Опубликовано №1 (42) февраль 2011г.

АВТОР: Клименко В.В.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Провайдеры логистических услуг Обзоры и аналитика Рынок логистических услуг

Аннотация

Рассмотрены тенденции развития российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате логистических центров (ЛЦ). Показаны направления совершенствования логистической инфраструктуры, что создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг в России. Проанализированы перспективы развития ЛЦ в России, которые в значительной степени будут определяться операционной интеграцией, повышением комплексности и качества предоставляемых логистическими провайдерами услуг.

Ключевые слова: операционная интеграция логистический центр провайдер логистических услуг логистический оператор 3PL экспедитор экспедиторские услуги LLP Lead Logistics Provider ведущий логистический оператор 4PL классификация эволюция 

В мировой практике взаимодействие клиентов с логистическими провайдерами в ЛЦ прошло несколько этапов: от предоставления отдельных операционных услуг узкофункциональными логистическими посредниками (перевозчиками, стивидорами, складскими операторами, таможенными брокерами, IT-компаниями, специализирующимися на логистическом бизнесе и т.п.) к использованию в цепях поставок 3PL-провайдеров, оказывающих комплексное логистическое обслуживание, и, наконец, к 4PL-провайдерам, системно оптимизирующим логистические бизнес-процессы в цепях поставок. Примечательно, что при указанной эволюции взаимодействия клиентов ЛЦ с логистическими провайдерами разного уровня, достигается экономия на трансакционных издержках, связанная с уменьшением количества сделок по мере повышения уровня провайдера (рис. 2).

 Рис. 2. Эволюция взаимоотношений компаний с логистическими провайдерами

К тенденциям, характеризующим развитие логистического аутсорсинга в России в направлении дальнейшей интеграции операционной деятельности  в ЛЦ можно отнести:

• окончательное становление рынка и расширение доли 3PL-провайдеров на рынке логистических услуг;
• возникновение региональных логистических операторов в городах-миллионниках России, функционирующих в ЛЦ;
• расширение спектра услуг логистических операторов и повышение стандартов их качества;   
• интенсивное строительство в рамках ЛЦ складских и терминальных логистических мощностей мирового уровня, создание логистических технопарков, предполагающих широкие возможности для предоставления комплексного сервиса;
• окончательный выход на Российский рынок крупных западных логистических операторов - 3PL-провайдеров.

Развитие российского рынка комплексных логистических услуг, в частности предоставляемых в формате ЛЦ, будет зависеть от действия таких факторов как повышение инвестиционной привлекательности России, рост торговли с ведущими мировыми державами, в частности, с Китаем, развитие структуры и объемов транзита по международным транспортным коридорам и др. Совершенствование логистической инфраструктуры за счет возрастающих объе­мов инвестиций создает условия для роста объемов и повышения комплексности логистических услуг, интенсифицирует переход крупных ком­паний (производителей, дистрибьюторов и розничных сетей) на аутсорсинг в ЛЦ.

Резюмируя, можно сказать, что перспективы развития ЛЦ в России в значительной степени будут определяться по­вышением комплексности и качества предоставляемых услуг, ростом инвестици­онной привлекательности, развитием логистической инфраструк­туры, расширением доли участвующих в них 3PL-провайдеров.

Опубликовано  №6 (17) декабрь 2006 г.

АВТОР: Соломатин П.

РУБРИКА: Аутсорсинг Провайдеры логистических услуг Рынок логистических услуг

Аннотация 

Концепция аутсорсинга находит в настоящий момент широкое применение в немецкой логистике. Логистический аутсорсинг обладает рядом значительных потенциальных преимуществ. Интеграционные процессы в мировой экономике ведут к необходимости глобального управления цепями поставок и логистическими системами. Данные тенденции делают необходимым появление системных логистических интеграторов - 4PL-провайдеров - способных оптимально настроить и управлять логистическими процессами на уровне цепей поставок, способствуя тем самым оптимизации ресурсов цепи. Переходным вариантом становится создание или переориентирование существующих дочерних компаний на новый вид логистической деятельности, с передачей им всех необходимых полномочий для осуществления 4PL функций. Таким образом, управление своими цепями поставок осуществляют сами предприятия-партнеры при помощи «внутреннего 4PL-провайдера». Показано, что в немецкой практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. В статье описан успешный пример применения концепции «внутреннего 4PL-провайдера» международной торговой группой METRO. Внутренний 4PL-провайдер группы METRO сконцентрировался на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки нескольких квалифицированных логистических операторов. Достигнутый METRO результат показывает, что теоретическая концепция 4PL может быть с успехом реализована на практике.

Ключевые слова: 4PL логистические операторы провайдер логистических услуг рынок логистических услуг

В конце 1990-х годов логистика стала осуществлять комплексную  координацию на переходных участках между предприятиями. Планирование, регулирование и контроль материальных и информационных потоков стали проводиться не только между подразделениями внутри предприятия, но также и за его пределами. Началось усиленное вовлечение поставщиков и клиентов в электронный информационный поток. Интеграционные процессы стали ускоряться с применением концепции управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), реализуемой при  помощи систем планирования бизнес-ресурсов (Enterprise Resource Planning, ERP) в сочетании с системами расширенного календарного планирования (Advanced Planning and Scheduling, APS) и электронным обменом данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом повышалась производительность всей логистической системы, так как происходила оптимизация цепочек процессов и устранение неэффективности как внутри, так и между участниками цепи создания добавленной стоимости.

Сегодня логистика начинает выполнять одну из основных стратегических функций, став необходимой ключевой компетенцией предприятий и концернов. При формулировании стратегии логистика выступает на равных правах с другими подразделениями предприятия. Применяя концепцию Supply Chain Management, предприятия стремятся к средне- и долгосрочной кооперации с партнерами, чтобы за счет тесного взаимодействия и лучшего сотрудничества обеспечить значительную экономию в издержках.

Логистике, благодаря комплексному и системному подходу, предопределена ключевая роль в регулировании и управлении сетевыми структурами и кооперациями предприятий. Интеграция партнеров в сеть требует, как правило, последовательной реструктуризации всей цепи создания добавленной ценности, т.е. реинжиниринга логистических и производственных бизнес-процессов. При этом стремятся создать небольшие и гибкие структурные единицы, кооперирующие друг с другом в рамках децентрализованно управляемой сети. Важнейшим условием такой реструктуризации является определение и установление ключевых компетенций отдельных участников. При этом за каждым предприятием в сети остаются те виды деятельности и процессы, которые составляют стратегическую важность или обеспечивают явные конкурентные преимущества и выгоды в издержках, что достигается при наличии большого опыта в своей сфере или применении ведущих технологий. Сетевая структура предприятий организуется, как правило, с выравниванием на одно головное предприятие, представляющее собой системный центр сети – фокусную компанию цепи поставок.

За счет развития логистического аутсорсинга увеличивается спрос предприятий-производителей на логистические услуги, создающие добавленную ценность продукту. Поэтому системные логистические операторы (3PL-провайдеры), ответственные за организацию крупных участков логистической цепи, предлагают дополнительные, повышающие ценность услуги, как-то: разработка, внедрение и эксплуатация информационных и коммуникационных систем, в частности систем отслеживания грузов, или содействие при логистическом планировании.

Дальнейшее развитие информационных и коммуникационных технологий делает возможным реализацию новых логистических концепций с более плотным информационным взаимодействием внутри и между предприятиями. Электронный бизнес (E-Business) предполагает использование Интернета для эффективной организации информационного обмена и коммуникации, в частности для управления глобальными сетями и интеграции конечных клиентов в бизнес-процессы. Однако конкурентные преимущества от применения концепции E-Business будут рентабельными только при наличии эффективной логистики. В этой концепции электронная логистика (E-Logistics) охватывает стратегическое планирование и разработку логистических систем и процессов, необходимых для ведения электронного бизнеса, а также проработку административной и оперативной составляющей для их физического исполнения [2]. 

Эволюция логистических провайдеров

Одновременно с развитием логистики происходит преобразование и рынка логистических услуг. Если раньше экспедитор традиционно отвечал за транспортировку и перевалку продукции на грузовом терминале, то сегодня эти классические логистические операции дополняются другими задачами и предоставляются в виде пакета услуг логистическими провайдерами (операторами). Многие предприятия все больше концентрируются на своих ключевых компетенциях, как-то: НИОКР, производство и маркетинг, и на логистического оператора в растущем объеме перекладываются дополнительные виды деятельности, приносящие продукту добавленную стоимость, а также административные функции. Логистический провайдер становится все более ответственен за комплексное выполнение логистического заказа, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, транспортировку продукции конечным клиентам, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические операторы в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг. Планирование и контроль результатов при решении о закупке логистических услуг на стороне, а также управление возникающими при этом сетями из подрядчиков составляет непростую задачу для предприятий. В этой связи выбор подходящих логистических партнеров приобретает для них жизненно важное значение.

Появление комплексных логистических провайдеров (Third-Party Logistics Providers, 3PL-Providers), или системных логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических процессов. 3PL провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и сервисное обслуживание клиентов. От 3PL-провайдера требуется владение технологическими процессами клиента, а также привнесение своих ноу-хау в области управления процессами и IT. Он разрабатывает, строит и самостоятельно управляет логистическими системами, настроенными на нужды одного или нескольких предприятий-клиентов. Системный логистический оператор полностью адаптируется к запросам клиента, поэтому заменить его становится сложно.

При расширении видения за рамки одного предприятия и применении концепции Supply Chain Management с использованием информационных и коммуникационных систем образуется поле деятельности системных логистических интеграторов, называемых также логистическими провайдерами четвертого уровня (Fourth-Party Logistics Providers, 4PL-Providers). 4PL-провайдеры предоставляют услуги по разработке, построению и оперативному управлению цепями поставок промышленных и торговых компаний. Термин «4PL» был впервые предложен в 1996 году консалтинговой компанией Andersen Consulting, действующей сегодня под именем Accenture. Andersen Consulting дает следующее определение 4PL-провайдеров: «4PL-провайдер является менеджером цепи поставок, который интегрирует и координирует логистические ресурсы, мощности и технологии своей организации и других логистических подрядчиков в целях предоставления клиенту комплексного Supply Chain решения».

Планирование и управление всеми логистическими бизнес-процессами в цепях поставок и логистических сетях становятся все более востребованными. Со стороны 4PL-провайдера это предполагает наличие зрелых навыков в в эффективном управлении логистическими сетевыми структурами, а также в разработке и эксплуатации логистических информационных систем. При этом логистические информационные системы, с одной стороны, оптимизируют логистическое планирование и облегчают коммуникацию партнеров друг с другом, с другой стороны, делают возможным участие конечных клиентов в логистическом процессе. Высокие инвестиции, которые необходимо осуществить в связи с приобретением, установкой и обслуживанием соответствующих систем, отдельные предприятия в большинстве случаев не могут себе позволить. В такой ситуации растет спрос на услуги 4PL-провайдеров [1].

Некоторые представители сферы логистики придерживаются мнения, что концепция 4PL не функционирует в действительности, а является лишь творением фирм-консультантов. Этой  точке зрения можно возразить тем, что только благодаря появлению и обоснованию концепции 4PL произошел важный сдвиг в развитии логистических услуг – если до этого логистические операторы, как правило, занимали выжидательную позицию и начинали действовать лишь по запросу клиента, то теперь все больше логистических операторов проявляют себя с опережением, предлагая новые логистические услуги с направленностью в сторону Supply Chain Management. Таким образом, научно-обоснованная концепция 4PL создала предпосылки для появления логистических операторов нового типа. Это особенно заметно по большому числу логистических операторов, которых уже не отнесешь к типу 3PL, но и еще рано причислять к 4PL-провайдерам. На рынке в настоящий момент представлено много смешанных форм. Это подтверждает стратегическое намерение логистических операторов позиционировать себя в направлении 4PL. Одна из таких смешанных форм хорошо закрепилась в логистической среде – так называемый «ведущий логистический оператор» (Lead Logistics Provider, LLP). LLP появился как ответ со стороны логистических операторов, владеющих логистическими активами, на концепцию 4PL, предполагающую их отсутствие. Такие логистические операторы обычно не намерены отказываться от логистических активов, чтобы стать 4PL-провайдерами. Вместо этого LLP-операторы предлагают дополнительные услуги по управлению запасами, интегрированному планированию в цепях поставок с указанием на имеющийся опыт и владение оперативными логистическими процессами, сохраняя при этом одно и не теряя другого.

Также существует мнение, что развитие Интернета и электронного бизнеса вызывают изменения в логистике, способные образовать новый сегмент электронных логистических операторов – провайдеров пятого уровня (5PL). Однако, эти изменения требуют комплексного рассмотрения, так как оказывают влияние сразу на все сегменты логистических услуг. В этой связи электронная логистика не может представлять собою новый критерий классификации логистических операторов, но ведет к предложению ими дополнительных логистических услуг, особенно в среде 3PL- и 4PL-провайдеров [6].

Развитие логистики представляет собой движение в сторону расширения спектра и стратегической важности логистических задач и функций. Благодаря комплексному и ориентированному на процессы подходу, логистика сегодня на многих предприятиях рассматривается как стратегический инструмент управления. Укрепление сотрудничества между разными ступенями цепей создания добавленной стоимости в различных регионах мира при одновременном росте и индивидуализации запросов клиентов ускоряют рост ее значимости. Таким образом, появление концепции управления цепями поставок и 4PL провайдеров составляет необходимое и логичное продолжение этого развития. На рис. 2 схематично показано развитие подхода к логистике и эволюция логистических операторов.

Спектр услуг и модели появления 4PL-провайдеров

Логистические провайдеры четвертого уровня (4PL) специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. При этом они следят за бесперебойностью процессов во всей цепи поставок и информационным обеспечением всех ее участников, в том числе клиентов. За счет тесного сотрудничества с многочисленными предприятиями у 4PL-провайдеров появляется возможность внедрения инновационных логистических схем, значительно снижающих логистические издержки. Задачей 4PL-провайдеров является оптимальное интегрирование предприятий или их отдельных подразделений друг с другом при использовании современных информационных технологий, что процесс создания добавленной стоимости становится наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как организацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов внутри возникающих коопераций.

Рис. 1. Эволюция рынка логистических услуг

Источник: Zadek H.: „Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.

В круг задач 4PL-провайдеров входит управление цепями поставок, логистическое планирование и консалтинг для сетевых структур предприятий. Они следят за бесперебойностью процессов во всей цепи поставок и информационным взаимодействием между партнерами и клиентами. Наглядно круг задач 4PL-провайдера представлен на рис. 2.

Компетенция 4PL-провайдера заключается в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов. Такими подключаемыми контрагентами являются в основном логистические 3PL-провайдеры для выполнения физических логистических операций и компании сферы IT. При этом умение 4PL-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок и завоевать доверие задействованных партнеров служит основой для его успешной деятельности.

Рис. 2. Круг задач 4PL-провайдера

Источник: DarkowI.: „LeistungenfuerdasManagementder Supply Chain“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – LogistikDienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.

В настоящее время обсуждается несколько возможных путей возникновения 4PL-провайдеров:

• 3PL-провайдер развивается до уровня 4PL;
• производственное или торговое предприятие образует дочернюю компанию с функциями 4PL или переориентирует имеющуюся дочернюю фирму на этот вид деятельности;
• консалтинговая компания берет на себя роль 4PL;
• поставщик IT-услуг становится 4PL-провайдером;
• совместное предприятие партнеров по цепи поставок становится логистическим провайдером четвертой стороны.

Самым естественным способом появления на первый взгляд является эволюция логистического оператора 3PL в сторону 4PL. Такой путь представляется весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами. Однако, при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием клиентами роли 4PL за своим логистическим оператором. Во-первых, у предприятий могут возникнуть сомнения в нейтральности логистического оператора. Это касается, прежде всего, возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для всей цепи поставок. Во-вторых, сегодня у многих логистических операторов имеется в распоряжении IT-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне. Даже если у существующих систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются решения, когда управление своими цепями поставок осуществляют сами предприятия-партнеры по созданию добавленной стоимости. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные более на транспорт дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL. Они начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических процессов снабжения и дистрибьюции для своих материнских компаний. Такие внутренние 4PL-провайдеры проектируют логистическую систему и осуществляют ее непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы материнской компании с системами партнеров по цепи поставок. Однако, иногда системы целей таких логистических провайдеров определяются их материнскими компаниями, так что глобальный оптимум в цепи поставок может не достигаться. Успешный пример образования внутреннего 4PL-провайдера торговой группой METRO приводится далее.

Следующей возможностью появления 4PL-провайдеров является взятие на себя функций по управлению цепями поставок консалтинговыми компаниями, которые и так во многих случаях играют существенную роль при стратегической конфигурации цепей поставок и внедрении программного обеспечения, а также в проведении тендеров и покупке услуг 3PL-провайдеров и IT-компаний. Однако, крупные стратегические консультанты хотя и имеют общее представление о всей цепи поставок в сопровождаемых ими проектах, но на уровне процессов обнаруживают пробелы. Напротив, консалтинговые компании, осуществляющие свою деятельность непосредственно на уровне оперативных процессов клиента и владеющие информацией о логистических процессах в точках пересечения партнеров по цепи поставок, обладают потенциалом для разработки концепций менеджмента цепей поставок. Для этого они должны быть также вовлечены в разработку данных концепций на стратегическом уровне.

Другая возможность заключается в сотрудничестве с разработчиками программного обеспечения. Так как для управления цепью поставок часто требуется специфическое для данной отрасли программное обеспечение с множеством коммуникационных интерфейсов, то фирмы-разработчики программного обеспечения обладают большим потенциалом для роли 4PL-провайдера.

Наряду с рассмотренными путями существует также вариант с образованием совместного предприятия. Здесь возможно выделение из предприятий-участников существующей цепи поставок различных подразделений и основание из них самостоятельного 4PL-провайдера. Другой возможностью может быть создание совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также 3PL-операторов. Насколько потенциальные клиенты будут убеждены в независимости этих дочерних фирм от их материнских компаний при организации и управлении цепями поставок – покажет время.

Пример компании METRO

METRO Group – одна из крупнейших торговых компаний в мире. Группа была образована в 1996 году в результате слияния нескольких ведущих торговых компаний. Компания представлена в 30 странах своими торговыми подразделениями Metro Cash & Carry, Real/Extra, Media Markt и Saturn, Galeria Kaufhof. Группа имеет четко структурированный портфель. Стратегическое управление осуществляется холдингом METRO AG. Операционная деятельность подразделяется на сегменты в зависимости от направления деятельности: оптовая торговля, розничная торговля продовольственными товарами, специализированные магазины непродовольственных товаров и универмаги [9].

В Германии торговая группа METRO располагает 1700-ми торговыми домами с общим оборотом в 27,5 млрд. евро в год. Более 8000 поставщиков снабжают филиалы более миллионом товарных артикулов, для чего каждый год заключается более 50 млн. контрактов на поставки. Это приводило к высокому уровню сложности в цепи поставок – для обеспечения снабжения задействовалось более 1000 выбираемых поставщиками логистических операторов, с которыми группа METRO не имела никаких договорных отношений, а вместе с тем не имела и прямого влияния на цепь поставок. Даже если каждый из 8000 поставщиков группы METRO был убежден в наилучшем решении для своей цепочки поставок – общий неудовлетворительный результат говорил о необходимости пересмотра менеджмента цепей поставок в группе. Разнородный ассортимент продукции METRO – от пищевых продуктов ежедневного потребления до высококачественных и дорогих непродовольственных товаров, например, видеокамеры и драгоценные украшения – требовал применения современных логистических концепций, адаптированных под многообразие вариантов снабжения и дистрибьюции внутри группы. На рис. 3 схематично представлена логистическая система группы METRO.

Рис. 3. Степень сложности логистической системы группы METRO в Германии

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinen „Internal 4PL“ – URL(р. 12) 

Логистическое видение группы METRO опирается на современные принципы SCM и предполагает такую организацию товарных потоков к филиалам торговой сети, что доставка происходит с наименьшими транспортными издержками. При этом затраты на погрузочно-разгрузочные работы и манипулирование грузами также минимизируются. Оптимизированный таким образом товарный поток обеспечивается и поддерживается непрерывными стандартизированными потоками информации и документооборота. Ключевой составляющей при этом было образование логистического системного центра – «внутреннего 4PL-провайдера», обладающего всеми полномочиями и необходимой информацией для организации логистических систем и процессов. Внутренний 4PL-провайдер группы METRO сконцентрировался на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки квалифицированных логистических операторов. Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, компания, как 4PL-провайдер, сознательно не вмешивается в повседневное оперативное руководство. Ниже приводится описание четырех ключевых составляющих, повлиявших на успех реализации данной концепции.

1. Создание новой организационной структуры

Для оптимальной организации и управления логистическими системами и процессами внутри группы необходимо было создание «управляющего центра» – организационной структуры, способной завоевать доверие и взять на себя управление логистическими процессами для всех сбытовых линий группы METRO, традиционно работающих самостоятельно. Помимо этого новая структура должна была осуществлять управление соответствующими изменениями (Change Management) среди поставщиков группы.

Организация децентрализованного управления логистическими процессами со стороны сбытовых линий не вписывалось в концепцию оптимизации, так как при этом представлялось невозможным достичь эффектов от стандартизации и объединения логистических процессов. Другим вариантом мог быть аутсорсинг и передача всей логистики в руки внешнего квалифицированного логистического оператора. Против этого решения было несколько аргументов:

1. Централизованное управление снабжением всех филиалов приносит не только снижение логистических издержек, но также влияет на ключевой фактор постоянной доступности товара в пункте продажи. Поэтому логистика рассматривается группой METRO как ключевая компетенция.
2. Внешнему подрядчику с трудом удалось бы найти доверие у всех сбытовых линий группы METRO. Особенно проблематичным стало бы получение доступа к коммерческой информации, как-то сбытовые программы отдельных линий, которые сегодня используются MGL для оптимизации логистических процессов на межорганизационном уровне.
3. Внешняя организация вряд ли добилась бы готовности поставщиков к совместному проведению изменений в логистической концепции группы.

Таким образом, в данной ситуации как инсорсинг логистики за счет сбытовых линий, так и аутсорсинг с задействованием внешнего контрагента не представлялись возможными. Решение группы METRO, которое также можно охарактеризовать как „outsourcing in your own hands“, заключалось в образовании «внутреннего 4PL-провайдера» – системного логистического центра внутри группы. Образованная в 1995 г. METRO MGL LOGISTIK GmbH (далее MGL) располагает сегодня всеми данными и полномочиями для организации логистических систем и процессов в цепях поставок группы METRO и является юридически самостоятельным центром прибыли.

Связь сбытовых линий METRO, а также их отдельных филиалов с поставщиками группы, происходит через центрального посредника MGL (см. рис. 4). Таким образом, и торговые филиалы, и поставщики избавляются от необходимости решать двусторонние проблемы оперативной логистики. При реализации данной концепции необходимо было преодолеть много сомнений и несовпадений в интересах, причем не только на стороне поставщиков, но и внутри самого концерна METRO. Результат показывает, что концепция 4PL, до сих пор существовавшая больше в теории, может быть с успехом реализована и на практике.

  Рис. 4. MGL – внутренний 4PL-провайдер METRO

 Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinen „Internal 4PL“ – URL(р. 25).

2. Реорганизация сетевой структуры

Подавляющая доля товаропотока между поставщиками и филиалами METRO в логистической сети MGL происходит без создания складских запасов через сеть узловых пунктов, выполняющих двойную задачу концентрации и распределения поставок в филиалы. Благодаря применению концепции Cross-Docking[1], объем складских запасов в системе смог быть снижен до минимально-необходимого уровня.

Типичным решением Cross-Docking в торговле является определение одного или нескольких логистических пунктов, через которые будет проходить товаропоток. Такие центры Cross-Docking обычно закрепляются за каким-либо торговым предприятием. Обыкновенно торговые предприятия самостоятельно инвестируют в строительство таких терминалов. При этом, если выбранный вариант Cross-Docking предполагает вместо одного центрального склада строительство нескольких региональных терминалов, например, вследствие высокой плотности размещения торговых филиалов и большого объема грузопотока, то архитектор транспортной сети при определении местоположения терминалов должен выбирать между решениями, ориентированными на исходный и целевой географические регионы. Оба варианта содержат в себе определенные недостатки:

• решение, ориентированное на исходный регион (Cross-Docking вблизи от местоположения поставщиков), ведет к раздроблению грузопотоков, поставляемых как на терминал, так и к каждому торговому филиалу. Число остановок грузовиков у филиалов умножается. Такая модель предполагает наличие достаточно крупных филиалов с ежедневными большими объемами поставок (см. рис. 5).

Рис. 5. Cross-Docking, ориентированный на исходящие грузопотоки 

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinen „Internal 4PL“ – URL(р. 17).

• решение, ориентированное на целевой регион (Cross-Docking вблизи филиалов), наоборот вызывает раздробление грузопотока от поставщиков к терминалам. Поставщики при этом должны снабжать большее число терминалов, что в случае некрупных поставщиков приводит к уменьшению объема товарной партии (см. рис. 6).

Рис. 6. Cross-Docking, ориентированный на целевой географический регион 

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinen „Internal 4PL“ – URL(р. 17). 

В концепции METRO для организации Cross-Docking применяется значительно больше терминалов, причем классическая дилемма выбора из двух вышеописанных вариантов не стоит перед компанией:

• поставщики с достаточно большим ежедневным объемом отгрузок могут производить поставки напрямую к распределительным терминалам целевых регионов;
• крупные торговые филиалы могут получать прямые поставки из накопительных терминалов в исходных регионах с большой концентрацией поставщиков;
• для всех промежуточных случаев, например, для транспортных сообщений между поставщиками с небольшими товарными партиями и филиалами с меньшей суточной потребностью, предусмотрена система с двойным преломлением транспортировок.

Таким образом, в исходных географических регионах происходит уплотнение товарных партий от различных поставщиков в основные грузопотоки между терминалами, а в терминалах целевых регионов уплотняется поток из товаров от поставщиков из разных исходных регионов в грузопотоки к различным торговым филиалам. При таком подходе в одной транспортной системе содержится три возможных варианта перевозок. На рис. 7 схематично представлены различные транспортные комбинации в системе MGL.

Рис. 7. Cross-Docking в системе MGL

 Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinen „Internal 4PL“ – URL(р. 187). 

Логистическая сеть MGL объединяет только в Германии около 4000 поставщиков с более, чем 1700 филиалами. При таком многообразии вариантов организации транспортной сети инвестиций в строительство собственных терминалов в концепции METRO не предусмотрено. В системе используются существующие сети вовлеченных логистических операторов с множеством узловых пунктов во всех регионах. Открытость этих сетей для других освобождает компанию от необходимости постоянного поддержания  нужного объема грузопотока для обеспечения функциональности системы.

3. Смена системного управления

Для успешной реализации концепции MGL необходимо было заменить разрозненную распределительную логистику поставщиков на интегрированную логистику снабжения, предоставляемую оператором MGL. При этом важным условием стало гарантирование всем поставщикам, что при передаче логистики MGL их логистические расходы не возрастут. В рамках совместных переговоров были согласованы фактические логистические расходы поставщиков и определен «эквивалент издержек». С момента передачи координации логистики в руки MGL этот эквивалент возмещается поставщиками, а MGL в свою очередь в тесном сотрудничестве с задействованными логистическими операторами осуществляет планирование и управление перевозками от поставщиков до отдельных филиалов METRO.

Для обеспечения эффективности оперативной логистики совместно с логистическими операторами и поставщиками были разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара поставщиками в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих повреждение груза при перевозке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистики был запущен непрерывный процесс усовершенствований, который также нередко стимулировал рост качества логистических процессов у поставщиков. Полученный в результате опыт был перенесен некоторыми поставщиками на своих клиентов, улучшив, таким образом, качество логистического сервиса в имеющихся у них распределительных системах. Параллельно за счет применения вышеописанных «правил игры» смогли быть снижены административные издержки поставщиков, например, доля расходов, связанных с предъявлением рекламаций экспедиторам, сократилась на 10-25%.

4. Инновационные решения в сфере IT

Успешное применение описанной логистической модели MGL потребовало помимо создания эффективной и гибкой сетевой структуры, также и реорганизацию процессов в логистической системе – сетевой структуре цепей поставок. Под архитектурой процессов понимается в данном случае планирование и регулирование информационных, товарных и финансовых потоков между и внутри отдельных узловых пунктов сети MGL.

Проводя реорганизацию логистических процессов, необходимо было прежде всего назначить «владельцев процессов», т.е. определить ответственных за их планирование и регулирование. При этом можно было выделить два типа процессов.

1. Процессы, существовавшие до появления MGL,  и не модифицируемые по содержанию и субъектам ответственности. К этой категории процессов относится, например, процесс оперативного управления движением более 1 млн. отдельных товаров из широкого ассортимента группы METRO. Решения об объемах и сроках поставок принимаются менеджерами отдельных филиалов с помощью использования эффективных систем управления товарными запасами. За счет этого всевозможные специфические ноу-хау работников METRO, связанные с клиентами, сбытовыми линиями и товарными группами, наилучшим образом вливаются в общий процесс оперативного управления.
2. Логистические процессы, существовавшие до MGL, и требующие реорганизации в отношении их содержания и субъектов ответственности для эффективной реализации концепции MGL.

Процесс обработки информации о возможном ущербе при осуществлении логистических операций представляет собой наиболее наглядный пример и требует отдельного рассмотрения. До образования 4PL-провайдера коммуникация торговых филиалов с логистическими операторами и поставщиками, применяющими каждый свои формуляры и сильно различающимися по скорости устранения ущерба, происходила традиционным путем (например, по телефону, факсу или обычной почтой). Разнородные и длительные процессы, высокие административные издержки и многократное начинание одних и тех же процессов были обычным делом.

Для оптимизации такого неудовлетворительного положения в MGL был образован центр по обработке и ликвидации ущерба, выступающий посредником между филиалом, логистическим оператором и поставщиком, и полностью координирующий и отвечающий за процесс оценки и ликвидации ущерба. Благодаря этому, у филиалов, поставщиков и логистических операторов появилась возможность обращаться к одному центральному контактному лицу.

Одновременно начали применяться стандартизированные формуляры, составление и пересылка которых происходит в автоматическом режиме, а также начали вводиться «дисциплинирующие» правила (например, стандартные сроки обработки), что способствовало значительному снижению количества вышеописанных проблем. Существующая сегодня система позволяет организовать непрерывный и стандартизированный документооборот, начиная от приемки брака и вплоть до окончательного урегулирования вопроса страховыми организациями.

Для успешного применения компанией METRO новой бизнес-модели необходимо было наряду с созданием эффективной сетевой структуры и оптимизацией логистических процессов также использование эффективной и гибкой системы электронной обработки данных. При выборе подходящего IT-решения, удовлетворяющего требованиям новой логистической модели, необходимо было сделать выбор между применением стандартного программного обеспечения или внедрением собственной разработки. Этот вопрос быстро решился в пользу собственной разработки. Даже самые современные программные продукты были не в состоянии отобразить логистическую модель METRO. Существующие информационные системы, способные объединять разные предприятия и позволяющие осуществлять имитационное моделирование, могли удовлетворить лишь часть логистических потребностей METRO. С другой стороны, стандартное программное обеспечение иногда содержит слишком мощные функциональные пакеты, наличие которых совсем не требовалось. Таким образом, применяемые в настоящее время MGL программные продукты разрабатывались самостоятельно, исходя из конкретных требований логистической модели.

На рис. 8 схематично показаны применяемые системы электронной обработки данных. Информационное подразделение MGL по разработке внешних пользовательских интерфейсов („Front-End“) проектирует диалоговые компоненты системы, позволяющие выполнять все логистические задачи на уровне структур и процессов. С помощью системы LOGIS можно на базе исторических данных о поступлении товаров восстановить информацию, например, о поставках отдельных поставщиков, которая в свою очередь служит базой для определения их логистических расходов («эквиваленты издержек», см. выше) и, таким образом, представляет основу для их интеграции. Помимо этого система предоставляет функциональные возможности для планирования и имитационного моделирования, которые могут использоваться, например, для оценки возможностей комбинирования различных маршрутов перевозки.

Рис. 8. Системный IT-ландшафт MGL 

Источник: METROMGLLOGISTIKGmbH: „GanzheitlicheHandelslogistik, InnovationinderSupplyChaindurcheinen „Internal 4PL“ – URL(р. 23). 

Системы финансового учета и фактурирования дополнительно включают дополнительные функциональные возможности для обработки и устранения ущербов, а также позволяют осуществлять электронный обмен данными с логистическими операторами. Инструменты контроллинга и отчетности предоставляют возможности для измерения эффективности работы всех участников цепи поставок по всем требуемым показателям, как-то: объемы, стоимость и качество поставок по отдельным поставщикам, регионам, транспортным системам, сбытовым линиям, филиалам и т.д.).

Задачей подразделения MGL по базам данных („Backbone“) заключается в подготовке и обработке необходимых информационных массивов. Таким образом, MGL является информационным центром для всех вовлеченных в логистический процесс предприятий и имеет доступ ко всем необходимым внутренним и внешним данным. Информационные системы различных предприятий полностью интегрированы, а информационный обмен между ними осуществляется в автоматизированном режиме [4].

Результаты применения концепции «внутреннего 4PL-провайдера»

Товаропоток и информационный обмен между тысячами поставщиков и филиалов происходит теперь в рамках одного унифицированного процесса – начиная от упаковки продукции и авизирования товарной партии вплоть до урегулирования вопросов по восстановлению ущерба. Высокая степень охвата и унификации внесли значительный вклад в стабильность и ускорение всех процессов в оперативной логистике. Системы Tracking&Tracing, применяемые логистическими операторами, позволяют непрерывно отслеживать все товарные партии, начиная с момента непосредственной отгрузки от поставщика. Встроенный в информационную систему фильтр позволят MGL информировать как филиалы, так и своих клиентов обо всех чрезвычайных событиях в цепи поставок. Таким образом, время реакции на определенные ошибки в транспортной цепи, например, на запаздывание транспортировок, не превышает одного часа.

В системе штучных грузов средний объем поставки возрос со всего одного груженого поддона на один безостановочный рейс грузовика до 30 груженых поддонов. Для текстильной продукции данное соотношение возросло с 40 до 400 наименований. Также для пакетированных грузов среднее количество пакетов на один рейс транспортного средства увеличилось с 10 до 180. Достигнутая при этом лучшая загрузка грузовиков обеспечила высокий экономический эффект. Не менее важным является заметное сокращение времени стоянки грузовых автомобилей перед разгрузкой. За счет этого эффекта смогли быть, во-первых, снижены прямые транспортные издержки, как-то: расходы на оплату труда шоферов и топливо. Объединение отдельных транспортных маршрутов и сокращение времени стоянки грузовых автомобилей принесло прямую экономию издержек в размере около 150 млн. евро в год.

За счет образования плотной сети из 1700 филиалов и узловых терминалов  уменьшились расстояния транспортировок и возросла доля их парности[2]. Неиспользованная грузовместимость транспортных средств и порожние рейсы стали исключением. Позитивный логистический эффект сети METRO также усиливается сетевыми структурами, имеющимися у системных логистических операторов группы.

Применение концепции «внутреннего 4PL-провайдера» дало также следующие положительные экологические результаты, а именно:

• значительно снизились транспортные издержки на тонну продукции,
• была обеспечена почти полная загрузка транспортных средств,
• отсутствие порожних рейсов,
• заметное снижение времени простоя транспортных средств.

 Заключение

Сопутствующий развитию логистики информационно-технический прогресс открыл новые масштабы логистической деятельности, обусловил инновационное обновление логистических инструментов, чем способствовал дальнейшему укреплению и самоопределению логистики как самостоятельного рода деятельности. Ответом на данные тенденции стало появление логистических посредников, предлагающих комплексное логистическое обслуживание клиентов. Компании, осуществляющие комплексное логистическое обслуживание потребителей, получили название логистических операторов или провайдеров логистических услуг. Процесс передачи логистических операций внешнему контрагенту (логистическому оператору) относят к одной из основных логистических стратегий — логистическому аутсорсингу.

Концепция аутсорсинга находит в настоящий момент широкое применение в немецкой логистике. Логистический аутсорсинг обладает рядом значительных потенциальных преимуществ. Их реализация, тем не менее, сопряжена с определенными проблемами и рисками, как, например, вопросами доверия и взаимозависимости партнеров по аутсорсингу. Успешные аутсорсинговые проекты демонстрируют высокий уровень сотрудничества и большую роль таких аспектов взаимодействия как доверие и порядочность. С одной стороны, эти «тонкие» факторы связывают партнеров дополнительными обязательствами; с другой стороны, без этого становится невозможным достижение значительных обоюдных преимуществ [7, c. 36].

Глобализацинные процессы в мировой экономике ведут к необходимости глобального управления логистическими системами. Некоторые эксперты видят будущее логистики в объединении отдельных самоуправляемых сетей, образующих вместе глобальную логистическую систему. Данные тенденции делают необходимым появление глобальных логистических контрагентов – 4PL-провайдеров – способных оптимально настроить и управлять логистическими процессами на межорганизационном уровне цепей поставок, способствуя тем самым минимизации производственных, экономических и экологических нагрузок. Переходным вариантом становится создание или переориентирование существующих дочерних компаний на новый вид логистической деятельности, с передачей им всех необходимых полномочий для осуществления 4PL-менеджмента. Таким образом, управление своими цепями поставок осуществляют сами предприятия-партнеры при помощи «внутреннего 4PL-провайдера». В немецкой практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля.

В данной статье описан успешный пример применения концепции «внутреннего 4PL-провайдера» международной торговой группой METRO. Новаторское решение с образованием логистического системного центра METRO MGL LOGISTIK GmbH, обладающего всеми полномочиями и необходимой информацией для организации логистических систем и процессов, было удостоено в 2002 г. национальной награды Федерального союза немецкой логистики (Bundesvereinigung Logistik, www.bvl.de). Внутренний 4PL-провайдер группы METRO сконцентрировался на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки нескольких квалифицированных логистических операторов. Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, компания как 4PL-провайдер сознательно не вмешивается в повседневное оперативное руководство. Достигнутый METRO результат показывает, что теоретическая концепция 4PL может быть с успехом реализована на практике.

Литература

1. Baumgarten H.: „Globale Trends und Strategien in der Logistik. Fit for Future? - Logistikdienstleister im Wandel“, in: 18. Deutscher Logistik-Kongress.
2. Baumgarten H.: „Trends in der Logistik“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
3. Darkow I.: „Leistungen fuer das Management der Supply Chain“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
4. METRO MGL LOGISTIK GmbH: „Ganzheitliche Handelslogistik, Innovation in der Supply Chain durch einen „Internal 4PL“ – URL: http://www.metrogroup.de/servlet/PB/show/1004256/QG_Logistikpreis2002-dt.pdf.
5. Pruemper W., Butz C.: „Der Internal 4PL – Best Practice „Metro Group“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
6. Zadek H.: „Struktur des Logistik-Dienstleistungsmarktes“, in: „Supply Chain Steuerung und Services – Logistik-Dienstleister managen globale Netzwerke – Best Practices“, Springer-Verlag, 2004.
7. Соломатин П., Пищулов Г., Рихтер К. «Логистический аутсорсинг в Германии». // «Логистика и управление цепями поставок», №6, 2005.
8. URL: http://www.bvl.de/70
9. URL: http://www.metrogroup.de/servlet/PB/menu/1000080_l1/index.html

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА Аутсорсинг, Логистика складирования, Провайдеры логистических услуг

Аннотация

Статья продолжает тематику моделирования логистических центров (ЛЦ). Дано определение операционной модели ЛЦ. Рассмотрены типовые варианты построения операционной модели от простой модели аренды складских площадей до операционной модели ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера. Предложен алгоритм выбора логистических операторов в ЛЦ, основанный на методе рейтинговой оценки. Проанализированы варианты операционной модели ЛЦ с участием 3PL и 4PLпровайдеров. Рассмотрен функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ.

Ключевые слова: модель операционная деятельность логистический центр 4PL 3PL узкофункциональный логистический посредник взаимодействие контрагентов выбор логистических посредников рейтинговая оценка межорганизационная интеграция межорганизационная координация 

Настоящая статья продолжает тему моделирования при проектировании и эксплуатации инфраструктуры логистических центров (ЛЦ), обозначенную авторами в работах [2-4, 7, 8, 10,11].

В соответствии с комплексом моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ (см. [4]) модель операционной деятельности ЛЦ (операционная модель) включает в себя:

• разработку комплекса моделей интеграции участников ЛЦ при обслуживании клиентов (операционной, инфраструктурной, организационной, информационной);
• процедуру выбора операторов для выполнения конкретного типа заказов клиентов;
• идентификацию схемы взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении конкретного типа заказа клиента и моделирование ключевых бизнес-процессов по эксплуатации основных объектов инфраструктуры ЛЦ;
• использование единого информационного пространства взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении заказов и др.

В общем виде под операционной моделью ЛЦ понимают модель (схему) взаимодействия управляющей компании (4PL-провайдера) и /или операторов ЛЦ при выполнении заказов клиентов.

Схема подобного взаимодействия может быть как очень простой (например, стопроцентная аренда всей инфраструктуры ЛЦ и, соответственно, выполнение всех заказов клиентов одним логистическим провайдером), так и достаточно сложной, когда в выполнении заказа клиента участвуют (в порядке, определенном регламентами интеграции и координации контрагентов ЛЦ,)  управляющая компания, 3PL-провайдер, узкофункциональные логистические посредники, консалтинговая компания, IT-компания и другие контрагенты.

Среди типовых вариантов простой операционной модели ЛЦ можно выделить следующие (для комплекса логистических услуг):

• управляющая компания (девелопер) строит логистическую инфраструктуру ЛЦ и предоставляет ее в аренду операторам;
• управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее сама, как объединенный логистический оператор;
• управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее за счет создания дочерних логистических операторов.

При централизованном варианте управления операционной деятельностью в ЛЦ (см. работу [4]) управляющая компания оценивает и использует необходимые для выполнения заказов клиентов ресурсы: конкретный состав операторов ЛЦ, потребные инфраструктурные мощности (складские, транспортные, производственные, информационные и пр.), возможности предложения клиенту дополнительного сервиса как операционного, так и аналитического характера (аналитические исследования, консалтинг, маркетинговые исследования и т.п.).

При всем многообразии существующих операционных моделей ЛЦ можно идентифицировать некоторую обобщенную структуру взаимодействия основных контрагентов (управляющей компании/4PL-провайдера, 3PL-провайдера и узкофункционального логистического посредника) при реализации операционной деятельности в централизованном варианте (логистическая составляющая) в ЛЦ.

На рис. 1 представлена операционная модель ЛЦ, когда управляющая компания самостоятельно выбирает логистических операторов - узкофункциональных логистических посредников (УФЛП) для эксплуатации соответствующих объектов логистической инфраструктуры. Состав таких посредников может быть достаточно широк и зависит от типа  и месторасположения ЛЦ.  

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Среди основных УФЛП можно выделить:

• перевозчиков различными видами транспорта,
• экспедиторов (транспортно-экспедиторских предприятий),
• складских операторов,
• стивидорные компании,
• агентов (брокеров),
• таможенных представителей,
• страховые компании и т.п.

В случае принятия заказчиком  операционной модели (рис. 1) одной из главных задач управляющей компании ЛЦ является выбор логистических операторов (ЛО). Особенность этой задачи состоит в формировании такого набора показателей (критериев) выбора, которые бы максимально соответствовали специфике конкретных логистических функций (процессов) комплекса операционной деятельности ЛЦ. Выбор ЛО напрямую зависит от перечня объектов логистической инфраструктуры, масштабов грузопотоков при соблюдении заданных ограничений, которые обусловлены целями бизнеса ЛЦ или факторами конкурентной экономической среды. При этом также требуется учитывать значительное число показателей оценки деятельности возможных логистических посредников.

Процедура выбора ЛО осуществляется, как правило, на основе системы критериев с учетом ограничений, установленных управляющей компанией, выбирающей поставщика услуг. Ограничения тесно связаны с типом инфраструктуры ЛЦ, клиентской базой и внешней средой бизнеса, в которой функционирует центр. Например, в конкретном регионе такими ограничениями могут быть время доставки грузов, затраты на складирование и транспортировку, сохранность груза, дислокация основных клиентов или транспортных узлов, обслуживаемых ЛЦ, где осуществляется перевалка груза на другой вид транспорта и пр.

Результаты ряда обследований, проведенных специалистами Международного центра логистики НИУ ВШЭ[1] в период с 2007 по 2011 годы среди зарубежных и отечественных компаний, привлекающих на аутсорсинг логистических посредников, свидетельствуют о том, что при выборе ЛО, клиенты предпочитают следующие качества, по мере убывания значимости:

1.  Возможность разработать комплексную логистическую услугу специально под заказчика.

2.  Гибкость по отношению к заказчику, готовность идти на компромиссы.
3.  Разумные расценки на логистические услуги.
4.  Скорость выполнения заказов.
5.  Высокую квалификацию персонала провайдера.
6.  Рекомендации уже обслуживаемых компаний.
7.  Информирование о ходе выполнения услуг.
8.  Возможность предоставления широкого спектра услуг и больших логистических мощностей.
9.  Использование современных транспортных средств и складского подъемно-транспортного и технологического оборудования.
10.  Документальное подтверждение качества услуг, ISO сертификация.
11.  Готовность инвестировать в развитие качества и набора услуг.
12.  Использование современной информационной системы.
13.  Известность на рынке.
14.  Схожая корпоративная культура.

Однако, используя многокритериальную процедуру выбора логистического посредника, всегда нужно помнить, что значительное количество критериев увеличивает сложность задачи, а также отрицательно влияет на эффективность принятия решения. При большом количестве критериев имеет смысл прибегать к систематизации показателей и осуществлять  их группировку. 

Укрупнено все показатели или факторы, влияющие на выбор ЛО, можно свести к трем основным: цена, качество и сервис (надежность). Практически можно остановиться на этих трех критериях оценки, но для более успешного результата необходимо учитывать и ряд других факторов, которые зависят от особенностей функционирования ЛЦ и клиентской базы.

Среди дополнительных критериев при выборе ЛО можно выделить:

• месторасположение;
• время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
• инициативность;
• время отклика на запросы;
• наличие и особенности отдела безопасности;
• статистика по претензиям;
• дифференциация услуг;
• количество клиентов;
• наличие известных клиентов;
• предоставление услуг добавленной стоимости;
• степень информационной открытости компании;
• статистика по изменению стоимости услуг;
• статистика по расторгнутым договорам;
• количество работающих сотрудников;
• текучесть кадров и др.

При выборе логистического посредника в основном используют два подхода:

• аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛО;
• экспертный, в основу которого положены оценки деятельности ЛО специалистами-экспертами, хорошо знающими рынок логистического аутсорсинга.

Экспертный метод является самым распространенным ввиду простоты и эффективности его использования. Ограничением этого метода является то, что участие экспертов в процедурах оценивания ЛО зачастую не формализовано и их мнения колеблются в широких пределах. Наиболее распространенной разновидностью экспертного метода является метод рейтинговых оценок.

Из других методов выбора поставщиков логистических услуг выделяются методы оценки затрат, доминирующих характеристик и определения категорий предпочтения.

Рассмотрим алгоритм выбора логистического посредника в ЛЦ на основе метода рейтинговых оценок (рис. 2).