. В частности, стратегическое партнерство с поставщиком (квадрант 1) может осуществляться как посредством централизованного управления снабжением, так и при децентрализованном выполнении закупочных операций.

Приведенный ниже подход призван, во-первых, внести дополнительную ясность в вопрос о выборе формы организации управления закупочной деятельностью в рамках конкретной категории, во-вторых, послужить инструментом комплексной количественной оценки эффектов экономии на затратах, и в-третьих, частично устранить вышеприведенные недостатки процесса принятия решения на основе «матрицы Кралича».

Сущность предлагаемого подхода

Рассматриваемый подход (также, как и в «матрице Кралича») предполагает использование принципов портфельного анализа для принятия решения о централизации закупочной деятельности в рамках конкретных категорий товаров или услуг. Каждая категория оценивается по двум параметрам:

  • Потенциал корпоративной эффективности закупок – эффект от централизации закупочной деятельности, выраженный в величине экономии в совокупной стоимости владения (TotalCostofOwnership, TCO) закупаемыми товарами или услугами в категории. Параметр отражает привлекательность централизованной структуры управления снабжением с экономической точки зрения и измеряется в процентах от текущего значения TCO по категории.
  • Переговорная позиция компании в отношениях с поставщиками в рамках закупочной категории –оценка способности компании добиться потенциальной экономии посредством переговоров с поставщиком. Данный параметр отражает наиболее серьезный и наименее контролируемый руководством функции снабжения риск для организации – риск недостижения договоренностей с контрагентами в цепях поставок. Реализация существенной части потенциальной экономии зависит от того, способна ли компания договориться со своими поставщиками об изменении договорных условий и/или бизнес-процессов закупочной деятельности. Прочие же сопутствующие изменению структуры управления закупками риски могут быть с той или иной степению успешности нивелированы посредством найма (перемещения внутри компании) квалифицированного персонала, реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации закупочной деятельности и других изменений в рамках компании.

Комбинации высоких и низких уровней вышеуказанных параметров позволяют построить ролевую матрицу корпоративного департамента снабжения (см. Рис. 3) ивыделить четыре вида решений вопроса о централизации закупочной деятельности – четыре квадранта, к одному из которых должна быть отнесена каждая категория закупаемых компанией товаров и услуг:

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения

Рис. 3. Ролевая матрица корпоративного департамента снабжения. 

  1. Централизация закупок (квадрант 1). Внедрение централизованного управления закупочной категорией целесообразно в том случае, когда по ней есть существенный потенциал экономии на совокупной стоимости владения в снабжении, а также сильная переговорная позиция компании, позволяющая расчитывать на изменение в выгодную сторону существующих коммерческих условий сотрудничества с поставщиками.
  2. Децентрализация закупок (квадрант 3). Когда положение дел в категории закупаемых товаров или услуг прямо противоположно описанному в предыдущем пункте, мы сталкиваемся с необходимостью (и рациональностью) решения о децентрализации функции снабжения. Иными словами, когда возможная экономия мала, а шансы добиться ее от поставщиков еще ниже, следует оставить закупочные операции в сфере компетенции менеджеров по закупкам в территориальных подразделениях компании – для таких категорий децентрализованная структура управления закупками является оптимальной.
  3. Операционный контроль (квадрант 2). Для закупочных категорий, по которым существует высокий потенциал экономии, но имеет место слабая переговорная позиция центрального департамента снабжения, важно сосредоточиться на оптимизации внутренних бизнес-процессов закупок. Корпоративный департамент в этом случае выступает в роли методолога и контроллера операционной эффективности закупочной деятельности территориальных подразделений. Вместе с тем, взаимодействие с поставщиками и принятие решений по финансовым вопросам в сфере снабжения остается в сфере ведения менеджеров подразделений.
  4. Финансовый контроль (квадрант 4). При незначительном потенциале корпоративной эффективности закупок по категории и сильной переговорной позиции департамента снабжения приоритетным становится контроль над общей величиной расходов на закупку товаров или услуг в категории. К сфере ответственности корпоративного департамента снабжения относится рационализация портфеля поставщиков и контроль исполнения бюджета на закупку посредством отслеживания набора финансовых показателей. Определение оптимального порядка осуществления закупочных операций может быть сохранено за руководителями на местах.

Таким образом, определив положение конкретной закупочной категории на координатной плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения, мы можем вынести применительно к ней обоснованное решение о структуре управления закупочной деятельностью. Определение местоположения категории осуществляется через оценку значений параметров потенциала корпоративной эффективности закупок и переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками.

1)     Оценка потенциала корпоративной эффективности закупок по категории.

Определение уровня корпоративной эффективности закупок осуществляется посредством оценки экономии в совокупной стоимости владения закупаемыми товарами или услугами в рамках рассматриваемой категории. Совокупная стоимость владения в снабжении включает в себя четыре основных элемента (см. Рис. 4):

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении

Рис. 4. Четыре элемента совокупной стоимости владения в снабжении.

  • Стоимость закупленных товаров и услуг. Экономия в величине данного показателя может достигаться двумя путями:

a)     за счет выбора позиций с более выгодной ценой закупки при унификации закупочной номенклатуры между территориальными подразделениями компании;

b)    за счет скидки с цены закупки номенклатурной позиции, предоставленной поставщиком или изготовителем за увеличение объемов закупок (которое, в свою очередь, достигается посредством рационализации портфеля поставщиков).

  • Затраты на осуществление закупочной деятельности. Сокращение затрат на выполнение закупочных операций, в свою очередь, может быть обусловлено тремя факторами:

a)     за счет сокращения общего количества создаваемых и согласуемых заказов на закупку;

b)    за счет сокращения затрат на создание, согласование и отправку одного заказа поставщику, достигаемого посредством внедрения единых стандартных процедур и инструментов автоматизации обработки заказов на закупку;

c)     за счет высвобождения рабочего времени сотрудников функции снабжения в территориальных подразделениях организации.

  • Транспортно-заготовительные и складские расходы. По данной группе затрат экономия от централизации закупок может быть достигнута:

a)     за счет снижения транспортной составляющей в закупочной себестоимости продукции посредством подготовки и отправки консолидированных заказов поставщику;

b)    за счет сокращения собственных транпортных затрат компании при самовывозе и поставках через центральный склад;

c)     за счет сокращения постоянных складских затрат при увеличении масштабов складской грузопереработки на центральном складе, сокращения складских площадей в территориальных подразделениях компании.

  • Стоимость оборотных средств в снабжении. Ускорения оборачиваемости оборотных средств, а значит, и сокращения стоимости рабочего капитала в снабжении, можно добиться:

a)     за счет оптимизации среднего уровня товарно-материальных запасов по номенклатуре закупаемой продукции в рамках категории;

b)    за счет согласования с выбранными поставщиками единых и более выгодных условий оплаты счетов.

Потенциал экономии по каждой из вышеприведенных групп затрат может быть расчитан путем оценки эффекта от обозначенных для групп направлений сокращения расходов. Оценка эффекта по конкретному направлению сокращения расходов осуществляется путем применения релевантного показателя, отражающего потенциальную экономию в процентах от существующей величины затрат по той или иной группе в составе TCO. Перечень ряда рекомендуемых показателей с формулами расчета приведен ниже (см. Табл. 2).

Табл. 2. Показатели потенциальной экономии в величине TCOот централизации закупок.

После оценки потенциала экономии по каждой группе затрат становится возможным оценить общую величину потенциальной экономии в совокупной стоимости владения, которая и является первой координатой закупочной категории в ролевой матрице корпоративного департамента снабжения.

2)     Оценка переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг.

Сила переговорной позиции компании в отношениях с контрагентами в цепях поставок является ключевым и наименее контролируемым компанией условием достижения существующей (выявленной на предыдущем этапе) экономии по конкретной закупочной категории. Определяется она пятью основными факторами (см. Рис. 5):

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками

Рис. 5. Компоненты переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками. 

  • Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более существенным является «рычаг» департамента снабжения компании в переговорах с поставщиками, стремящимися сохранить хорошие отношения с одним из своих ключевых клиентов. Оценивается данный показатель (как и все другие факторы переговорной позиции компании) по шкале от 0 до 2 баллов (средняя доля в товарообороте основных поставщиков < 5% - 0 баллов; от 5% до 15% - 1 балл; свыше 15% - 2 балла).
  • Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Чем выше концентрация крупных поставщиков на рынке товаров или услуг в категории – тем, при прочих равных, ниже шансы компании на достижение выгодных договоренностей и согласование изменений в бизнес-процессах закупок. Уровень рыночной конкуренции обычно оценивается через Индекс Херфиндаля-Хиршмана(Herfindahl-Hirschmanindex, HHI)[15], рассчитанный как сумма квадратов долей рынка каждой фирмы в отрасли (на практике обычно используются рыночные доли 5-10 крупнейших поставщиков). В соответствии со значением показателя рынок закупаемых товаров или услуг может быть признан высококонцентрированным (2000 <HHI< 10000, 0 баллов), умеренноконцентрированным (1000 <HHI< 2000, 1 балл)и низкоконцентрированным (HHI< 1000, 2 балла).
  • История взаимоотношений с поставщиком. Ведение переговоров и внедрение инициатив по повышению эффективности сотрудничества проходит успешнее при наличии длительной истории взаимоотношений с поставщиком и опыта взаимных уступок. Если за весь период сотрудничества с основными поставщиками в категории имели место судебные разбирательства касательно поставок закупаемой продукции и оплаты счетов, значение данного фактора - 0 баллов. Если за период сотрудничества были зафиксированы официальные претензии одной стороны к другойпо параметрам закупок, однако споры разрешались оперативно и без вовлечения участников в судебный процесс- 1 балл. При отсутствии каких-либо официальных претензий сторон друг к другу на протяжении всего периода сотрудничества -2 балла.  Поставщики с менее чем полугодовой историей закупочных отношений во внимание при оценке рассматриваемого фактора не принимаются.
  • Маржинальность закупаемой продукции. Чем выше операционная маржа поставщика по закупаемым товарам и услугам, тем значительнее потенциальная экономия на закупочной стоимости единицы продукции, которой в рамках переговорного процесса может добиться компания-заказчик, в частности, на стоимости закупленных товаров или услуг и транспортной составляющей в цене закупки.При этом в расчет рекомендуется принимать оценку средней операционной маржи поставщика (EBITDA) на рынке закупочной категории. При высокой маржинальности закупаемой продукциив категории (например, EBITDA> 7% для категории услуг логистических операторов в России) значение фактора составляет 2 балла, при средней маржинальности (4% <EBITDA< 7%)- 1 балл, при низкой - 0 баллов[16].
  • Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Профессиональная управленческая культура предполагает готовность к конструктивному диалогу и обсуждению взаимовыгодных проектов по изменению существующих бизнес-процессов в закупках. При наличии совместного опыта реализации инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, профессионального подхода к переговорам, практики одобрения и согласования одной стороной инициированных партнером изменений контрактных условий значение показателя равно 2 баллам. При отсутствии опыта обсуждения дополнительных коммерческих условий, либо изменения действующих контрактных условий - 1 балл. При наличии негативного опыта обсуждения дополнительных / изменения действующих коммерческих условий с поставщиком - 0 баллов.

При определенной относительности рассмотренных выше факторов переговорной позиции компании, их оценка позволит руководству корпоративного департамента снабжения оценить, насколько высоки шансы добиться целевой экономии в совокупной стоимости владения по конкретной закупочной категории. Общая сумма баллов, присвоенных переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками по всем пяти факторам, и является второй координатой закупочной категории на плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

3)     Приоритезация категорий в рамках принятия решения о централизации закупочной деятельности.

После определения параметров ролевой матрицы департамента снабжения для каждой закупочной категории наступает этап принятия решений о централизации закупочной деятельности. Сначала руководству корпоративной функции снабжения необходимо определить для себя минимально допустимые значения параметров матрицы, чтобы разделить координатную плоскость на четыре квадранта, которые были описаны в начале раздела. По параметру потенциала корпоративной эффективности закупок определяется минимальная величина экономии в совокупной стоимости владения, достаточная для того, чтобы ради ее достижения инициировать изменение структуры управления закупками по категории в масштабах всей компании; по параметру переговорной позиции компании определяется минимальное количество баллов, достаточное для того, чтобы инициировать переговоры с ключевыми поставщиками продукции об изменении коммерческих условий сотрудничества.

Далее каждая закупочная категория размещается на координатной плоскости ролевой матрицы посредствомпредставления в форме круга, координатами центра которого являются значения параметров, а площадь рассчитывается исходя из стоимости закупленных товаров и услуг по категории за прошедший отчетный период (см. Рис. 6).

 Рис.6. Выбор категорий для централизации управления снабжением

Рис. 6. Выбор категорий для централизации управления снабжением.

Для целей определения приоритетных категорий для централизации управления закупками нас интересует образованный минимально допустимыми значениями параметров квадрант «Централизация». Именно расположенные в нем закупочные категории и представляют наибольший интерес для целей выстраивания централизованной закупочной организации. При этом необходимо также учитывать и стоимость закупленных товаров или услуг в рамках категории (плошадь круга): при близких значениях процентной экономии в абсолютном выражении выгода будет значительнее для той категории, на приобретение товаров и услуг в рамках которой тратится больше финансовых средств.

Таким образом, в рамках охарактеризованного выше подхода становится возможным обоснованно определить перечень категорий для централизации закупочной деятельности, а также порядок их реформирования в рамках компании.

Заключение

Предлагаемый подход, также как и другие рассмотренные в этой статье методы, имеет ряд недостатков, связанных, прежде всего, со сложностью расчета показателей экономии в совокупной стоимости владения в снабжении, субъективностью оценок факторов силы переговорной позиции компании и отказом от рассмотрения прочих, внутренних рисков компании, связанных с недостатком профессиональных или финансовых ресурсов, требуемых для осуществления решения о централизации закупочной деятельности. Вместе с тем, он дает основу для принятия подобного решения и заставляет руководителей обратить пристальное внимание на соотношение возможной экономической выгоды от централизации закупок и шанса ее достижения в рамках переговорного процесса с контрагентами в цепях поставок.

Литературные источники (ССЫЛКИ)

[1]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[2]Cousins, P.D.and Spekman, R. “Strategic supply and the management of inter- and intra-organizational relationships”, Journal of Purchasing & Supply Management, 2003, Vol. 9 No. 1, pp. 19-29.

[3]Robert A. Rudzki, Douglas A. Smock, Michael Katzorke, Shelley Stewart. “Straight to the Bottom Line”. J. Ross Publishing, 2006.

[4]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. HelsinkiSchoolofEconomics, 2009.

[5]Проведенное автором исследование организации управления закупочной деятельностью охатило 12 российских компаний – лидеров отраслей розничной  и оптовой торговли, банковских услуг, страхования, телекоммуникаций и энергетической промышленности.

[6]Katri Karjalainen. “Challenges of Purchasing Centralization – Empirical Evidence from Public Procurement”. Helsinki School of Economics, 2009.

[7]Donald L. McCabe. “Buying Group Structure: Construction at the Top”. Journal of Marketing, 1987, Vol. 51, pp. 89-98.

[8]E. Raymond Corey. “Should Companies Centralize Procurement?” Harvard Business Review, November-December 1978, p. 102.

[9]См. Fearon, 1988; Narasimhan and Carter, 1989; Arnold, 1999.

[10]В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич. “Логистика снабжения”. Москва, РидГрупп, 2011.

[11]Gelderman, C.J. and Van Weele, A.J. “Purchasing portfolio models: a critique and update”. The Journal of Supply Chain Management, Summer, pp. 19-28.

[12]Johnson, P.F. and M.R. Leenders. “A Longitudinal Study of Supply Organizational Change”. Journal of Purchasing and Supply Management, 2006, Vol. 12, no. 6, pp. 332-342.

[13]Mahesh Nagarajan, Greys Sosic, Hao Zhang. “Stable Group Purchasing Organizations”. Sauder School of Business, Marshall School of Business, 2009.

[14]Peter Kraljic. “Purchasing must become supply management”. Harvard Business Review, September-October 1983, p. 109.

[15]RobertS. Pindyck, DanielL. Rubinfeld. “Microeconomics”. Seventhedition.

[16]На основе исследования данных по категории услуг логистических операторов в России

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Бродецкий Г.Л., Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координацияОптимизация и экономико-математическое моделирование 

Аннотация

Проблема межфункциональных конфликтов, которые возникают при управлении материальными и сопутствующими им финансовыми потоками, актуальна для многих компаний, работающих на российском рынке. Возможности успешного завершения конфликтных ситуаций, согласования позиций оппонентов соотносятся с задачами оптимизации решений при многих критериях. В статье представлены шаги соответствующего алгоритма для разрешения межфункционального конфликта. При этом иллюстрируются способы выявления критериев выбора функциональных подразделений компании – сторон конфликтного взаимодействия, а также формализации их предпочтений.

Ключевые слова: конфликт межфункциональный конфликт формализация комплектация заказов технологическое оборудование складской сервис стратегия поведения принятие решений минимаксный критерий метод идеальной точки Критерий Гурвица метод взвешенной суммы оценок частных критериев многокритериальная оптимизация

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация, Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация

Статья посвящена анализу возможных способов согласования позиций подразделений организации в ситуации межфункционального конфликта, связанного с логистической деятельностью. Автор рассматривает пути воздействия на предпочтения участников конфликта посредством корректировки системы их мотивации. Предложенные методы позволяют обеспечить добровольный выбор оппонентами альтернативы, отвечающей системным целям организации.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт многокритериальная оптимизация принятие решений Критерий Гурвица метод взвешенной суммы оценок частных критериев метод идеальной точки минимаксный критерий отдел продаж складское хозяйство


Одной из ключевых причин возникновения конфликтов между функциональными службами организации при управлении товарными потоками является противоречивость их локальных целей, которая выражается в выборе сторонами разных альтернатив при принятии управленческих решений. Разрешение межфункционального конфликта, по сути, означает устранение лежащего в его основе противоречия.  Одним из путей ликвидации противоречия и сближения позиций конфликтующих подразделений организации является воздействие на их предпочтения путём корректировки системы мотивации персонала соответствующих служб и отделов (см., например, [3, c. 720-721; 4, c. 47-48; 5,  c. 1161-1171]). 

Очевидно, что, перед тем, как воздействовать на предпочтения сторон конфликта, необходимо выявить их критерии выбора в задаче многокритериальной оптимизации, которой, по сути, является конфликтная ситуация. Это соответствует первым шести этапам алгоритма завершения межфункционального конфликта, схема которого представлена на рис. 1. Данные этапы были подробно разобраны в статье [2].  Продолжая анализ примера из статьи [2], рассмотрим, каким образом можно воздействовать на предпочтения участников межфункционального конфликта в целях согласования их позиций.

Напомним, что рассматривается модель следующей ситуации.

Предприятие оптовой торговли с условным названием «Радуга» занимается реализацией товаров для детей и канцелярской продукции. Для дальнейшего анализа в этой статье рассматривается наиболее часто возникающий конфликт, между отделом складского хозяйства подразделения логистики и службой продаж предприятия оптовой торговли. Объектом конфликтной ситуации в рассматриваемой компании, как правило, являются следующие характеристики заказа клиента:

  • Минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции.
  • Возможность клиента передавать заказ или изменять уже отправленную заявку после установленного «порогового» времени.

Моделируется ситуация, когда сочетание указанных двух параметров / характеристик возможного заказа даёт следующее множество анализируемых альтернатив.

А1. Минимальный размер заказа – одна товарная единица (индивидуальная или потребительская упаковка товара). Временные ограничения на возможности клиента передавать или изменять заказ отсутствуют.

А2. Минимальный размер заказа – одна товарная единица. Существуют временные ограничения на приём или изменение заказа клиента (для определённости, предположим, что клиенту не разрешается передавать или изменять заявку после 17:00 в том случае, если отгрузка заказа должна быть осуществлена на следующий рабочий день).

А3. Минимальный размер заказа – 1 блок (групповая упаковка, которая включает в себя несколько товарных единиц одного ассортимента). Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А4. Минимальный размер заказа – 1 блок. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.

А5. Минимальный размер заказа – 1 короб. Временные ограничения на передачу/изменение заказа отсутствуют.

А6. Минимальный размер заказа – 1 короб. Имеются временные ограничения на приём/изменение заказа.     

Отдел складского хозяйства службы логистики и служба продаж при анализе и  выборе того или иного альтернативного варианта решения принимают во внимание ряд показателей. Эти показатели можно формализовать в виде частных критериев (обозначаемых К1, К2, К3), которые влияют на выбор альтернативного решения. Пусть для рассматриваемой модели это будут следующие три критерия:

К1. Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа. Фактически, данные издержки представляют собой скидку с цены товара, которая способна предотвратить потерю клиентов, недовольных установлением ограничений на минимальный размер и время передачи/изменения заказа.

К2. Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов.

К3. Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса. Отметим, что по сути, эти издержки представляют собой расходы на исправление ошибок складского персонала, допущенных при комплектации заказов покупателей (например, затраты на замену первоначально доставленных клиентам товаров ненадлежащего качества или неверного ассортимента).

Рис. 1. Предлагаемый алгоритм завершения межфункционального конфликта.

На основе анализа статистических данных, исследования поведения в имевшей место ранее конфликтной ситуации подразделений компании и лица, представляющего интересы организации как системы, были выявлены критерии выбора, которыми могли руководствоваться стороны взаимодействия. Эти критерии выбора, а также их характеристики представлены в табл. 1[1]

Таблица 1

Выявленные возможные критерии выбора сторон взаимодействия

Сторона-участник взаимодействия

Критерий выбора

Значения параметров

Служба продаж

Критерий Гурвица

 0,1≤с≤0,4

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,40

0,20

0,40

0,50

0,17

0,33

0,60

0,13

0,27

0,70

0,10

0,20

0,80

0,07

0,13

0,90

0,03

0,07

Отдел складского хозяйства

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

K1

K2

K3

0,17

0,50

0,33

0,13

0,60

0,27

0,10

0,70

0,20

0,07

0,80

0,13

0,03

0,90

0,07

ЛПР, представляющее интересы компании в целом

Минимаксный критерий

 

 

 

Метод идеальной точки

 

 

 

Критерий Гурвица

 0,5≤с≤0,9

Метод взвешенной суммы оценок частных критериев

«Веса» частных критериев

 сК1  сК2  сК3

0,20

0,20

0,60

0,25

0,50

0,25

0,25

0,25

0,50

0,30

0,40

0,30

0,30

0,30

0,40

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

0,35

0,35

0,35

0,30

Очевидно, что межфункциональный конфликт необходимо разрешать, ориентируясь на актуальные условия – текущие значения частных критериев, а не те их параметры, которые были справедливы в прошлом. Именно поэтому имеет смысл применить выявленные критерии выбора сторон к новой ситуации, которая характеризуется изменившимися значениями частных критериев.

Пусть с течением времени произошли следующие изменения, влияющие на значения частных критериев в рассматриваемой конфликтной ситуации[2]:

  • Заработная плата отборщиков-комплектовщиков на складе, в результате индексации на величину инфляции, возросла на 10%
  • Компенсационная скидка с цены товара клиентам, недовольным вводом ограничений на время передачи/изменения заказа, с учётом ужесточения конкурентных условий, была увеличена с 3% до 3,5%
  • Издержки на исправление ошибок, допущенных при комплектации заказов на складе (затраты на замену включённого в заказ бракованного товара, расходы на дополнительную доставку клиенту недостающего товара и т.п.), возросли до 3,5% от стоимости товара
  • Процент ошибок, допущенных отборщиками-комплектовщиками при формировании заказов клиентов на складе, в соответствии со статистикой  службы логистики, отражён в табл. 2.

Таблица 2

Процент ошибок при комплектации заказов клиентов на складе

Альтернативы

% ошибок при комплектации заказов

А1.

2,8

А2.

2,3

А3.

1,2

А4.

0,9

А5.

0,65

А6.

0,4

Показатели альтернатив, с учётом вышеуказанных изменений по трём рассмотренным ранее частным критериям, приведены в табл. 3 (в каждом случае брались общие годовые издержки).  

Таблица 3

Значения частных критериев (млн. руб. в год)

Альтернативы

Частные критерии

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

А2.

7,32

7,09

2,81

А3.

3,66

5,48

1,46

А4.

9,15

5,48

1,10

А5.

9,15

3,64

0,79

А6.

10,98

3,12

0,49

Проверим представленные в табл. 3 решения на Парето-оптимальность. Очевидно, что выделенные в таблице альтернативы А2 и А4 Парето-оптимальными не являются, поскольку, при переходе от А2 к А3 можно улучшить значения всех частных критериев, а, при выборе вместо А4 альтернативы А5, улучшаются значения частных критериев К2 и К3 при неизменном значении частного критерия К1.   

Определим возможный выбор в новых условиях, из числа оставшихся Парето-оптимальных альтернатив, для участников конфликтной ситуации, основываясь на выявленных ранее критериях их выбора (табл. 1).

Сначала рассмотрим потенциальный выбор службы продаж в том случае, если её представители в новых условиях будут по-прежнему руководствоваться критерием Гурвица со значением  (параметр «с» соответствует «весу», с которым учитывается наиболее неблагоприятный результат).

Значения функции выбора для каждой из альтернатив при указанных выше значениях параметра «с» представлены в табл. 4.

  Таблица 4

Критерий Гурвица (при 0,1≤с≤0,4)

Альтерна-

тивы

Частные критерии

Значения функции выбора

К1

К2

К3

с=0,1

с=0,2

с=0,3

с=0,4

А1.

0,00

7,49

3,42

0,75

1,50

2,25

3,00

А3.

3,66

5,48

1,46

1,87

2,27

2,67

3,07

А5.

9,15

3,64

0,79

1,63

2,47

3,30

4,14

А6.

10,98

3,12

0,49

1,54

2,59

3,64

4,69

Как видно из табл. 4, руководствуясь критерием Гурвица, служба продаж по-прежнему (как и в прежней ситуации до изменения показателей частных критериев) выбирает альтернативу А1.

Рассмотрим выбор данного подразделения компании при предположении, что он осуществляется с использованием метода взвешенной суммы оценок частных критериев (при указанных в табл. 1 комбинациях «весов» последних). Табл. 5 иллюстрирует оптимальное, с позиции службы продаж, решение и значение функции выбора для каждой из комбинаций «весов» частных критериев.    

Таблица 5

Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции службы продаж)

«Веса» частных критериев

Оптимальное решение

Значение функции выбора

 сК1  сК2  сК3

0,40

0,20

0,40

А1

2,86

0,50

0,17

0,33

А1

2,39

0,60

0,13

0,27

А1

1,91

0,70

0,10

0,20

А1

1,43

0,80

0,07

0,13

А1

0,95

0,90

0,03

0,07

А1

0,48 

Как следует из табл. 5, при выборе на основе метода взвешенной суммы оценок частных критериев, служба продаж, при рассматриваемых комбинациях «весов», также по-прежнему будет отдавать предпочтение альтернативе А1.

Как было выявлено ранее [2], отдел складского хозяйства в конфликтной ситуации может руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев, но с другими сочетаниями их «весов» (см. табл. 1). Проанализируем потенциальный выбор данного подразделения в конфликтной ситуации, которую характеризуют изменившиеся значения частных критериев (табл. 6).  

Таблица 6

Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции отдела складского хозяйства)

«Веса» частных критериев

Оптимальное решение

Значение функции выбора

 сК1  сК2  сК3

0,17

0,50

0,33

А6

3,55

0,13

0,60

0,27

А6

3,47

0,10

0,70

0,20

А6

3,38

0,07

0,80

0,13

А6

3,29

0,03

0,90

0,07

А6

3,21

Отдел складского хозяйства, при заданных комбинациях «весов» частных критериев, выберет альтернативу А6, предполагающую что клиенты ограничены в возможностях размещения и изменения заявки после установленного времени и подразумевающую, что минимальный размер заказа по одной ассортиментной позиции составляет 1 короб. Очевидно, что выбор отдела складского хозяйства, и при изменившихся значениях частных критериев, никак не согласуется с позицией службы продаж, по-прежнему предпочитающей отсутствие всяких ограничений на заказ клиента (альтернативу А1). Таким образом, для рассматриваемой здесь ситуации характерно следующее: противоречие, лежащее в основе анализируемого межфункционального конфликта, остаётся в силе.

Рассмотрим позицию, относительно данной конфликтной ситуации, лица, представляющего системные интересы всей компании (например, руководителя организации). Ранее было выявлено, что данное лицо может руководствоваться, при выборе оптимального решения, минимаксным критерием, методом идеальной точки, критерием Гурвица или методом взвешенной суммы оценок частных критериев (значения соответствующих параметров указаны в табл. 1).

При использовании минимаксного критерия выбора, по каждой альтернативе (строчке матрицы оценок частных критериев) определяется наихудшее возможное значение (наибольшая величина общих годовых издержек). Далее из получившихся значений выбирается наилучшее – соответствующее минимальным издержкам. Табл. 7 иллюстрирует использование минимаксного критерия при выборе оптимального решения лицом, представляющим системные интересы организации.

Таблица 7

Выбор по минимаксному критерию

Альтернативы

Частные критерии

ММ-критерий выбора

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

7,49

А3.

3,66

5,48

1,46

5,48

А5.

9,15

3,64

0,79

9,15

А6.

10,98

3,12

0,49

10,98

Как видно из табл. 7, руководитель компании, используя минимаксный критерий, выберет альтернативу А3 (как и в ситуации, которая имела место до изменения показателей частных критериев [2]), которая соответствует некоему компромиссному варианту минимального размера заказа клиента – 1 блок, при отсутствии каких-либо ограничений на время передачи или изменения заявки. Выбор по критерию идеальной точки даёт то же самое оптимальное решение (табл. 8).

 Таблица 8

Выбор по методу идеальной точки

Альтернативы

Частные критерии

Расстояние до утопической точки

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

5,26

А3.

3,66

5,48

1,46

4,46

А5.

9,15

3,64

0,79

9,17

А6.

10,98

3,12

0,49

10,98

Утопическая точка

0

3,12

0,49

 

Действительно, утопической точке в формате такого подхода к оптимизации выбора альтернативы соответствуют минимальные значения затрат (среди всех рассматриваемых альтернатив) по каждому из частных критериев. При выборе альтернативы А3, расстояние до утопической точки является минимальным. Напомним, что расстояние до утопической точки определяется как квадратный корень из суммы квадратов разностей показателей частных критериев, соответствующих анализируемой альтернативе, и координат утопической точки.

При использовании критерия Гурвица с параметром ,  получим следующие значения целевой функции выбора ЛПР, действующего в интересах компании в целом (табл. 9).

  Таблица 9

Критерий Гурвица (при 0,5≤с≤0,9)

Альтерна-

тивы

Частные критерии

Значения функции выбора

К1

К2

К3

с=0,5

с=0,6

с=0,7

с=0,8

с=0,9

А1.

0,00

7,49

3,42

3,74

4,49

5,24

5,99

6,74

А3.

3,66

5,48

1,46

3,47

3,87

4,27

4,68

5,08

А5.

9,15

3,64

0,79

4,97

5,81

6,65

7,48

8,32

А6.

10,98

3,12

0,49

5,74

6,79

7,84

8,88

9,93

В данном случае оптимальной будет также альтернатива А3. Как видим,  проведенный анализ показал, что результат выбора для ЛПР (с учетом изменений показателей частных критериев) не изменится и в том случае, если ЛПР будет руководствоваться методом взвешенной суммы оценок частных критериев. Значения функции выбора, при определённых ранее возможных комбинациях «весов» частных критериев, представлены в табл. 10.

Таблица 10

Выбор по методу взвешенной суммы оценок частных критериев при разных комбинациях весов (с позиции ЛПР, представляющего интересы всей компании)

«Веса» частных критериев

Оптимальное решение

Значение функции выбора

  сК1   сК2   сК3

0,20

0,20

0,60

А3

2,71

0,25

0,50

0,25

А3

4,02

0,25

0,25

0,50

А3

3,02

0,30

0,40

0,30

А3

3,73

0,30

0,30

0,40

А3

3,33

0,30

0,35

0,35

А3

3,53

0,35

0,30

0,35

А3

3,437

0,35

0,35

0,30

А3

3,64

Проведенный анализ показал следующее. Позиции участников конфликтной ситуации (службы продаж и отдела складского хозяйства) не только противоречат друг другу, но и не согласуются с выбором в интересах компании в целом. Задача координатора, в роли которого может выступать сотрудник службы логистики – согласовать позиции сторон и привести их в соответствие с системными интересами предприятия оптовой торговли. Для решения этой задачи у координатора есть два возможных пути (которые не исключают, а дополняют друг друга). Во-первых, координатор может воздействовать на предпочтения сторон конфликта (что соответствует движению по левой «ветви» алгоритма на рис. 1). Во-вторых, координатор может попытаться расширить поле альтернативных решений для анализируемой конфликтной ситуации, чтобы найти альтернативу, соответствующую интересам участников конфликта, хотя и не обязательно – их первоначальным позициям. Второй вариант действий координатора соответствует движению по правой «ветви» алгоритма, изображённого на рис. 2.    

Начнём с определения вариантов воздействия на предпочтения подразделений-участников конфликта. Для согласования позиции службы продаж с интересами всей оптовой компании, координатор может воздействовать на коэффициент «с» в рамках критерия Гурвица (напомним, что данный коэффициент характеризует «вес», с которым учитывается самый неблагоприятный, для лица, принимающего решение, результат). Из табл. 4 и 9 легко видеть, что выбор службы продаж изменится в пользу альтернативы А3, соответствующую интересам компании в целом, если коэффициент «с» удастся «сдвинуть» со значения «0,4» к значению «0,5». Для того чтобы это сделать, координатору службы логистики необходимо, в сотрудничестве со службой управления человеческими ресурсами, предложить изменение соотношения бонусов и штрафных санкций в системе мотивации персонала подразделения продаж в пользу штрафов. В этом случае, представители службы продаж, выбирая оптимальный вариант, будут придавать большее значение возможным негативным последствиям принимаемых решений. Задача сотрудников службы управления человеческими ресурсами состоит в определении конкретного соотношения бонусов и штрафов, которое приведёт к поставленной координатором службы логистики цели. Подобное соотношение будет индивидуальным для каждой организации, и установить его можно только на основе статистической обработки последовательных наблюдений за изменением предпочтений ЛПР.

Однако, специалисты службы продаж, в своём выборе, могут руководствоваться не только критерием Гурвица, но и методом взвешенной суммы оценок критериев. Согласование позиций службы продаж и ЛПР, представляющего интересы организации в целом, в данном случае предполагает разработку предложений по корректировке системы мотивации менеджеров по продажам таким образом, чтобы изменилось соотношение «весов» оценок частных критериев. По сути, это означает, что координатор должен предложить изменение соотношения удельного веса отдельных ключевых показателей эффективности деятельности организационного подразделения (KPI) в переменной части заработной платы его сотрудников.

Естественно, что это изменение должно быть минимально возможным, чтобы вызвать как можно меньшее сопротивление со стороны персонала соответствующей службы и предотвратить, тем самым, появление новых организационных конфликтов. Сопоставив «веса» оценок частных критериев в табл. 5 и 10, можно сделать вывод о том, что, для согласования выбора службы продаж с позицией компании, необходимо несколько уменьшить «вес» оценки частного критерия , одновременно увеличив «веса» оценок частных критериев  и . Таким образом, удельный вес частного критерия службы продаж – «Минимизация издержек, связанных с предотвращением потерь продаж в результате введения ограничений на параметры заказа» - при определении переменной части заработной платы менеджеров по продажам будет снижен, а веса частных критериев деятельности склада («Минимизация издержек склада на комплектацию заказов клиентов» и «Минимизация издержек, связанных с недостаточным качеством складского сервиса») – увеличены.

Другими словами, необходимо повысить, в глазах менеджеров по продажам, значимость критериев эффективности работы смежного подразделения, на достижение которых они, в определённой степени, могут оказывать влияние (поскольку служба продаж и отдел складского хозяйства взаимосвязаны в процессе выполнения заказов клиентов). Как видно из табл. 11, если, например, «вес» оценки частного критерия будет снижен на пять пунктов от «порогового» значения для службы продаж (с 0,4 до 0,35), а «веса» оценок частных критериев  и будут увеличены на 2 пункта (с 0,2 до 0,22) и 3 пункта (с 0,4 до 0,43) соответственно, то менеджеры по продажам будут добровольно выбирать альтернативу А3, совпадающую с выбором ЛПР, который действует в интересах компании в целом.

Таблица 11

Выбор службы продаж по методу взвешенной суммы оценок  частных критериев (при сК1 = 0,35,   сК2= 0,22,  сК3 = 0,43)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

3,1032

А3.

3,66

5,48

1,46

3,1030

А5.

9,15

3,64

0,79

4,3352

А6.

10,98

3,12

0,49

4,7320

Как было показано ранее, сотрудники отдела складского хозяйства, при выборе оптимального для них варианта, тоже руководствуются методом взвешенной суммы оценок частных критериев. Для того чтобы согласовать позиции отдела складского хозяйства и организации в целом, необходимо скорректировать систему мотивации сотрудников указанного подразделения следующим образом. Необходимо снизить удельный вес критерия  при одновременном увеличении удельного веса критерия . Так, например, если «вес» (частного критерия эффективности работы службы продаж) в переменной части заработной платы персонала отдела складского хозяйства будет увеличен всего лишь на 3 пункта от «пограничного» для данного подразделения значения (с 0,17 до 0,20), а «вес»  уменьшен только на 3 пункта от границы указанного в табл. 6 диапазона (с 0,5 до 0,47) при  = 0,33 (в рамках приемлемого для подразделения диапазона значений), то для отдела складского хозяйства станет предпочтительной альтернатива А3 (см. табл. 12).

Таблица 12

Выбор отдела складского хозяйства по методу взвешенной суммы оценок частных критериев (при  сК1= 0,2,   сК2= 0,47,   сК3= 0,33)

Альтернативы

Частные критерии

Значение функции выбора

К1

К2

К3

А1.

0,00

7,49

3,42

4,6471

А3.

3,66

5,48

1,46

3,7902

А5.

9,15

3,64

0,79

3,8014

А6.

10,98

3,12

0,49

3,8243

Таким образом, предложенный подход к согласованию позиций участников межфункциональных конфликтов позволяет формализовать меры по корректировке системы мотивации для персонала службы продаж и для отдела складского хозяйства, чтобы согласовать их позиции между собой и с выбором в интересах оптового предприятия в целом. 

Для завершения межфункционального конфликта, координатору из службы логистики необходимо, в первую очередь, выяснить предпочтения оппонентов и формализовать их. Формализация предпочтений предполагает определение критериев выбора, которыми руководствуются организационные подразделения – участники конфликта. Понимание критериев выбора сторон даёт возможность разработать меры по корректировке предпочтений оппонентов с целью сближения их позиций, а также приведения последних в соответствие с системными целями организациями. Подобные меры могут подразумевать модификацию системы мотивации сотрудников конфликтующих подразделений путём, например, корректировки соотношения премий (бонусов) за выполнение и штрафных санкций за невыполнение поставленных целей. Действенной мерой может являться также увеличение в системе мотивации сотрудников одной службы удельного веса показателей эффективности работы смежного подразделения, на значения которых она (данная служба) оказывает влияние. Разрешение межфункционального конфликта может также строиться на расширении спектра альтернатив, позволяющем найти варианты, которые в полной мере удовлетворяют интересам подразделений-участников (что соответствует движению по правой «ветви» алгоритма, изображённого на рис. 1). Использование подобных методов будет рассмотрено автором в отдельной статье.

Литература 

  1. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: ГУ-ВШЭ, 2004.- 170 с.
  2. Бродецкий Г.Л., Виноградов А.Б. Возможности формализации предпочтений участников межфункциональных конфликтов (с учётом многих критериев)//Логистика и управление цепями поставок. – 2013. - № 1, С. 43-59
  3. Chimhanzi J. The impact of integration mechanisms on marketing/HR dynamics//Journal of Marketing Management. – 2004. – Vol. 20, pp. 713-740. 
  4. Сoombs G., Gomez-Mejia L. Cross-functional pay strategies in high-technology firms//Compensation and Benefits Review. – Sep./Oct. 1991. - № 5, Vol. 23. – pp. 40-48.
  5. Meunier-FitzHugh K., Massey G., Piercy N. The impact of aligned rewards and senior manager attitudes on conflict and collaboration between sales and marketing//Industrial Marketing Management. – 2011. – Vol. 40.

[1] Подробнее о различных критериях выбора см. [1]

[2] Расчёт первоначальных значений частных критериев см. в статье [2]

Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА