Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Соколов А.А. - тренинг-менеджер, направление Управление изменениями, X5 Retail Group (Россия,  Москва) 

РУБРИКА  Информационные технологии в логистике и SCM Корпоративная логистика розничных компаний Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Управление запасами Имитационное моделирование Планирование в цепях поставок

Аннотация 

Проведен анализ возможностей оптимизации логистических процессов в сфере сетевой розничной торговли на российском рынке. Для оптимизации была выбрана область управления товарным запасом в цепи поставок компании X5 Retail Group. Приведено обоснование выбора информационного решения для поддержки методологии S&OP.  На базе технологии компании JDA из трёх стандартных модулей JDA Demand, JDA Promotions Management & Optimization, JDA Fulfillment была сконфигурирована имитационная модель. В исследовании приведены результаты работы имитационной модели, которые доказывают достижимость целей по снижению уровня товарных запасов в цепи поставок и показателя out-of-stock

Ключевые слова: 

• X5 Retail Group

• S&OP

• Sales and Operations Planning

• планирование продаж и операций
• управление запасами

• JDA

• имитационная модель

• оптимизация
• outofstock

Современная торговля, уже давно укоренившаяся в бизнес-лексике, как «ритейл», является одной из самых высоко конкурентных сфер деятельности. Причин подобного положения дел достаточно много. Это и отсутствие явных монополистов, как в сфере добычи полезных ископаемых, и существенно большее количество игроков на рынке в отличие от производственной сферы. Но, причины оставим в прошлом и обратимся текущей ситуации в российском ритейле.

Последние 8-10 лет в России особенно явно прослеживается преобладание тенденции ухода от «традиционной розницы» (частные магазины) к крупной сетевой торговле. Данная тенденция в мире начала набирать силу достаточно давно, первый гипермаркет компания «Carrefour» открыла ещё в 1963 году. Сегодня сетевой ритейл является основой рынка FMCG в большей части нашей страны.

ВФернемся к конкуренции в ритейле и посмотрим на неё с позиции одной из трёх самых крупных федеральных сетей в России. В чём может быть конкурентное преимущество? Ассортимент? Ассортимент у конкурентов схож, а в большой степени и пересекается. Расположение магазинов? Да, но в большинстве городов и районов находятся также и магазины конкурентов. Чтобы ответить на вопрос о преимуществе, давайте обратимся к покупателю. Что нужно, чтобы покупатель купил товар именно у нас? Товар (оставим за скобками вопросы качества и примем его, как отличное у всех игроков), необходимый клиенту должен быть в магазине:

- тогда, когда клиент придет за ним – время;

- в том количестве, которое необходимо клиенту – объем товарного запаса;

- по цене ниже, чем в других магазинах.

И так, какая часть нашей компании отвечает за то, чтобы товар был в магазине вовремя? Логистика, а конкретнее – та её область, которая отвечает за управление товарным запасом (УТЗ). По следующему пункту ответ аналогичен. И наконец, повлиять на цену мы можем, снизив себестоимость товара, а именно – логистические издержки. Учитывая то, что логистика крупной торговой сети включает в себя и магазины, и распределительные центры и транспортную инфраструктуру и даже в отдельных случаях производство, возможно корректнее говорить не о логистике, а о более высокой стадии развития – интегрированной цепочки поставок, пусть и с некоторыми оговорками. Все эти рассуждения приводят нас к истине, ставшей уже прописной – «Конкурируют не компании, а их цепи поставок».

Оптимизация товарных запасов в цепи поставок – одна из основных задач, которые решает каждая компания (не только торговая сеть) для получения конкурентного преимущества. Существует немало методик, призванных помочь в решении:

• «Управление запасами со стороны поставщика» (VMI – vendor managed inventory)
• «Быстрое реагирование» (quick response)
• «Эффективный ответ потребителю» (ECR – efficient consumer response)
• «Совместное планирование, прогнозирование и пополнение» (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
• S&OP (Планирование продаж и операций) – это набор бизнес-процессов, помогающий компании поддерживать баланс спроса и поставок.

Каждая из приведенных методик имеет свои плюсы и минусы (или скорее уместность), но все связаны с внедрением определенных информационных решений. Рассмотрим абсолютно реальный и живой пример внедрения технологии совместного планирования и пополнение запасов в компании X5 Retail Group.

На рисунке 1 представлены процессы прогнозирования, пополнения и управления промо до старта проекта «Forecast and Replenishment» (F&R) – «as is» с акцентом на движение данных в информационной системе.

Рис. 1 Процессы прогнозирования, пополнения и управления промо «как есть»

 При анализе процессов были выявлены следующие недостатки:

• Низкая точность прогноза
• Разрыв прогноза по магазинам и распределительным центрам (РЦ)
• Отсутствие единой системы хранения и анализа данных по прогнозу и товарным запасам
• Отсутствие информационной системы планирования, реализации и анализа эффективности промо

По результатам анализа было принято решение о внедрении информационной системы JDA (основная информационная система крупнейшего в мире сетевого ритейлера Wal-Mart). Помимо репутации, решение было обусловлено единой связкой одного из самых мощных модулей прогнозирования – JDA Demand, специального модуля для управления промо – JDA Promotions Management & Optimization и эффективного модуля планирования пополнения – JDA Fulfillment. Верхний уровень конфигурации информационных систем прогнозирования и пополнения представлен на рисунке 2.

Рис. 2 Верхний уровень конфигурации информационных систем прогнозирования

В модуле JDA Demand на основании истории рассчитывается базовый прогноз по магазинам (без учета промо-активностей). На основании базового прогноза и информации о планируемых промо-активностях в модуле JDA Promotions Management & Optimization рассчитывается так называемый «аплифт» - прирост к базовому прогнозу за счет промо. Консолидированный прогноз поступает в модуль JDA Fulfillment, где производится расчет плана пополнения магазинов и РЦ. Результатом работы JDA являются заказы на РЦ и поставщикам, которые передаются в существующую ERP-систему для оформления и отправки поставщикам в соответствии с принятыми правилами документооборота.

Для обоснования достижимости результатов был сконфигурирован прототип целевой информационной системы. В прототип была загружена история продаж за два года по сетям «Перекресток» и «Карусель». Для оценки результатов работы прототипа были выбраны расчетные значения остатка в днях продаж и параметра Out-of-stock (OOS) в процентах в сравнении с фактическими показателями компании. Параметр OOS определялся по формуле (1).

Данные были проанализированы по двум форматам и по всей цепи поставок, включая РЦ.

На рисунке 3 представлены результаты анализа по сети «Перекресток».

Рис. 3 Динамика показателей эффективности управления запасами сети «Перекресток»

На рисунке 4 представлены результаты анализа по сети «Карусель».

Рис. 4 Динамика показателей эффективности управления запасами сети «Карусель»

На рисунке 5 представлены результаты анализа по всей цепи поставок, включая РЦ.

Рис. 5 Динамика показателей эффективности управления запасами в цепи поставок X5 Retail Group

В итоге, по завершению работы прототипа были получены следующие результаты:

• Снижение уровня товарного запаса в магазинах сети «Перекресток» на 3,3 дня продаж по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
• Снижение показателя OOS в магазинах сети «Перекресток» на 5,3% по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
• Снижение уровня товарного запаса в магазинах сети «Карусель» на 4,4 дня продаж по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
• Снижение показателя OOS в магазинах сети «Карусель» на 0,5% по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
• Снижение уровня товарного запаса во всей цепи поставок, включая РЦ на 5 дней продаж по сравнению с фактическими значениями за тот же период.
• Снижение показателя OOS во всей цепи поставок, включая РЦ на 4,1% по сравнению с фактическими значениями за тот же период.

Результаты, приведенные выше, были получены на «сырых» данных и с фактически базовыми настройками модулей прогнозирования и пополнения. Данные условия позволяют вынести суждение о том, что полученные значения являются лишь нижней границей повышения эффективности управления товарным запасом в цепи поставок и после реализации более тонкая настройка параметров системы даст ещё более ощутимый выигрыш.

В части прогнозирования промо прототип показал результаты сравнимые фактическими, но без существенного повышения точности прогноза – меньше одного процента. Однако потенциал оценивается положительно за счет следующих драйверов, которые не было возможности реализовать на прототипе:

• Применение истории маркетинговых инструментов, ценовых механик.
• Тюнинг настроек расчета прогноза.
• Настройка кросспродуктовых связей («каннибализация», «Гало эффекты»).
• Применение рыночных знаний.

Помимо драйверов описанных выше, внедрение модуля JDA Promotions Management & Optimization позволит систематизировать процесс планирования и прогнозирования промо-активностей, контролировать процесс реализации промо-активностей  и анализировать эффективность промо-активностей. Реализация этих возможностей в текущей ситуации весьма затруднительно, так как процесс распределен между несколькими подразделениями, а данные и аналитика ведутся в несвязанных между собой таблицах Excel.

Благодаря имитационной модели – прототипу мы показали, что внедряемые информационные решения могут принести ощутимый вклад в развитие цепочки поставок и решение задачи по оптимизации товарного запаса. Но само по себе внедрение каких-либо информационных систем, как правило, ведет лишь к ограниченному эффекту и, по сути, решает задачу автоматизации. Чтобы сделать ещё один шаг и превратить автоматизацию в оптимизацию необходимо изменить процесс работы в цепи поставок. На рисунке 1 мы рассмотрели процесс «as is», на рисунке 6 представлен процесс «to be» с акцентом на движение данных в информационной системе.

Рис. 6 Процессы прогнозирования, пополнения и управления промо «как будет»

Рассмотренный пример эволюции процессов и информационных систем в цепи поставок является, по сути, частным случаем реализации методики S&OP (Планирование продаж и операций). Данная методика и несет в себе все преимущества интеграции в цепях поставок. Долгое время мы наблюдали попытки интеграции хотя бы двух звеньев цепи поставок по средствам VMI-технологий со стороны производителей, поскольку только у них были возможности, как финансовые, так и инфраструктурные. Но, стремительное развитие крупной сетевой розницы открывает новые горизонты для формирования интегрированных цепочек поставок именно в классическом понимании этого термина. Когда формируется единая цепочка поставок, пусть и в рамках одной компании. Это настоящее. При этом уже сейчас сетевые ритейлеры всё больше размещают заказы у производителей на производство товаров (собственные торговые марки), а это шаг к Supply Chain Management – Управлению Цепями Поставок – шаг в будущее.

ЛИТЕРАТУРА