Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОРЫ:  

РАДАЕВ А.Е.

ЛЕВЕНЦОВ В.В. - к.э.н., доцент, директор, Высшая школа промышленного менеджмента и экономики, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Санкт-Петербург, Россия)

КОБЗЕВ В.В. - д.э.н., профессор, Высшая школа промышленного менеджмента и экономики, Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого (Санкт-Петербург, Россия) 

РУБРИКИ  Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация 

Актуальность исследования определяется современными условиями функционирования отечественных промышленных предприятий, а именно – сложной структурой соответствующих сетей поставок и обрабатываемых материальных потоков, ужесточением конкуренции вследствие глобализации товарных рынков, значительной долей логистических затрат в себестоимости продукции и др. Указанные условия определили целесообразность постановки задачи обоснования характеристик системы управления многономенклатурными запасами, напрямую определяющей эффективность использования соответствующих складских мощностей. На начальных этапах исследования был произведен анализ научных работ по рассматриваемой тематике, по результатам которого сделан вывод об ограниченности существующих инструментальных средств для решения реальных задач управления запасами. В рамках следующего этапа исследования разработана базовая оптимизационная модель обоснования характеристик системы управления многономенклатурными запасами тарно-штучных грузов при их потреблении с переменной интенсивностью, описываемой равномерным законом вероятностного распределения, и пополнении партиями определенного размера. На последующем этапе исследования для обеспечения большей гибкости системы управления многономенклатурными запасами посредством учета возможности заказа партий грузов переменного объема указанная базовая модель была соответствующим образом модернизирована. Отличительной особенностью разработанных оптимизационных моделей является наличие в соответствующих системах управления двух параметров – нижней и верхней точек заказа. Нижняя точка заказа определяет момент заказа партии грузов для определенной номенклатурной позиции, верхняя точка заказа используется для оценки целесообразности заказа дополнительных товарных позиций по отношению к пополняемой по нижней точке заказа. В рамках следующего этапа исследования разработанные оптимизационный модели были реализованы на практическом примере с использованием надстройки «Поиск решения» программы «Microsoft Excel». Результаты реализации моделей подтвердили высокую практическую значимость разработанных инструментальных средств 

Ключевые слова: 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОР: ИВАНОВА А.В. 

РУБРИКА  Управление запасами Управление логистическим сервисом

Аннотация 

Российские компании стремятся к лидерству в логистике на международном уровне с целью привлечь финансовые вливания и лучшие кадры. Оцениваемое на регулярной основе Всемирным Банком положение Российской Федерации сравнивается по нескольким показателям эффективности логистической деятельности с другими странами. В основном, данные показатели ориентированы на оценку скорости движения материального потока в цепях поставок по стране. Управлению материальным потоком скрывает ряд возможностей для отечественных компаний усилить свои позиции на международной арене.

Работа расширяет основные политики управления запасами, предлагая способы к изменению основных параметров наиболее широко используемых моделей для учета требований к удовлетворению потребностей клиентов. Для этой цели были использованы экономико-математические и статистические методы.

Сравнение пяти различных условий деятельности компании, среди которых запрет отсутствия товара, предоставление товара, имеющегося в запасе, поиск баланса между затратами на содержание запаса и издержками от дефицита товара, влияние полного срыва поставки и отсутствия отдельной позиции в заказа, позволило выявить наиболее требовательные к уровню логистического сервиса ситуации.

Ключевые слова: 

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОРЫ:  ГЕРАМИ В. Д., КОЛИК А. В.ШИДЛОВСКИЙ И.Г.   

РУБРИКА  Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация 

В статье обсуждается актуальный для практических приложений класс специальных EOQ–моделей. Речь идет о моделях такого типа, в которых учитывается грузовместимость используемых при поставке транспортных средств, а также издержки складского хранения товаров в форме оплаты аренды соответствующих мест на складе. Модели также учитывают, что выручка от реализации поставленной партии товара покрывает часть расходов, связанных с очередной поставкой товара, что позволит не только получать прибыль на каждом интервале повторного заказа, но и повысить рентабельность оборотного капитала. Указанные факторы, которые не учитываются большинством традиционных EOQ-моделей, оказывают существенное влияние на эффективность реальных цепей поставок различных типов. 

Применительно к параметрам описанной EOQ–модели в статье определены условия, выполнение которых позволит обеспечить возможность необходимых выплат из выручки при работе соответствующей цепи поставок с учетом вкладываемого оборотного капитала. Чтобы учесть возможные различные практические подходы к оптимизации систем указанного типа, рассмотрены общий и частный случаи - с учетом временной ценности денег и без такого учета. 

Определение указанных условий не только позволяет выделить указанный класс специальных EOQ–моделей управления запасами с параметрами, важными для бизнеса, но и обеспечить возможность реализации разработанных ранее процедур оптимизации для моделей указанных типов как с учетом грузовместимости транспортного средства, так и с учетом временной ценности денег.

Адекватность разработанных моделей, а также удобство и простота их использования применительно к конкретным цепям поставок иллюстрируется приведенными в статье  практическими примерами и числовыми расчетами.    

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Соколов А.А. - тренинг-менеджер, направление Управление изменениями, X5 Retail Group (Россия,  Москва) 

РУБРИКА  Информационные технологии в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Управление запасами Имитационное моделирование Планирование в цепях поставок

Аннотация 

Проведен анализ возможностей оптимизации логистических процессов в сфере сетевой розничной торговли на российском рынке. Для оптимизации была выбрана область управления товарным запасом в цепи поставок компании X5 Retail Group. Приведено обоснование выбора информационного решения для поддержки методологии S&OP.  На базе технологии компании JDA из трёх стандартных модулей JDA Demand, JDA Promotions Management & Optimization, JDA Fulfillment была сконфигурирована имитационная модель. В исследовании приведены результаты работы имитационной модели, которые доказывают достижимость целей по снижению уровня товарных запасов в цепи поставок и показателя out-of-stock

Ключевые слова: 

 

Современная торговля, уже давно укоренившаяся в бизнес-лексике, как «ритейл», является одной из самых высоко конкурентных сфер деятельности. Причин подобного положения дел достаточно много. Это и отсутствие явных монополистов, как в сфере добычи полезных ископаемых, и существенно большее количество игроков на рынке в отличие от производственной сферы. Но, причины оставим в прошлом и обратимся текущей ситуации в российском ритейле.

Последние 8-10 лет в России особенно явно прослеживается преобладание тенденции ухода от «традиционной розницы» (частные магазины) к крупной сетевой торговле. Данная тенденция в мире начала набирать силу достаточно давно, первый гипермаркет компания «Carrefour» открыла ещё в 1963 году. Сегодня сетевой ритейл является основой рынка FMCG в большей части нашей страны.

ВФернемся к конкуренции в ритейле и посмотрим на неё с позиции одной из трёх самых крупных федеральных сетей в России. В чём может быть конкурентное преимущество? Ассортимент? Ассортимент у конкурентов схож, а в большой степени и пересекается. Расположение магазинов? Да, но в большинстве городов и районов находятся также и магазины конкурентов. Чтобы ответить на вопрос о преимуществе, давайте обратимся к покупателю. Что нужно, чтобы покупатель купил товар именно у нас? Товар (оставим за скобками вопросы качества и примем его, как отличное у всех игроков), необходимый клиенту должен быть в магазине:

- тогда, когда клиент придет за ним – время;

- в том количестве, которое необходимо клиенту – объем товарного запаса;

- по цене ниже, чем в других магазинах.

И так, какая часть нашей компании отвечает за то, чтобы товар был в магазине вовремя? Логистика, а конкретнее – та её область, которая отвечает за управление товарным запасом (УТЗ). По следующему пункту ответ аналогичен. И наконец, повлиять на цену мы можем, снизив себестоимость товара, а именно – логистические издержки. Учитывая то, что логистика крупной торговой сети включает в себя и магазины, и распределительные центры и транспортную инфраструктуру и даже в отдельных случаях производство, возможно корректнее говорить не о логистике, а о более высокой стадии развития – интегрированной цепочки поставок, пусть и с некоторыми оговорками. Все эти рассуждения приводят нас к истине, ставшей уже прописной – «Конкурируют не компании, а их цепи поставок».

Оптимизация товарных запасов в цепи поставок – одна из основных задач, которые решает каждая компания (не только торговая сеть) для получения конкурентного преимущества. Существует немало методик, призванных помочь в решении:

  • «Управление запасами со стороны поставщика» (VMI – vendor managed inventory)
  • «Быстрое реагирование» (quick response)
  • «Эффективный ответ потребителю» (ECR – efficient consumer response)
  • «Совместное планирование, прогнозирование и пополнение» (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
  • S&OP (Планирование продаж и операций) – это набор бизнес-процессов, помогающий компании поддерживать баланс спроса и поставок.

Каждая из приведенных методик имеет свои плюсы и минусы (или скорее уместность), но все связаны с внедрением определенных информационных решений. Рассмотрим абсолютно реальный и живой пример внедрения технологии совместного планирования и пополнение запасов в компании X5 Retail Group.

На рисунке 1 представлены процессы прогнозирования, пополнения и управления промо до старта проекта «Forecast and Replenishment» (F&R) – «as is» с акцентом на движение данных в информационной системе.

 

Рис. 1 Процессы прогнозирования, пополнения и управления промо «как есть»

 При анализе процессов были выявлены следующие недостатки:

  • Низкая точность прогноза
  • Разрыв прогноза по магазинам и распределительным центрам (РЦ)
  • Отсутствие единой системы хранения и анализа данных по прогнозу и товарным запасам
  • Отсутствие информационной системы планирования, реализации и анализа эффективности промо

По результатам анализа было принято решение о внедрении информационной системы JDA (основная информационная система крупнейшего в мире сетевого ритейлера Wal-Mart). Помимо репутации, решение было обусловлено единой связкой одного из самых мощных модулей прогнозирования – JDA Demand, специального модуля для управления промо – JDA Promotions Management & Optimization и эффективного модуля планирования пополнения – JDA Fulfillment. Верхний уровень конфигурации информационных систем прогнозирования и пополнения представлен на рисунке 2.

 

Рис. 2 Верхний уровень конфигурации информационных систем прогнозирования

В модуле JDA Demand на основании истории рассчитывается базовый прогноз по магазинам (без учета промо-активностей). На основании базового прогноза и информации о планируемых промо-активностях в модуле JDA Promotions Management & Optimization рассчитывается так называемый «аплифт» - прирост к базовому прогнозу за счет промо. Консолидированный прогноз поступает в модуль JDA Fulfillment, где производится расчет плана пополнения магазинов и РЦ. Результатом работы JDA являются заказы на РЦ и поставщикам, которые передаются в существующую ERP-систему для оформления и отправки поставщикам в соответствии с принятыми правилами документооборота.

Для обоснования достижимости результатов был сконфигурирован прототип целевой информационной системы. В прототип была загружена история продаж за два года по сетям «Перекресток» и «Карусель». Для оценки результатов работы прототипа были выбраны расчетные значения остатка в днях продаж и параметра Out-of-stock (OOS) в процентах в сравнении с фактическими показателями компании. Параметр OOS определялся по формуле (1).

 

Данные были проанализированы по двум форматам и по всей цепи поставок, включая РЦ.

На рисунке 3 представлены результаты анализа по сети «Перекресток».

 

Рис. 3 Динамика показателей эффективности управления запасами сети «Перекресток»

На рисунке 4 представлены результаты анализа по сети «Карусель».

 

Рис. 4 Динамика показателей эффективности управления запасами сети «Карусель»

На рисунке 5 представлены результаты анализа по всей цепи поставок, включая РЦ.

 

Рис. 5 Динамика показателей эффективности управления запасами в цепи поставок X5 Retail Group

В итоге, по завершению работы прототипа были получены следующие результаты:

  • Снижение уровня товарного запаса в магазинах сети «Перекресток» на 3,3 дня продаж по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
  • Снижение показателя OOS в магазинах сети «Перекресток» на 5,3% по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
  • Снижение уровня товарного запаса в магазинах сети «Карусель» на 4,4 дня продаж по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
  • Снижение показателя OOS в магазинах сети «Карусель» на 0,5% по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
  • Снижение уровня товарного запаса во всей цепи поставок, включая РЦ на 5 дней продаж по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
  • Снижение показателя OOS во всей цепи поставок, включая РЦ на 4,1% по сравнению с фактическими значениями за тот же период.

Результаты, приведенные выше, были получены на «сырых» данных и с фактически базовыми настройками модулей прогнозирования и пополнения. Данные условия позволяют вынести суждение о том, что полученные значения являются лишь нижней границей повышения эффективности управления товарным запасом в цепи поставок и после реализации более тонкая настройка параметров системы даст ещё более ощутимый выигрыш.

В части прогнозирования промо прототип показал результаты сравнимые фактическими, но без существенного повышения точности прогноза – меньше одного процента. Однако потенциал оценивается положительно за счет следующих драйверов, которые не было возможности реализовать на прототипе:

  • Применение истории маркетинговых инструментов, ценовых механик.
  • Тюнинг настроек расчета прогноза.
  • Настройка кросспродуктовых связей («каннибализация», «Гало эффекты»).
  • Применение рыночных знаний.

Помимо драйверов описанных выше, внедрение модуля JDA Promotions Management & Optimization позволит систематизировать процесс планирования и прогнозирования промо-активностей, контролировать процесс реализации промо-активностей  и анализировать эффективность промо-активностей. Реализация этих возможностей в текущей ситуации весьма затруднительно, так как процесс распределен между несколькими подразделениями, а данные и аналитика ведутся в несвязанных между собой таблицах Excel.

Благодаря имитационной модели – прототипу мы показали, что внедряемые информационные решения могут принести ощутимый вклад в развитие цепочки поставок и решение задачи по оптимизации товарного запаса. Но само по себе внедрение каких-либо информационных систем, как правило, ведет лишь к ограниченному эффекту и, по сути, решает задачу автоматизации. Чтобы сделать ещё один шаг и превратить автоматизацию в оптимизацию необходимо изменить процесс работы в цепи поставок. На рисунке 1 мы рассмотрели процесс «as is», на рисунке 6 представлен процесс «to be» с акцентом на движение данных в информационной системе.

 

Рис. 6 Процессы прогнозирования, пополнения и управления промо «как будет»

Рассмотренный пример эволюции процессов и информационных систем в цепи поставок является, по сути, частным случаем реализации методики S&OP (Планирование продаж и операций). Данная методика и несет в себе все преимущества интеграции в цепях поставок. Долгое время мы наблюдали попытки интеграции хотя бы двух звеньев цепи поставок по средствам VMI-технологий со стороны производителей, поскольку только у них были возможности, как финансовые, так и инфраструктурные. Но, стремительное развитие крупной сетевой розницы открывает новые горизонты для формирования интегрированных цепочек поставок именно в классическом понимании этого термина. Когда формируется единая цепочка поставок, пусть и в рамках одной компании. Это настоящее. При этом уже сейчас сетевые ритейлеры всё больше размещают заказы у производителей на производство товаров (собственные торговые марки), а это шаг к Supply Chain Management – Управлению Цепями Поставок – шаг в будущее.

 

ЛИТЕРАТУРА

Дыбская, В. В., Зайцев, Е. И., Сергеев, В. И. и Стерлигова, А. Н. (2014), Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок, Сергеев, В.И. (ред.), Эксмо, Москва, Россия

Ермолина, М. В. (2014), «Возможности объединения процессов S&OP и CPFR в рамках полного цикла интегрированного планирования в цепи поставок», Логистика и управление цепями поставок, № 5, С. 31-39

Ермолина, М. В. (2012а), «Расчет и применение показателя упущенных продаж в политике обслуживания клиентов компании», Логистика и управление цепями поставок, № 3, С. 38-46

Ермолина, М. В. (2012б), «Возможности сотрудничества между поставщиками и розничной сетью для сокращения уровня упущенных продаж», Логистика и управление цепями поставок, № 6,С. 81-88. 

Сергеев, В. И. (ред.) (2015), Инновационные технологии в логистике и управлении цепями поставок, Эс-Си-Эм Консалтинг, Москва, Россия

Сергеев, В. И. и Проценко, О. Д. (2015), «Эволюция логистического планирования в цепях поставок», Логистика и управление цепями поставок, № 3, С. 8-19

Стерлигова, А.Н. (2008), Управление запасами в цепях поставок, ИНФРА-М, Москва, Россия

Просвиркин, Б. и Бекетов, А. (2013), «Управление товарным ассортиментом и логистика в розничной торговле (некоторые аспекты зарубежного опыта и теории проблемы)», Логистика, № 8, С. 43-52.

 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Подольная М.М. - сертифицированный инструктор APICS, CSCP, Старший специалист по планированию, ООО «Юнилевер Русь» (Россия,  Москва) 

РУБРИКА  Терминология в логистике и SCM Управление запасами

Аннотация 

В последнее время большинство российских и зарубежных предприятий ставит перед собой задачу сокращения товарных запасов, стремясь к большей эффективности в условиях кризиса. Однако, как показывает практика, зачастую многие из них не понимают, что скрывается за сухими цифрами финансовой отчётности. Между тем, запасы необходимы для нормального функционирования предприятия. Любые проекты по их снижению должны проводиться по принципу «семь раз отмерь – один раз отрежь», и первым шагом любого такого проекта должен являться глубокий анализ собственных товарных запасов, проводимый с целью понимания их структуры. Без этого понимания предприятие рискует только ухудшить ситуацию, оказавшись не в состоянии выполнить свои обязательства перед клиентами.

В различных электронных и печатных источниках можно найти множество вариантов классификации товарных запасов: по отношению к логистическим операциям, функциональному назначению, количественным уровням и т.д. На примере глобальной FMCG компании мы рассмотрим, как, выделив в своей структуре запасов несколько категорий, основываясь на признаках функционального назначения и причинам образования, компания может повлиять на товарные запасы, не навредив при этом уровню сервиса. Успешный опыт данной компании показывает, что, выделив категории товарных запасов на основе предложенный классификации или модифицировав её под свою собственную специфику, любая компания сможет адресно исследовать проблемы, являющиеся причиной образования повышенных запасов, а также найти им взвешенное решение, которое не приведёт в дальнейшем к рискам для сервиса.

Ключевые слова:  

 

Проблема грамотного управления запасами предприятия и пути её решения является излюбленной темой авторов, пишущих на темы, связанные с логистикой и УЦП, как в России, так и за рубежом. Количество информации по данному вопросу просто ошеломляет: статьи в бумажных и электронных изданиях, форумы специалистов, учебные пособия, разнообразные онлайн и очные курсы – всё к услугам желающих ознакомиться с данным вопросом. Нельзя не признать, что столь пристальное внимание, уделяемое теме управления запасами, целиком и полностью оправдано. Перефразируя известный афоризм, можно сказать: «Кто грамотно управляет своими запасами, тот владеет рынком». Лейтмотив большинства публикаций сводится к призыву снижать запасы, поскольку запасы предприятия это:

  1. Замороженный капитал (деньги, которые в противном случае можно было бы положить в банк под процент или использовать для модернизации оборудования или расширения бизнеса)
  2. Складские площади
  3. Риски устаревания (особенно актуально для стремительно развивающейся индустрии высоких технологий или, например, индустрии моды)
  4. Риски истечения срока годности (особенно для скоропортящихся товаров)

Эти доводы абсолютно справедливы. Однако, как и в любом другом проекте, в бизнесе и в жизни, здесь исключительно важно следовать правилу «семь раз отмерь, один раз отрежь». Непродуманное сокращение запасов приводит к невозможности исполнения своих обязательств перед клиентами, что для компании означает:

  1. Упущенную прибыль
  2. Репутационные потери
  3. Риски судебных разбирательств

Как, в таком случае,компания может сохранить хрупкий баланс между приемлемым уровнем запасов и приемлемым уровнем сервиса? Прежде всего, она должна понять структуру своих запасов. Запасы сами по себе не являются единым монолитным целым, а образуют совокупность нескольких категорий, различающихся по назначению, причинам образования, и многим другим критериям.

Задача компании:

  1. Выделить эти категории.
  2. Определить необходимый минимум для каждой из них, исходя из текущих обстоятельств.
  3. Проанализировать, что в исходных обстоятельствах должно измениться, чтобы снизить существующий минимум.
  4. Просчитать бизнес кейс, где будут отражены как ожидаемый выигрыш от сокращения запасов, так и издержки, которые понесёт компания из-за изменения исходных условий.
  5. Принять проект или отказаться от него.

На самом деле, задача не так проста, как может показаться. Трудности могут возникнуть уже на самом первом шаге. В разных источниках предлагается множество возможных классификаций запасов, и нет единой выработанной методики, которой придерживались бы все авторы. Кроме того, путаницу могут вносить не до конца устоявшиеся термины, пришедшие из английского языка, а также то, что одни и те же категории запасов могут «всплывать» в разных классификациях.

Так, классифицировать запасы можно по

  1. Отношению к логистическим операциям (например, запасы в снабжении, производственные запасы, сбытовые, или товарные, запасы, складские запасы, а также транспортные запасы и грузопереработка)
  2. Функциональному назначению (например, текущий запас, страховой, или гарантийный, запас, подготовительный запас, сезонный запас, запас продвижения, спекулятивный запас, устаревший запас) 
  3. Количественным уровням (например, гарантийный запас, текущий запас, пороговый запас, максимальный желательный запас)

По нашему мнению, функциональное назначение является наиболее подходящей классификацией запасов для определения возможностей их снижения.Однако, она не является исчерпывающей, поскольку существуют категории запасов, у которых нет назначения, например, такой категорией является «брак» – в подобных случаях можно судить лишь о причине их возникновения.

Рассмотрим пример глобальной европейской FMCG компании, имеющей собственное производство в России, а также импортирующей определённую часть своих товаров из-за границы. Основной склад находится в Санкт-Петербурге, а клиенты компании разбросаны по всей России, включая европейскую часть, Сибирь и Дальний Восток, что обуславливает необходимость сети региональных дистрибуционных центров (далее РДЦ). Компания построила собственную, гибридную, классификацию запасов, включив в неё признаки функционального назначения и причин образования. Таким образом, компания выделила восемь категорий товарных запасов, а именно: транзитный запас (transit stock), брак (block stock), временный блок по качеству (quality stock), страховой запас (safety stock), циклический запас (cycle stock), избыточный запас (over stock), подготовительный запас (prebuild) и остаточный запас (residual).

Перейдём к более пристальному рассмотрению каждой категории запасов по отдельности, а также вариантам снижения в ней необходимого минимума, которые компания может предпринять.

Транзитный запас (товары в пути)

Назначение транзитного запаса – постоянное пополнение складов. В англоязычной литературе его также иногда называют pipelinestock. Причина его образования также очевидна – прежде, чем товар доберётся до склада, он должен какое-то время пробыть в пути, неважно, преодолевает он расстояние от фабрики до склада хранения в пределах одного комплекса или пересекает половину земного шара по пути от удалённого поставщика. Доля данной категории запасов напрямую зависит от географии цепи поставок. Чем более узкая география – тем меньше транзитный запас. У компании из нашего примера география достаточно обширна: товар может прибывать из Аргентины, США и Китая в Санкт-Петербург (по морю в контейнере), а потом отправляться клиенту в Хабаровск (РЖД), следовательно доля транзитных запасов у неё достаточно высока.

Среднее количество транзитного запаса (Arnold, Chapman and Lloyd, 2008) можно определить по формуле (1).

I = t*A/365 (1)

Где I – среднегодовое количество товара в транзите, t- количество дней в пути и A – годовой спрос.

Чем меньше параметр t, тем меньше транзитный запас. Сократить этот параметр может помочь:

  1. Выбор другого, более быстрого, способа доставки. Например, вместо доставки товара контейнером из порта Гамбурга, компания может остановиться на автоперевозке непосредственно с производства в Германии, выиграв себе две недели. Недостатком данного решения всегда является удорожание доставки, обычно достаточно значительное.
  2. Пересмотреть свою логистическую сеть. Под этот пункт попадают, например, поиски поставщиков, расположенных ближе к производству или сокращение сети региональных дистрибуционных центров. Так, например, отказавшись от РДЦ Хабаровск и предложив клиентам из этого региона скидку за то, что они будут закупать товар в Санкт-Петербурге и доставлять его самостоятельно, компания выиграет в запасах величину, равную пятинедельному спросу этого РДЦ.

Брак. Обычно доля этой категории запасов не составляет более 1-2%. Любое превышение этого порога всегда повод серьезно задуматься, поскольку бракованная продукция – это прямые убытки любого предприятия. Более того, компания всегда должна стремиться к сокращению доли брака в своих товарных запасах. Как уже упоминалось выше, у этой категории запасов нет назначения, есть только причина образования – проблема с качеством на производстве. Проблемы с качеством продукции могут быть спорадическими или хроническими. Первые решаются производственным контролем над качеством, вторые – проектами по постоянному улучшению качества. При производственном контроле над качеством необходимо (Gryna, Chua and Defeo, 2007):

  1. Выбрать контрольную группу
  2. Определить способ проведения измерений
  3. Определить допустимые показатели
  4. Произвести измерения
  5. Сравнить с допустимыми показателями
  6. В случае расхождений принять соответствующие меры

При постоянном улучшении качества необходимо:

  1. Обосновать необходимость улучшения
  2. Выбрать проект, наиболее подходящий для решения поставленных задач
  3. Собрать проектную команду
  4. Провести диагностику для определения причин проблем
  5. Предложить варианты решения проблем, доказать их эффективность
  6. Внедрить решения, контролировать результаты

Временный блок по качеству. Данная категория запасов отличается от брака тем, что продукция заблокирована временно, до проведения необходимых тестов, после которых всю партию можно признать годной и выпустить в продажу (либо перевести в брак). Назначение данной категории товара: не позволить продукции с потенциальными проблемами по качеству дойти до клиента – урон от такого развития событий намного выше, чем просто от браковки партии товара и даже выше, чем от невозможности выполнить свои обязательства перед клиентом. Размер данной категории запасов зависит от того, сколько времени необходимо на контрольное тестирование, может ли оно быть осуществлено силами самой компании, или же необходимо обращение в специальные организации – иногда это требование законодательства. У компании, имеющей разветвлённую сеть РДЦ, есть возможность сократить свой запас по качеству, переведя его в категорию транзитного, то есть начать отгрузки, не дожидаясь результатов экспертизы, которые будут получены, пока товар находится в пути. Это хорошее решение, однако, для того, чтобы эта схема работала, необходимо соблюдение следующих условий:

  1. Строгий учёт по партиям в складской системе
  2. Проблемы с качеством продукции редки и являются скорее исключением из правил, то есть проблемы, если и случаются, носят спорадический, а не хронический характер
  3. Товар из временного блока по качеству не может быть отправлен клиенту, только перемещён между собственными РДЦ компании

Страховой запас. Страховой запас – это то, ради чего товарные запасы были придуманы в самую первую очередь. Его назначение: «страховать» продавца от колебаний спроса и нестабильности поставок. Именно в этой категории обычно кроются самые большие возможности по сокращению запасов, и именно эта категория подразумевается в большинстве призывов сокращать запасы. В разных источниках предлагается много различных формул для расчёта оптимального уровня страхового запаса, от очень простых до самых сложных, но за всеми ними стоит одна простая логика: чем выше неопределённость, тем выше страховой запас. Таким образом, компании, стремящейся сократить страховой запас, необходимо сосредоточить свои усилия на:

1. Сокращении уровня неопределённости. В эту категорию попадают проекты, признанные повысить качество прогнозирования спроса, поиски альтернативных поставщиков товаров и транспортных услуг, а также мероприятия по повышению надёжности производства.

2. Повышении гибкости. Здесь можно подумать о выстраивании таких отношений с клиентом, когда компания заранее предупреждается о скачке спроса и имеет возможность среагировать на него заранее (например, схема CPFR), возможности быстрого переключения на другого поставщика товаров либо транспортных услуг, сокращении замороженного горизонт на производстве.

  1. Ограничении того уровня неопределённости, который компания согласна страховать. Устранить неопределённость полностью невозможно: эти усилия никогда не оправдывают себя. Необходимо найти разумный компромисс между желанием во что бы ни стало спасти уровень сервиса и своими запасами.Так, например, в компании может существовать задокументированная договоренность между отделом продаж и отделом операций (планирования), какой процент превышения спроса должен быть обеспечен вовремя, а какой может быть обеспечен с некоторым опозданием.

Циклический запас. Это именно тот запас, который расходуется регулярными продажами, пока не опускается до уровня страхового запаса в момент поступления пополнения. Циклический запас зависит от размера минимальной производственной партии (минимального поступления на РДЦ) и частоты пополнения. Соответственно, чем ниже первое, и чем чаще второе, тем ниже будет циклический запас. Проблема заключается в том, что снизить циклический запас достаточно сложно, поскольку его противовесом является экономия на объёме (масштабе), которая в большинстве случаев достаточно существенна. Для фабрики экономически невыгодно производить маленькие партии: чем меньше партия, тем больше переходов, перенастройки оборудования, тем меньше времени на непосредственно производство, и тем меньше выход продукции. Для логистики невыгодно возить товар менее, чем полными машинами, а сам товар менее, чем паллетами. Это как раз тот случай, когда за меньше компания заплатит больше. В некоторых случаях снижение циклического запаса может оправдать дополнительные затраты, например:

  1. Минимальная производственная партия значительно превышает среднемесячный спрос
  2. Для того, чтобы достичь полной утилизации машины, необходимо подвозить товар раз в год или полгода

Если ни один из этих вариантов не является возможным, компания должна пересмотреть всю линейку данной продукции и, возможно, отказаться от неё полностью, либо же, при наличии нескольких вариантов внутри одной группы, сократить их число до минимума, оставив только самые продаваемые – они же, в идеале, «оттянут» на себя спрос со снятых с производства версий. Сумма страхового запаса и циклического запаса – это максимально приемлемый (желаемый) запас на складе. Но это в идеальной системе. На практике, компании сталкиваются с ещё тремя категориями запасов.

Избыточный запас. Этоещё одна категория, помимо брака, которая не имеет назначения, только причину образования. Избыточный запас выходит за границу максимально приемлемого уровня, однако, это годный товар, и он может быть реализован в будущем. Кроме того, избыточный запас – это не то же самое, что подготовительный запас, который будет рассмотрен далее и который, по сути, является умышленным избыточным запасом. Избыточный запас  не планируется заранее. Существует две основные причины его образования: отклонение фактических продаж от прогноза в меньшую сторону (не секрет, что спрос может колебаться, как вверх, так и вниз) и ошибка специалиста по планированию. По факту, избыточный запас – явление временное, он устраняется прекращением поставок до того момента, пока запасы не вернутся в норму. Сколько времени это займёт – зависит от масштаба ошибки. В некоторых случаях, когда есть риск, что товар устареет, чрезмерно приблизится к истечению срока годности, или если его негде хранить, можно:

  1. Предоставить скидку клиентам, или воспользоваться иными инструментами для повышения спроса
  2. Переместить товар на другой склад компании, туда, где больше вероятность его реализовать
  3. Вернуть товар поставщику.

В случаях, когда избыточный запас приобретает постоянный характер, он требует дополнительного рассмотрения. Если он связан с постоянными отклонениями факта продаж от прогноза в меньшую сторону, то имеет место быть хроническая ошибка прогнозирования (англ. BIAS), у которой может быть множество причин, и их обнаружение – залог того, что избыточный запас удастся предотвратить или хотя бы свести к минимуму. Если избыточный запас постоянно возникает из-за ошибки планёра, необходимо выяснить, связана она с конкретным человеком или с самой системой или процессом в целом. Если большая часть ошибок приходится на одного человека, причина, скорее всего, в нём (или в особенности той группы товаров, за которые он отвечает); если же ошибки распределены между планёрами, то проблема в системе или процессе.

Стоит упомянуть кардинальный способ борьбы с избыточным запасом, дающий также преимущества радикального сокращения страхового, циклического запасов, а иногда и транзитного запасов – консигнацию. Консигнация – это такая форма комиссионной продажи товара, при которой его владелец (консигнант) передает консигнатору товар на склад. При этом товар остается собственностью консигнанта до момента его реализации. Как правило, если товар не реализуется длительное время (например, более года), то он возвращается обратно консигнанту за его счёт, либо же, консигнатор обязан выкупить его вне зависимости от своей потребности – это оговаривается договором. При том, что данная схема может казаться идеальным способом снижения запасов при сохранении уровня сервиса, у неё есть и подводные камни. Данная схема выгодна, в первую очередь, консигнатору. Для консигнанта выигрыш может заключаться в отсутствии необходимости хранить собственные товарные запасы, но обычно этого недостаточно. Свои риски консигнант должен будет заложить в цену товара, либо же договор будет предусматривать выплату определённых отчислений, что сделает всю схему достаточно дорогой.

Подготовительный запас (prebuild) так же является превышением максимально приемлемого уровня запаса, но, в отличие от избыточного запаса, создаётся умышленно. Основной причиной существования подготовительного запаса является то, что компания предвидит временные проблемы в пополнении своего запаса. «Временные» - здесь ключевое слово. Постоянные «временные» проблемы должны решаться страховым запасом. К временным проблемам могут относиться:

  1. Прекращение операций в праздничный или отпускной период,
  2. Введение новых юридических требований, когда требуется время для новых оформления документов и разрешений,
  3. Сезонное прекращение транспортного сообщения (например, в период половодья)

Особняком стоит категория товаров, имеющих ярко выраженную сезонность, например, мороженое. Поскольку спрос на мороженое приходится на летний период, у производства зачастую нет возможности обеспечить его, используя «догоняющую» модель (chase production), когда товар производится под страховой запас: летом этот запас будет превышать возможности фабрики. Поэтому, компания может сделать выбор в пользу «равномерного» производства (level production), когда фабрика производит одинаковое количество товара каждый месяц, готовясь к пику спроса. Постоянно нарастающие запасы в данном случае попадут в категорию сезонного подготовительного запаса. В некоторых источниках он выносится в отдельную группу, отличную от подготовительного запаса.

Остаточный запас. Это ещё одна категория запаса, которая не имеет назначения. Она образуется, когда по какой-то причине дальнейшая продажа некоторого товара невозможна. Такими причинами могут являться:

  1. Завершение периода продажи ограниченной серии продукта
  2. Истечение периода действия юридических прав на использование зарегистрированной товарной марки
  3. Выпуск новой, более усовершенствованной версии устройства

Остаточный запас сходен с категорией брака и в том, что бороться с ним можно только превентивными способами, в данном случае грамотным планированием и управлением жизненным циклом продукта.

Таким образом, можно сказать, что понимание структуры собственных запасов является первым шагом для компании, имеющей целью их сократить. Выделив категории товарных запасов на основе предложенный классификации или модифицировав её под свою собственную специфику, компания сможет адресно исследовать проблемы, являющиеся причиной образования повышенных запасов, а также найти им взвешенное решение, которое не приведёт в дальнейшем к рискам для сервиса.


 

Список литературы

Гатторна, Дж. и Сергеев, В.И. (ред.) (2008), Управление цепями поставок, пер. с англ. Инфра-М, Москва, Россия

Arnold, T. J. R., Chapman, S. N. and Lloyd, M. C. (2008), Introduction to Materials Management, Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey Columbus, Ohio, USA

Gryna, F.M., Chua, R. C.H. and Defeo, J. A. (2007), Juran’s Quality Planning & Analysis for Enterprise Quality, Mc Graw Hill Higher Education, New York, USA

 Woolsey, R.E. D., and Mauer, R. (2000), Inventory Control, Lionheart Publishing  Inc, e-book edition, printed in USA

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОРЫ: Герами В.Д.ШИДЛОВСКИЙ И.Г.   

РУБРИКА  Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами Транспортировка в логистике

Аннотация 

Задачи транспортного обеспечения поставок для многономенклатурных моделей управления запасами сегодня особо актуальны, если при их решении учитывается фактор грузовместимости / грузоподъемности транспортного средства (ТС). Такие решения требуются применительно к ситуациям, когда найденный по традиционным формулам оптимальный размер заказа не удастся разместить в ТС, причем именно из-за имеющихся ограничений по габаритам или весу. Цель статьи -   помочь менеджерам, работающим в указанной области, в освоении новых подходов и методов для принятия оптимальных / наилучших решений по транспортному обеспечению поставок применительно к таким ситуациям. Речь идет о возможности использования имеющихся на сегодняшний день скрытых резервов для повышения эффективности работы цепей поставок указанного типа. Такие возможности может обеспечить учет при оптимизации запасов ряда важных факторов, таких как: 1) временная ценность денег; 2) специфика денежных потоков цепи поставок, обусловливаемая форматом начисления издержек хранения (аренда или оплата только занятых мест на складе); 3) грузовместимость / грузоподъемность ТС; 4) а также возможность эффективной организации поставок, при использовании нескольких ТС одновременно. Критерием оптимизации решений выступает традиционное для таких моделей требование минимизации издержек работы такой цепи поставок в формате соответствующей модификации EOQ–модели управления запасами, позволяющей учитывать указанные факторы. Модификация модели потребовала разработки нового универсального формата задания, как самой модели, так и соответствующей EOQ–формулы, что впервые реализовано в этой статье для многономенклатурных поставок. Такой новый формат представления модели позволил единым образом, т.е. сразу для всех ее модификаций, провести анализ целесообразности совместных поставок несколькими ТС при скидках на стоимость таких поставок. Доказано необходимое и достаточное условие, устанавливающее приемлемый / пороговый уровень скидки, при котором совмещенные поставки в формате таких многономенклатурных моделей могут быть эффективными, чтобы конкурировать с традиционными вариантами решений. Численный пример иллюстрирует эффективность предложенного подхода к оптимизации транспортного обеспечения поставок в многономенклатурных моделях управления запасами

Ключевые слова: 

Опубликовано №6 (71) декабрь 2015 г.

АВТОР: Эльяшевич И. П. 

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация

Современный бизнес всё чаще проявляет интерес к методам, моделям и подходам теории логистики, с помощью которых можно изыскать внутренние резервы экономии всех видов ресурсов. Связано это, прежде всего с тем, что развитие конкуренции на рынке товаров и услуг в России, а так же влияние различного рода кризисных явлений, ведет к постепенному ограничению размера получаемой участниками прибыли. В результате увеличение рентабельности бизнеса происходит не за счет наценки и объема продаж, а за счет снижения текущих затрат, связанных с различными аспектами деятельности компании, в том числе и с логистикой.

Характерным примером может быть планирование потребности в запасах в различных функциональных областях логистики в целом и при управлении закупками в частности. Известно, что избыточные запасы могут снижать прибыль компании за счет дополнительных затрат, среди которых можно выделить – стоимость хранения, потери от замораживания денежных средств и образования неликвидов, вследствие снижения скорости обращения. Часто компании сталкиваются с ситуацией, когда одновременно на фоне роста объема продаж, рентабельность бизнеса сокращается. Периодически принимаемые управленческие решения не приводят к желаемым результатам, или еще более усугубляют и без того тяжелое положение компании из-за неверно установленных причинно-следственных связей.

Кроме того, при проведении анализа существующего состояния системы управления запасами, достаточно сложно оценить насколько эффективно взаимодействуют друг с другом несколько структурных подразделений компании, участвующие в той, или иной логистической деятельности.

Выявить причины вышеуказанных явлений можно используя корреляционно-регрессионный анализ, с помощью которого возможно установление взаимосвязей показателей, отражающих итоги хозяйственной деятельности компании, когда зависимость между ними не является функциональной или искажена наложением косвенных, случайных факторов.

Для успешного использования аппарата корреляционно-регрессионного анализа необходимо планомерное накопление статистических данных об изменении различных показателей, характеризующих состояние запасов компании, таких как объемы поступления и продаж (отпуска в производство, для промышленных компаний), складских остатках и т.д.

В качестве факторов, оказывающих прямое или косвенное влияние на эффективность деятельности отдельно взятых организаций бизнеса, можно отметить инфляцию, уровень доходов населения, процентные ставки по банковским кредитам, расходы на рекламу, социально-демографический состав общества, климатические условия и многие другие.

Ключевые слова: 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Постернакова М.И., Эльяшевич И.П.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье проанализированы современные тенденции в экономике, связанные с постепенным переходом компаний от традиционных подходов к управлению цепями поставок к «виртуальным», исследованы их основные причины, а так же дана оценка перспектив развития данного явления.

В данный момент в большинстве секторов экономики модель цепи поставок, применяемая Генри Фордом, уже давно потеряла свою актуальность. Сегодня довольно сложно встретить полностью вертикально интегрированную компанию, которая самостоятельно производит все детали и комплектующие для своей готовой продукции и управляет практически всеми звеньями цепи поставок самостоятельно. Исключением могут быть компании, работающие в области добычи полезных ископаемых.

Основным преимуществом вертикальной интеграции является способность противодействовать неопределенности во внешней среде посредством сокращения уровня изменчивости по ценам и транзакционным издержкам в цепи поставок, но одновременно с этим данная форма управления неизбежно ведет к меньшей гибкости системы в целом и появлению дополнительных административных затрат. Рыночная организация отношений в цепи поставок и использование логистической стратегии аутсорсинга, напротив позволяет максимизировать использование производственных мощностей и расширить ресурсную базу через больший охват квалифицированных поставщиков. Но несмотря на преимущества данной формы, межорганизационное взаимодействие может привести к большим суммарным затратам за счет транзакционных издержек. Виртуальная интеграция может быть рассмотрена как альтернативный механизм управления, который позволяет достичь одновременно и производственной гибкости, и оптимального уровня суммарных затрат посредством увеличения как внешнего, так и внутреннего контроля.

Виртуальная интеграция в обязательном порядке предполагает тесную взаимосвязь логистики и информационных технологий, которая позволяет достичь согласованного во всей цепи поставок выполнения операционной деятельности и скоординированных процессов планирования и контроля. На операционном уровне, использование информационных технологий позволяет поддержать взаимодействие между участниками цепи поставок при выполнении основных логистических операций, а на тактическом уровне обеспечить совместное принятие решение и контроль показателей эффективности деятельности. В настоящее время к виртуальным цепям поставок проявляют интерес большое количество компаний, поскольку в перспективе они позволяют сократить уровень запасов и время выполнения заказов клиентов, а следовательно, повысить эффективность деятельности любого бизнеса.

Однако, виртуальные цепи поставок имеют не только преимущества, но и ряд трудностей, среди которых риски информационной безопасности, синхронизации информационных систем, прав на интеллектуальную собственность и др., которые стоит учитывать.

Ключевые слова: управление цепями поставок виртуальные цепи поставок логистический аутсорсинг управление запасами управление заказами клиентов межорганизационная координация

 

В настоящее время создание и управление действительно эффективной цепью поставок является довольно сложной задачей в связи с ростом конкурентной борьбы и повышением уровня неопределенности внешней среды. В этом контексте становится очевидной необходимость перехода к виртуальной интеграции, представляющей собой синтез двух противоположных вещей - лидерства в сочетании с партнерством, что при поддержке информационных технологий способствует более тесному сотрудничеству между контрагентами в цепи поставок. Так называемым переходным мостиком между традиционной и виртуальной цепями поставок стала логистическая стратегия аутсорсинга, которая в течение последних десяти лет приобретает все большую популярность. Ее реализация стала возможной, поскольку часть компаний фокусируют свои усилия исключительно на производственной функции, в то время как другие – на разработках продукции, маркетинге, распределении и операционной логистической деятельности. Для обеспечения эффективности использования концепции «виртуального» предприятия требуются продвинутые информационные системы, позволяющие поддерживать принятие решений в управлении цепями поставок и особенно в прогнозировании.  Каждая форма организации цепей поставок имеет свои преимущества и недостатки, и на текущий момент существует внушительное количество литературы по вопросам построения цепей поставок в контексте заданной корпоративной стратегии. Выбор «правильной» формы зависит от характеристик внешней среды и от бизнес-модели, адаптированной той или иной фирмой. Например, если внешняя среда характеризуется высоким уровнем неопределенности, интегрированная цепь поставок приводит к меньшим рискам и снижению транзакционных затрат. Компании в более стабильной и технологически развитой бизнес-среде могут стремиться фокусироваться на стратегиях построения брендов и каналов распределения, получая гибкость за счет широкой линейки поставщиков. Большинство организаций адаптируют гибридную форму, используя разнообразные стратегии в различных секторах бизнеса и даже звеньях одной и той же цепи поставок. На текущий момент в большинстве секторов экономики модель цепей поставок, применяемая Генри Фордом, уже давно потеряла свою актуальность. На сегодняшний день довольно сложно встретить компанию, которая самостоятельно производит все детали и комплектующие для своей готовой продукции и управляет практически всеми звеньями цепи поставок самостоятельно. Такие компании, безусловно, остались, например, в секторе добычи полезных ископаемых, но они не являются объектом анализа в рамках данной статьи.

На современном этапе развития рынка потребительских товаров эффективность цепей поставок позволяет обеспечить производственная гибкость каждого из контрагентов на уровне операционного менеджмента при поддержке информационных технологий.  Причем ряд ученых и представителей бизнеса уже пришли к выводу о том, что виртуальная интеграция в отличие от вертикальной и рыночных отношений позволяет справиться с поставленной задачей наилучшим образом. Как уже было отмечено ранее, виртуальная интеграция представляет собой синтез лидерства отдельного контрагента и партнерства во всей цепи поставок посредством использования информационных технологий, поддерживающих более тесное взаимодействия при выполнении операционной деятельности на ежедневной основе, а также для планирования и контроля на тактическом уровне управления.

Важно понимать, что вертикальная интеграция представляет собой такую структуру управления, которая способна противодействовать неопределенности во внешней среде посредством сокращения уровня вариативности по ценам и транзакционным издержкам в цепи поставок, но одновременно с этим данная форма управления неизбежно ведет к меньшей гибкости системы в целом и появлению дополнительных административных затрат. Прямая противоположность -  рыночная организация отношений в цепи поставок и использование логистической стратегии аутсорсинга - позволяет максимизировать использование производственных мощностей и расширить ресурсную базу через больший охват квалифицированных поставщиков. Однако несмотря на преимущества данной формы межорганизационное взаимодействие может привести к большим суммарным затратам за счет транзакционных издержек. В свою очередь виртуальная интеграция может быть рассмотрена как альтернативный механизм управления, который позволяет достичь одновременно и производственной гибкости, и оптимального уровня суммарных затрат посредством увеличения как внешнего, так и внутреннего контроля.

Теперь остановимся немного подробнее на проблеме производственной гибкости, которая, по мнению экспертов позволяет наилучшим образом контролировать ситуацию при высоком уровне неопределенности внешней среды. Наиболее распространенным источником неопределенности в цепи поставок служит динамика спроса, которая имеет свойство искажаться и приводить к «эффекту хлыста», основными причинами которого служат обновление прогноза, динамика размеров партий поставок, цен, а также риски возникновения недопоставок со стороны поставщиков [5, c.12]. Другой источник – так называемая «тактовая частота» или динамика отрасли, в которой функционирует фокусная компания. Усиление тактовой частоты связано с приближением компании к потребителю, чем меньше контрагентов между ними, тем сильнее зависимость в связке цена – результаты компании, а также больше давление со стороны жизненного цикла продукции [8, c.548]. Тактовая частота включает в себя динамику технологий, потребительских предпочтений и конкуренции. Для сохранения конкурентоспособности все участники цепи поставок должны подстроить свою внутреннюю тактовую частоту к внешней. Таким образом, в хрестоматийном понимании производственная гибкость представляет собой способность компании проектировать новые продукты, корректировать текущие производственные планы согласно динамике спроса. Она включает в себя ассортиментную гибкость, гибкость по объемам, гибкость в запуске новой продукции и реактивность фокусной компании в целевом сегменте рынка. Связь между динамикой внешней среды и производственной гибкостью очевидна, поскольку именно внешняя среда влияет на производственную стратегию компании, ее инвестиции и разработки в операционной логистической деятельности.

Интеграция в цепи поставок при постоянном обмене критичной информацией между всеми ее звеньями, позволяет фокусной компании лучше справляться с давлением ее окружения. Интересен системный подход, согласно которому все системы иерархичны по своей структуре и содержат в себе некоторые единицы. Фокусная компания и ее поставщики могут рассматриваться не только как контролируемая система, но и как автономная система, сочетая в себе тем самым двойственное начало контроля в рамках цепи поставок и подчеркивая важность взаимосвязей в контексте исследуемой системы: ведь каждый элемент даже опосредованно через связи с контрагентами оказывает влияние на самого себя. Важно понимать, что высокий уровень гибкости в цепи поставок непосредственно связан с высоким уровнем внешней координации и силы влияния фокусной компании на своих поставщиков. Существует две характеристики в цепях поставок, которые оказывают непосредственное влияние на гибкость в цепи поставок. Среди них виртуальная интеграция и реактивность поставщиков.

Виртуальная интеграция в обязательном порядке предполагает тесную взаимосвязь логистики и информационных технологий, которая позволяет достичь согласованного во всей цепи поставок выполнения операционной деятельности и скоординированных процессов планирования и контроля. На операционном уровне использование информационных технологий позволяет поддержать взаимодействие между контрагентами в цепи поставок в контексте основных операционных логистических функций, на тактическом уровне - совместного принятия решение и контроля показателей эффективности деятельности. Таким образом, виртуальная интеграция позволяет заменить фактические запасы информацией.

 Реактивность же поставщиков предполагает степень соответствия предоставляемого поставщиком сервиса уровню запросов его потребителя в цепи поставок, что тоже в обязательном порядке должно поддерживаться информационными технологиями. Причем обмен информацией должен происходить на регулярной основе в связи с динамикой знания о том или ином факте как таковом. С интегрированными информационными системами, синхронизированными с материальным потоком, поставщики получают возможность более гибко и динамично реагировать на запросы клиентов и корректировать свою операционную деятельность под их запросы.

Однако такой инструмент повышения эффективности цепей поставок как производственная гибкость имеет также свои пределы при анализе ее целесообразности с позиции затрат. Ученый Фишер в своем исследовании подчеркивал, что в рамках управления цепями поставок предполагается управление двумя категориями затрат: физическими затратами (например, производство, транспорт, складские операции) и затратами для поддержания конкурентоспособности на рынке (например, страховые запасы, взаимодействие с контрагентами, упущенные продажи) [7]. Безусловно, производитель может блестяще справляться с управлением физическими затратами, но также необходимо координировать деятельность своих поставщиков для снижения уровня неопределенности во внешней среде. Этот факт еще раз подтверждает, что для поддержания конкурентного преимущества по цене необходимо наличие в системе управления таких двух компонентов как виртуальная интеграция и реактивность поставщиков. Основное преимущество виртуальной интеграции – прозрачность, которая позволяет наиболее эффективно использовать ресурсы логистической деятельности любого уровня управления. В свою очередь реактивность поставщиков позволяет фокусной компании быстрее реагировать на изменения внешней среды и подготовить план минимизации рисков на случай возникновения той или иной неблагоприятной ситуации.

Интересен тот факт, что неопределенность во внешней среде неизбежно стимулирует компании внедрять информационные технологии. Таким образом, синтез информационных технологий, виртуальной интеграции и реактивности поставщиков позволяет наиболее эффективно бороться с неопределенностью во внешней среде. Важно понимать, что информационные технологии самостоятельно не позволят увеличить эффективность цепей поставок, но в сочетании со стратегически верным применением логистических технологий они позволяют достичь значимых результатов.

Теперь остановимся немного подробнее на анализе такой переходной формы организации цепей поставок как контрактное производство. Сегодня количество контрагентов в цепях поставок увеличилось и по своей географии они достигли внушительного охвата. Подобные отношения привели к тому, что такие компании как Hewlett-Packard перестали заниматься непосредственным производством части изделий, выпускаемых под их брендом. Вместо этого они передали на аутсорсинг производство принтеров и компьютерного оборудования контрактным производителям, которые занимаются изготовлением запасных частей и оборудования и для других крупных международных компаний. Подобные отношения служат яркой иллюстрацией фокуса компаний на ключевых компетенциях. По своей сути концепция ключевых компетенций сводится к такой сфере деятельности компании, которую сама фирма оценивает, как свою сильную сторону, которая отличает ее от конкурентов и позволяет быть лидером в глазах конечного потребителя. Так, например, компании подобные Hewlett-Packard уверены, что специализации на развитии и разработках, маркетинге и продажах являются их ключевыми компетенциями. В то время как гораздо менее известные конечному потребителю фирмы, такие как Solectron, специализируются на своих ключевых компетенциях, таких как производство электроники и компьютерного оборудования.

В отношении отечественной практики необходимо отметить, что контрактное производство также приобретает все большую популярность. Так, например, компания ЗАО Зио-Здоровье является одним из лидеров на российском фармацевтическом рынке контрактного производства и сотрудничает с такими известными компаниями как Pfizer, Berlin – Chemie, AstraZeneca. В области косметики это такие фирмы как Лекус, АС – КОМ, Floresan и Фратти НВ. Также интересны особенности контрактного производства электроники в России.  По состоянию на март 2015 года общий объем рынка электроники в России составляет 34 млрд. долл. Производство электроники — 6 млрд. долл. (18%), из которых контрактное производство — 710 млн. долл. (т. е. всего 2% от общего объема рынка). Основными игроками рынка и лидерами по объемам продаж являются Альтоника, Эталон, Макро ЕМС, Абрис-Технолоджи и ЮПЗ Промсвязь. По мнению экспертов, главная черта современного отечественного контрактного производства – жесткая оптимизация всех издержек.  Директор компании ООО «ПК Альтоника» Семен Лукачев подчеркнул, что цена складывается из трех компонентов: логистика, стоимость компонентов и стоимость работ. Так, например, в отношении логистики небольшой объем рынка выступает самостоятельным негативных фактором, поскольку невозможно говорить об экономии на затратах за счет эффекта масштаба. Большинство деталей импортируются из Китая, а там имеют место сложности с детальными спецификациями и документацией изделий, а также правильным балансом цена и качество компонентов. Особенности ведения бизнеса в России таковы, что сам рынок чересчур стабилен, то есть многие компании уже имеют стабильный пул заказчиков, обеспечивающий заданный уровень рентабельности, а потребители все чаще начинают обращаться к более дешевой альтернативе – Китаю. При сопоставлении рынка Китая и России интересен тот факт, что в Китае стоимость труда операторов существенно дешевле, а в России – стоимость труда инженерного персонала. Отечественный рынок контрактного производства электроники растет в денежном выражении, при этом рост непосредственно производства ниже, что обусловлено ростом объемов дополнительных услуг, например, комплектация. Особенность российского рынка – значительная часть производства замкнута на военную промышленность и продукцию для госорганов [1]. Таким образом, лучшая практика использования контрактного производства для повышения операционной деятельности компаний также стала активно применяться в России.

За последнее десятилетие все более активное влияние на бизнес стали оказывать два фактора: развитие сети Интернет и ее активное использование в бизнесе, а также рост географии цепей поставок в секторе товаров повседневного спроса. Все в более тесной взаимосвязи начинают функционировать материальные и информационные потоки, причем в ряде случаев становится очевидно, что информация способна сократить затраты в цепях поставок, снизив уровень запасов, а значит и затраты на них, а также увеличив объемы оборотного капитала, высвободив замороженные в активы материальные ресурсы. Достичь желаемых результатов позволяет внедрение информационных систем управления ресурсами предприятия (ERP) и управления цепями поставок, оснащенными дополнительными модулями систем продвинутого планирования (APS). Именно благодаря усложнению взаимосвязей между компаниями возникла идея так называемого «виртуального» предприятия, когда компании принимают во внимание интересы своих контрагентов для оптимизации процесса управления запасами, временем и собственной рентабельностью. Подобные изменения послужили предпосылкой для создания информационных систем нового класса, так называемое «расширенное управление взаимодействиями». Причем согласно мнению Нави Раджу аналитика компании Forrester Research «…целью информационных систем описанного выше класса служит увеличение прозрачности в цепи поставок до контрагентов четвертого и пятого уровня как вверх по цепи поставок, так и вниз» [6].

Для лучшего понимания анализируемой проблемы обратимся к примерам использования новейших технологий в современной практике управления цепями поставок. Хорошо известен тот факт, что производители электроники довольно активно осуществляют аутсорсинг своей непрофильной деятельности. Dell, HP, Cisco Systems и многие другие доверяют производство своей продукции мало известному контрактным производителям Solectron, Flextronics и Arrow Electronics. Так, например, компания Cisco использует виртуальные производственные системы для 70 процентов своих заказов без прямого вовлечения сотрудников, находящихся в собственном штате данной компании. Причем именно информационные системы позволяют осуществить прогнозирование и финансовое планирование и распределение этих заказов между различными контрактными производителями. Компания Cisco благодаря использованию описанного метода смогла сэкономить порядка 700 миллионов долларов в течение одного года. Cisco требует прямого доступа к базам данных своих контрактных производителей с тем, чтобы более тщательно контролировать собственное производство и всю цепь поставок в целом [6].

Стремление производителей видеть то, что происходит с их поставщиками довольно справедливо, поскольку порой ситуации, связанные с недопоставками отдельных комплектующих, могут оказаться довольно комичными. Так, например, DaimlerChrysler внедрила систему контроля своих поставщиков после недопоставки одной детали, которая сказалась на готовности к отправке целой партии изделий. Так, 1000 единиц Mercedes-Benz 700 серии были готовы к отправке за исключением одной детали. В каждой из машин не хватало кожаной панели на дверь, стоимость которой составляла не более 100 долларов. Для ликвидации подобных ситуаций в будущем совместно с компанией Healy-Hudson AG была разработана информационная система, отслеживающая выполнение заказов вплоть до поставщиков восьмого уровня. Суть этой информационной системы сводилась к следующему. Запросы специализированной информации направлялись поставщикам первого уровня и те отвечали посредством электронного обмена данными, электронной почты или иными способами. Вопросы касались объемов производственных мощностей, наличия специализированного оборудования, объема располагаемых складских мощностей, близости к транспортным узлам, а также списка поставщиков уже второго уровня для DaimlerChrysler. Аналогичные запросы отправлялись вплоть до поставщиков восьмого уровня. Далее с периодичностью от трех до шести месяцев фокусная компания отправляла описанные выше запросы повторно для обновления своей информационной базы. В свою очередь Healy-Hudson AG, используя полученные данные, создала систему, позволяющую DaimlerChrysler анализировать всю цепь поставок в комплексе и выявлять потенциальные узкие места. Так, например, если большая часть поставщиков четвертого уровня опираются на комплектующие от единственного поставщика пятого уровня, то есть риск возникновения ситуации, описанной выше, и необходимо разработать план устранения подобных рисков [5]. Однако и конечные потребители начинают проявлять также все больший интерес к цепям поставок, конечным звеном которых они являются.

Необходимо понимать, что на пути реализации концепции виртуального предприятия помимо неопределенности внешней среды как таковой, дополнительно возникает проблема динамики как внешней среды, так и самой цепи поставок. Все это неизбежно приводит к нарушению баланса между вертикальной интеграцией и рыночными отношениями в цепи поставок, смещая центр равновесия вправо. Корень проблемы лежит в том, что все больше структура практически любой организаций, функционирующей на рынке товаров широкого потребления, перестает подчиняться строгой иерархии, в настоящее время менеджеры все чаще вынуждены достигать поставленных задач, используя ресурсы, которые не принадлежат им напрямую.

По мнению ученых Ксаверия Мулински и Владимира Саш цепи поставок могут быть описаны четырьмя измерениями: затраты, риски, специализация активов и частота, в контексте которых и скрываются основные враги виртуальной интеграции. Так существует четыре типа затрат, относящихся к трансакциям: затраты на поиск - поиск информации, идентификация и оценка поставщика, контрактные затраты – переговоры и заключение контракта, мониторинг – отслеживание выполнения условий контракта, затраты, связанные с контролем постпродажного обслуживания и возникающих в этом контексте конфликтов. Что касается риска, то ученый Вильямсон подчеркивает, что риск возникает из неопределенности и оказывает высокий уровень давления на трансакции. Выделяет экзогенный и поведенческий риски. Экзогенный риск возникает из невозможности точно предсказать грядущее состояние внешней среды, а поведенческий - из оппортунистического поведения контрагентов. Специфические же активы возникают, когда взаимодействующие стороны инвестируют в то, что не может быть повторно использовано в других трансакциях. Относительно непостоянства частоты интересна позиция ученого Хона «даже если потребительский спрос довольно стабилен, институциональные и случайные факторы делают потребительский спрос при движении вверх по цепи поставок все более цикличным и подверженным вариациям», иными словами, имеет место феномен под названием «эффект хлыста» [4].

Среди организационных врагов построения эффективных цепей поставок Ксаверий Мулински и Владимир Саш выделили коррупцию, смещение фокуса с продукта на услуги, фокусирование на получении выгод от эффекта масштаба, инновации как источник специализации активов, оппортунистическое поведение контрагентов, излишняя адаптивность продукции под каждого конечного потребителя – кастомизация, нехватка доверия, социальное и политическое давление на цепь поставок [4].

Одним из способов борьбы с описанными выше трудностями служит использование объектно-ориентированного подхода, а именно принципов комплексности, абстрагирования и герметизации. Так, например, комплексность предполагает приоритетность интересов цепи поставок в целом, например, при проектировании продукции. Принцип абстрагирования предполагает, что все поставщики должны рассматриваться на равных, и работа с ними должна быть построена по одинаковой схеме: стандартные требования, стандартные контракты, стандартные правила взаимодействия и никаких исключений. Важно предоставлять право проявить себя не только зарекомендовавшим себя поставщикам, но и недавно вышедшим на рынок. Идея герметизации предполагает минимальный уровень прямого контакта, имеющего потенциальную эмоциональную окраску.

Обратимся к примеру, подчеркивающему стратегическую важность перехода компаний от традиционного производства к формату виртуальных предприятий. Датская компания Gabriel в настоящее время специализируется на производстве текстиля для мебели. Ее история насчитывает порядка 160 лет. К 1980-му году рынок шерстяных обивочных тканей стал ключевым фокусом анализируемой фирмы, и она вышла за пределы своего домашнего региона. К 2010 году экспортная составляющая сбыта достигла 91% общего объема производства. В конце 1990-х выросло давление на Gabriel со стороны азиатских производителей, поскольку в их распоряжении были более дешевые трудовые ресурсы. Как следствие, возникла необходимость повышения эффективности операционной деятельности. Так, если изначально Gabriel занималась самостоятельно всеми стадиями производства от обработки сырья до изготовления готовой шерстяной обивочной ткани, с 1990-х подход к операционной деятельности претерпел ряд изменений: компания перешла на постепенный аутсорсинг отдельных стадий производства за пределы страны. К 2009 году все производственные операции компании были перенесены из Дании в Литву, поскольку балтийский регион расположен ближе всего к рынкам сбыта Gabriel. После этого головной офис сконцентрировался на инновациях, системной интеграции и управлении цепями поставок. Постепенно Gabriel стала заниматься развитием сети поставщиков и эффективным управлением ей, поскольку, очевидно, для повышения операционной эффективности необходима двусторонняя вовлеченность в процессы как поставщиков, так и потребителей. Уже с 2003 года компания стала приобретать готовые изделия от внешних поставщиков, при этом перед китайскими производителями стояла задача не только произвести продукт по конкурентным ценам, но и соблюдать стандарты производства компании Gabriel – система менеджмента качества ISO 14001. Уже к 2010 году компания Gabriel превратилась из традиционной производственной компании в виртуальную сеть контрактных производств, что позволило ей стать более гибкой за счет более глубокого понимания каждой из операций и наличия широкой сети поставщиков. Благодаря строгому контролю качества и правильной организационной структуре управления Gabriel на текущий момент поставляет 98% своей продукции вовремя и 95% в строгом соответствии с требованиями клиентов к условиям доставки [2].

И наконец, остановимся на одной из ключевых составляющих построения эффективного виртуального предприятия – информационных технологиях. Как уже было отмечено ранее, информация в цепях поставок играет чрезвычайно важную роль, по своей сути она способна заменить запасы.

Важно понимать, что виртуальные цепи поставок несут в себе не только безоговорочные преимущества, но и ряд трудностей, среди которых риски информационной безопасности, информационных систем и их синхронизации, прав на интеллектуальную собственность, аутсорсинга информационных систем и технологий.

В общем виде риск представляет собой возможность потери или другого нежелательного результата, полученного в тех или иных непредвиденных обстоятельствах.  В контексте информационного риска следует понимать «угрозу достижения недостаточно эффективных показателей деятельности цепи поставок по причине недостаточно полной, недоступной или некорректной информации». Информационными рисками можно управлять с помощью имитационного моделирования, которое позволяет создавать различные бизнес-ситуации, или предоставления заранее определенных требований к информационным технологиям, однако эти подходы принимают во внимание позицию только одной организации, а в контексте управления цепями поставок предполагается применение комплексного подхода.  Информационные риски могут быть классифицированы как риски информационной безопасности, искажения информации и появления «эффекта хлыста», риски защиты прав на интеллектуальную собственность, риски аутсорсинга информационных технологий и систем, а также риски поломки информационной системы. Остановимся на каждом из них более подробно.

Безопасность рассматривается как защита информации от ее передачи неавторизованным пользователям, или неправомерное изменение и порча информации. Риски информационной безопасности могут возникать от хакеров, вирусов и даже международных сотрудников организации.  В настоящее время есть стандарты безопасности информации ISO 17799. Они позволяют создать базу документа об информационной безопасности, описывающего ответственность сторон за безопасность информации, обеспечение обучения в контексте информационной безопасности и подготовку отчетов о случаях ее нарушения.

Искажение информации по различным причинам в цепях поставок приводит к возникновению эффекта хлыста, создавая ситуации, когда заказы у поставщиков размещаются существенно большими объемами по сравнению с отгрузками клиентам. Для минимизации эффекта хлыста были придуманы такие логистические концепции как «точно в срок», кросс-докинг, быстрое реагирование, эффективный ответ на запросы потребителей, управление запасами поставщиком. Интенсивный и слаженный обмен информации позволяет по естественным причинам сократить риски ее искажения. Такие известные компании как Dell и Wall-Mart активно применяют политику обмена информацией с поставщиками и потребителями для минимизации запасов в цепи поставок и повышения уровня логистического сервиса.

Всемирная организация интеллектуальной собственности определяет интеллектуальную собственность как творение человеческого разума: изобретения, литературные и художественные произведения, символику, названия, изображения и образцы, используемые в коммерческой деятельности. Право интеллектуальной собственности рассматривается как право на эксплуатацию созданной идеи в течение заданного периода времени. Однако неизбежно возникают риски защиты прав на интеллектуальную собственность.

Риски аутсорсинга информационных технологий и систем также имеют место. Сегодня многие коммерческие организации напрямую зависят от своих контрагентов по цепи поставок вплоть до момента доставки продукции конечному потребителю. Также по причине аутсорсинга производственных мощностей в регионы с меньшими издержками, такими как Индия и Китай, бывают ситуации, когда одни и те же поставщики работают на конкурентов, следовательно, что приводит к риску утечки информации, которая является стратегически важной и отличает предложения одной компании от другой. Таким образом, цепи поставок, выходящие за пределы одной географической зоны со своими поставщиками работают в контексте различных политических и юридических сред, что неизбежно приводит к рискам в сфере защиты прав интеллектуальной собственности, что в свою очередь может подорвать их конкурентоспособность на том или ином рынке.

В настоящее время цепи поставок и информационные системы связаны напрямую, поэтому ошибки в любом из этих двух элементов неизбежно приводят к возникновению внушительных затрат. В общем виде эти затраты могут представлять собой: упущенные продажи, затраты на восстановление информации, затраты на невыполнение договоров доставки, а также потеря надежной репутации в глазах потребителей в долгосрочной перспективе. Поэтому в обязательном порядке заранее должен быть проведен анализ потенциальных рисков и затрат на их преодоление [10].

Таковы основные информационные риски, которые необходимо в обязательном порядке принимать во внимание при анализе проблемы виртуальных цепей поставок. Очевидно, что с появлением виртуальных цепей поставок, которые предполагают обмен информацией в режиме реального времени, риск возникновения эффекта хлыста сократился, в то время как все остальные риски возросли. Однако и оставшиеся риски можно минимизировать, разработав соответствующие политики как в рамках отдельных контрагентов, так и в контексте их цепей поставок в комплексе.  Все участники цепи поставок должны понимать свою роль и ответственность при управлении рисками, поскольку любой инцидент, угрожающий информационной безопасности, неизбежно окажет влияние не только на отдельное звено, но и на всю цепь поставок в целом.

В настоящее время виртуальные цепи поставок входят в повестку дня все большего количества организаций, поскольку в перспективе они позволяют сократить уровень запасов и время выполнения заказов клиентов, иными словами, повысить эффективность деятельности любой цепи поставок. Важно понимать, что виртуальное предприятие представляет собой набор компаний, объединяющих свои усилия для продвижения товара на рынок, вместе они работают как одно предприятие, но остаются при этом отдельными бизнес-единицами. Ученый Хвен и Лу в 2013 году в своей работе определили виртуальные цепи поставок как «систематическую и стратегическую координацию ключевых межорганизационных процессов в цепях поставок [3, c.32]». Успешное внедрение виртуальных цепей поставок в обязательном порядке требует совершенствования долгосрочного взаимодействия для достижения лучших результатов и получения всех возможных преимуществ.

Виртуальные цепи поставок сочетают в себе компьютерные технологии и временные организации. Это поддерживается с помощью некой доминирующей компании, называемой брокером, использующей временных партнеров для решения специализированных задач. В виртуальных цепях поставок обязательным условием является наличие лидера, который будет выбирать и вовлекать партнеров, определять задачи и управлять процессом. Однако также важна следующая деталь - в динамичной виртуальной цепи поставок еще сложнее, чем в обычной определить метрики для оценки эффективности ее деятельности.

Будущее виртуальных цепей поставок не вызывает сомнений. Примерами использования виртуальных цепей поставок служит Alcatel, который использует виртуальную организацию для поставки компонентов для электронного телекоммуникационного оборудования, Dell, который занимается исключительно сборкой оборудования, но постоянно отслеживает состояние запчастей, поставляемых ему контрактными производителями. Amazon завоевал свою позицию лидера на рынке благодаря своей инновационной модели бизнеса, основанной на виртуальной интеграции. Виртуально интегрированные цепи поставок скорее основаны на информации, а не на запасах с фокусом на постоянном анализе спроса, его интерпретации и своевременной реакции на него. Виртуальная интеграция привела к трансформации инертных взаимоотношений с клиентом в отношения с высоким уровнем взаимодействия и прямым контактом, что позволило применять на практике принципы массовой кастомизации и вовлечения дополнительных контрагентов в цепь поставок на основе интегрированной информации. Виртуализация сделала возможным для цепей поставок управлять интеграцией операций, а не концентрироваться на сосредоточении в собственности и контроле производственных активов. Виртуальная интеграция позволяет достичь доступ к информации, знаниям и компетенциям на основе интернета, и в этом она полагается на обмен информацией среди партнеров в цепи поставок. Таким образом, виртуальные цепи поставок позволяют не только отдельным компаниям, но и их цепям поставок выйти на качественно новый уровень и если не завоевать новые позиции на рынке, то, по крайнее мере, удержать прежние при высоком уровне неопределенности и динамики внешней среды.

 

Список литературы.

  1. Контрактное производство электроники в России в 2015 году. Электронный ресурс: [http://www.ixbt.com/editorial/ruselectr2015-overview.shtml] – Проверено 15.07.2015
  2. Brian Vejrum Waehrens and Dmitrij Stepniov «From traditional manufacturing towards virtual servi-manufacturing: Gabriel’s journey» // Emerald emerging markets case studies vol.1 №1 2011 pp.1-10
  3. Chandrashekar Ashok and Scharry      Philip B.  «Toward the virtual supply chain: The convergence of IT and organization» //  International Journal of logistics management 1999 vol 10 issue 2 pp 27 -39
  4. Eric T.G., Jeffrey C.F. and Wang Hsiao-Lan Wei «A Virtual Integration theory of improved supply chain performance»// Journal of Management Information Systems 2006, Vol. 23, No. 2, pp. 41–64
  5. Eric T.G. Wang Hsiao-Lan Wei «Interorzanizational governance value creation: coordinating for information visibility and flexibility in supply chains»// Decision Sciences Volume 38 Number 4 November 2007
  6. Hwang, B.N.J. and Lu, T.P.  «Key Success Factor Analysis for e‐SCM Project Implementation and a Case Study in Semiconductor Manufacturers» // International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2013 Vol. 43, No. 8, pp 4‐24.
  7. Ksawery Mulinski , Wladimir M. Sachs «Vitrual Supply Chains and their enemies : from static object architecture to dynamic regulation» // Supply chain forum An international journal Vol.10 №1
  8. Lee, H.L.; Padmanabhan, V.; and Whang, S. «Information distortion in a supply chain: The bullwhip effect»// Management Science, 43, 4 (1997), 546–558.
  9. Mendelson, H., and Pillai, R.R. «Industry clockspeed: Measurement and operational implications»//  Journal of Manufacturing & Service Operation Management, 1, 1 (1999), 1–20.
  10. Mohd Nishat Faisal AMU, Aligarh D K Banwet IIT, Delhi Ravi Shankar «Virtual Integration and Information Risks: A Supply Chain Perspective» // IIT Delhi IIMB Management Review March 2008. Электронный ресурс: [http://proxylibrary.hse.ru:2538/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=477af8fe-74ae-4420-8f5a-2a85a8c37e9b%40sessionmgr4004&vid=0&hid=4206] - Дата проверки 01.06.2015
  11. The Virtual cooperation platform in enterprise and supplier cooperation models Che-Wei Chang, Cheng – Ru Wu, Chia-Chun Lia. Электронный ресурс: [http://proxylibrary.hse.ru:2538/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=cecb44ff-8c32-422b-9a71-a74ea57a96e0%40sessionmgr4005&vid=0&hid=4206]  - Дата проверки 01.06.2015

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Новиков В. Э.

РУБРИКА Управление запасами Корпоративная логистика розничных компаний

Аннотация

В статье рассматриваются вопросы управления цепями поставок сетевых розничных операторов. Особое внимание уделяется взаимодействию сетевого ритейлера со своими поставщиками для эффективного функционирования логистической сети. Анализируются проблемы в координации деятельности и интеграции логистических бизнес-процессов компаний-участников организации цепей поставок. Формулируются необходимость синхронизации информационных потоков по всей цепи поставок. Отмечается роль сетевого розничного оператора как интеграционного центра и главного источника информации о потребностях покупателя.

Рассматриваются особенности процессов товародвижения сетевого ритейлера, существенно влияющие на качество управления запасами. Анализируются причины неадекватности информации о запасах в системах управления ресурсами предприятия. Особое внимание уделяется таким явлениям товародвижения как пересортица, воровство и отрицательные остатки. Предлагаются пути устранения негативного их влияния на логистические бизнес-процессы непрерывного пополнения запасов.

Целью работы является разработать алгоритм выявления отсутствия товара в запасах. Без решения задачи обнаружения нулевых остатков товаров, по мнению автора, крайне сложно добиться качественного управления цепями поставок сетевых розничных операторов и его взаимодействия со  всеми участникам логистической сети по оптимизации целевых показателей эффективности бизнеса. 

Ключевые слова: цепи поставок в ритейле управление запасами дефицит отсутствие запасов нулевые остатки товаров эффективное управление пополнением запасов управление заказами

 

Введение

1.               Цепи поставок сетевого розничного оператора.

Как известно, философия управления цепями поставок заключается в координации деятельности участников, интеграции их бизнес-процессов с целью оптимизации всех ресурсов для достижения поставленных целей по удовлетворению потребностей клиентов с необходимым уровнем сервиса [4].

Сетевая розничная торговля является одним из самых сложных объектов управления цепями поставок. Насчитывая ассортимент товаров, исчисляемый десятками тысяч номенклатурных единиц, работая с сотнями поставщиков и имея в составе фокусной компании сотни объектов товародвижения, сетевой оператор порой управляет миллиардами цепочек поставок товаров от производителя или поставщика до конечного покупателя [3]. Кроме того, ежедневно в логистической системе выстраиваются тысячи новых и прекращают функционирование приблизительно такое же количество цепочек поставок товаров.

Динамичность трансформаций в логистической системе является следствием реакции менеджмента сетевого розничного оператора на изменения, как в процессах покупательского поведения, так и изменений в сфере производства и дистрибуции товаров и услуг.

Для эффективного управления цепями поставок товаров и услуг сетевому ритейлеру предстоит усиливать взаимодействие с поставщиками, с одной стороны, с целью быстрого реагирования на изменения условий продвижения, а с другой стороны, для оптимизации затрат на всех этапах создания ценности для потребителя.

Для реализации стратегии эффективного управления цепями поставок сетевой розничный оператор должен формировать и согласовать целевые показатели, если не со всеми, то хотя бы с ключевыми участниками логистической сети, на достижение которых должен быть ориентирован в своей работе менеджмент этих компаний.

В рамках такой кооперации необходимо реализовать один из самых сложных этапов - построение модели бизнес-процессов, создание регламентов их выполнения и назначение им владельцев. Очень важно, чтобы интеграция была реализована, в первую очередь, в «стыковых» бизнес-процессах с поставщиками товаров и услуг. А соответствующие регламенты по их выполнению были ориентированы на достижение не кратковременных локальных оптимальных значений целевых показателей конкретных цепочек поставок, а на долгосрочные их оптимумы по всем цепям поставок участников логистической системы.

Во многих публикациях трудности при решении задач координации деятельности и интеграции бизнес-процессов участников цепей поставок рассмотрены достаточно подробно [2,1]. Они связаны как с объективными, так и субъективными причинами. В данной работе мы опустим рассмотрение этих вопросов. Далее остановимся подробнее на интеграции бизнес-процессов сетевого оператора и его поставщиков товаров и услуг.

Очевидно, что во многом эффективность управления цепями поставок будет определяться согласованностью в работе менеджмента компаний-участников логистической сети. Это означает, что регламенты функционирования бизнес-процессов должны быть, с одной стороны, разработаны качественно, а с другой стороны, лучшим образом исполняться. Здесь и кроется ключевая трудность!

Дело в том, что создаваемый регламент по управлению конкретной цепочкой поставок зависит  от свойств продвигаемого товара, от условий его поставки, оговоренной в договоре с конкретным поставщиком, от особенностей дистрибуции этого товара и от специфики объекта, на который поставляется товар. Объект продвижения, по сути, всегда уникален предпочтениями своих покупателей и конкурентным окружением. Однако, создание регламента для каждой цепи поставки товара на конкретный объект немыслимо, поэтому приходится обобщать бизнес-правила, распространяя их на группу поставщиков, категорию товаров и кластер объектов, который может формироваться в зависимости от формата или региона расположения объекта продвижения.

В этом случае может остаться неучтенной специфика продвижения товара или услуги, пусть не всегда столь значима, но, тем не менее, качество управления может быть снижено, в том числе ввиду субъективной интерпретации менеджером бизнес-правил регламента, который эту специфику не учитывает. Естественно, в этих условиях менеджеры компаний участников цепей поставок будут принимать решение, исходя из локальных критериев эффективности. Эта будет плата за потерю эффективности управления из-за процесса обобщения при формировании регламентов. Но ничего здесь не поделаешь.

Что из себя должны представлять и как лучшим образом создать регламенты для менеджеров, которые будут управлять цепями поставок?

Ввиду того, что у сетевого оператора будет работать коллектив менеджеров в рамках управленческой организационной структуры, распределенной на территориально разнесенных объектах, необходимо структурировать цепи поставок по поставщикам, категориям товаров и услуг, а также по объектам сети фокусной компании. Необходимо структурировать цепи поставок с «близкими» бизнес-правилами функционирования, для которых будут создаваться соответствующие регламенты для менеджеров-владельцев бизнес-процессов.

Формы представления бизнес-правил управления процессами сетевого оператора могут быть разными, но они, в общем случае, будут содержать описание действий менеджера в зависимости от состояния процессов товародвижения в логистической системе. Так или иначе, регламенты будут содержать, с одной стороны, формализованную часть в виде алгоритмов или указаний на использование определенного функционала в информационной системе, с другой стороны, декларативное, чаще всего ситуативное, описание условий, при которых необходимо предпринять те или иные действия.

Декларативная часть регламента обычно содержит бизнес-правила трудно формализуемых бизнес-процессов, которые на процедурном языке информационных систем управления ресурсами предприятия выразить затруднительно. Именно эта часть чаще всего и порождает у менеджеров отличающиеся интерпретации бизнес-правил управления товародвижением в цепях поставок.

Разрабатывая регламенты по структурированным цепям поставок, ритейлер должен согласовать их со всеми компаниями-участниками логистической системы. Это означает, что в соответствующих регламентах найдет отражение стремление к оптимизации целевых показателей не только фокусной компании, но и всех участников логистической сети.

Для осуществления интеграционных процессов в цепях поставок по разработанным и согласованным регламентам менеджерам всех компаний-участников логистической системы необходимо создание единого информационного пространства, обеспечивающего достаточные и комфортные условия коммуникации потоков информации между ними.

Здесь возникает задача интеграции информационных систем компаний-участников логистической системы непосредственно, либо их взаимодействие через использование информационных систем-посредников. Примером таких систем являются EDI-провайдеры, обеспечивающие, в первую очередь, выполнение функций пополнения запасов сетевого оператора посредством организации соответствующего документооборота.

Глубокая интеграция информационных систем компаний-участников в управление цепями поставок вызывает значительные трудности, в виду их большого разнообразия и существенно разного класса. Часто информационная система у сетевого ритейлера более высокого функционального уровня, чем у большинства компаний-партнеров. Более того, виду высокой трансакционности процессов товародвижения у сетевого розничного оператора большинство функций управления логистическими процессами возложены на информационную систему, что является редкостью для компаний-поставщиков товаров и услуг. Этим, в частности, обусловлены некоторые трудности в создании регламентов и их высокой степени формализации.

Чтобы продемонстрировать роль информационных систем у сетевого розничного оператора, приведем пример ключевого бизнес-процесса непрерывного пополнения запасов на объектах розничной сети [6]. Пусть в сети N — 200 магазинов. Ассортимент — 15 тысяч товаров. При оборачиваемости 7-10 дней каждый день нужно заказывать не менее 1,5 тысячи товарных позиций для каждого магазина. Чтобы заказать товар, человеку, даже при использовании информационной системы, нужно как минимум 5 минут на каждый товар: посмотреть запасы, уточнить, можно ли заказывать сегодня товар, кто поставщик, спрогнозировать продажи и  определить количество товара, которое нужно заказать с учетом размера полочного пространства и др. Итого — 12 товаров в час. При 8-часовом рабочем дне — около 100 товаров.

Следовательно, для того, чтобы эффективно управлять запасами на каждом объекте сети, нужно минимум 10 человек. Умножаем на 200 магазинов — получаем 2 тысячи человек только для управления запасами, что недопустимо с точки зрения затрат. Чтобы быть конкурентными на рынке в таких компаниях, имеющих 200 магазинов, управлением запасами должны заниматься не более 10 менеджеров. Следовательно, с точки зрения возможности человека качественно выполнять только функцию управления запасами менеджер способен, как видно из расчета, на 1-2% необходимого объема работы.

Таким образом, повышенные требования к системам управления товародвижением у сетевого розничного оператора состоят в том, что информационная система должна взять на себя решение этих вопросов, т. е.  фактически она должна стать интеллектуальной системой управления товародвижением или иначе «интеллектуальным менеджером товародвижения» [5].

Учитывая вышесказанное, решение задачи интеграции бизнес-процессов компаний-участников логистической сети, и, в первую очередь, сетевого розничного оператора как интеграционного центра, смещается к интеграции информационных систем для выполнения согласованных регламентов управления цепями поставок.

Из этого следует вывод, что информационная система сетевого розничного оператора должна выступить главным источником информации о потребителе, реализуя при этом «вытягивающую» логистическую концепцию в управлении цепями поставок рассматриваемого объединения компаний. При этом должны использоваться такие логистические технологии как системы быстрого реагирования на изменения (Quick Response), эффективной реакции на изменения структуры потребления (Efficient Consumer Response) и совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) и другие.

2.               Проблемы управления товародвижением сетевого розничного оператора.

Возложив на информационную систему функции управления пополнением запасов, мы должны быть уверены, что она обладает необходимой функциональностью принятия решений по определению «Что?», «Когда?», «У какого поставщика?», «Для какого объекта компании?» и «Сколько?» заказать товара. При этом каждый день система должна, например, для компании, приведенной выше, формировать заказы для сотен поставщиков, определяя потребности в запасах для всех магазинов сети и рассчитывая количество товаров для тысяч номенклатурных единиц.

Во многих информационных системах реализованы многочисленные алгоритмы формирования так называемых «автоматических заказов». Во всех формулах расчета количества товаров для заказа учитываются текущие остатки товара на объекте, для которого решается задача пополнения запаса. И это правильно, и иначе быть не может.

Но проблема у сетевого розничного оператора состоит в том, насколько данные о запасах в информационной системе соответствует действительности. Увы, у сетевого ритейлера, они, чаще всего, не соответствуют реалиям.

Почему? Причин может быть множество, но есть две главные - это воровство и пересортица. Особо тяжелая ситуация имеет место в магазинах продуктовой розницы. Там, практически для многих категорий, особенно категорий весовых товаров, информации о текущих товарных запасах доверять нельзя. Желание получить достоверную информацию о запасах приводит либо к проведению частых инвентаризаций, пусть даже частичных, либо к делегированию менеджерам на объектах сети функции формирования потребности в пополнении запасов.

Оба этих подхода приводят к значительному росту затрат на выполнение бизнес-процесса управления запасами. Часто при этом из-за человеческого фактора достичь удовлетворительного качества информации о запасах и потребности в их пополнении не удается, а это, в свою очередь, не позволяет эффективно управлять многочисленными цепями поставок сетевого оператора.

Получается, что в сетевой розничной компании надо управлять запасами, не зная точно информации об остатках товара. Это напоминает поговорку: «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Но это факт, который надо серьезно учитывать.

Очевидно, что от успешности решения задачи пополнения запасов во многом зависит эффективность взаимодействия сетевого розничного оператора со своими поставщиками в обеспечении качественной организации функционирования цепей поставок и достижения требуемого уровня логистического сервиса.

Далее мы рассмотрим явления в товародвижении, которые существенно усложняют управление запасами сетевого розничного оператора, и попытаемся найти пути, хотя бы частично, устранить их негативное влияние.

Для начала приведем примеры графиков изменения запасов товаров во времени, чтобы понять, в чем проблема. На Рис. 1 представлен «теоретический» график изменения запасов во времени.

 

Рис. 1. "Теоретический" график изменения запасов.

Вертикальный рост количества товаров в запасах означает, что произошла поставка, далее запасы уменьшаются вследствие продаж, конечно, не всегда по прямой.

Если в организации управления запасами допускаются ситуации отсутствия товара в запасах, то график изменения запасов может выглядеть как на Рис. 2.

 

Рис. 2. Пример отсутствия товаров в запасах.

Подтверждением того, что имело место отсутствие товаров в запасе, является не только нулевое количество (далее мы увидим, что это не означает, что товара нет в запасах), но и начало продаж после последующей поставки.

На Рис. 3. представлена ситуация, которая позволяет сделать наиболее вероятный вывод, что информация о запасах искажена из-за проблем пересортицы или воровства.

 

Рис. 3. Пример явления пересортицы или воровства.

Очевидно, что если после очередного прихода товара продажи возобновились, то, скорее всего, товара уже не было на момент поставки, а значит, имело место отсутствие товара в запасах. Заметим, что мы делаем этот вывод, когда по информации в информационной системе количество товара в запасах не нулевое.

Из этого графика также видно, что по информации о запасах товара его количество не достигло соответствующего уровня, при котором требуется начать формировать задание поставщику на пополнение запасов. Этот пример показывает проблемы алгоритмов пополнения запасов товаров, основанные на информации о запасах, как ни странно это звучит.

Подтверждением того, что товара действительно не было в запасах, может быть проведенная инвентаризация, тогда график будет выглядеть как на Рис. 4.

 

 

Рис. 4. Инвентаризация.

На Рис. 5. мы видим не менее сложную проблему - отрицательные остатки, т.е. по информации в информационной системе товара уже нет в запасах, а он продолжает успешно продаваться.

 

 

Рис. 5. Отрицательные остатки.

Скорее всего этот товар участвует в процессе пересортицы или отражает не качественное ведение документооборота. Вероятно при продаже или в ходе предпродажной подготовки допущены ошибки идентификации, из-за чего кассовые системы фиксируют продажи не только данного товара, но и продажи другого товара под «его именем».

Это явление в товародвижении порождает многочисленные проблемы в учете, в частности бухгалтерском, а также существенно осложняет алгоритмизацию процесса  управления запасами.

Наличие в многочисленных алгоритмах расчета количества товаров в заказе не предполагает, что текущее значение запасов может быть отрицательным! Кроме того, в магазине существует ограничение количества товара в заказе из-за ограничений его размещения в момент поставки на полках, что еще более усложняет расчет количества в заказе из-за отрицательных значений запасов. Трудно определить, сколько заказать товара, чтобы не допустить нарушений в утвержденных планограммах торгового зала.

На Рис. 6 мы видим, что через некоторое время после длительного отсутствия продаж, что не соответствовало обычной интенсивности покупок, продажи вновь возобновились. Как нетрудно догадаться, что, скорее всего, товар все это время лежал или в подсобке магазина, или в другом недоступном месте для покупателей.

                                                            

 

Рис. 6. Отсутствие товара на полке.

С этими для логистики удручающими явлениями надо как-то бороться!

3.               Алгоритм обнаружения отсутствия товара в запасах.

В связи с вышесказанным, первоочередной задачей становится поиск возможности индицировать сам факт отсутствия товара, ну, если не на объекте в целом, то, хотя бы, в недоступном для покупателя месте магазина.

Понимание того, что в магазине нет товара, позволит провести частичную инвентаризации товара и «вернуть товар» в информационной системе в поле адекватной информации о его запасах, а также сделать возможным корректную работу процедур автозаказа по определению потребности в пополнении запасов.

Если при этом удастся формализовать алгоритм обнаружения отсутствия товаров в запасах, то можно сформировать событийную процедуру порождения процесса пополнения запасов для таких товаров в самой информационной системе без участия менеджера. Тогда постановку задачи формирования автозаказа можно дополнить процедурой, результатом которой будет коррекция списка товаров к пополнению запасов путем дополнения спецификаций заказа товарами (если их еще нет в заказе), у которых выявлено отсутствие их в запасах. При этом алгоритм определения количества товара к заказу должен исходить из нулевых остатков этих товаров.

Важно, что эта процедура, диагностирующая отсутствие товара в запасах, сделает возможным корректную работу используемых в информационной системе сетевого розничного оператора алгоритмов пополнения запасов.

В данной работе предлагается задачу обнаружения отсутствия товара в запасах свести к определению резкого изменения в процессах продаж этого товара, а точнее, в прекращении его покупок. Одним из таких индикаторов может выступить время между двумя покупками этого товара в магазине. Если интервал между продажами превысил определенное значение, которое существенно не соответствует обычной интенсивности продаж, то с высокой степенью вероятности можно утверждать, что товара нет в запасах и его остатки нулевые.

Понятно, что интенсивность покупок в магазине для разных товаров разная. Для низко оборачиваемых товаров это могут быть и дни, и недели. Для товаров повседневного спроса продажи товаров в час могут исчисляться десятками и даже сотнями SKU (Stock Keeping Unit).

Также количество покупок товаров может существенно зависеть от дня недели и даже часа работы магазина. Но главное, что, если интенсивность покупок резко упала до нуля, значит есть большая вероятность, что товар перестал быть доступен для покупателя, или его уже нет на объекте продвижения.

Очевидно, что могут быть и другие метрики, показывающие прекращение продаж. Но у выбранной нами статистики есть преимущество в том, что она может быть индикатором отсутствия товара в запасах в режиме реального времени. Это позволит создать, так называемый, алгоритм «тревожная кнопка», который, обрабатывая информацию о продажах со всех кассовых систем магазина, будет диагностировать прекращение продаж товара, а, следовательно, отсутствие его в запасах.

Идея предлагаемого алгоритма обнаружения отсутствия товара в запасах состоит в том, чтобы определить «критическое время» отсутствия его продаж со времени последней покупки данного товара. Если время с последней продажи будет более этого значения, то с заданной вероятностью можно утверждать, что товар недоступен для покупателя.

Значение этого критического времени должно определяться для каждого значимо отличающего интервала времени (день недели или час работы магазина) продвижения товара на объекте. Например, для утренних часов работы магазина одна величина, для пиковых покупок это может быть другое значение.

На Рис. 7. приведен график количества транзакций по продаже товара для различных интервалов времени между «соседними» покупками товара в магазине.

 

Рис. 7. Количество продаж товара в зависимости от времени между покупками.

Критическое время для диагностики отсутствия товара в запасах определяется по оси Х, путем достижения 95 - 99 % случаев покупок этого товара на интервалах между соседними продажами.

Осталось определиться, что делать с пополнением запасов товаров с отрицательными остатками? Здесь можно рекомендовать два подхода. Первый - это пойти на издержки и провести частичную инвентаризацию. Второй, приостановить заказ этого товара и дождаться, когда предлагаемый алгоритм диагностирует нулевые остатки и включит в его список на пополнение запасов. В первом случае мы несем затраты на проведение инвентаризации, во втором случае умышленно допускаем out of stock., риски потерь от этого могут быть существенно ниже, чем заказ товара с не адекватной информацией о запасах.

Таким образом, предлагаемый алгоритм обнаружения отсутствия товаров в запасах может быть «встроен» в практически все используемые в информационных системах алгоритмы решения задач пополнения запасов.

Это решение, на наш взгляд, позволит существенно повысить качество выполнения ключевого логистического бизнес-процесса у сетевого розничного оператора, что, безусловно, должно положительно сказаться на эффективности функционирования цепей поставок всей логистической сети.

Заключение

Задача обнаружения отсутствия товаров в запасах обусловлена неконтролируемыми процессами товародвижения, в первую очередь, в торговом зале магазинов и, как следствие, неадекватностью данных об остатках товаров на объектах сети.

Ввиду того, что формирование заказов поставщикам у ритейлера возложено, в основном, на  информационную систему, которая реализует технологию автозаказа, отсутствие точной информации о запасах резко снижает качество управления процессами пополнения запасов и приводит к грубым ошибкам, а часто и к большим издержкам.

Из этого следует, что пути повышения качества информации о запасах являются актуальными и востребованными. Предлагаемый в работе алгоритм обнаружения отсутствия товаров в запасах является инструментом, который позволяет повысить достоверность информации о запасах, что существенно улучшит качество управления цепями поставок.

Предложенный алгоритм может быть реализован в информационной системе как дополнительная компонента технологии автоматического формирования заказов поставщику. Это позволит возложить на информационную систему практически всю работу по оперативному информированию всех участников логистической сети о потребностях сетевого розничного оператора в пополнении запасов.

Эффективность взаимодействия сетевого ритейлера со своими поставщиками существенно возрастет, и целевые показатели рентабельности станут достижимыми.

Литература

1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944 с. (Полный курс МВА).

2. Иванов Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. - 660 с.

3. Новиков В.Э. «Информационная OLAP-модель для анализа функционирования цепей поставок в сетевых розничных торговых компаниях». Логистика и управление цепями поставок, №4 (39), 2010 г., стр. 34-38.

4. Новиков В.Э. Информационное обеспечение логистической деятельности торговых компаний : учеб. пособие для бакалавриата и магистратуры. - М.: Издательство Юрайт, 2014ю - 136 с. - Серия : Бакалавр и магистр. Модуль.

5. Новиков В.Э. «Представление в информационных моделях ключевых сущностей предметной области управления цепями поставок сетевых операторов». Логистика и управление цепями поставок, №1(66), 2015 г., стр. 60-66.

6. www.fit.ru

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ:   Кулакова Ю.Н. - к.э.н., доцент кафедры «Финансовый менеджмент» УрСЭИ, Челябинск

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация 

В статье обосновывается формула для расчета нормировочного множителя в многопродуктовой модели управления запасами с ограничением на размер оборотного капитала при условии равной периодичности и одинаковой стоимости партии поставки товаров.

Ключевые слова 

Скачать статью

Страница 3 из 5

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА