Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/index.php on line 16

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50
Показать содержимое по тегу: управление взаимоотношениями с клиентами
Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Declaration of JParameter::loadSetupFile() should be compatible with that of JRegistry::loadSetupFile() in /home/new300566/lscm.ru/docs/libraries/joomla/html/parameter.php on line 512

Опубликовано №3 (74) июнь 2016 г.

АВТОРЫ:

Зайцев Е.И.

Шаравин Л.В. - менеджер склада, ООО «Валькирия» (Россия,  Санкт-Петербург)

РУБРИКА  Надежность и устойчивость цепей поставок Обзоры и аналитика

Аннотация

В статье рассматриваются актуальные проблемы надежности и устойчивости в современной логистике и управлении цепями поставок. Проблемы связаны с развитием рынка логистических услуг в направлении клиентоориентированности (методология CRM – Customer Relationship Management), что требует обеспечения клиентской лояльности. В статье отмечается наблюдаемое существенное повышение требований клиентов к качеству логистических услуг, во многом зависящем от рассматриваемых свойств. Рост спроса на надежные логистические услуги обусловлен складывающимися условиями на рынке, требующими от клиентов логистических компаний активизации бизнеса при повышении его эффективности.

Часть статьи посвящена роли и значимости технико-технологической инфраструктуры логистики, которая в связи с отмеченными обстоятельствами постоянно усложняется и удорожается, одновременно усиливая ее роль в реализации бизнес-процессов. Надежность технико-технологической инфраструктуры в современных условиях в большой степени влияет на надежность логистических услуг и, в конечном счете,  на эффективность бизнеса.

Ключевой проблемой в логистике и управлении цепями поставок является метрика. До сих пор в большинстве случаев и исследователи и практики логистики ограничиваются рассмотрением надежности на качественном уровне. На качественном уровне представлена надежность и в известной SCOR модели. В то же время в технике разработан мощный аппарат расчета количественных оценок надежности, использовав который после адаптации к логистическим услугам, можно разрешить проблему. Именно в этом аспекте в статье отмечается практический опыт такого подхода, в основе  которого лежит вероятностная модель. Именно на это направлен, по сути, новый стандарт надежности 2009 года, в который включены позиции международного стандарта качества услуг.   

В статье также рассматриваются особенности, сходство и различие таких важных для логистики свойств, как надежность и устойчивость.

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №2 (67) апрель 2015 г.

АВТОР: Корепин В. Н. 

РУБРИКА Информационные технологии в логистике и SCM  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Зеленая логистика связана с производством и распространением товаров на устойчивой основе с учетом экологических и социальных факторов. Таким образом, логистическая политика должна формироваться не только исходя из последствий на экономическое состояние компании, но и с учетом более широких последствий для общества, например, воздействия загрязнения на окружающую среду. Мероприятия зеленой логистики, как правило, включают: измерение воздействия на окружающую среду различных стратегий распределения; сокращение потребления энергии в логистической деятельности; сокращение и управление уровнем отходов. Актуальность зеленой логистики обуславливается возросшей за последние годы обеспокоенности в отношении влияния человеческой деятельности на окружающую среду, в результате чего текущие логистические практики будут неэффективны в долгосрочной перспективе.

Уже сейчас многие организации начинают измерять свой уровень выброса углекислого газа, что позволяет отслеживать последствия их деятельности на окружающую среду. Кроме того, в настоящее время идет активная разработка правительствами многих стран задач по сокращению выбросов и других экологических мер. Таким образом, возросший интерес к зеленой логистике со стороны компаний и правительств заставляет не только изменяться логистические концепции, но и соответственно развивать информационные технологии

Ключевые слова: зеленая логистика информационная технология система расширенного  производственного планирования управление взаимоотношениями с клиентами Управление взаимоотношениями с поставщиками лучшие практики

Опубликовано №2 (43) апрель 2011г.

АВТОР: Бокарев Б.А. -  зам. начальника управления Госкорпорации «Росатом»

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Обзоры и аналитика Управление цепями поставок

Аннотация

В статье показано, что насущной современной проблемой электроэнергетики России является использование концепции управления цепями поставок. Излагается логика трансформации отрасли в ключе современных возможностей логистики и управления цепями поставок.

Ключевые слова электроэнергетика управление цепями поставок цепь поставок управление взаимоотношениями с клиентами


Электроэнергетика России представляет собой комплексую отрасль. Она включает в себя не только генерацию электроэнергии (тепловая электроэнергетика, атомная энергетика, гидроэнергетика и электроэнергетика на возобновляемых источниках энергии (ВИЭ), но и электрические сети (в том числе распределительные устройства и соединяющие их линий электропередач), а также объекты энергопотребления (промышленные и бытовые). Последнее является исключительной особенностью данной отрасли, так как предприятия клиентов иных отраслей не входят в состав производящей продукт отрасли.

Одним из основных объектов управления электроэнергетики являются потоки энергии. Электроэнергетика как ни одна из других отраслей экономики заинтересована в применении логистического подхода, заключающегося в «… планировании, выполнении и контроле эффективного с точки зрения снижения затрат потока … от точки зарождения до точки потребления … для целей полного удовлетворения требований потреблителей»[1]. Насущной современной проблемой электроэнергетики России является управление цепью поставок как интеграцией ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц[2]

В статье излагается логика трансформации отрасли в ключе современных возможностей логистики и управления цепями поставок.

1.      Модель электроэнергетики России в 1992-2005 годах

Если в 1980-х в электроэнергетике страны стала наступать стагнация, то в период общеэкономического кризиса в 1990-х электроэнергетика страны стала приходить в состояние упадка: значительно снизился объем потребления электроэнергии, практически остановилось строительство новых мощностей, шел распад единой энергосистемы СССР вследствие раздела энергетических активов между новыми государствами, отрасль функционировала в ситуации системных неплатежей. По технологическим показателям предприятия отрасли значительно отставали от аналогичных в развитых странах. Отрасль была абсолютно непрозрачна. Отсутствовали стимулы к повышению эффективности, как производства, так и потребления электроэнергии, энергосбережению, развитию генерации и сетей.

В результате акционирования большинства объектов электроэнергетики, используемых для производства, передачи и распределения электроэнергии (за исключением атомных станции), 31 декабря 1992 года было создано РАО «ЕЭС России». Б создан крупнейший в мире электроэнергетический холдинг, в который вошли:

- АО-Энерго, включающие в себя крупные теплоэлектростанции (ТЭС) регионального значения, которые исторически стали называться государственными районными электростанциями (ГРЭС), теплоэлектроцентрали (ТЭЦ) - разновидность ТЭС, производящих не только электроэнергию, но и тепловую энергию для централизованных систем теплоснабжения, котельные, распределительные электрические и тепловые сети, сбыт тепловой и электрической энергии, а так же региональное диспетчерское управление (РДУ) осуществляющееоперативное управление режимами работы внутри АО-Энерго;

- Гидроэлектростанции (ГЭС) и ТЭСы федерального значения в качестве отдельных обществ;

- Магистральные электрические сети (МЭС), включающие в себя изначально линии электропередач (ЛЭП) и подстанции (ПС) мощностью 500 кВт, впоследствии в МЭС из АО-Энерго были переданы ЛЭП и ПС мощностью 220 кВт;

- Объединенные диспетчерские управления (ОДУ) – технологические структуры, регулирующие режимы работы отдельных частей энергосистемы

- Центральное диспетчерское управление (ЦДУ) – головная структура для координации параллельной работы ОДУ;

- Центр финансовых расчетов (ЦФР)

В процессе приватизации были созданы четыре независимые АО-Энерго: Новосибирскнерго, Иркутскэнерго, Башкирэнерго и Татэнерго, в структуре которых были не только ТЭЦ, ГРЭС, но и ГЭС, а так же линии электропередач 220-500 кВт.

Атомные станции были присоединены к образованному 07 сентября 1992 года ФГУП ОАО «Концерн Росэнергоатом».

Структура и взаимоотношения субъектов электроэнергетики описываемого периода представлены на Рис.1. 

 Рис.1.  Логистическая система электроэнергетики России в 1992-2005гг.

Электроэнергетический рынок единой энергосистемы (ЕЭС) характеризуется двумяуникальными особенностями:

- производство электроэнергии должно быть равно потреблению в любой момент времени,

- электроэнергия, поставляемая в общую сеть, не может быть идентифицирована как товар, произведенный тем или иным производителем.

Эти особенности требуют постоянного наличия в энергосистеме резервных мощностей и наличия двух общих для энергосистемы контуров управления – оперативно-диспетчерского - для координации деятельности производства и распределения электроэнергии и финансового - для обеспечения взаимных расчетов между участниками. Контур оперативно-диспетчерского управления был реализован на различных уровнях энергосистемы посредством цепочки: ЦДУ – ОДУ – РДУ - диспетчерское управление на станции. Управление финансовыми расчетами в энергосистеме было централизовано и осуществлялось посредством ЦФР в структуре РАО ЕЭС, в который ЦДУ представлял фактический баланс перетоков между энергосистемами.

В отсутствии конкурентного рынка в электроэнергетике происходило полное государственное регулирование тарифов, как на топливо, так и на производство, распределение, транспортировку и сбыт электроэнергии. Функции регуляторов исполняли федеральная служба по тарифам  (ФСТ) и региональные энергетические комиссии (РЭК).

Планы развития сетей стимулировали развитие, как генерации, так и потребителей. Основными управляющими процессами в электроэнергетике были:развитие электрических сетей и генерации, оперативно-диспетчерское управление, финансово-экономическое управление. Расчеты за электроэнергию рассматривались, как обеспечивающий процесс (см. рис.2). Поставки топлива на внутренний рынок были менее выгодны, чем экспорт и квотировались государством и, таким образом, имели слабое влияние на развитие генерации. В системе реализовывалось перекрестное субсидирование, как между продуктами когенерации – электроэнергией и теплом, так и целыми регионами по электроэнергии при тотальном субсидировании населения, как по тепловой, так и по электрической энергии.

 

 Рис. 2.  Содержание управления цепью поставок  электроэнергетики России в 1992-2005 годах

 2.      Современная модель электроэнергетики

 Основной целью реформирования электроэнергетики России было заявлено«повышение эффективности предприятий отрасли, создание условий для ее развития на основе стимулирования инвестиций, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей».

С этой целью произведено разделение так называемых естественномонопольных (передача электроэнергии, оперативно-диспетчерское управление) и потенциально конкурентных(производство и сбыт электроэнергии, ремонт и сервис) видов деятельности.

Выделены оставшиеся монопольными: Федеральная сетевая компания (ФСК), Межрегиональные сетевые компании (МРСК), Системный оператор единой энергетической системы (СО-ЕЭС). Созданы для проведения торгов на оптовом рынке электроэнергии и мощности (ОРЭМ) Некоммерческое партнерство - Администратор торговой системы (НП АТС) и Центр финансовых расчетов (ЦФР) – для осуществления расчетов на ОРЭМ. 

Выделены генерирующие компании: территориальные генерирующие компании (ТГК), оптовые генерирующие компании (ОГК), и прочие генерирующие компании, в том числе изолированные АО-Энерго. Энергосбытовые компании, бывшие ранее филиалами АО-Энерго, получили статус гарантирующих поставщиков на территории (ГП), что обязывает их заключать договора энергоснабжения со всеми предприятиями и населением на данной территории. Появились так называемые «независимые» энергосбытовые компании (НЭСК), которые стали осуществлять куплю-продажу электроэнергии на оптовом рынке, чаще всего для одного или нескольких крупных промышленных предприятий. Возник новый вид бизнеса – трейдинг на ОРЭМ.

В настоящее время в электроэнергетике реализуется программа модернизации и строительства новых мощностей, так называемые новые ДПМы – договора на поставку мощности, которые гарантируют стабильный доход ТГК и ОГК от ввода новых мощностей и предусматривают штрафные санкции за срыв сроков инвестиционных программ. Подобные договора уже были подписаны в процессе продажи ТГК и ОГК с новыми собственникам компаний и должны были стать инструментом давления на инвесторов. С ликвидацией РАО ЕЭС «старые ДПМы» были признаны юридически несовершенными и условия их не выполнялись.

Большой объем инвестиций планируется вложить в модернизацию и строительство новых сетевых активов. Для этого планируется переход на сетевые тарифы Regulatory Asset Base (RAB), что выгодно для государственных сетевых компаний и не выгодно для потребителей.

Целесообразность этих проектов остается под большим вопросом, так как все эти инвестиционные проекты, как в генерации, так и сетях спроектированы в существующей логике функционирования энергосистемы с двумя основополагающими принципами:

- централизованное управление всеми сетями и генерацией,

- однонаправленный поток электроэнергии от генерации через сети к потребителю.

Данные принципы противоречат общемировым трендам, которые приводятся ниже. Заявленная либерализация рынка на практике не достигнута. На оптовом рынке электроэнергии действуют большей частью крупные холдинги, в том числе подконтрольные государству, что подразумевает их влияние на органы власти, сетевые компании и системного оператора. Сбытовая деятельность практически полностью объединена с генерирующими компаниями в вертикальные холдинги. Наблюдается четкий тренд в еще большее укрупнение путем дальнейшей вертикальной интеграции, как в добычу и транспортировку топлива, так и в энергоемкое производство.

Таким образом, в действующей модели драйверами развития генерации и производства становится не только строительство сетей, но и развитие системы топливообеспечения (см. рис. 3).

 

 Рис. 3.  Содержание управления цепями поставок в  электроэнергетике России в настоящее время

На розничном рынке практически полностью отсутствуют какие-либо рыночные механизмы. У мелких и средних промышленных потребителей и тем более бытовых потребителей нет и не предвидится никакой альтернативы гарантирующему поставщику, которые естественным образом не заинтересованы ни в повышении низкого уровня обслуживания, ни в снижении собственных издержек, в том числе в снижении стоимости покупки электроэнергии на ОРЭМ, так как действуют в интересах генерирующих компаний либо УК ЖКХ.

Все это однозначно приводит к дальнейшему стабильному повышению тарифов для конечного потребителя. При этом декларируемая надежность энергоснабжения ЕЭС становится все дороже для конечного потребителя, что является нонсенсом в современной экономике. Единственным фактором ограничения роста цен для бытовых потребителей за счет их роста для промышленных потребителей является существующая в России политика использования энергетики, как инструмента регулирования социальной стабильности.

3.      Современные мировые тренды, агенты изменений и их возможное влияние на трансформацию модели электроэнергетической отрасли России

3.1.Изменение топливного баланса

В последние годы страны Европы и США стали предъявлять все больше требования к независимости от поставок энергоресурсов из других стран. В период кризиса определенность стала цениться выше неопределенно низких цен. Приоритет четкого планирования  - общемировой тренд управления рисками в электроэнергетике – отрасли, которую правительства всех развитых стран видят в целевой модели как все более малорисковую. Таким образом, приоритет отдается развитию генерации на собственной топливной базе страны.

В пользу повышения независимости стран Евросоюза и США от внешних поставок топлива уже сыграло увеличение количества доступного для использования в электроэнергетике сланцевого газа. Если раньше было естественное ограничение строительства газовой генерации, то теперь активное строительство газовой генерации, в т.ч. малых котельных, влияют на изменение топливного баланса в сторону увеличения газовой генерации не только стран, использующих сланцевый газ, но и стран – поставщиков природного газа и угля.  Для Газпрома объем поставок газа в Европу в долгосрочной перспективе существенно снизится, что привело уже сейчас к пересмотру приоритетов и увеличению объемов предложения природного газа на внутреннем рынке России. Таким образом, топливный баланс России будет изменяться в сторону роста доли газовой генерации, в первую очередь, в Европейской части РФ.

3.2.Технологические изменения

Многие страны вкладываются в развитие генерации от ВИЭ (возобновляемых источников энергии), как с целью сохранения собственных высокоуглеродных источников энергии, так и с целью снижения негативного воздействия на окружающую среду путем снижения выбросов оксида углерода. Глобальный тренд поиска и реализации комплексных решений для снижения антропогенных факторов, в первую очередь, конечно, в развитых странах уже не вызывает сомнений. Главная проблема использования ВИЭ – разрыв между местом возможного производства электроэнергии и местом ее потребления. ВИЭ могут быть эффективными, если будут ориентированы на локальные потребности, а, значит, могут быть реализованы только в модели распределенной электроэнергетики. 

Появление технологий Smart Grid  (умная или активно-адаптивные сеть) позволяет не только решить обозначенную выше проблему разрыва мест производства и потребления электроэнергии, но и реализовать целый ряд революционных для отрасли изменений:

- регулирование нагрузки потребителей в режиме реального времени позволит значительно снизить пиковые нагрузки, что приведет к снижению общей потребности в мощности сети, что в свою очередь заставит отказаться от поддержания неэффективных пиковых мощностей;

- ограничение нагрузки повлечет за собой снижение потребления электроэнергии  в целом;

- появление автоматизированных систем регулирования малых источников генерации позволит не только массово их внедрять (как на газе, так и на ВИЭ),  но и путем их подключения в общую сеть изменить существующую парадигму электроэнергетики, в которой генерация и сети спроектированы для одностороннего потока электроэнергии от генераторов к потребителям на парадигму равноправия потребителей и генераторов, в которой потребители вправе производить электроэнергию на местах и отпускать излишки в сеть по рыночным ценам. Причем такими потребителями могут стать не только крупные и средние промышленные предприятия, но и отдельные домовладения;

- системный сбор и обработка информации у конечных потребителей об источниках генерации, сетях и потреблении в сети в режиме реального времени позволит существенно снизить информационный дисбаланс (информационную дискриминацию) в электроэнергетике, что само по себе приведет к двум вещам: повышению конкуренции среди генераторов и сетей и  существенному снижению роли системного администратора вплоть до отсутствия необходимости регулирования на уровне РДУ (региональных диспетчерских управлений).

Smart Grid безусловно коренным образом изменит наше представление об использовании энергии (как электрической, так и тепловой) и изменит модель электроэнергетики точно так же, как интернет изменил наше предоставление об использовании информации и модели функционирования практически всех рынков. Информационные порталы учатников рынка в Smart Grid мбудут поражать воображение своей функциональностью и, вероятнее всего, будут интегрированы с другими инфорационными системами пользователей.

В современном мире идет массовое внедрение целых классов новых технологий взаимосвязанное с их существенным удешевлением. Не смотря на то, что большая часть из них реализуется вне энергетических секторов (в металлургии, производстве цемента и других строительных материалов,  информационно-вычислительной техники и связи), их внедрение позволяет в большинстве случаев снижать энергопотребление данного производства, что приводит к снижению скорости роста энергопотребления при росте промышленного производства.

Развитие технологий в электроэнергетике идет в сторону снижения мощности генераторов при сохранении их эффективности в расчете на 1 МВт мощности. Это оказывает серьезное давление на решение потребителей относительно развития собственных источников электроэнергии и тепла как на газе, так и ВИЭ.

Современная наука не оставляет разработок в области накопления и дистрибуции энергии, в первую очередь – электрической энергии. В современных условиях перехода электроэнергетики от монопольной к конкурентной все больше игроков стали заинтересованы в подобного рода разработках – это и атомная генерация и сети, а так же энергоемкие отрасли промышленности. Причем, появление таких «батареек» позволит не только повысить эффективность крупной генерации за счет ее работы исключительно в базовом режиме, но и повысить возможности электроснабжения от локальных источников малой генерации. Появление, как локальных накопителей энергии, так и системных накопителей, способных хранить электроэнергию в масштабах выработки крупных станций высоковероятны, так как во всем мире, в том числе и в России проводится масса исследований в этой области. На настоящий момент одними из самых известных устройств, позволяющих накапливать и отдавать электрическую энергию в сеть являются супермаховики, промышленное внедрение которых уже идет в США.

3.3.Изменение взглядов на качество жизни

Население, в первую очередь жители городов стали демонстрировать новую культуру потребления – идет смена фундаментальных представлений о личной мобильности, доступности информации, отношению к здоровью и работе. В условиях все более и более растущей мобильности населения города уже вынуждены конкурировать за жителей – экономически активных, высококвалифицированных специалистов. Стратегии современных городов уже все больше опираются на ценности молодых поколений и вовлечение их в процессы городского управления. В ближайшем будущем весьма вероятно и построение в городах децентрализованных энергетических систем с управляющей ролью сообществ. Какими будут сетевые хозяйства еще не ясно, но в отношении генерации очевиден тренд в переходе на ВИЭ. Отдельные города уже включили в стратегию своего развития возобновляемую генерацию, как ответ на активную жизненную позицию своих жителей и общественных организаций.

Основные концепции решений транспортных проблем больших городов лежат в области перепроектирования транспортных систем под электрический транспорт и расширением видов общественного транспорта. Специалисты всерьез говорят о массовом переходе на гибридные двигатели, а затем и на электродвигатели большей части транспорта, что кардинально изменит мировой автомобильный рынок. Вместе с этим в городах сгладится режим энергопотребления за счет зарядки электромобилей в ночное время.

4.      Актуальность смены подхода к проектированию систем управления в электроэнергетике

Описанные выше современные мировые тренды меняют положение потребителя электроэнергии от пассивного участника рынка к равноправному.

Представляется целесообразным считать, что в ближайшие 10 лет произойдет системное изменение отрасли – переход от модели «генератор – сети – потребитель» с четко выделенной технологической и коммерческой инфраструктурой с высокими, а чаще всего и непреодолимыми барьерами для изменения роли субъекта рынка, к модели «атомарной», распределенной энергетики, когда потребитель может одновременно становиться и генератором и владельцем сетей, а так же благодаря новым технологиям и частью технологической и коммерческой инфраструктуры (см. рис. 4).

 Рис. 4. Изменение моделей отношений отрасли электроэнергетики и ее потребителей в рамках идеологии управления цепями поставок

Таким образом, требуется оптимизация не только бизнес-процессов отдельных компаний, включаемых в цепь поставок, но и оптимизация бизнес-процессов межорганизационного взаимодействия компаний в сети поставок  энергетики.

Имеется насущная необходимость в разработке новой методологии проектирования систем управления, реализующих принцип проактивного клиенториентированного управления, в частности, основанного на идеологии управления цепями поставок.


[1]Дыбская В.В. и др. Логистика: Учебник. / Под реб. В.И. Сергеева. – М.: ЭКСМО, 2009. – С. 27.

[2]Там же. С. 31.

 

Опубликовано №1 (42) февраль 2011 г.

АВТОР: Виноградов А.Б.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Управление цепями поставок

Аннотация

В статье рассматривается подход к распределению функций между смежными службами предприятия оптовой торговли при реализации процессов управления цепями поставок. Взяв за основу модель SCM Всемирного форума по цепям поставок, автор анализирует один из её ключевых бизнес-процессов - управление взаимоотношениями с клиентами и показывает роль функциональных подразделений компании в его планировании и выполнении

Ключевые слова: межфункциональная координация управление цепями поставок управление взаимоотношениями с клиентами Референтная модель операций в цепях поставок supply chain operations reference model SCOR Модель Всемирного форума по цепям поставок Global Supply Chain Forum GSCF Customer Relationship Management CRM

 


 Сегодня трудно встретить профессионального управленца, хоть раз не слышавшего словосочетание «Supply Chain Management» или «Управление цепями поставок». В развитых странах Запада данной модной концепции посвящается множество публикаций в научных и научно-популярных изданиях, конференций, семинаров, образовательных программ, учебников и учебных пособий (например, в популярном интернет-магазине «Amazon» предлагается более 2300 книг, в названии которых присутствует указанное словосочетание). Хорошо известно выражение, что в современном бизнесе за покупателя конкурируют уже не отдельные фирмы, а составленные из них цепи поставок (см., например,[5, с.245]). Следовательно, успех хозяйствующего субъекта напрямую определяется результатом функционирования той цепи, в которую он включён. Для отечественных компаний, равно как и для многих представителей научного сообщества нашей страны, управление цепями поставок представляется пока далёким будущим, мечтой, которая имеет мало отношения к текущей реальности.

Не отрицая проблем на пути межорганизационной интеграции и координации (чего стоит только необходимость открытого обмена информацией о затратах, планах продаж, мощностях организаций!), стоит отметить, что внедрение концепции SCM, в условиях глобализации рынков, прихода в Россию зарубежных игроков и ужесточения конкуренции является необходимостью уже сегодня. Откладывая SCM на «завтрашний» день, мы в очередной раз рискуем оказаться в дне «вчерашнем»!

Однако имеются вполне объективные сложности: каким образом может осуществляться УЦП, предполагающее процессное управление, компаниями, подавляющее большинство которых имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру? Совместимо ли вообще понятие SCM с подобным типом организационной структуры? Компании отвечают на этот далеко не праздный вопрос по-разному. Кто-то пытается создать «с нуля» департамент управления цепями поставок и «вписать» его в «прокрустово ложе» прежней организационной структуры. Подобные попытки часто приводят к тому, что новое подразделение становится просто ещё одной функциональной службой, отвечающей лишь за отдельные этапы бизнес-процессов и не имеющей полномочий (либо располагающей очень ограниченными полномочиями) по внутрифирменной, а тем более по межорганизационной координации. Иногда такие действия приводят к возникновению весьма забавных конфигураций. Так, у одного из сетевых розничных операторов, отдел управления цепями поставок находился в составе службы логистики, что, конечно, никак не отвечает духу SCM и характеризует глубину понимания этой концепции создателями организационной структуры.

С другой стороны, радикальное изменение организационной структуры в сжатые сроки с целью быстрого перехода на процессное управление может натолкнуться на серьёзное сопротивление персонала, привести к возникновению межфункциональных и межличностных конфликтов и, в конечном счёте, к снижению эффективности работы фирмы. Возможным решением данной проблемы может стать постепенное внедрение SCM с сохранением (по крайней мере, на первых порах) привычной линейно-функциональной организационной структуры управления и её поэтапной корректировкой с целью повышения гибкости и приобретения «процессного» характера. В рамках такой модели первоначальным субъектом управления процессами SCM может стать группа, состоящая из представителей основных функциональных подразделений компании. Впоследствии в эту группу могут быть включены выделенные сотрудники ключевых контрагентов организации в цепи поставок. Вне зависимости от типа субъекта управления цепями поставок, возникает очевидная необходимость определения роли каждого из организационных подразделений в реализации процессов SCM. Разработке подхода к решению данной задачи и будет посвящена настоящая статья.    

Существует множество толкований термина «управление цепями поставок» и ряд моделей, которые описывают соответствующие бизнес-процессы. К числу наиболее известных моделей можно отнести следующие:

  1. Референтная модель операций в цепях поставок (Supply Chain Operations Reference Model – далее модель SCOR), разработанная международным Советом по цепям поставок.
  2. Модель Всемирного форума по цепям поставок (Global Supply Chain Forum – далее модель GSCF).   

Модель SCOR включает пять основных бизнес-процессов, выполняемых в цепях поставок:

- Планирование

- Снабжение

- Производство

- Доставка

- Возврат.

Каждый из перечисленных процессов рассматривается на четырёх уровнях детализации (см., например, [3]). На первом уровне определяется количество цепей поставок, а также метрики, используемые для оценки эффективности их функционирования. Второй уровень предполагает определение процессных категорий или конфигураций. Третий уровень определяет ключевые виды деятельности (вместе с их «входами» и «выходами») внутри каждой из конфигураций. На четвёртом уровне формируются процедуры внедрения усовершенствований в цепи поставок организации.

Каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трёх компонентов: реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и анализа лучшей практики. Методы реинжиниринга бизнес-процессов используются для рационализации существующих процессов и приведения их в состояние «как должно быть» (с учётом образцов планирования, снабжения, производства, доставки и возврата продукции). Процедура бенчмаркинга нужна для определения целевых значений метрик операционной деятельности в рамках бизнес-процессов в статусе «как должно быть». Лучшая практика, то есть, управленческие решения, технологии и программное обеспечение, используемые компаниями-лидерами в своих областях деятельности, необходима для выявления возможных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и определения пути (способов) их внедрения.

В рамках модели GSCF управление цепями поставок определяется как: «интеграция ключевых бизнес-процессов от конечного потребителя до исходных поставщиков, которые (процессы) обеспечивают продукты, услуги и информацию, представляющие ценность для клиентов и других заинтересованных лиц» [7].                    Осуществление SCM, по мнению разработчиков модели, связано с тремя основными элементами: сетевой структурой цепи поставок, её бизнес-процессами и управленческой деятельностью.

 Модель GSCF предполагает выделение следующих основных бизнес-процессов:

  1. Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)
  2. Управление обслуживанием клиентов (Customer Service Management – CSM)
  3. Управление спросом (Demand Management – DM)
  4. Выполнение заказов (Order Fulfillment – FM)
  5. Управление материальным потоком в производстве (Manufacturing Flow Management – MFM)
  6. Управление взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management – SRM)
  7. Разработка и коммерциализация продукта (Product Development and Commercialization - PDC)
  8. Управление возвратами (Returns Management – RM).

Каждый из восьми процессов состоит из ряда этапов и, по сути, является как межфункциональным, так и межорганизационным. Управление процессами осуществляется группами, в которые входят представители основных функциональных подразделений организации.

Помимо охарактеризованных выше моделей SCM, существует и ряд менее известных разработок, к числу которых можно отнести:

  • Модель Сривастава, Шервани и Фэхи [13]

 В модели выделены три бизнес-процесса: управление взаимоотношениями с клиентами, управление разработкой продукта и управление цепями поставок. По мнению авторов, наибольшая потребность в межфункциональной координации возникает при управлении разработкой нового продукта. Чтобы показать важность координационной деятельности, создатели модели даже выделяют подпроцесс под названием «идентификация и управление внутренними межфункциональными взаимоотношениями». Существенными недостатками данной модели являются слишком узкий набор выделяемых бизнес-процессов и отсутствие рассмотрения роли функциональных подразделений компании в их реализации (авторы анализируют только роль службы маркетинга в осуществлении трёх выделенных процессов). Указанные упущения, а также недостаточный уровень детализации модели не позволяют включить её в дальнейшее сравнение.

  • Модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка [4]. Данная модель SCM основывается на трёх аспектах: операционном, планирования и контроля, а также поведенческом. Позднее доработанная Мельником, Стэнком и Клоссом [8]  модель стала включать восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство (изготовление), доставку, разработку/изменение продукта, управление мощностями, проектирование/изменение процесса и измерение (результатов). К сожалению, авторы не дают детального описания каждого из перечисленных процессов, что, как и в случае с предыдущей разработкой, не даёт возможности учесть её в последующем выборе. Тем не менее, интересно отметить, что четыре из восьми бизнес-процессов (планирование, приобретение, производство и доставка) очень напоминают процессы, включённые в модель SCOR.   
  • Модель Ментцера [9, 10, 11] фокусируется на межфункциональном воздействии внутри компании и на развитии взаимоотношений с другими участниками цепи поставок. Но и в этом случае бизнес-процессы SCM не детализируются, из-за чего данная модель не будет включена в дальнейшее исследование.

Таким образом, получается, что только авторы GSCF и SCOR моделей предлагают достаточно детально описанные бизнес-процессы, которые могут использоваться менеджментом для достижения межфункциональной интеграции и координации. Несмотря на некоторое сходство в конечных целях, указанные модели отражают различные подходы к управлению цепями поставок, сопоставление которых представляет как теоретический, так и практический интерес.

Для сравнения двух моделей (и лежащих в их основе подходов) можно использовать следующие критерии:

  1. Масштаб и охват модели – учёт корпоративной и функциональных стратегий организации (стратегического уровня принятия решений), а также широта набора включаемых в модель видов деятельности.
  2. Характер межфункциональных связей.
  3. Характер межорганизационных связей.
  4. Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта.

Проведём краткое сравнение двух моделей (GSCF и SCOR) по каждому из перечисленных критериев.

Масштаб и охват модели

В модели GSCF каждый из бизнес-процессов тесно связан с корпоративной  и функциональными стратегиями (каждый из процессов начинается с анализа соответствующих стратегий).

Процессы в модели SCOR основаны на операционной стратегии [3]. Несмотря на то, что операционная стратегия должна основываться на корпоративной и согласовываться с другими функциональными стратегиями, SCOR напрямую последние не рассматривает.

Модель GSCF охватывает широкий спектр видов деятельности, нацеленных на определение, развитие и поддержание ключевых взаимоотношений как с клиентами, так и с поставщиками.

Модель SCOR включает виды деятельности, непосредственно связанные с движением материального потока. При этом «неохваченными» остаются такие рабочие области, как, например, продажи и маркетинг (создание спроса), исследования и разработка технологий, развитие продуктов, некоторые элементы послепродажного обслуживания клиентов.    

Характер межфункциональных связей

SCOR и GSCF сходны в отстаивании необходимости тесных межфункциональных связей и понимании того, что бизнес-процессы не статут заменой корпоративных функций. Однако отличия состоят в количестве корпоративных функций, включённых в каждую из моделей, равно как и в характере межфункциональных отношений.

Реализация GSCF предполагает создание команд, включающих представителей функциональных подразделений организации, вовлечённых в тот или иной бизнес-процесс (например, служб маркетинга, продаж, закупок, производства, логистики). Такой подход к управлению бизнес-процессами позволяет осуществлять интенсивный обмен опытом и обеспечивать принятие решений, имеющих позитивный эффект для всей организации как системы, а не только для её отдельных частей.

В случае модели SCOR акцент делается на связь между тремя функциями в компании: закупки, производства и логистики. При этом межфункциональные отношения характеризуются использованием информационных и коммуникационных технологий с целью «сжатия» длительности бизнес-процессов и обеспечения доступности данных тогда, когда они необходимы. Следовательно, SCOR фокусируется на информационном взаимодействии подразделений организации.

По мнению ряда специалистов в области менеджмента (см., например, [6, 12], межфункциональная интеграция подразумевает совокупность информационного взаимодействия и сотрудничества служб компании. Если в SCOR-модели упор делается на первую составляющую в этой формуле, то GSCF нацелена на комплексную интеграцию корпоративных функций (то есть, в расчёт принимается и аспект сотрудничества организационных подразделений).

Характер межорганизационных связей

В модели GSCF межорганизационные связи координируются через процессы управления взаимоотношениями с клиентами и поставщиками. Взаимосвязи CRM, SRM и остальных шести процессов ориентированы не только на информационный обмен между компаниями в цепи поставок, но и, что более важно, нацелены на поиск и идентификацию возможностей повышения экономической эффективности, а также улучшения предложений товаров и услуг.  

В рамках SCOR поставщики и покупатели связаны процессами доставки (со стороны продавца) и снабжения (со стороны клиента). Кроме того, необходимо отметить связь по возвратному потоку (через процессы снабжение-возврат у покупателя и доставка-возврат у поставщика). Процессы и подпроцессы в SCOR-модели носят ярко выраженный трансакционный характер. Так, например, процесс производства включает в себя такие трансакционные виды деятельности, как составление графиков (расписаний) и упаковка. В то же время, в модели GSCF процесс управления материальным потоком в производстве подразумевает не только трансакции, но и такие этапы, как определение необходимой гибкости производственных мощностей и границ «выталкивающей»/«вытягивающей» технологии.

Таким образом, можно заметить, что межорганизационные связи в модели SCOR имеют трансакционный характер, а в модели GSCF ориентированы на построение взаимоотношений (подразумевающие далеко не только трансакционный аспект).

Предлагаемые в модели драйверы создания экономического эффекта

Как известно, у менеджеров есть четыре основных пути («рычага») создания экономического эффекта: увеличение выручки, сокращение операционных затрат, уменьшение величины текущих активов и повышение эффективности использования активов. Две анализируемых модели предлагают разные подходы к измерению вклада управления цепями поставок в создание экономического эффекта.

В модели GSCF операционные метрики «привязываются» к экономической добавленной стоимости для компании (далее EVA – Economic Value Added), а также к отчётам по прибыльности для клиентов и поставщиков. Следовательно, «краеугольным камнем» в успешном внедрении GSCF является нахождение возможностей увеличения прибыли при рассмотрении всех видов деятельности, как внутри компании, так и у партнёров по цепи поставок. Это диктует необходимость разработки отчётов по прибыльности, в которых содержится информация об экономическом эффекте, создаваемым каждым ключевым поставщиком для своего клиента, равно как и клиентом – для каждого из своих ключевых поставщиков.

В SCOR-модели упор делается на операционную эффективность (прежде всего, на сокращение издержек и улучшение использования активов). Конечно, при этом упрощается сама задача измерения экономического эффекта, поскольку можно с гораздо большей объективностью определить экономию от реализации конкретной программы сокращения расходов, нежели оценить отклик сегмента клиентов на улучшение сервиса, дополнительные маркетинговые усилия или выпуск нового продукта.    

Результаты сравнения SCOR и GSCF приведены в табл. 1. 

Таблица 1

Сравнение моделей GSCF и SCOR

Критерий сравнения

GSCF

SCOR

Масштаб и охват модели

Связь со стратегиями

Связь с корпоративной и функциональными стратегиями

Связь с операционной стратегией

Широта набора видов деятельности

Все виды деятельности, связанные с успешным выполнением восьми бизнес-процессов

Все трансакционные виды деятельности, связанные с планированием спроса и предложения, снабжением, производством, распределением и логистикой возвратных потоков

Характер внутрифирменных связей

Межфункциональная интеграция в рамках всей организации

Межфункциональное взаимодействие и информационный обмен

Характер межфирменных связей

Управление взаимоотношениями

Трансакции

Драйверы создания экономического эффекта

Факторы, увеличивающие экономическую добавленную стоимость

Факторы сокращения затрат и улучшения использования активов

По итогам проведённого сравнения двух подходов к SCM по перечисленным выше критериям, для дальнейшего рассмотрения была выбрана модель GSCF как носящая более комплексный и системный характер, непосредственно связанная со стратегическим уровнем принятия решений и охватывающая более широкий набор видов деятельности. 

Основываясь на выбранной модели и учитывая разработки отечественных специалистов в области логистики и SCM (что подразумевает возможность некоторой корректировки исходной модели), попробуем предложить рациональное распределение функций между службами компании при осуществлении процессов управления цепями поставок. Для определённости, возьмём предприятие оптовой торговли по следующим причинам:

- Зачастую оптовые компании функционируют в условиях острой конкуренции и большей неопределённости по сравнению с производственными предприятиями (следовательно, требуется более быстрая реакция на изменение характеристик независимого спроса).

- Оптовое звено в цепи поставок может испытывать «давление» как со стороны производителя, так и со стороны активно развивающейся и набирающей силу сетевой розницы. Подобное положение дел приводит к долгосрочному снижению рентабельности оптовой фирмы, а, в худшем случае, и к «выдавливанию» её с рынка. Выживание и повышение эффективности работы оптового предприятия возможно, в частности, за счёт перехода от конкурентных к кооперативным взаимоотношениям  в цепи поставок (см., например, [1]) (что справедливо как для внутренней по отношению к фирме, так и для внешней её части), предоставления услуг добавленной ценности контрагентам в логистической сети.

- Эффективное взаимодействие подразделений оптовых торговых компаний между собой и с «внешним миром» способно принести ощутимую выгоду и всей логистической системе (ЛС), участниками которой они являются. Потенциал повышения конкурентоспособности такой системы во многом связан с сокращением совокупных логистических издержек. По мнению О.В. Юдаковой [2], на функциональную область распределения приходится около 40% общих резервов экономии средств за счёт совершенствования процессов управления материальными потоками, в то время как на производство – только 10%. По исследованиям компании «Deloitte & Touche», издержки, связанные с распределением, могут составлять до 35% цены товара.

Выделим основные функциональные подразделения организации, которые могут участвовать в процессах SCM. К таковым в оптовой торговой компании с типичной линейно-функциональной организационной структурой управления можно отнести следующие службы: 

  • закупок[1]
  • маркетинга
  • продаж
  • логистики
  • финансов.

Для рационального распределения функций между указанными службами, рекомендуется принимать во внимание следующие основные признаки:

  1. Наличие у подразделения опыта и квалификации в определённой сфере деятельности.
  2. Выполнение подразделением тесно связанных с новой функцией видов деятельности.
  3. Наличие у подразделения ресурсов (технических, информационных, финансовых) для выполнения функции.
  4. Отсутствие (низкая вероятность возникновения) конфликта интересов подразделения и организации при выполнении новой функции.      

Руководствуясь этими признаками, рассмотрим возможное распределение функций между смежными службами оптовой торговой компании в рамках одного из наиболее важных процессов SCM – управления взаимоотношениями с клиентами. Данный процесс (наряду с управлением взаимоотношениями с поставщиками) формирует ключевые межорганизационные связи в цепи поставок, с учётом которых осуществляется координация остальных перечисленных выше процессов управления цепями поставок. Таким образом, содержание понятия «CRM» значительно шире, чем информационная система (модуль), позволяющая производить учёт контактов с клиентами и регистрировать их предпочтения. Целями процесса управления взаимоотношениями с клиентами являются сегментация покупателей в зависимости от их ценности для компании, а также повышение лояльности контрагентов за счёт предоставления им кастомизированных товаров и услуг.

Каждый из ключевых процессов управления цепями поставок в модели GSCF имеет два уровня рассмотрения и анализа. На первом уровне происходит планирование процесса, на втором – его выполнение[2].

Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management – CRM)

Этапы планирования процесса CRM:

1)      Анализ корпоративной и маркетинговой стратегии компании

2)      Определение критериев для сегментации клиентов

3)      Разработка руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису

4)      Разработка системы метрик процесса

5)      Разработка руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с клиентами.

Кратко охарактеризуем суть каждого из приведённых выше этапов.

На основе анализа корпоративной и маркетинговой стратегии компании определяются рынки сбыта и намечаются укрупнённые целевые группы потребителей, являющиеся ключевыми для успеха организации как в настоящее время, так и в перспективе. Основную роль в реализации этого этапа играет служба маркетинга, в задачи которой входит исследование рынков и характеристик спроса клиентов. Свою «лепту» вносит и служба продаж, предоставляющая маркетингу необходимую для анализа информацию о существующих покупателях продукции фирмы. На этом же этапе определяется рыночное позиционирование фирмы (служба маркетинга). Ещё одним результатом рассматриваемого подпроцесса является определение типа каналов сбыта (служба маркетинга). 

Ключевым участником этапа определения критериев сегментации клиентов является также служба маркетинга (при этом критерии могут предлагаться службами логистики, финансов, продаж). В качестве возможных критериев могут рассматриваться, например, следующие: прибыльность, рост продаж, выручка, конкурентное позиционирование, цели по доле рынка/внедрению на рынок, соответствие выбранным каналам сбыта, тип покупательского поведения и т.п. Выбор критериев должен производиться таким образом, чтобы на его основе можно было в дальнейшем чётко выделить ключевых клиентов (для которых необходимо разрабатывать индивидуальные соглашения по продукту и сервису – далее СПС) и группы прочих покупателей (для каждой из которых будет сформировано своё стандартное СПС). 

Этап разработки руководящих указаний по определению степени дифференциации в соглашениях по продукту и сервису включает:

  • Определение альтернативных вариантов дифференциации продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам.  Сбор информации о заинтересованности клиентов в дифференциации продуктов и услуг осуществляет служба продаж (по имеющимся покупателям) и служба маркетинга (по потенциальным контрагентам), изучение полученной информации и идентификацию вариантов дифференциации – маркетинговое подразделение компании. Служба логистики (аналитический отдел) оценивает возможности логистической инфраструктуры в части обеспечения различных уровней дифференциации (в соответствии с разработанными маркетингом вариантами).  
  • Разработка модели выбора варианта дифференциации. Финансовое подразделение компании, на основе информации, полученной от аналитического отдела службы логистики (дополнительные логистические издержки, связанные с осуществлением альтернативных вариантов дифференциации) и службы закупок (дополнительные расходы на закупку модифицированных продуктов у поставщиков) разрабатывает экономическую модель, позволяющую оценить эффект от дифференциации и выбрать тот или иной её вариант в зависимости от потенциальной дополнительной доходности клиентов (их групп-сегментов рынка) при предоставлении им кастомизированных продуктов или услуг.

Разработка системы метрик процесса  предполагает выделение показателей, характеризующих эффективность управления взаимоотношениями с клиентами. Данные показатели должны быть тесно связаны с прибыльностью клиентов для компании, равно как и наоборот, отражать прибыльность предприятия оптовой торговли для его покупателей. Процессные метрики предлагаются службами маркетинга, продаж, логистики (аналитический отдел и отдел управления запасами), финансов. Задача финансового отдела - «привязать» показатели эффективности рассматриваемого процесса к интегральной метрике – экономической добавленной стоимости. Межфункциональная группа, разрабатывающая метрики CRM должна проследить, чтобы они не вступали в противоречие с показателями эффективности других «сквозных» процессов управления цепями поставок.

Планирование деятельности в сфере управления взаимоотношениями с клиентами должно охватывать и разработку руководящих указаний по разделению эффекта от улучшения процесса с покупателями. Подобные руководящие указания должны отвечать на следующие вопросы:

  •  Пропорции разделения эффекта с клиентами
  •  Период времени, в течение которого будет производиться разделение эффекта
  •  Набор выгод от сотрудничества/связанных с сотрудничеством затрат, который должен быть включён в соглашение о разделении эффекта
  •  Подход к распределению капитальных расходов
  •  Начальная точка (исходное состояние дел), от которой надлежит отсчитывать экономию от сотрудничества с клиентами
  •  Процесс измерения полученной ценности и понесённых расходов
  •  Процедура подтверждения/обоснования полученных цифр
  •  Периодичность рассмотрения вопроса о разделении эффекта и т.п.

Ключевую роль в подготовке вариантов разделения полученных от сотрудничества преимуществ играет служба маркетинга, в обсуждении их с клиентами – подразделение продаж.

Этапы выполнения процесса CRM включают:

1)      Сегментацию клиентов

2)      Формирование управленческих команд по ключевым клиентам/сегментам покупателей

3)      Анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей

4)      Определение возможностей по улучшению процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей

5)      Разработку соглашений по продукту и сервису

6)      Управление выполнением соглашений по продукту и сервису

7)      Измерение результатов процесса и создание отчётов о прибыльности.

Служба маркетинга производит  оценку доходности покупателей (как по состоянию на текущий момент времени, так и на перспективу). Информация пологистическим издержкам на обслуживание клиентов (фактические и прогнозные значения), для оценки прибыльности контрагентов, готовится аналитическим отделом службы логистики. На основе данных от служб маркетинга и логистики, финансовое подразделение оценивает текущую и перспективную прибыльность клиентов. Полученные оценки прибыльности покупателей передаются службе маркетинга, которая осуществляет сегментацию клиентов по данному показателю и выработанным ранее критериям. Результатом этапа является выделение ключевых клиентов и групп остальных покупателей, характеризующихся схожими значениями используемых для сегментации признаков.

По каждому ключевому клиенту/сегменту покупателей формируется межфункциональная команда, отвечающая за взаимодействие с соответствующими контрагентами. Менеджером каждой из команд становится сотрудник отдела продаж, членами – специалисты служб маркетинга, логистики, закупок, финансов, информационных технологий. Команды собираются по мере необходимости (например, для формирования и обсуждения с клиентами соглашений по продукту и сервису). Основную часть времени участники команды заняты в своих функциональных подразделениях.

На следующем этапе проводится анализ ключевых клиентов/выделенных сегментов покупателей. Основной вклад в осуществление этой деятельности вносит служба маркетинга. Её сотрудники анализируют ассортимент закупаемой клиентами продукции, оценивают существующую и потенциальную динамику продаж, позиционирование контрагентов в отрасли и т.п. Однако ключевой задачей такого анализа является выявление потребностей клиентов, в частности, тех из них, которые в настоящее время, по мнению последних, удовлетворяются не в полной мере.

На основе результатов анализа, участники межфункциональных команд определяют возможности улучшения процесса работы с ключевыми клиентами/выделенными сегментами покупателей. Аналитический отдел службы логистики, равно как и другие подразделения компании, готовит и выносит на обсуждение предложения по снижению издержек, повышению уровня качества сервиса и увеличению продаж.

Важной задачей межфункциональных команд является и разработка соглашений по продукту и сервису (СПС). В документе могут фиксироваться условия заказа и поставки товара, ассортимент и уровни качества предоставляемых клиенту услуг, действия в случае задержки выполнения заказа, участие компании-поставщика в продвижении реализуемой ею продукции (возможности и условия проведения совместных маркетинговых акций), контактные данные сторон и т.п. В соглашение с ключевыми клиентами обязательно должны быть включены планы межорганизационных коммуникаций и непрерывного совершенствования процесса взаимодействия. Основная задача СПС – согласовать потребности покупателя с возможностями фирмы, поставляющей ему товары и услуги, а также целями последней по прибыльности её контрагентов. На основе разработанной ранее модели оценки экономического эффекта от различных вариантов дифференциации (в которую подставляются оценки службы маркетинга относительно доходности разных категорий клиентов), с учётом предложений по улучшению процесса работы с покупателями, формируется первоначальный вариант соглашения по продукту и сервису. Роль службы логистики (аналитического отдела и подразделения управления запасами) состоит в уточнении информации по возможностям выполнения условий СПС и связанным с этим логистическим издержкам. Выбор оптимального варианта дифференциации осуществляется совместно службой маркетинга и аналитическим отделом службы логистики, ответственность за формирование соглашения в целом несёт подразделение маркетинга. Подготовленный проект СПС обсуждается и согласовывается с представителями подразделений-участников межфункциональной группы. Согласованный внутри компании вариант соглашения обсуждается с представителями организации-ключевого клиента (основной участник обсуждения со стороны фирмы-поставщика – служба продаж). При необходимости, СПС корректируется (с обязательным обсуждением изменений в рамках соответствующей межфункциональной группы) и доводится до приемлемого обеими сторонами состояния. Результатом этапа является согласование бизнес-целей предприятия оптовой торговли и его клиентов, формирование реалистичных ожиданий с каждой из сторон и повышение уровня взаимного доверия партнёров по цепи поставок.

Для каждого из сегментов покупателей, не относящихся к категории ключевых, формируется свой типовой СПС, который предъявляется клиентам (сотрудниками службы продаж) в качестве обязательного условия дальнейшего взаимодействия.

Управление выполнением соглашений по продукту и сервису предполагает:

  • Составление плана выполнения СПС (каждое из подразделений-участников процесса определяет перечень мероприятий, необходимых для обеспечения выполнения СПС; меры согласовываются в рамках межфункциональной группы с учётом утверждённых финансовых ограничений (отслеживание выполнения ограничений – финансовый отдел))
  • Мониторинг выполнения СПС (основная роль – служба продаж)
  • Проведение регулярных встреч с представителями компаний-ключевых клиентов для определения прогресса в реализации СПС и идентификации возможностей дальнейшего совершенствования межорганизационного сотрудничества (основной участник-служба продаж).

Функциональные подразделения компании (службы маркетинга, продаж, логистики, финансов) осуществляют измерение результатов процесса CRM в соответствии с предложенными ими на этапе планирования метриками. Финансовый отдел формирует отчёты по прибыльности клиентов для торговой компании и, наоборот, по прибыльности организации-поставщика для своих покупателей. Первый тип отчётов используется для внутреннего анализа и выделения приоритетных (ключевых) клиентов с целью предоставления им услуг добавленной ценности. Отчёты второй категории передаются сотрудниками службы продаж соответствующим покупателям и применяются в качестве одного из стимулов к укреплению межорганизационного взаимодействия в цепи поставок.  

Преимуществом предложенной схемы распределения ответственности в модели GSCF (которая была рассмотрена на примере процесса CRM) является возможность её применения в организации с традиционным линейно-функциональным типом организационной структуры управления (к коим относится подавляющее большинство компаний, работающих как в России, так и за рубежом). Внедрение модели не требует радикальной перестройки организационной структуры фирмы, которая может быть весьма болезненной для давно существующего бизнеса и являться источником многих конфликтных ситуаций. На начальном этапе реализация процессов SCM осуществляется межфункциональными группами (в которые могут быть привлечены представители ключевых партнёров по цепи поставок, в этом случае они становятся межорганизационными командами) с чётко определёнными функциями, полномочиями и ответственностью каждого из участников. В дальнейшем, по мере «привыкания» и адаптации персонала компании к процессным формам управления, может быть создан департамент управления цепями поставок, подразделения/сотрудники которого станут владельцами соответствующих процессов.

 Литература:

1. Кротов К.В., Кущ С.П., Смирнова М.М. Маркетинг взаимоотношений в управлении цепями поставок//Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6. № 2.

2. Юдакова О.В. Логистизация закупочно-торговой деятельности оптовых посреднических организаций. Диссертация на соискание учёной степени кандидата экономических наук. СГЭУ, 2001.

3. Bolstorff P., Rosenbaum R. (2003). Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model. AMACOM Div American Mgmt Assn

4. Bowersox D., Closs D., Stank T. (1999), 21ST Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Chicago, IL: Council of Logistics Management

5. Christopher M. 1998. Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improve Services. Financial Times/Pitman: London, p. 245.

6. Gupta A., Raj S., Wilemon D. (1986), “A Model of Studying R&D-Marketing Interface in the Product Innovation Process,” Journal of Marketing, 50 (April), pp. 7-17.

7. Lambert D. The Eight Essential Supply Chain Management Processes//Supply Chain Management Review, September 1, 2004

8. Melnyk S., Stank T., Closs D. (2000) “Supply Chain Management at MichiganStateUniversity: The Journey and the Lessons Learned”, Production and Inventory Management Journal, Vol. 41, No. 3, pp. 13-18.

9. Mentzer J. (2004), Fundamentals of Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications

10. Mentzer T., Ed. (2001), Supply Chain Management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

11. Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z. (2001), “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2. pp. 1-25.

12. Song M., Parry M. (1993), “R&D-Marketing Integration in Japanese High-Technology Firms: Hypotheses and Empirical Evidence,” Journal of the Academy of Marketing Science, 21 (Spring), pp. 125-133.

13. Srivastava R., Shervani T., Fahey L. (1999), “Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 63, No. 4, pp. 168-179.


[1] Может входить в состав службы логистики

[2] Авторы модели называют первый уровень стратегическим, а второй – операционным, но, по нашему мнению, такая терминология не вполне точна.


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/config.php on line 11

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/warp.php on line 135

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 35

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 36

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Non-static method JSite::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/menus/pre.php on line 33

Strict Standards: Non-static method JApplication::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/includes/application.php on line 536

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Контакты


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА


Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50