Опубликовано №5 (82) октябрь 2017 г.

АВТОРЫ: ЛУКИНСКИЙ В.B., СТРИМОВСКАЯ А.В. 

РУБРИКА  Контроллинг Управление цепями поставок

Электронная версия

Аннотация 

Как показал анализ рынка логистических услуг, в современной экономической практике компании стремятся повысить эффективность своей деятельности; для этого еще на этапе планирования необходимо сформировать систему показателей, позволяющих анализировать планируемые результаты работы с фактическими. При этом для оценки результатов требуется серьезный аналитический аппарат, позволяющий оценить вклад конкретных мероприятий на результирующие показатели бизнеса. Однако в большинстве литературных источников предлагается методика оценки, основанная на сравнении с некоторыми усредненными значениями (например, среднее время комплектации заказа, средняя скорость на маршруте, среднее расстояние перевозки, среднее время обработки грузовой единицы на складе и т.д.), либо сравнение с «лучшей практикой» в отрасли. Очевидно, получается довольно большой разброс данных, не позволяющих провести точную оценку для конкретных участков цепи поставок. Поэтому, по мнению авторов, в условиях современного рынка целесообразно сфокусироваться на формировании индивидуализированной системы показателей оценки эффективности для каждого конкретного предприятия. Тогда можно говорить не просто о моделировании предполагаемых показателей эффективности, а вести разговор о  результатах работы конкретного предприятия. Предлагаемый в работе подход содержит систему уравнений, которая позволяет проводить расчеты и индивидуализировать показатели, вместо использования усредненных значений. При этом система уравнений может быть легко расширена и дополнена с учетом особенностей конкретного предприятия. Таким образом, оценка проводится на основе аналитических моделей, что позволяет выйти на принципиально новый уровень планирования и оценки показателей эффективности в цепях поставок 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР:  Дыбская В.В.

РУБРИКА  Аутсорсинг Обзоры и аналитика Рынок логистических услуг Провайдеры логистических услуг

Аннотация

Рассмотрена эволюция логистического аутсорсинга в России. Охарактеризованы основные исторические этапы становления и развития рынка контрактной логистики - логистических провайдеров. Проанализированы основные экономические, политические и технологические факторы, влияющие на состояние и развитие рынка логистического аутсорсинга в России. Рассмотрена структура рынка логистического аутсорсинга в разрезе основных видов деятельности, в частности: транспортно-экспедиторских, складских, таможенных и других услуг. Показана динамика присутствия на российском рынке зарубежных и российских логистических компаний. Приведены конкретные примеры  

Ключевые слова:  

 

Активное развитие логистического аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что компаниям в связи со стремительным развитием технической базы и технологий логистики и SCM сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата квалифицированных логистов. Оказывается, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать логистического провайдера со штатом высококвалифицированных логистов, чем организовывать и/или расширять свои собственные логистические подразделения, в частности, создавать и эксплуатировать дорогостоящую транспортно-складскую инфраструктуру. Основная отдача от аутсорсинга логистики состоит в значительном повышении эффективности логистической деятельности, причем средством этой отдачи являются богатые технологические возможности провайдеров логистических услуг и высокая квалификация персонала. Кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых с небольшим количеством ведущих поставщиков логистических услуг с целью дополнительного снижения издержек.

        Рост значения логистики для повышения конкурентоспособности промышленных и торговых компаний, увеличение логистических затрат и требования рынка к повышению качества предоставляемых услуг при поставках сырья, материалов и товаров способствуют тому, что логистические функции все чаще попадают в перечень отдаваемых на аутсорсинг. Такое развитие началось с предоставления узкоспециализированных услуг силами транспортных, складских и экспедиторских предприятий, а затем,  с появлением крупных логистических провайдеров компании переориентировались на предоставление комплексных логистических услуг.

Ретроспективный взгляд на эволюцию аутсорсинга  в мире [7] позволяет выделить 3 поколения, качественно отличающиеся сложностью и содержанием взаимодействия заказчик-провайдер (см. табл. 1.).

 

Таблица 1. Систематизация поколений эволюции аутсорсинга

Параметры аутсорсинга

I поколение

II поколение

III поколение

Компетенции, отданные на аутсорсинг

Периферийные

Около ключевые

Традиционно определенные ключевые компетенции

Факторы аутсорсинга

- эффективность

- экономия

- эффективность

- фокус на ключевых компетенциях

- снабжение дополняющих компетенций

- эффективность, инновации и адаптация

- гибкие решения для потребителей

- трансформация бизнес-процессов

Характеристики взаимодействия аутсорсер-провайдер

- низкий уровень интеграции

- единичный провайдер

- ассиметрия размера и влияния в сторону аутсорсера

- полное отделение отданной на аутсорсинг активности; единственный координатор работы аутсорсера

- средний уровень интеграции

- ассиметрия размера и влияния в сторону аутсорсера

- более одного провайдера, тем не менее, с фокусом на одного

- необходимые ресурсы переведены в организацию провайдера для управления поставщиками

- полная интеграция с обменом информацией в режиме реального времени

- ассиметрияаутсорсер-провайдер не определена

- размытие границ между аутсорсером и провайдером для создания цепочек увеличения потребительской ценности

- аутсорсинг как ключевая компетенция

Факторы успеха

- аутсорсер более эффективен, чем провайдер

- значительная зависимость от выбора правильного провайдера в правильном месте

- идентификация скрытых затрат и их отражение в контракте

- встроенная гибкость контрактов позволяет технологическую эволюцию

- стандартизация технологий и контрактов

- защита от утечки информации в процессе аутсорсинга

- гибкие и ориентированные на потребителя решения

- четкое определение ключевых компетенций

- стандартизация процессов аутсорсинга

- аутсорсер выполняет центральные координирующие функции, при этом позволяя высокий уровень децентрализации в бизнес-процессах

Показатели

Достигнутая экономия

Влияние аутсорсинга в целом на бизнес-показатели

Трансформация бизнес-процессов и достижение бизнес-результатов

 

К первому поколению аутсорсинга можно отнести контрактные соглашения закупки не ключевых компетенций компании. Преследуя в первую очередь снижение затрат или численности персонала, компании отдавали на аутсорсинг наиболее привлекательному с ценовой точки зрения провайдеру вспомогательные функции и периферийные процессы, такие как расчет заработной платы, охрана, уборка, питание и тому подобное. Конкретная ситуация организации аутсорсинга менеджмента офисной инфраструктуры компании Rank Xerox является показательным примером такого рода сделки. Rank Xerox и CBX Ltd. заключили пятилетний контракт, включавший обслуживание инфраструктуры здания, охрану и организацию питания. Были установлены две основные цели аутсорсинга: экономия издержек и улучшение условий работы. По результатам проекта компания Rank Xerox декларировала экономию в различных составляющих услуг от 5 до 62%.

На примере сделки Rank Xerox можно определить характерные черты первого поколения аутсорсинга:

  • Функция организации, отданная на аутсорсинг, не ключевая и первоначально осуществлялась в рамках собственной организации.
  • Поставщик перенимает ответственность и контроль за отданной на аутсорсинг функцией. При этом требуется малая степень интеграции – в организации заказчика единственный менеджер осуществляет контроль работы поставщика.
  • Две организации симметричны с точки зрения размера и влияния.
  • Результаты работы поставщика оцениваются уровнем фактически продемонстрированной экономии затрат на функцию, отданную на аутсорсинг.

 

Несмотря на позитивные результаты сделки между Rank Xerox и CBX Ltd., первое поколение аутсорсинга содержало в себе, в том числе, и проблемы. Недостаток глубоко понимания специфики функций, отданных на аутсорсинг, и негибкие контрактные условия ограничивали возможности для реализации запланированной экономии.

С 1980-х годов компании начали прибегать к новым формам аутсорсинга, а именно, отдавать под контроль провайдеру около ключевые направления деятельности. Рынок требовал сокращения времени разработки и запуска новых продуктов, поэтому автомобильные компании Toyota и Chrysler, по крайней мере, частично отдали на аутсорсинг свои функции по разработке новых продуктов.

Также претерпел изменение способ предоставления услуг от провайдера к заказчику, в частности получил развитие оффшорный аутсорсинг. Такие виды деятельности как обработка и анализ данных, разработка программного обеспечения, разработки и исследования во многих случаях могли быть реализованы на противоположной стороне земного шара и экспортированы зачастую одновременно по всему миру.

Второе поколение аутсорсинга представляет собой ответ бизнеса на ограниченные ресурсы, когда жизненно важной становится возможность сосредоточить все имеющиеся ресурсы на развитии компетентного преимущества.

Корпорация General Motors Corp. значительно поменяла свой подход к работе с провайдером ИТ услуг – компанией EDS [6]. Для того, чтобы снизить свою зависимость от провайдера, она передала около трети своего бизнеса по аутсорсингу другим подрядчикам, включая компанию Accenture. С помощью стандартизации бизнес-процессов и контрактных условий, периодической оценки работы провайдеров корпорация General Motors Corp. добилась диверсификации и оптимизации пула подрядчиков, и таким образом снизила свою зависимость от провайдеров. Руководство General Motors Corp. считает, что показатели работы ИТ функций в настоящее время напрямую связаны со стратегическими целями бизнеса, такими как инновационные продукты, качество, производительность и прибыльность.

Описанная конкретная ситуация позволяет выделить нижеприведенные характеристики второго поколения аутсорсинга:

  • Функции, отданные на аутсорсинг, являются около ключевыми и имеют стратегическую важность. Эффективность затрат по-прежнему находится в фокусе, однако цели аутсорсинга смещаются в сторону возможностей получить уникальные технологии, экспертизу провайдера, а также сопутствующие ресурсы и производственные мощности.
  • Наблюдается расширенная интеграция, заказчик и провайдер тесно сотрудничают для достижения синергетического эффекта от совместных ресурсов и возможностей.
  • Компании ищут возможности организовать аутсорсинг с несколькими провайдерами, таким образом, реализуя поиск стратегических партнеров.
  • Необходимые ресурсы поддерживаются у провайдера для выполнения функций, отданных на аутсорсинг. Контроль функций, отданных на аутсорсинг, осуществляется двусторонне – провайдером и заказчиком.
  • В аутсорсинговый договор встроена достаточная гибкость, позволяющая реализовывать технологический прогресс и капитальные инвестиции.
  • Подходы к отслеживанию результатов работы смещаются от экономии затрат к показателям бизнеса в общем, например, росту выручки, прибыльности и тому подобное.

Помимо выше перечисленных сильных сторон аутсорсинга второго поколения содержит две основные проблемы. Во-первых, использование множественных провайдеров требует стандартизации бизнес-процессов и условий договоров  по аутсорсингу.   Во-вторых, аутсорсинг около ключевых компетенций компании, может нести для нее риск потери конкурентного преимущества за счет утечки информации о технологическом ноу-хау.

Главной отличительной особенностью третьего поколения аутсорсинга на мировом рынке  является то, что компании начали отдавать на аутсорсинг ключевые направления своей деятельности. Данный феномен можно проиллюстрировать на примере гигантов компьютерной индустрии Cisco Systems, Amazon и Dell, которые отдали на аутсорсинг большую часть своих ключевых бизнес-процессов в цепочке поставок. Такие компании оперируют в рамках, так называемых виртуальных цепочек поставок с поставщиками, в настоящее время трансформировавшимися в партнеров, тесно интегрированных в цепочки создания дополнительной стоимости.

Таким образом, аутсорсинг становится ключевой компетенцией компании, практикующей аутсорсинг третьего поколения, имеющего следующие отличительные особенности:

  • Виртуальная интеграция: заказчик расширяет свои границы, передает информацию провайдерам в режиме реального времени. Агенты взаимодействия работают в близком сотрудничестве и связи и, таким образом, создают так называемые виртуальные цепочки создания добавленной стоимости.
  • Заказчик осуществляет централизованный контроль, при этом делегируя провайдерам права и ответственность за управление бизнес-процессами.
  • Аутсорсинг трансформирует бизнес-процессы для достижения общих долгосрочных целей заказчика и провайдеров.

Анализ динамики характеристик  позволяет выявить основные закономерности развития содержания взаимодействия между заказчиком и поставщиком. В целом можно констатировать факт увеличения степени сложности и многогранности взаимодействия, проявляющийся в приведенных ниже закономерностях.

1)    Наблюдается тенденция к смещению объекта аутсорсинга от периферийных процессов к функциям, традиционно считавшимися ключевыми компетенциями компании, обеспечивающими конкурентные преимущества и стабильность.

2)    Возрастает степень интеграции и границы между организациями аутсорсера и провайдера становятся менее четкими.

3)    Утрачивает свою силу фактор асимметрии размера и влияния аутсорсера на провайдера в процессе построения взаимоотношений.

4)    Основной фактор аутсорсинга изменяется от краткосрочной экономии за счет реализации ограниченного по времени проекта снабжения к долгосрочному симбиозному сотрудничеству, носящему характер стратегического партнерства.

В России логистический аутсорсинг зародился в 90-е годы, не отходя от общей мировой практике и сформировавшейся общей закономерности, он начинался с предоставления узкопрофильных услуг, и затем перешел на роль ведущего игрока в цепях поставок, осуществляя комплексное обслуживание по предоставлению логистических услуг.  Развитие логистического аутсорсинга в России можно разделить на несколько этапов, каждый из которых заканчивается критическими коллизиями  нашей экономики.

 

1 Этап 1991г-1999 г. Этап зарождения рынка логистических услуг.

В этот период даже понятие логистика было мало кому известно, а уж смысл логистического аутсорсинга многие стали понимать только во второй половине 90-х. Однако, мелких компаний предоставляющих транспортные, экспедиторские и складские услуги на рынке было предостаточно. В этот период процветающего импорта главным было растаможить товар и подготовить его на складе к отправке той же партией. Склады росли как грибы дождливой осенью, при этом под склад могли отводить личные гаражи, купленные подвалы и нежилые помещения, главным было найти место, где хранить и получить лицензию на «растаможку» грузов. Производственные предприятия  закрывались, а их инфраструктура распродавалась или сдавалась в аренду. Склады без разбору стали называть терминалами.  Постепенно эта «вакханалия» стало приобретать цивилизованное лицо. После нескольких этапов лицензирования появились компании, которые предлагали одну или несколько логистических услуг. Началось строительство новых складских комплексом с одинаковыми универсальными системами складирования (рис.1.). На рынке появились крупные игроки логистического бизнеса: Шереметьево-Карго, Терминал «Лесной», Кулон, Лит-терминал, Молком, и другие. В основном развитие логистических компаний происходило в Москве и Московской области. На отечественный рынок стали выходить зарубежные игроки с передовыми технологиями и четко отлаженной логистикой. Самыми крупными иностранными компаниями на российском рынке в то время были FM Logistic, TABLOGIX. В это же время стали разрабатывать единую терминологию логистики, столь необходимую для общего понимания.

 

Рис.1. Динамика развития складских площадей в Московском регионе [4]

 

Бизнес стал привыкать к привлекательному аутсорсингу, а входящие на рынок западные компании, особенно торговые, привыкшие к использованию услуг логистического аутсорсинга в своих странах, отказываясь от собственной логистики, по сути, и инициировали широкое распространение аутсорсинга в России, особенно связанных со складской грузобработкой. Однако этот период характеризуется  нехваткой на рынке складских мощностей, спрос на складские мощности до дефолта, как видно из рис.1.значительно опережал предложения, это привело к необоснованно высоким тарифам на складские услуги (рис. 2). В итоге, в этот период выигрывал тот, кто мог обеспечить себя складскими мощностями, строительство нового склада могло окупиться за 2-3года, что привело в последующие годы к настоящему строительному буму на рынке складских мощностей.

 

Рис. 2.  Арендная ставка складских площадей [2]

 

 

К концу 1этапа значительно увеличился перечень логистических услуг, предоставляемых, крупными компаниями. Логистические провайдеры предлагали, например:

Услуги ответственного хранения на складах с учетом специфики товара:

  • Хранение на свободном складе, СВХ, таможенном, аптечном и складе подакцизных товаров 
  • Хранение товаров, требующих определенных температурных условий
  • Хранение крупногабаритных грузов
  • Погрузочно-разгрузочные работы с любым видом транспорта
  • Обработка товара по специальным требованиям заказчика
  • Сортировка и комплектация заказов
  • Маркировка, упаковка и пакетирование
  • Предоставление необходимых отчетов о движении грузов на складе
  • Обязательное страхование всех грузов за счет компании

Транспортные услуги:

  • Организация доставки груза любым видом транспорта (авто, ж.д., авиа и др.)
  • Система доставки «от двери до двери» экспортных и импортных грузов
  • Организация перевозок грузов под таможенным контролем
  • Дистрибьюция по городам РФ
  • Эффективные логистические (включая транспортные) решения
  • Слежение за грузом на всем пути следования. Получение информации о грузе в круглосуточном режиме
  • Сопровождение и охрана грузов в пути следования
  • Страхование грузов
  • Сертификация грузов
  • Система контроля качества обслуживания

Услуги таможенного брокера

  • Полное таможенное оформление
  • Получение сертификатов соответствия товара
  • Оформление разрешительных документов (ветеринарный и фитосанитарный контроль)
  • Хранение медикаментов на СВХ и таможенном складе
  • Выделение персонального менеджера для проведения таможенного оформления партии товара
  • Консультирование по таможенному законодательству, практическим вопросам таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности

Услуги по предпродажной подготовки товара на складах:

  • Упаковка в ПВХ и ПЭ пленку
  • Блистерная упаковка
  • Стикеровка. Изготовление и наклеивание этикеток с штрих-кодом
  • Проверка продукции на брак
  • Переработка брака, переупаковка россыпи
  • Бандлирование( копакинг )
  • Нестандартная маркировка
  • Переупаковка
  • Комплектация подарочных наборов
  • Запайка ПЭ пакетов на импульсном сварщике
  • Изготовление гофро-тары
  • Дизайн изображения упаковки, рекламных логотипов        

Требования отечественных и международных клиентов к 3PL-провайдерам становились практически идентичны, поскольку их целевые группы потребителей, области коммерческой и логистической активности в значительной мере пересекаются. По данным исследований 500 американских производственных компаний[8] основные услуги, выполняемые 3PL-провайдерами,были связаны с логистическими функциями складирования и транспортировкой. Представленные цифры в таблице 2, безусловно, не отражают фактического состояния современного российского рынка в этот период, однако указывают на основные тенденции российского рынка в конце этого этапа и реализованными в следующий период.

Таблица 2. Основной функционал 3PL-провайдера

Логистическая функция

Процент использования услуги

1998 г.

1999 г.

2000 г.

2001 г.

Прямая транспортировка

63

68

49

61

Управление складированием

46

44

56

59

Консолидация отправок

43

40

43

49

Экспедирование

 

 

44

45

Оформление платежей за перевозки

 

 

43

53

Сопровождение грузов

 

 

 

33

Услуги таможенного брокера

 

 

40

41

Проектирование информационных систем

 

 

 

8

Выбор информационного обеспечения

 

 

 

8

Поддержка информационных систем

 

 

 

20

Выбор перевозчиков

32

33

29

43

Переговоры о тарифах

26

24

29

37

Возврат товара

25

16

21

25

Управление автотранспортом

25

18

21

20

Переупаковка, маркировка

19

27

21

25

Контрактное производство

 

 

16

10

Управление выполнением заказов

17

16

24

33

Консолидация отправок

11

11

8

10

Управление запасами

6

7

10

4

Управление процедурами заказов

5

9

5

8

Обеспечение запчастями

5

11

2

10

Консультационные услуги

 

37

30

25

Снабжение материалами

 

 

 

4

 

Однако мирный ход развития рынка логистических услуг был нарушен дефолтом, обрушившимся в 1998 году. Мелкие компании стали разоряться, некоторые логистические провайдеры пошли на слияние или поглощение. Падение рынка болезненно отразилось на всех.

 

2. Этап 2000г.-2009г. Укрепление позиций логистических провайдеров. Стремительный рост создания логистической инфраструктуры.

 

Падение экономики длилось недолго. Резкое падение спроса сменилось бурным ростом, и уже в 2002 году спрос на складские мощности почти в полтора раза вырос по сравнению с докризисным периодом. Позиции логистических провайдеров снова стали укрепляться. Особенно ярко это проявилась на рынке складских услуг (рис.3).

 

 

Рис. 3. Динамика развития рынка складских комплексов Московского региона.[3]

Анализируя условия развития рынка логистических услуг, в этот период, следует выделить факторы, способствующие бурному расцвету логистических провайдеров:

  • Стабилизация общеэкономической ситуации в России и снижение темпов инфляции;
  • Рост покупательной способности населения;
  • Понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг;
  • Отсутствие монополизма на рынке складских услуг;
  • Укрепление позиций  опытных зарубежных игроков на рынке логистических посредников;
  • Растущая конкуренция на рынке логистических посредников;
  • Привлекательная доходность складских услуг;
  • Высокие арендные ставки на  логистические услуги;
  • Невысокое качество логистического сервиса со стороны логистических операторов;
  • Усиливающаяся конкуренция практически во всех сферах бизнеса;
  • Стремление бизнеса в выборе стратегий  ориентированных на сокращение логистических издержек;
  • Появление на рынке известных иностранных девелоперов складской недвижимости;
  • Растущий опыт российского бизнеса в строительстве складов;
  • Рост интереса крупных инвесторов к российскому рынку складской недвижимости;
  • Стабильно высокий спрос на высококачественные складские мощности. (Спрос  на складские мощности превышает предложение практически в полтора раза);
  • Интенсивное развитие Московского региона как крупнейшего логистического центра России.

    Необходимо отметить, что, не смотря на столь динамичное развитие, спрос на логистический аутсорсинг, связанный со складскими услугами по-прежнему опережал предложения, поступающие от логистических провайдеров, и не соответствовал мировым стандартам, как в количественном, так и в качественном измерении. К примеру, Москва как лидер российского рынка, в этот период, по-прежнему обладала недостаточным количеством складских площадей (на 1 000 жителей приходится 174 кв. м), по сравнению с другими странами Европы.

Проводя анализ рыночной ситуации в России на данном этапе, следует выделить ряд основных проблем развития рынка логистических услуг:

  • Значительные сроки окупаемости при создании логистической инфраструктуры;
  • Высокие кредитные ставки, установленные банками;
  • Незначительный опыт игроков, так как логистический бизнес по-прежнему оставался относительно новой областью бизнеса;
  • Нехватка квалифицированных кадров, как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей (особенно складского персонала);
  • Финансовая закрытость многих компаний;
  • Неурегулированность земельного законодательства, отсутствие «прозрачности» на рынке земли;
  • Отсутствие  классификации складов, учитывающих технологию и техническую оснащенность;
  • Низкие темпы ввода новых площадей;   
  • Загруженность основных товаропроводящих магистралей, особенно крупных административных центров;
  • Бюрократические барьеры.

 

Основными угрозами, для успешного развития  рынка логистических услуг, провайдеры связывали с выходом на рынок иностранных  компаний с огромным опытом работы в логистике, высокой репутацией, использующих современные технологические решения. Зарубежные компании создавали растущую конкуренцию, а благодаря, отработанной организации логистических процессов, в том числе и грузопереработки, обеспечивающей снижение себестоимости услуг, они выступали ведущими игроками на этом рынке. Как следствие, отечественные компании испытывали отток клиентской базы и снижение доходности. Изменения коснулись и тарифов за аренду и за логистические услуги. Необоснованно завышенные ставки приходилось снижать. Даже быстрая окупаемость складских объектов первых отечественных логистических провайдеров, не привела к индивидуальному проектированию и использованию современных складских технологий. В большинстве случае, особенно в начале рассматриваемого периода, бизнес по-прежнему экономил на разработке качественных логистических проектов и особенно технологической части проектов складов. Испытывался и дефицит квалифицированных подрядчиков и строительных организаций имеющих опыт строительства складов международного класса.

При этом основными направления 2 этапа развития рынка логистических услуг, можно считать:

  • Рост инвестиций в строительство складов международного уровня; 
  • Расширение масштабов деятельности логистических посредников и комплекса услуг;
  • Использование современных технологий и технического оснащения: в строительстве, процессах грузопереработки, в информационных системах с целью повышения качества обслуживания;
  • В качестве технического оснащения складов ставка делается на механизацию складов;
  • Внедрение складских технологий с любым уровнем комплектации;
  • Ориентация на создание  качественных складов;
  • Использование передового западного и отечественного опыта;
  • Повышение квалификации логистов и складского персонала;
  • Создание (укрепление, расширение) логистические союзов.
  • Значительный рост строительства складских площадей  (практически в арифметической прогрессии, особенно в строительстве складов класса «А»);
  • Создание крупномасштабных логистических, индустриально - логистических парков;
  • Выход логистических посредников в регионы и создание региональной складской сети;
  • Появление значительного числа не институциональных  инвесторови девелоперов;
  • Обучение персонала  и введение системы мотивации.

Подтверждением вышесказанного является общая картина сложившаяся даже в середине рассматриваемого периода (рис.4). Например, рынок складских услуг в Москве и Подмосковье в этот период можно охарактеризовать как бурно развивающейся.  За год (с середины 2005 по середину 2006 г.) прирост качественных площадей составил 32%. Общий объем предложений качественных складских мощностей  в 2005г. составил около 1400тыс.кв.м., а  спрос увеличился на 15% и составил не менее 1900тыс.кв.м.

 

Рис. 4. Объем складских помещений в Московском регионе в 2002-2008 гг.[5]

 

В конце рассматриваемого периода емкость рынка складских услуг в России составляла около 400млн. долл., при этом 50% приходилось на московский регион. Но, как и раньше, спрос опережал предложения, особенно на склады международного уровня.  В этот период ежегодные темпы роста на рынке аутсорсинга складских услуг,  составляли около 25%, а для Москвы и Санкт-Петербурга около 30%. Доходность от инвестиций  в складскую недвижимость в России в 2006 г (по данным Knight Frank) составила 20%. Арендные ставки выросли (рис.5.).  В итоге, в конце рассматриваемого периода (на начало 2009 г) суммарная площадь складских объектов Московского региона, включающего в себя территорию Москвы и Московской области, по данным консалтинговых компаний оценивался в 11 – 12 млн м2. В том числе общая площадь складских объектов класса «А» и «B» в Московском регионе составила 4,7 – 4,9 млн м2

 

Рис. 5. Динамика средних  арендных ставок  на складские площади в период с 2006г. по 2013г (S A Ricci).

 

В этот период в эксплуатацию были введены  новые объекты логистической инфраструктуры:

  •    ТЛК «Томилино» -132тыс.кв.м., далее до 300тыс.кв.
  • компания «Единая международная сеть складов»- 96 тыс.кв.м.,
  • компания Capital Partners - логистический парк «ПУШКИНО»-210тыс.кв.м
  • « НЛК-Крекшино» (консорциум «РосЕврогруппа») -35тыс.кв.м.,
  • «Домодедово» (немецкая компания  Rewico) -46,5тыс.кв.м.

На долю этих 5 компаний приходилось 65% новых складских мощностей. В общей сложности в проектной стадии, а потом и в стадии строительства в конце данного этапа находилось еще 56 объектов (4,8тыс.кв.м):

  • «Агентство строительных инвестиций»-20 складских комплексов в 1млн.кв.м.
  • компания «Международное логистическое партнерство»-200тыс.кв.м.,
  • компания RI Group- 300тыс.кв.м.

  Дальнейшее строительство складских мощностей осуществлялось и другими компаниями:  ТЛК «Томилино»- 500тыс.кв.м.,  «РосЕвроДевелопмент» -300тыс.кв.м.,  «Кулон»-110тыс.кв.м.,  «Белая дача» -50тыс.кв.м. 

В итоге, можно констатировать огромный интерес бизнеса к созданию логистической инфраструктуры. Увеличение инвестиционной активности в секторе складской недвижимости -  до 18-20% (по данным компании «Knight Frank»). В этот период строительство складских объектов осуществляется крупными российскими  девелоперами («Интеркомплекс», «Кулон»), и логистическими компаниями («FM Logistic Tablogix Rewico Frans Maas, «Национальная логистическая компания», «Инкотек»). Из имеющихся складских площадей 50% отводится под предоставление логистических услуг, а остальные под собственные нужды.

На аутсорсинг к этому времени могли передаваться практически любые рабочие процессы современной организации. В мировой практике, уже в середине этого периода, выделяют 4 основные области, где активнее всего используются услуги логистических операторов ( Third-Party-Logistics Resultsand Findingsof the 2004. -  New-York, Ninth Annual Study, 2004.):

1.      Управление транспортными потоками внутри страны (без приобретения транспортных средств): провайдер занимается организацией перевозок внутри страны, часто это происходит на основе экспедиторских контрактов (BNSF Logistics, C.H. Robinson Worldwide, Transplace).

2.      Управление международными транспортными потоками (без приобретения транспортных средств): провайдер занимается организацией международных перевозок, преимущественно это происходит на основе экспедиторских контрактов (CEVA/EGL, Jacksonville, FL; Panalpina, Basel, Switzerland; UTi Worldwide).

3.      Контрактные перевозки компаниями-собственниками транспортных средств: провайдер осуществляет перевозку на контрактной основе, которая включает в себя предоставление грузовика, трейлера и водителя; обычно контракты заключаются на период 1–7 лет (Penske Logistics; Ryder Dedicated; Werner Dedicated).

4.      Предоставление услуг складирования и дистрибьюции (связано с приобретением основных средств): на основе долгосрочного контракта провайдер предоставляет услуги по складированию и дистрибьюции товаров, а также связанные с этим дополнительные услуги (Caterpillar Logistics Services; MenloWorldwide; UTi Contract Logistics).

В 2008-2009годы произошел мировой кризис, затронувшей естественно и российскую экономику. В условиях ухудшения экономической ситуации произошло сокращение спроса на логистические услуги, что привело  к усилению конкуренции, снижению рентабельности игроков рынка.  Логистический рынок буквально обвалился, в результате чего с него ушли очень многие компании. По оценкам некоторых экспертов, свою деятельность прекратили около 60% игроков. Произошел достаточно масштабный процесс реструктуризации рынка. Выжили в основном крупные игроки, чье финансовое положение было более устойчивым. Им кризис в какой-то степени даже пошел на пользу. Они смогли довольно выгодно приобрести активы более мелких конкурентов, укрепили за их счет свой кадровый потенциал, расширили географию деятельности. [1]

На региональном рынке в период с 2008-2009г. потребность в логистической инфраструктуре, в том числе и высококачественных складах резко снизилась, произошёл отток иностранного капитала из сферы складской недвижимости, приостановилась  экспансия иностранных компаний в России. Многие отложили реализацию новых проектов, скупая  готовые объекты других секторов рынка. Крупные розничные сети и дистрибьюторы стали оптимизировать  логистику в своих компаниях, укрупняя  свои распределительные центры и сокращая складские площади в регионах. Однако большую заинтересованность в выходе на российский рынок проявили  китайские инвесторы.

3 ЭТАП период с 2010- 2013. Укрепление позиций логистических провайдеров после кризиса.

В этот период многие направления развития рынка логистических услуг мало чем отличались от расцвета предыдущего этапа, ему также были характерны: вложение инвестиций в строительство складов, соответствующих мировому стандарту с современным уровнем технического оснащения. Ориентирами в  складских технологиях по-прежнему оставался западный и накопившейся уже за эти годы передовой отечественный опыт. Логистические посредники не изменяли себе в стремлении усилить свои позиции в регионах, создавая  региональную складскую сеть и укрепляя транспортную составляющую. Также актуальными оставались вопросы повышения качества обслуживания, подготовки квалифицированных логистов и повышения уровня специалистов, работающих в операционной и управленческой деятельности логистической  инфраструктуры

 Остались прежними стремления в создании крупномасштабных логистических центров, индустриально - логистических парков. При этом усилилась активность девелоперских компаний вплоть до начала 2014года.

4 ЭТАП.  2014года – по настоящее время.  Рынок логистических услуг в условиях рецессии.

Логистический рынок, который восприимчив не только к негативным, но и позитивным изменениям, также очень быстро восстановился. По оценкам экспертов темпы роста рынка в посткризисные годы составляли от 10 до 35% в год. [1]. Однако, в 2014 году проявились ключевые предпосылки нынешнего кризиса среди которых: сокращение объема импорта, обвал рубля, снижение платежеспособности потребителей услуг и, как следствие, рентабельности бизнеса, затрагивающие в том числе и рынок  логистических услуг. Нынешняя волна кризиса, имеющая совершенно другой характер, обещает стать для логистической отрасли еще большим испытанием, чем предшествующая. Судя по всему, она будет носить более затяжной характер, и надеяться на быстрое восстановление рынка под влиянием внешних благоприятных факторов пока не приходится.

 

Список литературы.

  1. Кичатов А. (City Express). Выживет мудрый. Место.ру, 2015г.
  2. Тенденции и перспективы рынка логистического аутсорсинга (Jones Lang La Salle Отдел исследований). 2004г.
  3. Рынок складской недвижимости в Восточной Европе и России: тенденции и перспективы  2006г.(Jones L and La Salle. Отдел исследований).
  4. Обзор рынка складской недвижимости 2003 г. Knight Frank.
  5. Объем и структура рынка логистического аутсорсинга. (РБК, 2008г)
  6. Accenture. Why IT means business at General Motors // Outlook. – Volume 3. – 2004г.
  7. Glauco De Vita, Catherine L. Wang. Development of Outsourcing Theory and Practice: A. Taxonomy of Outsourcing Generations // Outsourcing and Offshoring in the 21st Century: A Socio – Economic Perspective / Harbhajan Kehal and Varinder P. Singh, editors. – United States of America: Idea Group Publishing. – 2006г.
  8. R. Lieb, B. Schwarz. Исследования U. S. Fortune американских производственных компаний — участников рейтинга 500 manufacturers. 2001г.
Опубликовано в Обзоры и аналитика

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПОСТЕРНАКОВА М.

РУБРИКА Терминология в логистике и SCM 

Аннотация

 В рамках данной статьи проведен детальный анализ понятия логистический бизнес-процесс сквозь призму формирования экономических взаимоотношений в контексте истории и сравнения различных научных подходов к повышению эффективности управления не только отдельными предприятиями, но и их цепями поставок. Автор рассматривает взаимосвязь информационного и материального потоков в контексте высокого уровня динамичности внешней среды. В статье обоснована необходимость перехода компаний от линейно-функционального к процессному подходу к управлению и обозначены потенциальные риски подобных изменений. 

Ключевые слова:

 

 

В настоящее время как для представителей науки, так и бизнес сообщества становится все более очевидным, что внешняя среда любой коммерческой организации весьма динамична и непредсказуема, что требует не только от самих компаний, но и от их цепей поставок развития такой компетенции как способность адаптироваться к динамичному внешнему окружению, сохраняя баланс между быстрым реагированием на изменения внешней среды и нахождением оптимального размера суммарных затрат в цепи поставок. Представители научной школы, фокусирующейся на управлении и реинжиниринге бизнес-процессов, утверждают, что подобное равновесие может быть достигнуто посредством внедрения процессно-ориентированных организационных структур. Подтверждением этому служат и реалии современного бизнеса, согласно которым поддержание высокого уровня логистического сервиса невозможно без синхронизации материального и информационного потоков. Иными словами, во всей цепи поставок необходимы единая информационная система и совместное операционное планирование. Осознавая это, разработчики корпоративных информационных систем вышли за пределы фокусных компаний и выпустили на рынок системы планирования ресурсов, синхронизованные с запросами потребителей (Customer synchronized resource planning (CSRP)), что обеспечило единство «интегрированного планирования, управления, координации и коммуникации всех контрагентов цепи поставок» [26, c.496]. В таких условиях достичь эффективного управления материальным потоком, ограничиваясь лишь отдельными функциям каждого из звеньев цепи поставок, невозможно, необходимо анализировать их сквозь призму процессного подхода к управлению. Однако использование всех преимуществ данного подхода невозможно без четко структурированного понимания природы и сути бизнес-процесса.

 Тем не менее, на сегодняшний день часть компаний как за рубежом, так и в России приступили к постепенному переходу от традиционной линейно-функциональной структуры управления к процессно-ориентированной. В первую очередь это обусловлено ростом частоты размещения заказов со стороны потребителей, необходимостью быстро реагировать на динамику спроса, повышением требований к скорости передачи информации и принятия решений, а также ростом числа международных конкурентов [20]. В качестве дополнительных причин можно назвать «сокращение жизненного цикла продукции» [15, c. 63], постоянный рост затрат и тесную взаимосвязь себестоимости продукции и курса валют. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в таких условиях компании должны постоянно адаптироваться, меняясь вслед за своим окружением не только в контексте операционной деятельности, но и на стратегическом уровне - повышая эффективность своей организационной структуры управления, а также тактическом – совершенствуя метрики для оценки эффективности бизнеса. Это возможно лишь при переходе от функционального к процессному подходу к управлению, причем непрерывное совершенствование бизнес-процессов в обязательном порядке требует постоянного контроля над информацией с целью анализа и оценки результатов процессов.

Для более глубокого понимания термина «бизнес-процесс» обратимся к истории его возникновения. Экономические взаимоотношения между представителями разных сообществ возникли, когда появилась специализация труда - ремесленники стали продавать свою продукцию в обмен на деньги и другие необходимые им товары. Индустриализация позволила сделать разделение труда более автоматизированным, поскольку появились машины, выполняющие ту последовательность операций, которая четко определена, повторяется с заданной периодичностью и не требует принятия решений от исполнителя. Экономические взаимоотношения продолжали эволюционировать и требования конечных пользователей становились все более изощренными, как следствие, для сохранения своих позиций на рынке компаниям уже было недостаточно просто предлагать свои товары на продажу, возникла необходимость создания некого конкурентного преимущества. Обратимся к хронологии этих событий более детально:

  • в 60-е гг. XX века промышленники акцентировали свое внимание на том, как производить больше (количество);
  • в 70-е гг. XX века – как производить дешевле (затраты);
  • в 80-е гг. XX века – как производить лучше (качество);
  • в 90-е гг. XX века – как производить быстрее (длительность цикла выполнения заказа);
  • в XXI веке – как создать добавленную ценность для клиента и предложить ему более высокий уровень сервиса (логистический сервис) [16].

Детальный анализ этой хронологии позволяет заметить, что только в XXI веке акцент сместился с повышения эффективности производства фокусной компании на повышение уровня логистического сервиса во всей цепи поставок. Именно в этот период пришло понимание, что помимо наличия прозрачности внутри компании в условиях динамичности внешней среды необходимо фокусироваться на ключевых бизнес-процессах всей цепи поставок и развивать их с целью создания ценности для конечного потребителя и, как следствие, улучшения показателей эффективности деятельности всех участников цепи поставок [22].

Процессный подход к управлению опирается на научный менеджмент Фредерика У. Тейлора, возникший в начале XX века и состоявший в совершенствовании результатов детерминированных операций. На протяжении 70-х и 80-х годов XX века широкое признание получили теория всеобщего управления качеством, теория ограничений Голдратта, теория бережливого производства, шесть сигм, теория создания ценности, которые также повлияли на концепцию управления бизнес-процессами. Идеи обучающейся организации, управления знаниями и сравнительного анализа также внесли свой вклад в развитие процессного подхода к управлению. Помимо концептуальных теорий развивались и информационные технологии, такие как системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning (ERP)), системы поддержки принятия решений, электронный документооборот, которые со временем становились все более процессно-ориентированными. Таким образом, процессный подход представляет собой практику управления, в рамках которой компании имеют ориентированную на клиентов и на собственные процессы организацию, где задачи, люди, технологии и знания объединены как на операционном, так на и стратегическом уровне деятельности с целью повышения эффективности планирования и управления компаний.

С начала индустриальной революции фокус был на автоматизации производства и повышении его эффективности. Это и послужило основной причиной рассмотрения бизнес-процесса представителями научного менеджмента как «последовательности операций по преобразованию входов в выходы» [1, c.1016]. Для автоматизации производства, каждый процесс был декомпозирован до уровня операций, стандартизирован и неизменные повторяющиеся действия стали частью машинного производства. Сложные и изменчивые последовательности операций остались в руках исполнителей. В течение долгого времени аспектами производственных операций занимались специалисты в области операционного менеджмента, но уже с начала 90-х гг. XX в. данная проблема находится в области исследования теории реинжиниринга и управления бизнес-процессами, что обусловлено возросшей потребностью в автоматизации деятельности компаний для повышения эффективности бизнеса в целом.

Еще одним предшественником исследуемой области научного знания является теория управления качеством. В ее основе также лежит научная школа Ф. Тейлора, которая помимо всего прочего занималась и проблемой выходного контроля качества готовой продукции. Система Ф. Тейлора задавала требования к качеству в формате шаблонов, а контроль качества осуществляли инспекторы, иными словами, система контроля носила исключительно инженерно-технический характер. Теория же всеобщего управления качеством, основателем которой является Уильям Э. Деминг, стала новым подходом к управлению, была нацелена на качество всех операций, основана на вовлеченности персонала всех функциональных подразделений и всех уровней иерархии и направлена на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения запросов потребителей при оптимальном использовании всех ресурсов организации. В рамках международных стандартов качества ISO 9000:2001 процесс рассматривается как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов дея­тельности, преобразующих входы в выходы» [27, c.31]. Необходимо отметить, что уже в рамках системы всеобщего управления качеством присутствовало понимание, что для повышения эффективности своей работы организации должны выделять, а затем и управлять большим количеством взаимосвязанных процессов, причем зачастую выход одного процесса формирует вход для следующего. «Систематическая идентификация и менеджмент при­меняемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [27, c.39] в рамках действующей системы управления качеством.

В большинстве теорий, следующих за научной школой Ф. Тейлора, все большие обороты набирало осознание необходимости разделения офисной и производственной деятельности. В первую очередь это подкреплялось идеей о том, что процесс на фабрике представляет собой заданную последовательность операций с меньшим уровнем неопределенности по сравнению с офисным, где на выходе есть так же некая цель, но для ее достижения от сотрудников требуется взаимодействие с коллегами и принятие быстрых нестандартных решений. В своей работе «Кооперация в управлении бизнес-процессами» ученые Гулла и Линдленд разделяют производственный и координационный процессы, подчеркивая, что для последнего характерно «большее количество лиц, принимающих решение, обмен информацией и, как следствие, применение координационных механизмов» [5, c.52]. Работа ученых Эллиса и Вайнера подтвердила, что анализ операций исключительно с позиции последовательности действий неприемлем для моделирования бизнес-процессов [3]. Ученый Юу аргументировал отличие производственного процесса от офисного, тем что первый представляет собой последовательность операций без необходимости принятия нестандартных решений, в то время как последний представляет собой «взаимодействие лиц, принимающих решение, в социальной системе и взаимодействующих для достижения цели» [23, c.553]. Ученый Джустен расширил это определение, представив офисный процесс как «систему, состоящую из взаимосвязанных как между собой, так и с внешней средой операций, и берущую свое начало в создании некоторых обязательств перед потребителем и заканчивающуюся прекращением этих обязательств» [9, c. 31]. Таким образом, научная школа управления бизнес-процессами ставит своей целью лучшее понимание ключевых механизмов бизнеса для их дальнейшего совершенствования, например, посредством внедрения различных координационных механизмов. Причем важно понимать, что координационные механизмы будут отличаться в зависимости от того, планируется или уже реализуется какой-либо процесс [17]. А процессный подход к управлению - это не только создание, развитие и реализация бизнес-процессов, но также взаимосвязь между ними, их анализ и оптимизация [11].

Развитие информационных систем, без которых невозможен переход от функционального к процессному подходу к управлению, также началось с производственных площадок. Основу информационных систем управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning (ERP)) составляет концепция планирования или управления материальными ресурсами (Material Resource Planning (MRP)), позволяющая получить сбалансированный объемно-календарный план-график выпуска продукции. Следующим шагом в эволюции информационных систем стала технология управления производственными ресурсами предприятия (Manufacturing Resource Planning (MRP-II)), дополнительно учитывающая ограничения на производственные и материальные ресурсы организации. Помимо этого, ее прогрессивность заключается в наличии дополнительных модулей учета, оперативного управления и моделирования производства [26]. Новым этапом в развитии информационных технологий стало создание систем ERP-класса, которые помимо описанных выше контуров включают управление финансовыми (Financial Resource Planning (FRP)) и человеческими ресурсами (Human Resource Planning (HRP)), в ряде случаев в них дополнительно включены контуры по управлению цепями поставок. В этом случае предприятие внутри информационной системы рассматривается как комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов. На сегодняшний день разработчики современных информационных систем вышли за пределы фокусных компаний цепей поставок, предложив рынку системы расширенного планирования, синхронизованного с потребителями (Customer Synchronized Resource Planning (CSRP)), позволяющие решать задачи межпроизводственной кооперации и дистрибуции и применять на практике клиенториентированные концепции в планировании. Иными словами, появилась возможность внедрить в повседневную операционную деятельность фирм разнообразные логистические технологии, ориентированные на спрос (Demand driven techniques or logistics (DDT)).

 Среди них необходимо отметить концепцию управления поставщиком запасами потребителя (Vendor Managed Inventory (VMI)), которая предполагает не размещение заказов потребителем, а обмен информацией последнего с поставщиком. Передаваемые данные включают объемы фактически существующего спроса или продаж продукции, имеющихся на текущий момент запасов, а также детали любой запланированной маркетинговой активности, причем на основе этих сведений поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Другой более прогрессивной логистической технологией служит эффективная реакция на запросы клиента (Efficient Consumer Response (ECR)). Она включает в себя интеграцию в цепи поставок между производителем и торговыми посредниками с помощью реализации эффективных логистических решений и кооперацию в маркетинге посредством согласованного категорийного менеджмента. Еще одной технологией, более сфокусированной на оптимизации логистической деятельности, но принимающей во внимание и отдельные маркетинговые детали является совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов в цепи поставок (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)). Ее основная идея состоит в максимизации добавленной ценности продукта и сокращении общих затрат в цепи поставок. Иными словами, ее цель заключается в эффективной организации процесса планирования в цепи поставок путем оптимизации обмена данными, управления товарными позициями с нестабильным и трудно прогнозируемым спросом, налаживании координации для исключения «узких мест» и преодолении ограничений для удовлетворения потребительских ожиданий. [26]. В таких условиях очевидно, что информационные системы создают единое интегрированное информационное пространство в цепях поставок, способствующее внедрению процессного подхода [25].

Однако по-прежнему остается нераскрытым аспект, какое же определение можно дать понятию «бизнес-процесс». Ученые Хэммер и Чемпи определяют бизнес-процесс как «совокупность операций по преобразованию двух и более ресурсов на входе в выход, представляющий некоторую ценность для клиента. Бизнес-процесс всегда имеет цель и зависит от событий, происходящих как во внешней среде, так и в смежных бизнес-процессах» [6, c.42]. Это определение немного противоречит позиции ученых Эриксона и Пенкера, которые пришли к заключению, что «бизнес-процесс скорее описывает, как будет выполнена работа, а не какие продукты или сервис, будут ее результатом» [4, c.61]. Еще один представитель научной школы управления и реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпорт поддерживает идею Эрикссона и Пенкера и описывает бизнес-процесс как «четко структурированный набор операций, направленных на получение заранее определенного выхода для конкретного потребителя или рынка» [2, c.72]. В этом определении основной акцент приходится на то, каким образом работа выполнена внутри организации, а не на то, какой продукт получен на выходе. В 2013 году в своем исследовании об инструментах для оценки логистических процессов группа польских ученых также пыталась дать определение понятию бизнес-процесс. Они подчеркивали, что организация - последовательность взаимосвязанных процессов, следовательно, определение границ и сути процесса, его оценка и структурирование позволяют повысить эффективности работы компании в целом [13]. Ниже представлен перечень определений понятия «бизнес-процесс», которые ученые привели в своем исследовании:

  • «Набор взаимосвязанных последовательных или параллельных операций, которые преобразуют ресурсы предприятия в выход – продукт или сервис (Перечуда, 2000).
  • Набор взаимосвязанных операций, лежащих в основе процесса по трансформации входов в выходы (Менгенелли, Кляйн, 1998).
  • Набор операций, преобразующих один или более ресурсов в продукт, представляющий ценность для потребителя (Хэммер, Чемпи, 1996).
  • Ранее спланированная последовательность действий (механического, электрического, химического, контролирующего характера), которые добавляют конечному продукту или услуге ценность (Блекстоун, 2008).
  • Повторяющаяся на регулярной основе деятельность, имеющая в своей основе заранее определенную последовательность операций, и нацеленная на достижение определенного результата (Пеппар, Роуленд, 1997).
  • Процесс – цепочка создания ценности. Каждая операция разработки или производства продукта должна добавлять ценность результату предшествующей операции (Раммлер, Брейч, 2000)» [13,c.258].

Таким образом, на основе описанных выше определений можно прийти к заключению, что бизнес-процесс – специфическая последовательность взаимосвязанных операций, заданная в определенных пространственных и временных рамках, границами которой служат заранее определенные ресурсы и создающие ценность для потребителя результаты в виде продукта или услуги - иными словами, своего рода дорожная карта. 

Ученый Якобсон подчеркивал, что бизнес-процесс независимо от своего назначения красной нитью проходит через традиционную линейно-функциональную организационную структуру любой компании и в обязательном порядке предполагает наличие координации между вовлеченными в его реализацию лицами для достижения заданной цели [7]. Очевидно, что в современном мире результат любого бизнес-процесса должен быть ориентирован на клиента, соответствовать его индивидуальным требованиям, а значит быть сфокусированным на тех операциях, которые создают ценность для конечного пользователя.

Важно понимать, что в таких условиях функциональный подход не соответствует новым реалиям бизнеса, поскольку предполагает рассмотрение подразделений компании как обособленных субъектов с низким уровнем потенциала для координации и лишь в незначительной степени ориентированных на рынок. В процессном же подходе фокус идет на клиента и процессы, что стимулирует координацию сотрудников внутри компании и контрагентов в цепи поставок. Функциональная структура не позволяет комплексно взглянуть на бизнес-процессы и обеспечить внутрифирменную координацию, следовательно, для внедрения процессного подхода к управлению необходим переход к матричной структуре [17].Однако при переходе от функционального менеджмента к процессно-ориентированному с одной стороны повышается эффективность деятельности компании, поскольку повышается точность прогнозирования, имеет место более четкая постановка целей и, как следствие, лучший контроль результатов, с другой - повышение сложности управления такой системой.

Более того, для успешного внедрения исследуемого подхода помимо проблем с организационной структурой компаниям предстоит преодолеть еще ряд барьеров, таких как информационно-технологические аспекты, недостаточный объем знаний о самом процессном подходе, низкий уровень интеграции между методологиями, техниками и инструментами, применяемыми в различных подразделениях, низкий уровень корпоративной культуры, отсутствие лидера и непосредственной вовлеченности менеджмента, недостаточный объем стимулов и наград для обеспечения адаптации новых процессов, нехватка ресурсов для внедрения процессного подхода к управлению или неправильное распоряжение этими ресурсами [12]. Такие ученые, как Джестон и Нейлс подчеркивают, что для успешного внедрения процессного подхода к управлению решающим фактором служит вовлеченность персонала и линейных менеджеров [8]. Подтверждением этому служит исследование ученого Полмберга, который подчеркивает, что при переходе компании со строго иерархичной организационной структурой к процессной организации неизбежно возникает конфликт между теми сотрудниками, кто предпочитает просто принимать заказы и выполнять строго детерминированную операционную работу и теми, кто хочет получить больше ответственности и принимать решения на своих рабочих местах [18]. Еще одной ошибкой при внедрении процессного подхода служит его рассмотрение исключительно как проекта по информационным технологиям без попытки преодоления барьеров, описанных выше [19].

При детальном анализе научной теории Ф. Тейлора очевидно, что несмотря на упрощение и специализацию отдельных операций внутри процесса, сотрудники так же, как и в процессном подходе направлены на достижение целей в рамках заданного процесса. Проблема состоит в том, что в этой научной теории процесс складывается из множества отдельных операций и теряется совокупный подход к нему, отсутствует согласованность целей, нет идеи о том, что продукт создается для конкретного потребителя и вопрос удовлетворенности последнего качеством продукта или услуги является сферой ответственности сотрудников компании. Таким образом, утеряно ответственное лицо или группа лиц, отвечающая за общие цели процесса. Научный менеджмент Ф. Тейлора предполагал разделение процесса по функциям с целью экономии на масштабах и стандартизации деятельности, в то время как процессный подход к управлению требует концентрации на потребителе и, как следствие, перехода от линейно-функциональной к матричной организационной структуре управления компанией. Динамика современного бизнеса такова, что излюбленная представителями научной школы Ф. Тейлора метафора о сопоставлении исполнителей отдельных операций с составными элементами некой глобальной машины не совсем корректна в контексте офисной деятельности, поскольку сейчас для поддержания эффективности любой организации ее сотрудники должны не только уметь квалифицированно выполнять  свою работу, описанную должностной инструкцией, но и уметь принимать решения в нестандартной ситуации, вовлекая в процесс коллег из смежных подразделений для получения экспертной оценки. Ученый Якобсон подтвердил этот тренд современного бизнеса в своих работах, он подчеркивал, что процесс должен быть ориентирован на клиента [7]. Следовательно, в рамках бизнеса необходимо анализировать взаимосвязи между внутренними процессами и контрагентами, что позволит провести внешний аудит и понять, как партнеры видят и как могут использовать результаты деятельности фокусной компании.

Таким образом, для эффективного управления бизнес-процессами необходимо выйти за пределы организации, и уже рассматривать проблемы взаимодействия не только на уровне различных функциональных подразделений внутри компании, но и между контрагентами в цепи поставок. При этом чрезвычайно важно, чтобы контроль за реализацией того или иного бизнес-процесса осуществлялся на всех уровнях от стратегического, включающего долгосрочное планирование, тактического, подразумевающего краткосрочное планирование и прогнозирование до операционного, где планируется и осуществляется повседневная деятельность компании. Управление цепями поставок направлено на нахождение оптимального уровня затрат в системе, гарантию высокого уровня обслуживания клиентов, сокращение не добавляющих ценность операций, адаптацию внутренних процессов и организационных структур каждого из контрагентов для достижение синергетического эффекта.

Согласно определению Всемирного Форума по Цепям Поставок (Global Supply Chain Forum) управление цепями поставок представляет собой «интеграцию ключевых бизнес-процессов компании, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц» [10, c.18]. Представители данного научного сообщества также попытались выделить восемь ключевых бизнес-процессов:

  • Управление взаимоотношениями с потребителями;
  • Управление обслуживанием потребителей;
  • Управление спросом;
  • Выполнение заказов;
  • Управление производством/операциями;
  • Управление взаимоотношениями с поставщиками;
  • Развитие продукта и его доведение до коммерческого использования;
  • Управление возвратными материальными потоками [10, c.19].

Однако существует еще один подход к определению восьми ключевых бизнес-процессов, которые составляют основу цепей поставок. Его предложила компания i2, специализирующаяся на разработке информационных решений для управления цепями поставок. Так сторонники данного научного подхода выделяют:

  • Взаимоотношение с поставщиками, клиентами и партнерами;
  • Управление спросом, продажами и маркетингом;
  • Планирование производства/операций и логистики;
  • Управление логистическими и финансовыми трансакциями;
  • Управление диспетчеризацией заказов и заданий;
  • Управление жизненным циклом продукта;
  • Управление закупками;
  • Управление активами [26, c.45].

Кроме того, существует модель Бауэрсокса, Клосса и Стэнка, которая так же, как и модель Всемирного форума по цепям поставок включает в себя восемь бизнес-процессов: планирование, приобретение, производство, доставку, разработку продукта, управление мощностями, регулирование/измерение процесса и измерение/оценка результатов. Однако детальное описание каждого из них отсутствует [24].

В любом случае указанные выше ключевые бизнес-процессы проходят красной нитью через всю цепь поставок и через функциональные области каждого из контрагентов, среди вовлеченных функций необходимо отметить: маркетинг, исследование и развитие, финансы, производство, закупки и логистику. Большая часть описанных выше бизнес-процессов, как правило, находятся внутри одной функции фокусной компании, но для комплексного анализа каждого из них необходимо выходить за пределы одной функциональной области одного звена цепи поставок. Благодаря современному уровню развития информационных систем эта задача является выполнимой.

Таким образом, логистический бизнес-процесс представляет собой взаимосвязанный набор операций, в основе которых лежат ключевые логистические функции, направленные на трансформацию ресурсов в некоторый заранее определенный внутренним или внешним потребителем результат.

Как уже было отмечено ранее, применение процессного подхода предполагает переход от линейно-функциональной организационной структуры к матричной и сопряжено с большим количеством потенциальных проблем и конфликтов. «Возможным их решением может стать постепенное внедрение управления цепями поставок с первичным сохранением линейно-функциональной организационной структуры и ее последующей корректировкой с целью повышения гибкости системы и придания ей «процессного» характера. В рамках такой модели первое время субъектом управления может стать группа, состоящая из сотрудников основных функциональных подразделений. Впоследствии в эту структуру следует включить представителей основных контрагентов фокусной компании. Вне зависимости от типа субъектов управления со временем возникает необходимость определения роли каждого из них» [25, c.21].

Несмотря на то, что менеджмент любой организации в рамках процессного подхода должен принимать во внимание все восемь бизнес-процессов, относительная важность каждого из них и составляющие операции могут отличаться от компании к компании. Однако неизменным остается то, что каждый из них необходимо рассматривать как на стратегическом, так и на операционном уровне. Причем стратегический уровень предполагает построение с нуля, внедрение и управление процессами. Это первый необходимый шаг для интеграции фокусной компании с другими контрагентами цепи поставок. Операционный же уровень - воплощение в жизнь и контроль за корректной работой недавно выстроенных процессов.   

Для более глубокого понимания сути бизнес-процесса ученые Мелао и Пидд попытались дать ему четыре характеристики, согласно которым бизнес-процесс может быть представлен как «детерминированная машина, комплексная динамичная система, непрерывный цикл обратной связи и множество социальных контрактов» [14, c.112]. Первая метафора уже была подробно разобрана при анализе научной теории Ф. Тейлора, остальные идеи во многом опираются на гипотезы об идеальном знании сотрудников и их рациональном начале, о принятии ими логичных решений, наличии схожего прошлого опыта и знаний и, как следствие, наличии стандартов и лучших практик. Однако в условиях динамичной внешней среды не стоит забывать, что устойчивые бизнес-процессы должны представлять собой баланс между использованием прошлого опыта и лучших практик и адаптацией к новым реалиям, между правилами и ограничениями с одной стороны и гибкостью, и свободой с другой. В своей работе «Искусство и практика обучающейся организации» ученый Сенж подчеркивал, что если организация ставит своей целью удержать или улучшить свое положение на рынке в долгосрочной перспективе, ее процессы должны быть гибкими и адаптивными [21].

Большая часть моделей в рамках процессного подхода к управлению опирается на прошлые знания и пытается применить их в текущем процессе через лучшие практики. Ярким примером такой модели в управлении цепями поставок является Рекомендуемая Модель Операций в Цепях поставок (Supply Chain Operations Reference-model). Она включает в себя пять бизнес-процессов: планирование, снабжение, производство, доставка, возврат, каждый из которых имеет четыре уровня декомпозиции. Причем каждый процесс анализируется и осуществляется на базе трех компонентов: реинжиниринга, бенчмаркинга и анализа лучшей практики, где реинжиниринг подразумевает оптимизацию существующего подхода и переход в состояние «должно быть», бенчмаркинг позволяет определить целевые значения показателей в состоянии «должно быть», лучшая практика используется для определения потенциальных улучшений в бизнес-процессах исследуемой организации и методов их внедрения [25].

Помимо описанных выше моделей бизнес-процессов в цепях поставок существуют и альтернативные подходы. Так, например, модель Сривастава, Шервани и Фэхи предполагает наличие трех бизнес-процессов, а именно: управления взаимоотношениями с клиентами, управления разработкой продукта и управления цепями поставок, причем по мнению авторов наиболее высокий уровень координации должен быть достигнут при управлении разработкой продукта, однако даже в рамках этого процесса отдельные аспекты его реализации не проработаны в деталях [25].

Подводя итог, необходимо отметить, что проблема поиска сущности понятия «логистический бизнес-процесс» является довольно острой на сегодняшний день. Это связано с тем, что как представители академической среды, так и бизнес-сообщества стали осознавать необходимость перехода от функционального подхода к управлению к процессному, что по их мнению позволит большинству компаний найти баланс между быстрым реагированием на изменения внешней среды, включая новые запросы потребителей, и достижением оптимального размера суммарных затрат в цепи поставок. Помимо концептуальных идей стимулом к подобного рода переходу служит и развитие информационных технологий, поскольку теперь любой организации независимо от ее производственной или торговой специализации довольно сложно концентрироваться исключительно на функциях, когда информационные технологии перешли на уровень процессов и вышли за пределы фокусных компаний в цепях поставок. В этом контексте все более очевидной становится потребность во внедрении процессно-ориентированных организационных структур, поскольку поддержание высокого уровня логистического сервиса невозможно без синхронизации материального и информационного потоков. Таким образом, процессный подход представляет собой практику управления, в рамках которой компании имеют ориентированную на клиентов и на собственные процессы организацию, где задачи, люди, технологии и знания объединены как на операционном, так на и стратегическом уровне деятельности с целью повышения эффективности планирования и управления компаний.

Успешное управление цепями поставок включает координацию операций как внутри компании, так и между контрагентами в цепи поставок. Если координационные механизмы не будут своевременно внедрены, то цепь поставок не только не сможет сократить затраты, но и достичь ожидаемых результатов будет невозможно. Когда рассматривается какой-либо процесс, необходимо чтобы все функции, которые имеют отношение к продукту или передаче информации работали слаженно и были направлены на достижение одной цели. Все возрастающее использование услуг аутсорсинга приводит к необходимости применения более высокого уровня координации между контрагентами в цепи поставок, поскольку фокусная компания начинает в большей степени зависеть от своих поставщиков. Очевидно, что при этом координационные механизмы должны иметь место и внутри организации. Где разместить эти координационные механизмы, и какие команды и функции будут отвечать за их реализацию становится одной из наиболее критичных задач в цепи поставок.

 

Список литературы.

  1. Ann Lindsay, Denise Downs, Ken Lunn «Business process – attempts to find a definition» // Information and Software Technology № 45, 2003, pp. 1015- 1019
  2. Davenport T. «Process Innovation» Harvard Business School Press, Cambridge, 1993.
  3. Ellis C.A., Wainer J. «Goal-based models of collaboration»// Collaborative Computing Vol.1, 1994, pp.61–86
  4. Eriksson H., Penker M. «Business Modeling with UML»  Wiley, 2000
  5. Gulla J.A., Lindland O.I. «Modelling Cooperative Work for Workflow Management», CaiSE’94, Utrecht, The Netherlands, 1994.
  6. Hammer M., Champy J. «Re-engineering the Corporation» A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York, 1993
  7. Jacobson I. «The Object Advantage» Addison-Wesley, 1995.
  8. Jeston, J. and Nelis, J.  «Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations», Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006
  9. Joosten S., Trigger «Modelling for Workflow Analysis: Workflow Management—Challenges», Paradigms and Products, Con’94 Linz, Austria, 1994
  10. Keely L. Croxton, Sebastian J.Garcia – Dastugue and Douglas M. Lambert, Dale S. Rogers “The supply chain Management Processes”//The International Journal of Logistics Vol.12 №2 2001 pp. 13-36
  11. Kohlbacher, M.  “The effects of process orientation: a literature review” //Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 135-52.
  12. Lucia Aparecida da Silva , Ieda Pelogia Martins Damian and Silvia Ines Dallavalle de Padua «Process Management tasks and barriers: functional to process approach» // Business Process Management Journal Vol. 18 № 5  2012 pp. 762 - 776
  13. Michal Adamczak, Roman Domanski, Piotr Cyplik, Zaneta Pruska «The tool for evaluating logistics processes»// Scientific Journal of Logistics Vol. 9 №4, 2013, pp. 255-263
  14. Melao N., Pidd M. «A conceptual framework for understanding business processes and business process modelling»// Information Systems Journal 10, 2000, pp. 105–129.
  15. Neubauer, T., «Um estudo empı ´rico sobre o estado da gesta ˜o dos processos de nego ´cio»// Business Process Management Journal, Bingley, Vol. 15 No. 2, 2009, pp. 166-83
  16. Ould, Martyn «Business Processes: Modelling and Analysis for Reengineering» Wiley, 1995, p.57-71      
  17. Paim, R.C.S., Caulliraux, H. and Cardoso, R. «Process management tasks: a conceptual and practical views»// Business Process Management Journal, Vol. 14 No. 5, 2008, pp. 694-723.
  18. Palmberg, K. «Experiences of implementing process management: a multiple-case study» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010, pp. 93-113
  19. Ravesteyn, P. and Batenburg, R. «Surveying the critical success factors of BPM-systems implementation» // Business Process Management Journal, Vol. 16 No. 1, 2010 pp. 492-507.
  20. Seethamraju, R. and Marjanovic, O.  «Role of process knowledge in business process improvement methodology: a case study»// Business Process Management Journal, Vol. 15 No. 6, 2009, pp. 920-936
  21. Senge P.M. «The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization», Century Business, 1990.
  22. Trkman, P. “The critical success factors of business process management”, International Journal of Information Management, Guilford, Vol. 30, 2010, pp. 125-134.
  23. Yu E., Mylopoulos J., «From E-r to A-R modelling strategic actor relationships for business process reengineering», Proceedings of Conference on Entity Relationship Approaches ER’94, 1994, pp 548–565
  24. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. «Логистика: интегрированная цепь поставок» 2-е изд. / Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинкера. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 640 с.
  25. Виноградов А.Б. «Межфункциональная координация при управлении цепями поставок (на примере процесса управления взаимоотношениями с клиентами» //Логистика и управление цепями поставок,  №1 (42) февраль 2011 стр. 20 – 29
  26. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. и научн. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2-е изд., перераб.  и доп. – М.: ИНФРА – М, 2013 – 634 с.
  27. Системы менеджмента качества. Требования (ISO 9000:2001)// Межгосударственный стандарт

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПРОЦЕНКО О.Д., СЕРГЕЕВ В.И. 

РУБРИКА Планирование в цепях поставок  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Показано развитие приемов и технологий планирования в логистике и управлении цепями поставок в историческом ракурсе. Проиллюстрировано влияние на планирование интеграции операционной производственной и логистической деятельности, а также информационной интеграции. При этом доказано, что качество планирования зависит от используемых методик, а также уровня интеграции и координации как внутри компании, так и между контрагентами цепи поставок. Динамика техник планирования рассмотрена в ракурсе Pull/Push систем и основных экономических, технологических и информационных драйверов, к которым относятся концепции RP - Requirements/resource planning (Планирование потребностей/ресурсов), JIT - Just-in-time («Точно в срок»), Lean Production (Бережливое производство) ECR -  Effective Customer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей), а также корпоративные информационные системы ERP-класса.  

Ключевые слова: 

 

 

 Усиление координирующей роли логистики в процессе эволюции привело к тому, что многие компании стали закреплять за логистическими подразделениями (а затем и департаментами управления цепями поставок - УЦП) такую важнейшую функцию, как сквозное (интегрированное) планирование в цепи поставок. В самом общем случае процесс планирования товарных потоков в цепи поставок - это процесс принятия решений о будущем использовании различных ресурсов контрагентов цепи в процессе производства и поставок товаров/услуг конечному потребителю. Понимание необходимости интеграции планирования в цепи поставок при обслуживании потребителей - это результат многолетнего развития организаций бизнеса в области планирования и управления.

Направления интеграции и методы достижения результатов определяет история развития приемов планирования в огромной вариации конфигураций цепей поставок различных отраслей. Как следствие, в современном мире наблюдается избыток стратегий и приемов планирования, что часто затрудняет выбор правильного инструментария в условиях интегральной парадигмы логистики.

Качество планирования зависит от используемых методик, а также уровня интеграции и координации как внутри компании, так и между контрагентами цепи поставок. Очень часто именно отсутствие должного уровня интеграции приводит к недостаткам в планировании производственных и логистических бизнес-процессов цепи поставок, последствия которых выражаются, например, в следующем:

  • увеличение цикла выполнения заказов клиентов;
  • перегрузка производственных/логистических мощностей, частое изменение заказов перед самым исполнением;
  • нестабильность поставки сырья и материалов;
  • жалобы клиентов на недостаточный уровень обслуживания;
  • истечение сроков годности товаров;
  • несоответствие уровня запасов потребностям клиентов (эффект «хлыста»[1]);
  • нерациональность использования различных ресурсов и т.п.

Вся история развития методов (приемов, технологий, информационно-компьютерной поддержки) планирования производственно-логистических процессов в цепях поставок (рис.1) подтверждает усиление фактора интеграции при формировании планов разного уровня и назначения. Начиная с появления в 1952 году системы MRPI[2]интеграция стала неотъемлемой сущностью практически всех последующих технологий планирования.

Рис. 1. Эволюция технологий планирования производства и логистики в цепях поставок

 

 

Расшифровка и перевод аббревиатур:

 

APS - Advanced Planning and Scheduling System  (Система расширенного планирования и диспетчирования)

AR – Automatic Replenishment (Автоматическое пополнение)

BPM – Business Performance Management (Управление эффективностью бизнеса)

BSC – Balanced Score-Card (Сбалансированная система показателей)

CALS - Continuous Acquisitions and Life cycle Support (Непрерывная информационная поддержка поставок и жизненного цикла изделий)

CFM - Customer Focused Manufacturing (Производство, сфокусированное на потребителе)

CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасами)

CR – Continuous Replenishment (Непрерывное пополнение)

CRM - Customer Relationships Management (Управление взаимоотношениями с клиентами)

CSRP – Customer Synchronized Resource Planning (Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем)

DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Техники/технологии логистики, ориентированные на спрос)

DRP I - Distribution requirements planning (Планирование потребностей в распределении)

DRP II - Distribution resource planning (Планирование ресурсов распределения)

ECR -  Effective Customer Response (Эффективная реакция на запросы потребителей)

ERP - Enterprise Resource Planning (Интегрированная система планирования ресурсов предприятия)

FRP - Financial Resource Planning (Планирование финансовых ресурсов)

JIT - Just-in-time (Система «Точно в срок»/«Точно во время»)

JIS - Just-in- sequence (Система «Точно в заданной последовательности»)

KPI – Key Performance Indicators (Ключевые показатели эффективности)

LP - Lean Production (Бережливое производство)

MES -  Manufacturing Execution System (Система управления производственными процессами)

MRP I – Material Requirements Planning (Система планирования потребностей в материалах)

MRP II – Manufacturing Resource Planning (Система планирования потребностей в материалах)

NOM - Network Optimization Models (Модели оптимизации сетевой структуры цепей поставок)

OLAP - On Line Analytical Processing (Аналитическая обработка в реальном времени)

ОРТ - Optimized Production Technology (Оптимизированные производственные технологии)

QR – Quick Response (Метод быстрого реагирования)

PLM – Product Lifecycle Management (Управление жизненным циклом продукции)

RBR - Rules based Reorder (Правило пополнения запасов, основанное на точке заказа/перезаказа)

RP - Requirements/resource planning (Планирование потребностей/ресурсов)

SADT - Structured Analysis and Design Technique (Методология структурного анализа и проектирования)

SCE - Supply Chain Execution (Исполнение в цепи поставок)

SCEM - Supply Chain Event Management (Управление событиями в цепи поставок)

SCM -  Supply Chain Management (Управление цепями поставок)

SCP – Supply Chain Planning (Планирование цепей поставок)

S&OP –Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций)

SRM - Supplier Relationship Management (Управление взаимоотношениями с поставщиками)

TQM – Total Quality Management (Всеобщее управление качеством)

VMI - Vendor Managed Inventory (Управление поставщиком запасами потребителя)

 

 

Главной задачей MRPI является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с оптимизацией уровней запасов МР, НП, ГП и использования производственных и логистических мощностей.

В дальнейшем, усовершенствование системы планирования потребности в материалах привело к трансформации системы MRPI с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRPII (Manufacturing Resource Planning), ввиду идентичности аббревиатур. Системы класса MRPII представляют собой по существу информационно-управляющие (автоматизированные) системы для промышленных предприятий, в которых интегрированы производственное, финансовое планирование и логистические операции.

В настоящее время системы MRPII являются по существу автоматизированными системами управления промышленным предприятием и, наряду с ERP системами, рассматриваются как эффективная технология планирования для реализации стратегических целей фирмы в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Процедура проектирования информационно-программного комплекса MRPII стандартизована ISO. Большинство специалистов рассматривают MRPII как инструментарий, используемый для планирования и управления организационными и логистическими ресурсами промышленной фирмы с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного цикла. MRPII является эффективной плановой техникой, позволяющей реализовать концепцию интегрированной логистики для промышленного предприятия. Преимуществами  MRPII являются лучшее удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, более быстрой реакции на изменения спроса. Система MRPII обеспечивают большую (по сравнению с MRPI) гибкость планирования и способствуют уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

С позиций интегральной парадигмы системы класса MRPII - имеют целью интеграцию всех основных бизнес-процессов, реализуемых промышленным предприятием, что подтверждается функциональностью их IT-структуры, стандартизованной  ISO:

  1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций).
  2. Demand Management (Управление спросом).
  3. Master Production Scheduling - MPS1 (Составление плана/графика производства).
  4. Material Requirement Planning – MRP (Планирование материальных потребностей).
  5. Bill of Materials (Спецификации продуктов).
  6. Inventory Transaction Subsystem (Управление запасами/складом).
  7. Scheduled Receipts Subsystem (Планование поставок).
  8. Shop Flow Control - SFC (Управление на уровне производственного цеха).
  9. Capacity Requirement Planning – CRP (Планирование производственных мощностей).
  10. Input/output control (Контроль входа/выхода).
  11. Purchasing (Материально техническое снабжение).
  12. Distribution Resourse Planning – DRP  (Планирование ресурсов распределения).
  13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).
  14. Financial Resourse Planning - FRP (Управление финансовыми ресурсами).
  15. Simulation (Имитационное моделирование).
  16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности)2.  

Этап развития MRPI/ MRPII технологий планирования поставил перед плановыми подразделениями большинства компаний новые актуальные задачи по развитию межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции. Это касалось, прежде всего, иерархического связывания планов (от агрегированных до детальных (MRP) планов), а также совместного планирования потребности в материалах, трудовых ресурсах, производственных и логистических мощностях, запасах и финансах.

Развитие компьютерной техники и программного обеспечения  стимулировало компании к использованию более сложных моделей планирования, основанных на факторном и регрессионном анализе, методах исследования операций, сетевых графиках, имитационном моделировании и т.п. Модели планирования становились все более комплексными, но факторы внешней среды (новые рыночные условия, требования клиентов к качеству продукта и сервиса, глобализация и др.) учитывались далеко не полностью.

Началась эпоха больших корпораций – появилась потребность в планировании территориально и функционально распределенных бизнес-структур (глобальных цепей поставок). Глубокая детализации (временная, операционная) и рост сложности организаций бизнеса привел к сильному усложнению процесса планирования. Борьба с ростом издержек и ускорение цикла поставки товаров клиентам привели к необходимости более оперативно реагировать на сигналы рынка. При этом во многих компаниях складывалась ситуация, когда наличие плана отнюдь не гарантировало его выполнения. Низкое качество производства, отсутствие культуры управления, слабая IT-поддержка часто приводили к срывам операционных планов – возникал “коллапс”, когда планирование не успевает среагировать на изменение производственных процессов и быстро меняющиеся требования рынка.

В такой среде возможности отдельных групп планировщиков компаний стали ограничены и слабо интегрированы, несмотря на, казалось бы имеющуюся продвинутую логику MRP планирования.

Практически параллельно с разработкой и внедрением MRP-систем японские компании разработали и инсталлировали новую концепцию/технологию “just-in-time” – JIT.

Системы планирования, основанные на логике JIT (например, используя «Pull-принцип» вытягивания - “канбан”), могли работать, не требуя всеобъемлющих детализированных MRP-планов. Такая система могла работать эффективно и без сбоев при условии стабильно высокого качества производства продукции. В противном случае, на исправление брака сделанного на первых стадиях производства и выявленного на последних стадиях, требовалось гораздо больше усилий и ресурсов. Именно это впоследствии способствовало появлению в мире идеологии всеобщего управления качеством – Total Quality Management.

Так как логика JIT базируется на синхронизации всех процессов и этапов: доставки МР, графика производства (сборки), поставки ГП потребителям, то планирование на ее основе чрезвычайно критично к точности информации и достоверности прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов.

Развитие планирования производственно-логистических процессов на основе MRPI/ MRPII технологий позволило сделать следующие важные выводы:

  • процессы операционного планирования должны быть тесно связаны с реальными операциями в производстве, а качество планов - с качеством производства продукции;
  • информация об операциях должна быть соотноситься с моделью планирования и быть достоверной;
  • несмотря на возможность общего и по детального планирования операций в больших бизнес-структурах, само планирование не учитывало различных ограничений производства и внешних факторов, и не было гибко;
  • достоверность информации можно повысить, повысив эффективность контроля и учета операций;
  • повысить эффективность планирования можно за счет глубокого взаимодействия планировочных групп различных функциональных подразделений компании.

В то же время необходимо было учитывать передовую практику японских компаний, которые, отдав функцию планирования и контроля на места и разбив производство на связные ячейки, добились визуализации и упрощения процессов планирования. 

Итак, казалось, если компании точно смогут разбить производство и логистику на процессы, точно измерить их параметры, учесть все операции и применить компьютерный “суперинтеллект”, будут интегрировано взаимодействовать с контрагентами по цепи поставок, заменят людские ресурсы роботами, то компании смогут добиться “правильного” планирования и высокой эффективности выполнения производственных и логистических операций. Эти идеи в какой-то степени были реализованы на следующем этапе развития концепции RP (Resource Planning) – создании систем ERP-класса.

Системы ERP (Enterprise Resourse Planning), т.е. системы бизнес-планирования (интегрированного планирования ресурсов) предприятия появились в начале 1990-х годов на основе интеграции функций производственного и финансового планирования и управления. Эти системы позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство нового  ассортимента изделий.

В функциональном и IT-разрезе ERP-системы:

  • ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально производственными и логистическими мощностями/ресурса­ми;
  • охватывают функции от получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по зака­зам клиентов;
  • включают новые инструменты по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент-сер­вер» и реализации их как открытых систем.

Системы ERP-класса являются результатом эволюции MRPII  систем и обладают более развитыми техническими, технологическими и вычислительными возможностями. В частности они имеют удобный графический интерфейс, мощные инструментальные средства разработки и моделирования, позволяющие настраивать систему на особенности бизнес-процессов и разрабатывать специализированные отраслевые решения. Современные планирующие системы ERP-класса являются много­функцио­наль­ными, состоящими из большого количества специализированных программных модулей, объединенных в контуры, в том числе контуры «Логистика» и «Supply Chain Management».

По сравнению с MRPII системы типа ERP пополняются следующими функциональны­ми модулями — прогнозирование спроса, управление проектами, управление затратами, управление составом продукции, модуль ведения технологической информации и другими. В них прямо или через системы обме­на данными встраиваются модули управления кадрами и финансо­вой деятельностью предприятия.

Что касается функционального наполнения ERP-систем, то по определению APICS (Association for Operations Management)[3] в ERP-системе должны быть реализованы следующие функциональные блоки:

  • автоматизации управления производственными ресурсами (Manufacturing Resource Planning – MRPII);
  • автоматизации управления цепями поставок (Supply Chain Management – SCM);
  • развития Distribution Resource Planning – DRPII);
  • автоматизации расширенного объемно-календарного планирования(Advanced Planning and Scheduling – APS);
  • автоматизации управления конструкторско-технологической документацией (Product Data Management – PDM);
  • автоматизации конечного планирования ресурсов (Finite ResourcePlanning – FRP);
  • электронной коммерции (Electronic Commerce – ЕС);
  • автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами (CustomerRelationship Management, CRM, ранее – Sales Force Automation – SFA);
  • бизнес-аналитики (Business Intelligence – BI);
  • конфигурирования системы (Standalone Configuration Engine – SCE).

В данном списке не упоминается финансовый блок, так как он включен в

MRPII (Financial Planning).

Что касается исходной аббревиатуры ERP как таковой (разработанной компанией Gartner), то, по ее версии, ERP-система должна включать следующие блоки: 

  • MRPII;
  • поддержки всех видов производств;
  • финансового учета и планирования;
  • управления продажами; 
  • управления логистикой;
  • управления закупками;
  • управления персоналом.

При этом центральным блоком, связывающим между собой все остальные, здесь является финансовый, включающий и все учетные функции (в отличие от MRPII).

Из всего многообразия представленных только на российском рынке «ERP-систем» полным функциональным наполнением по требованиям APICS и Gartner обладают продукты только компаний SAP и Oracle. Решения же остальных разработчиков реализуют разные сочетания описанных выше функциональных блоков «идеальной» ERP-системы. В то же время, участники рынка относят их к классу ERP, что лишний раз подтверждает рекомендательный характер приведенных выше описаний. На июль 2014 года за всю историю наблюдений Центра TAdviser[4] наиболее часто внедряемыми платформами можно назвать помимо 1С:Предприятие 8.0 также и Галактика ERP, Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, SAP ERP.

Анализируя нижнюю ветвь эволюции инструментов планирования производственных и логистических процессов (рис.1), необходимо отметить различные варианты концепции/технологии  DDT - “Demand-driven Techniques/Logistics” (Логистики, ориентированной на спрос). Эта технология в основном разрабатывалась как модификация концепции RP в плане улучшения реакции фирмы в дистрибьюции на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: “rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR)”.

Краткая сводка основных положений отдельных инструментов планирования на основе DDT приведена в табл.1.

В конце 90-х годов появились усовершенствованные версии DDT – концепции, такие как «Effective Customer Response – ECR» - «Эффективная реакция на запросы потребителей» и «Vendor Managed Inventory (VMI)»– «Управление запасами поставщиком», основанные на новых возможностях логистических информационных систем и технологий.

Таблица 1

Сводка отдельных инструментов планирования производства и логистики

Название

Аббревиатура

 

Краткая характеристика

Логистика, ориентированная на спрос (Demand-driven Tecniques/Logistics)

DDT

Модификация концепции RP для дистрибьюции, ориентированная на изменение потребительского спроса. Наиболее известными являются четыре варианта концепции: “rules based reorder - RBR (Правила, основанные на точке заказа); quick response – QR (Метод быстрого реагирования); continuous replenishment – CR (Непрерывное пополнение); automatic replenishment - AR (Автоматическое пополнение).

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии “реактивного отклика” на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют определенное сходство, так как в основном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изменение спроса и даже на превентивные решения по управлению товарными запасами, предвосхищающие динамику спроса.

Метод быстрого реагирования (Quick response)

QR

QR технология («метод быстрого реагирования») представляет собой логистическую координацию между розницей и оптовиками с целью улучшения продвижения товаров в их дистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое изменение спроса. Реализация этой технологии осуществляется путем мониторинга продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них - производителям продукции.

Применение логистической концепции “Быстрого реагирования” стало возможным после разработки соответствующих информационных технологий, в частности, электронного документооборота (EDI), штрихового кодирования, системы “электронной точки продаж” (EPOS) и лазерных сканеров. Смысл QR заключается в том, чтобы оценивать спрос в реальном масштабе времени, насколько это возможно и как можно ближе к конечному потребителю.

Правило пополнения запасов, основанное на точке заказа/перезаказа (Rules based Reorder)

RBR

Технология RBR использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа  - “reorder point - ROP ” и статистических параметрах спроса (расхода) продукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации уровней страховых запасов в целях элиминирования колебаний спроса. Эффективность метода в сильной степени зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался особой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались особой точностью, практического применения технология RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революцией в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и информационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гибкие производственные технологии, значительно уменьшившие длительности производственно-логистических циклов. Сфера использования RBR относится в основном к регулированию уровней страховых запасов, причем те или иные варианты этой технологии используют другие DDT ориентированные методы.

Непрерывное пополнение (Continuous Replenishm,ent)

СR

Логистическая технология СR является модификацией QR технологии и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является установление эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Путем ежедневной обработки информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП от оптовиков поставщик  рассчитывает необходимую суммарную потребность в количестве и ассортименте товара. Затем достигается соглашение между поставщиком, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов ГП путем подписания обязательства по закупкам. Поставщик на основе обработки информации о продажах и прогнозе спроса непрерывно (или с высокой периодичностью) пополняет запасы у ритейлеров непосредственно или через оптовых посредников. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения применяется сквозной фрахт или прямая доставка ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффективной работы CR ориентированных ЛС необходимо выполнение двух основных условий: во-первых, должна быть обеспечена достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отправок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Автоматическое пополнение (Automatic Replenishment)

AR

Технология AR обеспечивает поставщиков (производителей) ГП необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям. Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной сети. Путем применения AR технологии  поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Реакция на товарную категорию позволяет поставщикам увеличивать гибкость и эффективность пополнения запасов. Управление поставщиками запасов ритейлеров повышает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровней запасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедрения логистической технологии AR является файл пополнения страховых запасов, сконструированный таким образом, чтобы максимизировать объем продаж для товарной категории. Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Эффективная реакция на запросы потребителей  (Efficient Consumer Response)

 

ECR

Концепция/технология ECR рассматривается специалистами по логистике как синоним концепции JIT в дистрибьюции потребительских  товаров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными магазинами компьютеризированных систем по автоматической обработке заказов для выполнения однотипных операций с акцентом на перемещение товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запросы потребителей включает в себя QR как составную часть и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

В концептуальном плане ECR – это интеграция торговли и производства для рациональной организации цепи создания стоимости, ориентированной на потребности клиента. ECR включает два основополагающих аспекта: с одной стороны, благодаря кооперации в цепи поставок между производителями и торговлей должна быть реализована идеология Supply Chain Management. С другой стороны, благодаря кооперации в маркетинге должен быть реализован согласованный категорийный менеджмент - Category Management.

Элементы ECR можно поделить на следующие сферы: ECR-модули логистики, ECR-модули маркетинга и поддерживающие технологии и техники.

ECR-модули логистики: А) Непрерывные поставки, пополнение товарных запасов (Efficient Replenishment). Б) Технология дистрибьюции «Cross Docking».В) Синхронное производство (Synchronized Production). Г) Интеграция поставок.

Дальнейшим развитием RP идеологии стали CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) системы, т.е. системы планирования ресурсов, синхронизированного с потребителем[5]. Системы CSRP-классаиспользуют проверенную, интегрированную функциональность ERP-систем и перенаправляют производственное планирование от производства далее к конечному потребителю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя, переопределяя практику бизнеса и фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. При этом основные бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.

Функциональность CSRP систем охватывает все аспекты маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов. Таким образом, учитываются все этапы «жизненного цикла» товара. Поэтому часто CSRP-систему называют «интегрированной системой поддержки функционального жизненного цикла изделия».

Системы CSRP-класса предназначены для расширенного планирования, синхронизированного с потребителями (клиентами). Практически, это расширение ERP для решения задач межпроизводственной кооперации и дистрибьюции (SCM), а также реализации клиентоориентированных технологий в планировании (CRM) путём точного (персонифицированного) учёта внешних (потенциальных) ресурсов сбыта. Иными словами, CSRP-системы обеспечивают формирование единого, интегрированного информационного пространства планирования для групп компаний  и потребителей в сложных распределённых сетевых структурах - цепях поставок. Можно сказать, что CSRP – это путь от интеграции внутренних ресурсов компании к сотрудничеству на активных рынках потребителей. С технической стороны CSRP представляет собой КИС ERP-класса с дополнительной, обычно поставляемой по желанию клиента, функциональностью.

Как показано на рис.1, верхняя ветвь эволюции  техник планирования, основанная на концепции RP, в настоящее время представлена такими современными технологиями планирования и выполнения производственных и логистических видов деятельности в цепях поставок, как:

APS (Advanced Planning Systems – системы расширенного планирования) - системы, предназначенные для планирования бизнес-процессов на межорганизационном уровне;

PLM-система (Product  Lifecycle Management)  - программное обеспечение для управления жизненным циклом продукции и др.

Что касается развития JIT концепции и основанных на ней систем планирования, то они стали более интегрированными и комбинируются из различных вариантов логистических технологий и модулей автоматизированных производственных систем, таких как MRP и DRP системы, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля и управления циклами качества продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT II подходом.

Основной целью логистической концепции JIT II является максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации уровней запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и уровня качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT II, используют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в APS/SCM технологии.

Развитие идеологии «Mass customization», т.е. объединения преимуществ массового (крупносерийного) производства, обеспечивающего низкие производственные затраты за счет эффекта масштаба, и ориентацию на индивидуальные заказы клиентов, привело к созданию технологии JIS - Just-in-sequence (Система «Точно в заданной последовательности»). При этом проблема заключается в определении способов и моментов переключения производства на выполнение отдельных заказов с тем, чтобы сохранить преимущества массового (крупносерийного) производства (mass-customization). Главным способом достижения “mass-customization” является расширение разнообразия выпускаемой продукции, причем для снижения затрат используется некоторая отсрочка производства (postponement), позволяющая отложить часть производственных операций до подходящего момента – например, до получения соответствующего заказа. Эта отсрочка определяется двумя факторами – положением точки переналадки производства (supply differentiation) и точки привязки заказа (decoupling point). В этом случае поставка отдельных узлов, сборочных единиц и компонентов на конвейер конечной сборки изделия должна была осуществляться в определенной последовательности – точно по поступлению очередного индивидуального заказа(Just-in-sequence).  

Современный период характеризуется тем, что инструменты планирования производственных, логистических, а также других ключевых бизнес-процессов интегрированы с одной стороны, в рамках идеологии УЦП как технологически, так и программно (рис.1). Свидетельством этому являются программные контуры ERP/SCM систем, включающие продвинутые инструменты интегрированного планирования, такие как:

  • SCP (Supply Chain Planning) – системы планирования цепей поставок, включая различные оптимизаторы типаSAP APO (SCM Advanced Planning and Optimization), SCD (Supply Chain Design), SNP (Supply Network Planner) и т.п.
  • SRM (Supplier Relationship Management) – Управление взаимодействиями с поставщиками;
  • CRM (Customer  Relationship Management) - Управление взаимодействиями с потребителями  и др.

Появились мощные пакеты планирования SCP/APS для планирования многоструктурных производственных и логистических мощностей, крупных групп территориально разнесенных предприятий.

С другой стороны, с начала 21-го века широкое распространение получили такие системы/технологии планирования, как Lean Production + Six σ (Бережливое производство + Шесть сигм), а также комплекс приложений интегрированного планирования и управления запасами в цепях поставок[6]:

  • CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасами);
  • S&OP[7] –Sales and Operation Planning (Планирование продаж и операций);
  • VMI - Vendor Managed Inventory (Управление поставщиком запасами потребителя) и др.

В ходе эволюции инструментов планирования производственных и логистических процессов был использован большой спектр различных научно-методических подходов, прикладных теоретических разработок, экономико-математических методов и моделей, часть которых приведена на рис. 1. Прикладной характер этого методического комплекса заключался во все более широком использовании принципа интеграции. Данный перечень включает в себя, но не исчерпывает такого набора инструментов, как:

  • Теория расписаний,
  • Методы математической статистики и теория случайных процессов,
  • Методы сетевого планирования,
  • Методы исследования операций,
  • Теория графов,
  • Всеобщее управление качеством (TQM – Total Quality Management),
  • Теория ограничений Голдрата (TOC – Theory of Constrains),
  • Управление проектами (Project Management),
  • Теория управления цепями поставок (SCM - Supply Chain Management),
  • Методология структурного анализа и проектирования (SADT - Structured Analysis and Design Technique),
  • Управление эффективностью бизнеса (BPM – Business Performance Management),
  • Концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR – Business Process Re-Engineering),
  • Модели оптимизации сетевой структуры цепей поставок (NOM - Network Optimization Models),
  • Аналитическая обработка в реальном времени (OLAP - On Line Analytical Processing),
  • Сбалансированная система показателей- система ключевых показателей эффективности бизнеса (BSC/KPI – Balanced Score-Card/Key Performance Indicators),
  • Методы и прикладные пакеты имитационного моделирования (AnyLogic, Arena, ILOG,
  • Управление событиями в цепях поставок (SCEM - Supply Chain Event Management),
  • Риск-менеджмент и др.

Заключая данный обзор, необходимо отметить, что 21-й век привнес мощные алгоритмы и технологии планирования. Начался новый век планирования, основанный на объектных и процессных моделях цепей поставок, продвинутых  алгоритмах оптимизации, мощных системах сбора и обработки информации. Сегодня планировщики могут использовать сложнейшие модели планирования ключевых бизнес-процессов, в том числе, логистических.

В настоящее время происходит глубокая структуризация и интеграция задач планирования синхронно с динамикой развития и глобализацией бизнеса в направлении УЦП. Основными драйверами при этом являются:

Отраслевая структуризация в направлении увеличения разнообразия в конфигурациях и проблематике УЦП; постановка узкоспециализированных и интеграционных задач планирования логистических и других ключевых процессов.

Связность по горизонтам планирования: потребность в связанности процессов на различных горизонтах управления, задачи иерархического планирования, глубокая интеграция уровней планирования
(стратегия, тактика, операционный уровень).

Усложнение, смешанность методик и задач планирования: потребность в принятии совместных решений, развитие техник совместного принятия решений, моделирование общего бизнеса, балансирующие и многоструктурные модели планирования.

Глубина взаимодействия между участниками цепи поставок: потребность в глубоком взаимодействии контрагентов цепей поставок, интеграция процессов различных участников цепи, развитие технологий совместных принятий решений между контрагентами цепи поставок в планировании.

 

Список литературы

  1. Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: Учебник для МВА / Под общ. ред.: В. И. Сергеев. М. : Эксмо, 2014.- 964с.
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общ. ред.: В. И. Сергеев; науч. ред.: В. И. Сергеев. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов./ под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.
  4. Логистика: Основы. Стратегия. Практика / Практическая энциклопедия "Для всех, кто руководит" Под науч. ред проф. В.И. Сергеева. – М.: Изд. ЗАО "МЦФЭР", 2007. 1440 с. (Серия "Сменные страницы" с дополнениями 2008).
  5. Проценко О.Д. Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012. – 192 С.
  6. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Перевод с 5-го англ. изд. под науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 670с.
  7. Фель А.В., Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. М.:: ИНФРА-М, 2009. - 187с.
  8. Jonsson P. Logistics and Supply Chain Management. McGraw-Hill Higher Education. 2008. 491 p.


[1] См. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. – М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 479с.

[2] См. Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под общ. ред. проф: В. И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп; -. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

1 Жирным шрифтом выделены стандартные блоки/модули MRP II, а затем ERP систем.

2 Верников Г.Стандарт MRPII. Структура и основные принципы работы систем поддерживающих этот стандарт. http://www.manage.ru/vernikov/mrp/mrp2systems.shtml

[3] www.tadviser.ru; Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

[5] Концепция была предложена компанией Symix.

[6] Корпоративная логистика в вопросах и ответах. / Под общ. ред. проф: В. И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп; -. М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.

[7] В отличие от S&OP, как модуля системы MRPII, сегодня принято говорить о расширенной функциональности данной технологии, зачастую обозначаемой как S&OPII.

Опубликовано №3 (44) июнь 2011 г.

АВТОРЫ: 

Зеленов Н.Н. - старший специалист по логистике

Клименко В.В.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Обзоры и аналитика Транспортировка в логистике

Аннотация

 В статье рассмотрены факторы, которые повлияли на изменение роли порта за последние несколько лет и превратившие его в объект, включенный в глобальные производственные, торговые и логистические каналы поставок. Также был проанализирован ряд моделей: эволюции порта, развития удаленной от портовых мощностей зоны (хинтерланда), формирования и организации магистрально-фидерной перевозки, теории логистических полюсов. В работе сделана попытка описания порта как места концентрации деятельности глобальных экономических игроков и предоставления услуг добавленной ценности.

Ключевые слова: порт портовая зона портовый кластер хинтерланд эволюция


За прошедшие несколько десятилетий роль логистики в современной мировой торговле существенно возросла. Развитие производственных и торговых систем, приобретение ими общемирового характера вследствие влияния процессов глобализации изменило транспортную отрасль и сферу распределения, повлекло за собой тенденции к дальнейшей консолидации рынка, большей интеграции и коллаборации между различными участниками транспортной и логистической цепи. Появление глобальных производственных систем с характерными для них закупкой, производством, распределением и транспортировкой на наднациональном уровне стало причиной существенной реструктуризации транспортной отрасли, значительным изменениям в которой подверглись морская отрасль и портовые услуги. Влияние современных изменений в международной логистике на портовую отрасль происходит на различных уровнях, и исследователи выделяют несколько самых заметных последствий [1]:

  1. Расширение роли порта: роль порта сегодня значительно превосходит простое оказание услуг торговым судам по грузопереработке. Помимо традиционной роли в качестве интерфейса между морским и сухопутными видами транспорта порты начали выполнять логистические услуги добавленной стоимости (VAL – value added logistics), а также сопутствующие услуги, включая производственные, торговые, финансовые и даже туристические виды деятельности. Таким образом, система порта стала не только интегрирующим компонентом транспортной системы, но также и одной из главных подсистем более широких производственных, торговых и логистических систем.
  2. Стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции стали все более часто применяться большим количеством игроков на международном рынке логистики. Вертикальная интеграция характерна для морских перевозчиков и мультимодальных провайдеров, которые инвестируют в приобретение или лизинг терминальных мощностей. Горизонтальная интеграция в последнее время проявляется посредством кооперации портов и их слияний, что среди прочего ведет к расширению пространственного охвата рассматриваемых портов.
  3. Изменение клиентской базы порта произошло вследствие упомянутых процессов реструктуризации на рынке международной логистики. Например, сегодня функции крупного морского перевозчика (mega-ocean carrier) не ограничиваются только транспортировкой, но расширяются по цепи поставок, включая как портовых операторов, так и мультимодальных провайдеров (Рис.1). В то же время многие «не морские» виды деятельности: складирование, распределение, торговые и финансовые услуги, - все чаще и чаще размещаются поблизости от порта. Это означает, что портфолио клиентов порта сегодня уже не ограничивается лишь морскими транспортными операторами и их посредниками, а расширяется, включая в себя новых клиентов, предлагающих услуги наземных операторов и провайдеров услуг.

 Источник: Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Maritime Freight and Logistics (2006)

Рис. 1. Функциональная интеграция цепи поставок.

4. Изменение традиционных определений прибрежной полосы (foreland) и удаленной от побережья зоны (хинтерланд, hinterland) также стало следствием процессов глобализации, дерегулирования и приватизации, поднявших уровень межпортовой конкуренции на пограничный уровень. Применение новых логистических схем по морской и мультимодальной перевозке: системы хабов (магистрально-фидерная перевозка, offshore hub), перевалки между видами транспорта (transshipment), сетевых структур, - привело к тому, что современные порты, где бы они ни находились, начинают конкурировать за грузы, идущие в дальних направлениях, с удаленными соперниками.

Концепции удаленной от побережья зоны (хинтерланда) и системы хабов необходимо рассмотреть несколько подробнее, поскольку их роль в деятельности современного порта и влияние на его развитие на современном этапе сложно переоценить.

Переходя к концепции хаба, следует заметить, что при традиционной маятниковой контейнерной перевозке маршрут следования может включать в себя несколько портов, что при малых объемах перевозки приводит к значительным дополнительным издержкам судовых компаний, рождая дилемму между рыночным покрытием и операционной эффективностью этих компаний. Применение терминала-хаба в сочетании с фидерными перевозками позволяет сократить число портов следования и обеспечить загрузкой мощности портов, не являющимися портами следования (Рис.2).

Источник: Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Port Hinterlands and Regionalization (2006)

Рис. 2. Фидерная перевозка и терминал-хаб.

Таким образом, терминалы-хабы становятся эффективными конкурентными инструментами, поскольку частота и своевременность предоставляемых услуг возрастают. По данным отчета компании «Drewry Shippng Consultants», следствием описываемой тенденции стало увеличение доли перевалки в контейнерных морских перевозках с 11% в 1980 до 28% в 2005 году.

Терминалы-хабы позволяют комбинировать фидерную и магистральную морскую перевозку посредством перераспределения груза в хабе. Использование крупных контейнеровозов привело к концентрированию потоков в терминалах, способных предоставить им свои услуги с точки зрения глубины порта и его мощностей. Меньшие порты, особенно с развитыми связями с наземной транспортной системой, могут повышать свою конкурентоспособность посредством фидерного снабжения.

Ведущим мировым хабом является порт Сингапура, в котором было перевалено 91% из всего оборота в 19,1 млн. TEU в 2004 (Рис. 3). Огромный оборот этого порта объясняется стратегическим месторасположением в Малаккском проливе, являющийся самым загруженным торговым маршрутом, обслуживающим около 30% мировой торговли. Другие крупные хабы: Фрипорт (Багамские острова), Салала (Оман), Таньюнг Пелепас (Малазия), Джиойя Тауро (Италия), Алгекирас (Испания), Мальта, Таранто (Италия) и Каглиари (Италия).

 

Источник: Drewry Shippng Consultants Reports (2004)

Рис. 3. Порты с высокой долей перевалки.

Рассмотрим концепцию зоны хинтерланда в ее классической интерпретации. В широком смысле можно говорить о том, что каждый транспортный терминал обладает хинтерландом, представленным совокупностью покупателей (производственных предприятий и торговых сетей), с которыми осуществляется взаимодействие. Это взаимодействие включает в себя перемещения груза, который, достигнув определенной точки, будет подвергнут терминальной перевалке. Указанные перемещения будут начинаться в или ограничиваться территорией, которую можно разделить на: основной хинтерланд (main hinterland) и конкурентную зону (competition margin):

-        Основным хинтерландом будет считаться зона, в которой терминал обслуживает преобладающую (либо даже всю полностью) долю грузовых потоков. Традиционно здесь размещается ключевое рыночное пространство терминала, конкуренция в котором для других терминалов чревата высокими издержками и низким уровнем надежности предоставляемых услуг;

-        Конкурентную зону представляет территория, на которой терминал конкурирует с другими терминалами за грузовые потоки. Здесь конкуренция будет определяться уровнем доступности, издержками, качеством и надежностью услуг.

 

Источник: Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Port Hinterlands and Regionalization (2006)

Рис. 4. Хинтерланд транспортного терминала.

На Рис. 4 терминалы А и В конкурируют за двух клиентов на пересечении их конкурентных зон. «Остров» в конкурентной зоне терминала В также может существовать вследствие, например, привилегированных отношений между терминалом А и клиентом и/или эффективной системы распределения, обслуживаемой специфическим транспортным коридором.

Основная суть хинтерланда остается коммерческой и его значение связано с уровнем деловой активности и уровнем конкуренции с видами транспорта, не обслуживаемыми данным терминалом. Характеристики хинтерланда напрямую зависят от вида грузов, которые он обслуживает. Наиболее общее деление включает: навалочные грузы, сырье и материалы, транспортная составляющая в цене которых очень высока, формируют сравнительно небольшую зону хинтерланда и транспортируются напрямую к месту требования; полуфабрикаты и готовая продукция (как правило, перевозимая в контейнерах) формируют значительную зону хинтерланда, приводя к повышению уровня межтерминальной конкуренции, особенно если при этом используются преимущества транспортных коридоров.

Современная тенденция развития мировой портовой отрасли состоит как раз в пространственном и функциональном развитии зоны хинтерланда, в котором можно выделить три основных подкомпонента: макроэкономический, физический и логистический (Таблица 1).

Таблица 1. Типы хинтерлада.

 

Макроэкономический

Физический

Логистический

Концепция

Спрос на транспортные услуги

Предложение транспортных услуг

Потоки

Элементы

Логистические объекты как элементы глобальных производственных сетей

Транспортные связи и терминалы

Вид транспорта, своевременность доставки, надежность и частота услуг

Атрибуты

Ставки процента, обменный курс валют, цены, сбережения, производство, долг

Мощности, коридоры, терминалы, основные активы

Добавленная ценность, грузооборот, грузопоток, стоимость времени

Направленность развития

Международное разделение производства и потребления

Дополнительные мощности (одного вида транспорта и  интермодальные)

Управление цепями поставок

Источник: Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Port Hinterlands and Regionalization (2006)

Макроэкономический хинтерланд является производным от спроса на транспортные услуги и представляет совокупность логистических объектов, некоторые из которых сфокусированы на производстве, другие – на потреблении. Традиционно считалось, что наибольшее влияние на данный подкомпонент оказывает географический регион расположения порта, в то время как различные макроэкономические показатели (ставки процента и пр.) являлись экзогенными факторами. Нынешняя ситуация показывает, что данную структуру надо рассматривать в глобальном аспекте, поскольку на ее формирование и развитие значительное воздействие оказывает мировая торговля. Простой пример: контейнерные поставки из Азии в США в разы превышают обратные, следствием чего оказывается то, что 70% контейнерных слотов контейнеровозов, следующих из США в 2005, были пустыми [Boile и др., 2006]. Без сомнения,  это оказывает влияние на тариф перевозки: транспортировка в США (в расчете на 1 TEU) обходится намного дешевле, чем из этой страны.

Предложение транспортных услуг формирует физический хинтерланд как некую сеть видов транспорта и терминалов, соединяющих порт и зону хинтерланда. По сути, физический подкомпонент обеспечивает связь региональных клиентов с портом и глобальными поставщиками посредством применения интермодальной перевозки. С физической точки зрения описанный выше пример дисбаланса в мировых контейнерных перевозках объясняется новой географией контейнерных портов и преобладающей ролью среди них портов стран Азии с их экспортно-ориентированными экономиками.

Управление потоками является сутью логистического хинтерланда, главными задачами которого становятся выбор вида транспорта и последовательности (либо синхронизации) морской доставки и наземного распределения груза. Морские перевозчики стали очень активно управлять потоками в хинтерланде, заключая контракты и создавая альянсы с наземными провайдерами транспортных услуг. Главной задачей стала более эффективная синхронизация наземных распределительных мощностей  с портовыми  с учетом проблем, связанных с загруженностью транспортных магистралей и издержками на построение интерфейса высокой пропускной способности между морским и наземным видами транспорта.

В последние годы концепция хинтерланда стала оспариваться многими исследователями, особенно в связи с ростом контейнеризации, обеспечившей дальнее проникновение контейнеров вглубь рынков. Основным спорным моментом стало понятие дискретной зоны хинтерланда с четкими границами, поскольку совершенствование видов транспортировки и транспортных коридоров делает их границы непрерывными (Рис. 5). Как показано на Рис. 5, прямой хинтерланд порта является дискретным, в то время как зона, опосредованная транспортными коридорами, обладает непрерывным хинтерландом. Размеры зон обслуживания наземных терминалов определяются частотой услуг, тарифами на транспортировку. Развивая сильные связи с определенными наземными грузовыми терминалами, порт может внедриться в естественные зоны хинтерланда конкурирующего порта, что ведет к образованию «островов». Таким образом, межпортовая конкуренция растет, поскольку конкурентные зоны портов становятся все более и более размытыми.

Концепция хинтерланда является органичной частью большого количества моделей, описывающих развития порта, самой, пожалуй, известной из которых является «модель любого порта» (Anyport model) исследователя Берда [Bird, 1980], описывающая развитие портовой инфраструктуры во времени и пространстве. Начиная с этапа первоначального зарождения порта с небольшими боковыми причалами, приближенными к центру города, расширение порта становится производным от морских технологий и усовершенствований в сфере грузопереработки. Это также касается изменений пространственных отношений между портом и городским центром, поскольку доки строятся все дальше от города. На более поздних стадиях возросшая специализация в грузопереработке, растущие размеры судов и постоянно увеличивающийся спрос на пространство для грузопереработки и хранения приводят к концентрации портовых видов деятельности вдалеке от первоначально зародившегося порта. Оригинальные места расположения порта, приближенные к центрам городов устаревают и подвергаются переоборудованию под прибрежные парки, застраиваются коммерческой и жилой недвижимостью и т.д.

 

Источник: Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Port Hinterlands and Regionalization (2006)

Рис. 5. Дискретный и непрерывный хинтерланд.

Модель Берда при всей ее универсальности все-таки не включает в себя тенденции описанные выше. Поэтому некоторые исследователи приступают к ее расширению. В частности, [Notteboom T., Rodrigue J.-P., 2006] добавляют к ней следующие элементы (Рис. 6):

-        Интеграция хабов в портовую систему или системы. У этого явления можно выделить несколько причин. Во-первых, большая глубина в местах расположения хабов, позволяющая принимать крупные контейнеровозы последнего поколения. Во-вторых, при проектировании хаба, как правило, в план закладывается дополнительная территория для будущего расширения. Трудовые издержки здесь тоже ниже, поскольку профсоюзы просто не успели сформироваться. Издержки в инфраструктуру в хабах тоже относительно не велики, так как отсутствует потребность в длительном хранении: приходящий груз после перевалки практически сразу же поставляется на «большую землю» судами-фидерами. Первоначально хабы стараются играть демпфирующую роль при перевалке груза с магистральных линий на фидерные – довольно волатильный бизнес, если принимать во внимание усиливающуюся конкуренцию и увеличение рыночной власти крупных перевозчиков. Для увеличения своей конкурентоспособности хабы рано или поздно будут стремиться предоставлять логистические услуги добавленной стоимости (маркировка, «кастомизация» товаров в соответствии с требованиями покупателей и пр.) вместо простого перемещения груза между судами. Такой сценарий может завершиться созданием логистических зон в близости от порта, которые, как правило, имеют статус зон свободной торговли.

-        Внедрение наземных распределительных центров и терминалов в хинтерланд порта. Данный процесс усиления интеграции между системой порта и грузовой системой наземных видов транспорта получил название регионализации порта (port regionalization). Его характеристиками являются: сильная функциональная взаимозависимость участников (вплоть до совместного развития конкретного грузового центра), создание и развитие мультимодальных логистических платфом в хинтерланде, ведущих к формированию региональной сети грузовых центров (Рис. 6). Факторами, приводящими к регионализации порта, являются:

  1. Локальные ограничения: недостаток доступного пространства для развития; требования к глубоководности причалов для обработки крупных судов; увеличение нагрузки на транспортные системы портового региона, ведущие к заторам и экологическим проблемам.
  2. Глобальные изменения: появление глобальных производственных систем и систем потребления, потребности которых полностью не может удовлетворить ни один из отдельных участников портового рынка. Например, появление глобальных зон свободной торговли (например, Гонконг) рядом с крупными грузовыми центрами, на первый взгляд, свидетельствует о существовании полной функциональной интеграции в этих зонах. Однако на практике каждая функция имеет свою цепь поставки. Таким образом, регионализация порта позволяет развиваться распределительным сетям, способным эффективно удовлетворять потребности фрагментированных производственных систем и систем потребления (особенно, действующих в глобальном масштабе).

 

Источник: Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Port Hinterlands and Regionalization (2006)

Рис. 6. Пространственное развитие портовой системы.

Рассмотренные тенденции в развитии портовой системы и системы распределения грузов очень интересно проанализировать с точки зрения логистики, а именно: теории логистических полюсов (logistics poles theory).

Развитие наземных терминалов само по себе недостаточно для обеспечения регионализации порта и развития наземного распределения. Помимо него требуется создание инфраструктурных объектов в местах конвергенции и наибольшей аккумуляции груза. Таким требованиям будет отвечать создание распределительных центров, приближенных к портам или в их зонах хинтерланда.

Достаточно давно наметилась тенденция передачи логистических видов деятельности промышленными предприятиями на аутсорсинг в распределительные центры, приближенные к рынку покупателей. Таким образом, происходит передача создания значительной части добавочной ценности в цепи поставок провайдерам логистических услуг. Такие виды деятельности известны как логистические услуги добавленной ценности (value added logistics), и они обеспечивают интеграцию производственной и распределительной систем цепи поставок. Начиная с услуг добавленной ценности низкого уровня (этикетирование, маркировка, вложение инструкций), провайдеры увеличивают функциональную роль своих центров, развивая услуги высокого уровня (отложенные производственные операции (postponing): сборка, тестирование, установка программного обеспечения и пр.) и забирая еще большую часть добавления ценности в цепи поставки. При этом на базе логистической платформы могут добавляться дополнительные виды деятельности: управление потоками товара и информации, управление запасами, диспетчеризация потоков, выполнение формальностей. Создание логистических платформ обычно происходит в местах, приближенных к рынку покупателей и обеспеченных мощностями для осуществления интермодальных перевозок. Морские порты и зоны их хинтерланда, как правило, отвечают таким требованиям.

Развитие транспортных коридоров усиливает поляризацию и зонирование логистических объектов в транспортных узлах и вдоль осей связи между ними. Логистические полюса появляются в местах скопления логистических объектов, соединяя сильную ориентацию на интермодальные перевозки и кластерные преимущества. Эта тенденция проиллюстрирована на Рис. 7. Логистические компании довольно часто образуются поблизости друг от друга, поскольку они привлекаются одинаковыми территориальными факторами: приближенность к рынкам, доступность интермодальной перевозки и наличие вспомогательных услуг. Географическая концентрация логистических компаний в свою очередь обуславливает появление синергетического эффекта и эффекта масштаба, которые делают выбранное месторасположение еще более привлекательным, привлекая компании-дистрибуторы в определенные места. На рассмотренный процесс поляризации / деполяризации влияет множество факторов: географические различия в трудовых издержках, стоимости земли, доступности земли, уровня транспортной оснащенности, производительности труда, трудовой дисциплины, государственной политики и т.д.

Фаза 4 в рассматриваемой модели представляет собой стадию регионализации деятельности порта. Понятие логистического полюса является эквивалентом региональной сети грузовых центров с той лишь разницей, что второе понятие рассматривает явление с точки зрения грузовых потоков. Логистический полюс может работать эффективно только в том случае, если представлена эффективная региональная сеть грузовых центров, обеспечивающая связь внутри и между логистическими зонами. На стадии регионализации взаимодействие между морским портом и наземными терминалами приводит к развитию крупных логистических полюсов, состоящих из нескольких зон. Образуется циклическая структура создания добавленной ценности, обуславливающая эффекты от масштаба, обеспечивающие высокую производительность от синхронизации различных видов транспорта в рамках интермодальных перевозок и совместимость товарных потоков с цепями поставок агентов. Морские порты становятся центральными узлами, гарантирующими динамическое развитие крупных логистических полюсов. Но в то же время морские порты сильно зависят и от наземных терминалов, чтобы сохранить совместную конкурентоспособность логистического полюса.

Источник: Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Port Hinterlands and Regionalization (2006)

Рис. 7. Пространственная модель логистических объектов в портовой  зоне хинтерланда.

Процесс, проиллюстрированный на Рис.7, очень динамичен. Несбалансированное развитие наземных терминалов и транспортных коридоров может просто передвинуть узкие места (bottleneck) от грузовых центров порта в коридоры и терминалы. Учитывая это ограничение, многие компании перемещают свои логистические объекты из насыщенных логистических зон в близлежащие области или даже на удаление от них. Такие пространственные перемещения изменяют относительную важность и внутреннюю пространственную конфигурацию логистического полюса. Тенденции к пространственной концентрации / деконцентрации логистических объектов во многих случаях протекают одновременно в результате действия рыночных сил. Не стоит также забывать и о роли государственных и / или местных органов власти, старающихся управлять данным процессом посредством предоставления финансовых стимулов или резервирования земель для будущего развития логистических объектов.

Таким образом, рассмотренные тенденции меняют роль порта  в современных условиях. На их основе можно сделать несколько выводов. Во-первых, для повышения своей конкурентоспособности порты должны привлекать крупных игроков и становится частью их цепей поставок. Во-вторых, порты становятся очень привлекательным местом сосредоточения услуг добавленной стоимости. В-третьих, роль удаленных от побережья портовых территорий (хинтерланда) сегодня очень возросла в виду необходимости создания и развития эффективного интерфейса между наземными видами транспорта и морскими линиями. В-четвертых, обеспечение обработки контейнерных грузов стало непременным и обязательным условием поддержания сильной конкурентной позиции любого порта, функционирующего в глобальном масштабе.

Очевидно, что проанализированные модели развития порта, его инфраструктуры и прилежащих территорий на данный момент слабо применимы для большинства портов, расположенных на постсоветском пространстве. Однако не следует забывать, что по мере своего развитие эти порты столкнутся с этими же проблемами, поэтому рассмотрение предложенных методов и моделей в применении к российским портам является очень интересной и актуальной исследовательской задачей с точки зрения методологии прогнозирования развития объектов логистической инфраструктуры.

Литература:

  1. Assessment of a seaport land interface: an analytical framework / Report by the UNCTAD secretariat / UNCTAD/SDTE/TLB/MISC/2004/3
  2. Bird, J., 1980, Seaports and seaport terminals (London, Hutchinson University Library).
  3. Boile, M., Theofanis S., Golias M. and Mittal N. 2006, Empty Marine Container Management: Addressing Locally a Global Problem. TRB Annual Meeting, Washington, DC. Paper # 06-2147.
  4. Drewry Shippng Consultants Reports (2004).
  5. Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Maritime Freight and Logistics (2006) / Report prepared for the Korean Government, Ministry of Maritime Affairs & Fisheries, The Master Development Plan for Port Logistics Parks in Korea.
  6. Notteboom T., Rodrigue J.-P. Challenges in the Maritime-Land Interface: Port Hinterlands and Regionalization (2006) / Report prepared for the Korean Government, Ministry of Maritime Affairs & Fisheries, The Master Development Plan for Port Logistics Parks in Korea.

Опубликовано №1 (42) февраль 2011г.

АВТОР: Клименко В.В.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Провайдеры логистических услуг Обзоры и аналитика Рынок логистических услуг

Аннотация

Рассмотрены тенденции развития российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате логистических центров (ЛЦ). Показаны направления совершенствования логистической инфраструктуры, что создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг в России. Проанализированы перспективы развития ЛЦ в России, которые в значительной степени будут определяться операционной интеграцией, повышением комплексности и качества предоставляемых логистическими провайдерами услуг.

Ключевые слова: операционная интеграция логистический центр провайдер логистических услуг логистический оператор 3PL экспедитор экспедиторские услуги LLP Lead Logistics Provider ведущий логистический оператор 4PL классификация эволюция 


в настоящее время принципиально изменилась технология транспортировки и организация общего логистического процесса в цепях поставок, что нашло свое концентрированное выражение в ЛЦ. При перевозке груза, любой грузовладелец ищет наиболее дешевый, быстрый и надежный способ доставки груза потребителю. В осуществлении не самой сложной  международной сделки обычно принимает участие до двух десятков посредников: экспортеры, импортеры, транспортные, агентские, экспедиторские и страховые компании, банки, оптовые торговые посредники и другие, используя при этом до 40 оригинальных документов, создание которых связанно с большими трудозатратами, да и выбор пути доставки груза представляет собой задачу со многими неизвестными.

Для реализации процедуры доставки груза необходимо выполнить физико-географическое линейное перемещение  груза и “точечное” транспортно-экспедиционное обслуживание, которое состоит из огромного числа порой сложных и трудоемких операций: груз подготавливается  к отправке и грузится в транспортное средство, переваливается с одного вида транспорта на  другой, если требуется, то хранится на складе, выгружается из транспортного средства и сдается получателю. Одновременно выполняются требования различных государственных служб, инспекций и санитарно-экологического контроля.

Ужесточение требований клиентов к временным параметрам и надежности доставки грузов потребовали от современных экспедиторских компаний отказаться от традиционной схемы перевозки грузов каждым видом транспорта изолированно друг от друга и перейти к интегрированным логистическим технологиям доставки: интер-,  мультимодальной или комбинированной перевозке по единому транспортному документу и единой сквозной ставке фрахта. Таким образом, сегодня экспедитор выступает своеобразным «дирижером» всего транспортного процесса в качестве основного контрагента по договору поставки, принимая на себя полную ответственность за сохранность груза и сроков его доставки.

Сегодня на плечи экспедиторов ложится организация рациональной системы перевозок, исходя из конкретной обстановки на маршрутах, обеспечивающей доставку грузов  в сроки, не превышающих заданные при разумной минимизации затрат; обеспечения сохранности грузов; операций таможенной обработки грузов; оптимального подбора подвижного состава для перевозок конкретных грузов; аренды и лизинга подвижного состава; рациональной загрузки порожних транспортных средств в попутном направлении; безопасности доставки грузов и предоставления современного обслуживания.

Место экспедитора в процессе развития рынка транспортно-логистических услуг заметно изменилось. Если первоначально экспедитор выполнял только чисто посреднические функции, то теперь его роль в связи с развитием концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок резко возросла. Экспедитор, зачастую, является центральным звеном в разработке маршрута и логистической технологии доставки груза, формирует полную загрузку транспортного средства и влияет на  ценовую политику.  Выступая организатором перевозок в ЛЦ на большом количестве направлений и работая с большим числом грузовладельцев, экспедитор получает возможность иметь контрактные скидки со ставок перевозок, что положительно сказывается на снижении сквозной ставки провозной платы.

Особое внимание необходимо уделять координирующей деятельности экспедитора в ЛЦ. Современное положение дел таково, что экспедитор является основным «заказчиком  тоннажа» и для оптимального использования подвижного состава ему приходится прикладывать максимум усилий, чтобы обеспечить обратную загрузку транспорта. Проводя анализ существующих грузопотоков, разрабатывая схемы оптимальной маршрутизации, экспедитор гармонизирует отношения между отдельными участниками транспортного процесса в цепи поставок.

Сегодня крупные мировые экспедиторские компании работают в ЛЦ разного уровня и назначения одновременно с большим числом грузовладельцев, перевозчиков, государственных структур, представителей таможенных, ветеринарных служб, страховых агентов и т.п. Экспедитору  необходимо продумать способ и маршрут доставки, просчитать различные варианты промежуточного хранения, подготовить груз к транспортировке, учесть расписание магистральных видов транспорта, оформить массу документов, согласовав их со всеми контролирующими службами. Оформляя документы при прохождении таможенных процедур, перегрузе груза с одного вида транспорта на другой, экспедитору приходится готовить большой пакет повторяющихся документов.

С развитием бизнеса менялся состав логистических функций, выполняемых компаниями. Если раньше большинство фирм предпочитало самостоятельно выполнять операционную логистическую деятельность, в частности, транспортировку, складирование, грузопереработку, и содержало для этого разветвленную логистическую инфраструктуру большой штат персонала, в настоящее время акцент сместился в сторону аутсорсинга. Промышленные, торговые и сервисные компании предпочитают отдавать операционные логистические функции посредникам, сосредотачиваясь на ключевых компетенциях и координирующих функциях логистики. Дифференциация логистических функций конкретной компании зависит в основном от выбранной логистической стратегии, имеющихся уникальных логистических технологий и инфраструктуры, а также состояния базы знаний и культуры управления персонала службы логистики.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости. При этом перед производителями, торговыми компаниями, а так же любыми владельцами грузов встаёт очевидный вопрос о качестве логистического обслуживания, предлагаемого посредниками.

Логистический провайдер становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические компании (операторы) в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в ЛЦ. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг в ЛЦ, а также управление возникающими при этом сетями из логистических посредников составляет непростую задачу для фокусной компании цепи поставок. В этой связи выбор ЛЦ и подходящих логистических партнеров играет для нее жизненно важную роль.

Появление логистических провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers, 3PL-Providers), или, как их еще часто называют, логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических операций. Логистические провайдеры 3PL-уровня обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов. От 3PL-провайдера требуется владение операционными технологиями клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами, связанными в основном с операционной деятельностью. Он разрабатывает, строит и самостоятельно управляет ЛС, настроенными на нужды одного или нескольких предприятий-клиентов. 3PL провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также планируют и частично координируют общую логистическую деятельности для своих клиентов. Системный логистический оператор полностью адаптируется к запросам клиента, поэтому заменить его становится сложно.

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать свои активы, иногда за счет дополнительных затрат своих клиентов. К тому же операционная сфокусированность 3PL-провайдеров и недостаточный уровень развития базы знаний персонала в аспектах координационной логистики и SCM, приводит к тому, что они не уделяют достаточного внимания более широким вопросам управления цепями поставок клиентов.

На сегодняшний день важнейшим индикатором развития мирового рынка (помимо изменений в динамике и географии основных транспортных потоков) стал рост спроса на профессиональные услуги глобальных 3PL-провайдеров. По данным РБК[1] на сегодняшний день по использованию 3PL аутсорсинга лидируют Северная Америка и Европа – 29% и 27% соответственно. Однако Латинская Америка, в которой, согласно результатам исследования, наблюдается наименьший процент востребованности 3PL аутсорсинга, лишь незначительно отстала от стран-лидеров.

Наиболее востребованы услуги 3PL операторов среди компаний, работающих в сфере высоких технологий (16%), промышленного производства (13%) и производства продовольственных товаров (13%). Меньше всего пользуются услугами аутсорсинга компании, осуществляющие деятельность в области финансов и телекоммуникаций.

Соблюдение растущих требований покупателей к выполнению заказов и поставке, повышение скорости оборота запасов, управление сложными международными и внутренними цепочками поставок, поддержание баланса между затратами и качеством сервиса являются обязательными условиями выживания фирмы в конкурентной среде. Услуги 3PL провайдера по управлению цепями поставок в ЛЦ рассматриваются как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами.

Таким образом, налицо необходимость расширения операций глобальных 3PL провайдеров в ЛЦ, способных решать целый спектр задач: от выполнения отдельных операций в сфере логистики до предоставления комплексных услуг (включая складирование, транспортировку грузов, управление заказами, физическое распределение и пр.) и интегрированного управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Крупнейшими европейскими 3PL провайдерами являются логистические подразделения холдингов Deutshe Post World Net (DHL, Exel) и Deutsche Bahn Group (Schenker). В 2009 г. выручка ТОП-10 3PL-провайдеров составила свыше €118,7 млрд, или более 24,5% оборота европейского рынка транспортно-логистических услуг.

Российский рынок логистических услуг еще молод, но он активно развивается. Сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг представлены большим количеством средних компаний, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков, а сектор комплексных логистических услуг (поле деятельности 3PL-провайдеров) представлен на рынке в основном ведущими международными компаниями. Рынок логистических услуг (понимая под ним именно комплексность услуг, предоставляемых 3PL-провайдерами) находится в Росси в начальной стадии формирования и развития и представлен в основном, транспортно-экспедиторскими фирмами и частично компаниями, предоставляющими складские услуги. Количество таких компаний на отечественном  рынке достаточно велико, они отличны друг от друга по спектру выполняемых операций, по типу обслуживаемых грузопотоков, по опыту, профессиональному уровню, ресурсному потенциалу и другим параметрам. Деятельность таких компаний охватывает самые разные сегменты и самые разные географические зоны страны.

В полной мере (исходя из среднемировой практики) российские даже крупные логистические компании нельзя отнести к 3PL-провайдерам. Они, скорее, представляют некоторое промежуточное звено между провайдерами третьего и четвертого уровня, а именно, компании типа LLP (Lead Logistics Provider) – Ведущие логистические провайдеры. Как известно, набор услуг этих логистических посредников включает в себя, кроме комплекса операционной логистической деятельности, еще и ряд координирующих и интегрирующих функций, присущих 4PL-провайдерам. В состав этих функций, например, могут входить: управление запасами, информационный аутсорсинг, логистический консалтинг, программные SCM-решения, управление логистическими затратами клиента и ряд других.

Например, один из крупнейших логистических операторов России - Национальная Логистическая Компания (НЛК), купленная в 2008 году финской Itella Logistics (входит в Itella Group), и имевшая в 2008 г. около 2300 сотрудников, реализует следующий перечень услуг[2]:

• Управление цепочками поставок.

• Ответственное хранение товаров (в том числе: хранение на свободном

складе, СВХ, таможенном, аптечном и складе подакцизных товаров, хранение товаров, требующих определенных температурных условий, хранение крупногабаритных грузов, сортировка и комплектация заказов, страхование за счет логистического оператора, предоставление необходимых отчетов о движении грузов на складе).

• Упаковка и маркировка (предпродажная подготовка, упаковка, переупаковка, маркировка).

• Транспортные услуги.

• Мелкоячеистое хранение.

• Фармацевтическое направление (аптечные склады, таможенные склады и склады временного хранения, оборудованные для работы с лекарственными средствами, таможенная очистка и сертификация лекарственных средств, доставка лекарственных средств из-за границы и транспортировка по территории России).

• Консалтинг (логистический консалтинг, консалтинг в сфере таможенного законодательства, таможенного оформления и внешнеэкономической деятельности, консалтинг по вопросам лицензирования и сертификации).

Сегодня на российском рынке логистических услуг уже действуют такие мощные международные 3PL-провайдеры как DHL+Exel, UPS, TNT, Kuhne&Nagel, Tablogix, Schenker, Р&О Trans European, FM Logistic, Frans Maas, Panalpina, DPD (ГК Armadillo), FIEGE Eastern Europe Gmbh (Rewico), P&O Nedlloyd и др. Основная часть логистических компаний, относящихся к ТОП-30, имели в 2009г. оборот от $40 млн. до $100 млн. Следует  ожидать  значительного  расширения  спектра логистических услуг, особенно при взаимодействии в ЛЦ логистических провайдеров с крупными розничными сетями.

В американской практике применяется классификация логистических провайдеров, представленная на рис. 1.

 

 Рис. 1. Классификация и функции логистических провайдеров

В мировой практике взаимодействие клиентов с логистическими провайдерами в ЛЦ прошло несколько этапов: от предоставления отдельных операционных услуг узкофункциональными логистическими посредниками (перевозчиками, стивидорами, складскими операторами, таможенными брокерами, IT-компаниями, специализирующимися на логистическом бизнесе и т.п.) к использованию в цепях поставок 3PL-провайдеров, оказывающих комплексное логистическое обслуживание, и, наконец, к 4PL-провайдерам, системно оптимизирующим логистические бизнес-процессы в цепях поставок. Примечательно, что при указанной эволюции взаимодействия клиентов ЛЦ с логистическими провайдерами разного уровня, достигается экономия на трансакционных издержках, связанная с уменьшением количества сделок по мере повышения уровня провайдера (рис. 2).

 

 Рис. 2. Эволюция взаимоотношений компаний с логистическими провайдерами

К тенденциям, характеризующим развитие логистического аутсорсинга в России в направлении дальнейшей интеграции операционной деятельности  в ЛЦ можно отнести:

  • окончательное становление рынка и расширение доли 3PL-провайдеров на рынке логистических услуг;
  • возникновение региональных логистических операторов в городах-миллионниках России, функционирующих в ЛЦ;
  • расширение спектра услуг логистических операторов и повышение стандартов их качества;   
  • интенсивное строительство в рамках ЛЦ складских и терминальных логистических мощностей мирового уровня, создание логистических технопарков, предполагающих широкие возможности для предоставления комплексного сервиса;
  • окончательный выход на Российский рынок крупных западных логистических операторов - 3PL-провайдеров.

Развитие российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате ЛЦ, будет зависеть от действия таких факторов как повышение инвестиционной привлекательности России, рост торговли с ведущими мировыми державами, в частности, с Китаем, развитие структуры и объемов транзита по международным транспортным коридорам и др. Совершенствование логистической инфраструктуры за счет возрастающих объе­мов инвестиций создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг, интенсифицирует переход крупных ком­паний (производителей, дистрибьюторов и розничных сетей) на аутсорсинг в ЛЦ.

Резюмируя, можно сказать, что перспективы развития ЛЦ в России в значительной степени будут определяться по­вышением комплексности и качества предоставляемых услуг, ростом инвестици­онной привлекательности, развитием логистической инфраструк­туры, расширением доли участвующих в них 3PL-провайдеров.


[1] Российский рынок транспортно-логистических услуг: итоги 2007 года и прогноз до 2015 года: аналитический обзор / 3-е издание. – М.: РосБизнесКонсалтинг, 2008. – 333с.

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА