Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  ДУДИНСКАЯ М.В.   - аспирант, Национальный Исследовательский Университет Высшая Школа Экономики (Россия, Москва)

РУБРИКА   Неопределенность и риски в цепях поставок Надежность и устойчивость цепей поставок

Аннотация 

Функционирование цепей поставок компаний на российском рынке в сильной степени зависит эффективной реакции на риски, связанные как с внешней, так и внутренней средой, волантийность которых с каждым годом все увеличивается. Сложившаяся практика управления рисками в таких компаниях обычно ограничена страхованием, а также созданием избыточных мощностей и поддержанием высоких уровней запасов. Актуальность методических разработок в сфере управления логистическими рисками в цепях поставок отечественных предприятий обеспечивается высоким уровнем ущербов и затрат, связанных с наличием логистических рисков   на фоне ограниченной практики применения ими современных методов управления рисками.

В статье предложена процедура разработки системы контроля и мониторинга логистических рисков, базирующаяся на концепции управления событиями в цепях поставок (SCEM), раскрыты особенности наиболее критических моментов, которые необходимо учитывать при ее разработке, отдельные этапы продемонстрированы на примере контура Downstream цепи поставок металлургической компании. 

Особое внимание в статье уделено проблеме идентификации событий, а так же подходу к оценке ущербов от наступления рисковых ситуаций.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Многочисленные международные исследования последних лет отмечают беспрецедентное увеличение неопределенности и рисков в глобальных цепях поставок. Так, представители Chartered Institute of Procurement & Supply (2014, 2017) - Рисунок 1, отмечают, что начиная с кризиса 2013 года, когда индекс риска в цепях поставок (CIPS RISK INDEX) составил 82.4 пункта, его оценка не опускалась ниже 79 баллов, достигнув максимального значения в 4м квартале 2016 г.  (Index = 82.64).

 

Рисунок 1 Динамика индекса риска в глобальной цепи поставок  - CIPS RISK INDEX (Chartered Institute of Procurement & Supply, 2014)

 

Многие известные ученые в области управления цепями поставок, например, Christopher и Lee (2004), Ivanov, Tolkacheva  and et. (2006) отмечают, что в глобальных цепях поставок транснациональных корпораций и холдингов, а также в сложных и сильно взаимосвязанных производственных системах различного рода возмущения, вызывающие   риски, становятся неизбежным элементом их функционирования. В связи с этим менеджмент крупных корпораций должен быть готов к снижению возможных негативных последствий от возникновения рисковых событий и повышению устойчивости и надежности цепей поставок. Перед промышленными компаниями металлургической отрасли стоит стратегическая цель повышения устойчивости и надежности, как базовых характеристик управления логистическими рисками в их цепях поставок. Как следствие, актуальнейшей задачей становится формирование методики оценки рисков (в том числе логистических) на основе устойчивости/надежности цепи поставок, в основе которой должна находится адекватная система контроллинга для расчета соответствующих KPI и проведения процедуры бенчмаркинга. Особенно остро данная проблема стоит перед российскими вертикально-интегрированными компаниями, степень внедрения концепции управления цепями поставок в которых крайне незначительна по сравнению с торговыми компаниями или глобальными компании сектора FMCG. Данная задача осложняется не только особенностями цепей поставок таких компаний, но и отсутствием доступных методических разработок по внедрению концепции и технологий управления рисками в цепях поставок. Несмотря на крайне высокую актуальность данной проблемы для российских компаний, разработки в данной области практически отсутствуют. С учетом особенностей цепей поставок промышленных вертикально-интегрированных компаний и специфики логистических рисков как объекта управления, организация единого централизованного органа управления логистическими рисками в цепях поставок затруднено, при этом современная теория управления цепями поставок предлагает в качестве альтернативы концепцию управления событиями в цепях поставок (Supply Chain Event Management - SCEM) как методическую основу и комплекс программного обеспечения для реализации децентрализованного контроля и управления на основании исключений. Анализ ряда публикаций, формирующих теоретическую базу данной концепции (Иванов,  2009, Archie & McCormack, 2001; Brandau &Tolujevs, 2012;  Hauser, 2003; Wilson, 2010 и др.) позволяет предложить следующую последовательность проектирования системы управления событиями в цепях поставок   - Рисунок 2.

 

Рисунок 2 Основные этапы проектирования системы мониторинга событий в цепях поставок

 

Далее будут раскрыты особенности наиболее критических моментов, которые необходимо учитывать при разработке  системы управления событиями в цепях поставок, на примере контура Downstream цепи поставок металлургической компании, в качестве фокусного звена которой выбрано предприятие по производству медной продукции, включающее операции от медерафинировочного производства до производства готовой продукции: медных порошков и порошковых изделий, медной катанки, проката цветных металлов и т.д.  Субъектами выступают Управляющая компания (УК), выступающая в роли координатора входящих и исходящих материальных потоков, а так же информационную поддержку внешних информационных потоков, и непосредственно Производственное предприятие (далее БЕ - бизнес-единица).

i. Определение границ и участников системы мониторинга событий (СМС) влияет на масштаб и сложность СМС. Основные объекты и субъекты СМС, учитывая перспективу автоматизации системы сбора данных, могут формироваться исходя из структуры SCOR-модели. В первую очередь, это принятие решений относительно  

- длины цепи поставок (составе звеньев и участников внешних или внутренних),

- наборе бизнес-процессов,

- глубине охвата уровней принятия решений (стратегический, тактический, операционный),

- уровне в иерархии управления цепи поставок: управляющая компания, бизнес-единица, функция, подразделение, участок (звено цепи поставок),

- будет ли информационная база формироваться исключительно сотрудниками фокусной компании, или в формировании и использовании СМС будут принимать участие сторонние контрагенты: поставщики, клиенты, логистические операторы.

ii. На этапе моделирования логистических бизнес-процессов рекомендуется использование известных нотаций IDEF для проектирования функциональных моделей и EPC для моделирования операций (аналогично п.v). 

iii. Диагностика  логистических бизнес-процессов должна осуществляться исходя из перспективной задачи формирования СМС. На первоначальном этапе в качестве инструмента могут быть использованы модели зрелости процессов, например модель зрелости  управления эффективностью (Performance Management Maturity Model). В результате данного этапа должны быть выявлены и устранены причины потенциальной дисфункциональности процессов.

Так, в рассматриваемом участке ЦП информационное обеспечение учетно-контрольных операций осуществляется децентрализовано. Подразделения УК используют корпоративную информационную систему класса ERP, в которой содержатся основные справочники контрагентов и реестры договоров, формируются заказы на изготовление продукции БЕ, отгрузочные документы, отчеты по движение ТМЦ.  Подразделения БЕ используют системы оперативного учета, поддерживающие процессы производства на уровне цехов, оперативное движение готовой продукции на складах цехов и складе готовой продукции предприятия, а также оперативные процессы отгрузки продукции клиентам. Схема информационного обеспечения движения  материальных и сопутствующих информационных потоков представлены на рисунке 3.

 

Рисунок 3. Схема информационного обеспечения движения  материальных и сопутствующих информационных потоков

 

Основным катализатором логистических рисков в данном контуре цепи поставок являются характеристики системы управления логистическими процессами:

-     отсутствие замкнутого цикла планирования логистики, неформализованный и не автоматизированный процесс планирования, многовариантность исполнения процессов (формирование заданий на отгрузку и сопроводительных документов различными подразделениями в зависимости от вида продукции, адресата: экспорт или внутрироссийские поставки, вида транспорта: автомобильный или железнодорожный, собственный, привлеченный или клиента - внутреннего или внешнего),

-     независимые базы данных и многообразие неинтегрированных продуктов, которые эксплуатируют участники логистических процессов, множественная переброска информации, искусственное «разбиение» пакета отгрузочных документов,

-     отсутствие практики мониторинга событий: ограниченное использование системы штрихового кодирования (только для контроля отгрузки по количеству), отчетность о движении запасов на основе бумажных документов и пр.

При реализации большинства задач роль информационных систем, используемых для сопровождения логистических процессов, сводится к накоплению информации, необходимой исключительно для оформления документов, связанных с поставками (как «на входе», так и «на выходе», а так же фактического учета понесенных расходов на закупку и транспортировку.

Анализируя описание процессов на операционном уровне, заложенное в основу должностных инструкций, необходимо отметить:

-       частичную регламентацию процессов, не учитывающих многовариантность их исполнения (при наступлении различных событий)

-       нарушение последовательности и логики части операций, или частичное их представление

-       дублирование документации и функций

-       нерациональное распределение полномочий, обоснованное в т.ч. и факторами, перечисленными выше

 

iv. Кроме независящих от отрасли стандартных направлениях совершенствования логистических процессов, определенных на предыдущем этапе, в металлургических компаниях критическим фактором, ограничивающим реализацию концепции управления цепями поставок  и негативно сказывающимся на основных параметрах функционирования цепи поставок является организационная структура управления логистикой в компании, которая относится к линейно-функциональному типу с элементами продуктовой специализации в распределении полномочий между сотрудниками управления сбытом УК. Функции логистики децентрализованы, представлены фрагментарно. В частности задачи управления запасами не сконцентрированы в рамках одного подразделения, как и планирования перевозок. Координационные связи осуществляются только на 1-м уровне иерархии между коммерческими директорами УК и БЕ. Отсутствие единого центра ответственности  за организацию и контроль логистических процессов и единого информационного пространства приводит к недостаточной мобильности в процессах принятия логистических решений, низкой эффективности планирования и контроля логистических процессов, в частности учета логистических рисков, отсутствию должного контроля за формированием логистических затрат. Практика внедрения концепции управления цепями поставок и, в частности, управления событиями и рисками, в отраслях со схожими характеристиками процессов в цепях поставок и первоначальным уровнем развития логистики - нефтегазовой и химической отраслях, показывает, что, несмотря на высокую степень диверсификации, географического разброса бизнес-единиц, сложности конфигурации и высокой интенсивности материальных потоков, создание централизованных департаментов, реализующим функции управления цепями поставок на стратегическом уровне (уровне управляющих компаний) как центра планирования, контроллинга и развития компетенций (проектных офисов), является экономически оправданным.

v. См. п.п. ii

vi. Любое рисковое событие в цепи поставок определяется как событие, которое невозможно с уверенностью предсказать заранее, в то время как собственно риск определяется как потенциальный вред, который может быть нанесен контрагентам цепи поставок в будущем под влиянием определенных процессов, протекающих в настоящее время, или определенных будущих событий (Hauser, 2003).  Разновидности событий в цепи поставок и их разделение на «негативные» и «положительные» приведено на  Рисунке 4.   

 

Рисунок 4. Концепция анализа событий в SCEM (Иванов и Иванова, 2008)

 

Использование SCEM для металлургических компаний в настоящее время затруднено в силу низкого уровня развития логистического контроллинга и интегрированного планирования. Для ситуации, когда отсутствует связь нормируемых показателей эффективности операционного, тактического и операционного уровня необходима для выявления отклонений масштабное проектирование иерархической системы показателей эффективности процессов в цепи поставок, например, на основе ССП (Системы сбалансированных показателей - Balanced Scorecard, BSC) и показателей SCOR. Кроме того, применение традиционных средств идентификации рисков, связанных с построением иерархической модели факторов-событий носит во многом субъективный характер, и достаточно трудоемко. Также отсутствует однозначный подход к классификации событий в цепях поставок, оценке области допустимых отклонений параметров (KPI) и их привязки к объектам управления, определению набора параметров и т.п.  Так, для целого ряда процессов, связанных с функционированием объектов производственной и логистической инфраструктуры в цепях поставок металлургических компаний, «негативным» может быть признано любое отклонение от плана. Кроме того, нестабильность материальных потоков приводит к повышению неравномерности загрузки объектов логистической инфраструктуры, что, в свою очередь, увеличивает вероятность сбоев или вызывает необходимость создания резервных мощностей, что негативно отражается на показателях оборачиваемости и доходности компаний.

Этот пункт критически важен для решения еще одного спектра задач - оценки ущерба от наступления рисковых ситуаций и, как следствие, оценки эффективности управления рисками в цепях поставок. Для реализации задач управления и выделения логистических рисков, с которыми связаны наибольшие экономические потери, необходима разработка методики оценки возможного ущерба от рисков. Обычной практикой в этом случае является определение вероятности наступления рисковых событий и оценка ущерба на основе некоторого обобщенного показателя затрат или потерь (например, потери от простоя транспортного средства, сбоев в производственном цикле и т.п.). Использование в качестве критерия оценки потерь (ущерба) от рисков показателя общих логистических затрат наталкивается на известные трудности в его определении, подробно рассмотренные в работах профессора В.И. Сергеева (2013):

  • Отсутствие управленческого учета и отчетности компаний в отношении операционных логистических затрат.
  • Недостаток дифференциации бухгалтерского и управленческого учета по факторам / параметрам / объектам логистики. Слабое внедрение АВС (ФСА) – анализа.
  • Проблема выявления скрытых операционных логистических затрат в цепи поставок.
  • Проблема бенчмаркинга и нормирования при оценке величины затрат. Необходимость создания и ведения баз данных по логистическим операционным и трансакционным затратам.
  • Потери от иммобилизации средств в запасах, как составляющая общих логистических затрат, очень редко контролируется и учитывается службой логистики, так как во многих компаниях это относят к прерогативе финансовых департаментов, при том что обоснование определенного уровня запасов (особенно страховых запасов, что непосредственно связано с управлением логистическими рисками), - предмет постоянных межфункциональных конфликтов.
  • Расчет ущербов от логистических рисков, в частности потерь от упущенных продаж, очень часто представляет собой сложную аналитическую задачу, требующую обработки большого объема информации и достаточно продвинутой методологии.

Анализ подходов к классификации логистических затрат (Бродецкий, Гусев и Елин, 2010;   Соколов, Бородулина, 2015; Стерлигова, 2008; Уваров, Григорьев и Долгов, 2015) с целью определения их применимости к оценке ущербов от логистических рисков позволил сделать вывод о  целесообразности разработки структуры обобщенной модели издержек, связанных с управлением логистическими рисками, включающей как финансовую оценку непосредственных последствий рисковых событий, так и мер, направленных на их выявление, страхование и пр., позволяющей формировать различные комбинации элементов затрат в рамках оценки ущербов от логистических рисков.

Для формирования модели ущербов рассмотрим основные элементы логистических процессов во взаимосвязи с затратами на их осуществление - см. Рисунок 5, на котором выделены следующие основные элементы логистических процессов.

 

Рисунок 5. Формирование суммы ущерба от наступления рисковой ситуации

 

  • Основной материальный поток (ОМП) - поток сырья, материалов, готовой продукции, перемещение и / или трансформация которого - основная цель логистического процесса металлургической компании.
  • Вспомогательный материальный поток (ВМП) - поток вспомогательных материальных ресурсов (MRO), необходимых для выполнения логистических операций, направленных на перемещение и / или трансформацию основного материального потока. Например, средства упаковки, маркировки, оборотная тара. «На выходе» - это дополнительные результаты процесса, генерируемые в результате преобразования основного материального потока, например, транспортные средства после разгрузки или порожняя транспортная тара.
  • Основной информационный поток (ОИП) - поток информации, сообщений в любом виде - документы бумажные и электронные (например, транспортные и товаросопроводительные документы), сигналы о начале операций над основным материальным потоком (например, задание на выполнение погрузки/разгрузки, отбор и комплектацию, комплектовочный лист, маршрутный лист), заявки, заказы и пр.
  • Вспомогательный информационный поток (ВИП) - поток информации, необходимый для выполнения отдельных операций и координации между ними, например, информация о загрузке техники и оборудования, отчеты об инвентаризации за прошлый период и т.п., или, если выступает «выходом» процесса - сообщения и отчеты о выполненных операциях, расходе ресурсов и др.
  • Регулятор (Р) - информационный поток, определяющий правила, регламенты, порядок (расписание), нормативы выполнения логистических операций.
  • Техника и оборудование (ТО) - материальный поток техники, оборудования, инструмента, применяемого при осуществлении логистических операций, направленных на переработку и / или трансформацию основного материального потока.
  • Информационная система (ИС) - программное обеспечение, используемое для автоматизации операций и/или проведения части трансакций.
  • Персонал (П) - люди: работники, выполняющие логистические операции вручную и/или с использованием техники, оборудования и информационной системы.
  • Непродуктивный запланированный материальный поток (НПМП) - поток материальных ресурсов, генерируемый в результате переработки основного материального потока, не являющийся целью логистических процессов, не имеющий ценности для потребителя, но величину которого можно спрогнозировать с достаточной степенью определенности. Он не является следствием наступления рисковых событий, но связан с текущим технологическим уровнем логистических операций: отходы, остатки. Также с целью определения общей суммы затрат, связанных с материальными потоками «на входе» и «выходе» логистического процесса, сюда необходимо отнести запланированные трудно устранимые потери материальных ресурсов и естественную убыль, несмотря на то что выделение их физической формы, составляющей материальный поток в натуре, затруднено.
  • Непродуктивный незапланированный материальный поток (ННМП) - поток материальных ресурсов, генерируемый в результате преобразования основного материального потока, не являющийся целью логистических процессов,  не имеющий ценности, как результат рискового события. Это материальные ресурсы с нарушенными качественными характеристиками, дальнейшее использование которых затруднено (требуют дополнительных операций по восстановлению свойств) или невозможно, а также незапланированные потери, связанные с кражами.

Соответственно, для определения прямых ущербов, связанных с возникновением логистических рисков, необходимо определить доли всех затрат, связанных с «входящими» материальными и информационными потоками, приходящимися на «исходящий» непродуктивный незапланированный материальный поток  (У). Косвенные ущербы определяются как превышение затрат на основные ресурсы (ТО, П, ИС), а также управляющие воздействия (Р), связанные с нарушением временных параметров материальных и информационных потоков, плюс затраты, связанные с восстановлением безвозмездно утраченных материальных ресурсов. На сумму ущерба методом прямого счета переносятся затраты, связанные с основным и вспомогательным материальными потоками. Для определения доли затрат, связанных с ресурсами (техника, оборудование и персонал) и управляющими воздействиями, приходящимися на непродуктивные выходы логистических процессов, необходимо реализовать процедуры ФСА; частично, прямые затраты – оплата труда сдельная и затраты ГСМ - можно определять методом прямого счета (нормативными методами).

С прохождением через звенья в цепи поставок стоимость единицы материальных ресурсов увеличивается на сумму затрат, связанных с трансформацией и продвижением материальных потоков на предыдущем звене цепи поставок, приведенных на единицу материальных ресурсов. Отдельные составляющие суммы ущерба будут условными величинами, т.е. иметь или не иметь место при различных вариантах развития событий. Таким образом, сумма ущерба от рискового события, связанного с повреждением материальных ресурсов, может быть рассчитана с использованием дерева риска, пример построения которого представлен на  Рисунке 6.

 

Рисунок 6. Определение размера ущерба от логистических рисков с использованием «Дерева рисков» (фрагмент)

 

vii. Определение технологии сбора первичных данных о событиях заключается в выборе момента измерения статуса объекта, данных, которые необходимы для идентификации событий и определения их статуса, а так же оборудование, необходимое для сбора информации (сканеры, весы, датчики, навигационное оборудование и т.п.), методы сбора первичной информации (ручной, автоматический, автоматизированный), а так же методы и инструменты их верификации: контроля полноты, объективности и точности. Т.е. с учетом уровня развития контроллинга проект внедрения системы управления событиями в цепях поставок металлургических компаниях включает в себя так же и задачу масштабного развертывания системы управления мастер-данными (Master Data Management - MDM).

viii. На данном этапе осуществляется определение границ ответственности персонала, использующих результаты мониторинга событий при принятии решений, а так же условия передачи принятия решений на более высокий иерархический уровень управления при выявлении новых, ранее незарегистрированных событиях, превышение показателей допустимых для данного уровня компетенций пределов или ненормальное увеличение частоты или продолжительности событий (эффекта)

ix.  Формируются принципы принятия решений - алгоритмизируется поведение сотрудников при наступлении тех или иных событий, принимается решение о степени автоматизации алгоритмов (бизнес-правил), определяется набор и форма представления данных, необходимых для принятия решений, средства визуализации и система оповещения. Данный этап является основой для разработки технического задания на доработку/ внедрение информационной системы, необходимой для реализации функции управления событиями.

Пункты vii-ix могут быть визуализированы с применением нотации BPMN, атрибуты и функционал которой как нельзя более подходят для моделирования и последующей автоматизации системы управления событиями - Рисунок 7.

 

Рисунок 7. Процесс «Получение, ввод и проверка заказа» (фрагмент)

x.  Оценка эффективности СМС, как и всего проекта по внедрению системы управления событиями, является крайне сложной задачей. В первую очередь это связано с тем, что непосредственный эффект на первом периоде эксплуатации может быть скрытым, улучшение показателей эффективности будет связано с задачами, которые сопутствовали внедрению СМС: реинжиниринг бизнес-процессов, в т.ч. реорганизация структуры управления, устранение причин дисфункциональности процессов, внедрение системы управления мастер-данными и т.п. Признание системы управления событиями   неэффективной может быть связано с замедлением реакции на рисковые события, высокой трудоемкостью принятия решений, низким качеством мастер-данных, высоким количеством незарегистрированных событий, сохранением негативных тенденций показателей эффективности цепи поставок, связанных задачами управления рисками и другими качественными характеристиками системы управления рисками.

xi. Пересмотр системы управления событиями осуществляется или в целях устранения недостатков системы, выявленных в процессе эксплуатации (п. xii), или в силу естественных изменений в цепи поставок: смена или добавление контрагента/ звена ЦП, изменение процессов, изменение характеристик материальных потоков, изменение факторов внешней среды, потребность в переходе системы на более высокий уровень/ масштаб, и может затрагивать как отдельные элементы, так и требовать кардинального пересмотра СМС.

Управление событиями в цепях поставок обычно представляется частью исполнения цепей поставок, то есть операций. Тем не менее, его функции могут также быть служить стратегическим и тактическим целям, таким образом, SCEM реализуется персоналом различного уровня в иерархии управления, а в случае вертикально-интегрированных компаний и работающих в разных бизнес единицах. Прежде всего, SCEM используется для отслеживания и контроля, что подразумевает наблюдение за процессом доставки и транспортировки, грузопереработки с использованием известных технологий автоматической идентификации любых материальных объектов, которыми, кроме традиционных транспортных средств и грузов, могут выступать и документы в их вещественной форме. Накопленная статистика по основным событиям в цепи поставок и их последствиям позволит повысить обоснованность применения тех или иных методов управления рисками в цепях поставок.

 

ЛИТЕРАТУРА

Бородулина, С.А. и Соколов, В.К. (2015), «Классификация затрат при построении логистических цепей доставки», Логистика и управление цепями поставок, № 2 (67), С. 44-52

Бродецкий, Г.Л., Гусев, Д.А. и Елин,  Е.А (2010), Управление рисками в логистике, Издательский центр «Академия»,  Москва, Россия

Иванов, Д.А. (2009), Управление цепями поставок, Изд-во Политехн. ун-та, Санкт-Петербург, Россия

Иванов, Д.А. и Иванова, М.А (2008), «Управление Событиями в Цепях Поставок», Логистика и управление цепями поставок, №6 (29) , С. 14-21

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва,  Россия

Уваров, С. А., Григорьев, М. Н. и Долгов, А. П. (2015), Логистика,  3-е изд., Юрайт, Москва, Россия

Archie M., Lockamy, K. and McCormack, K. (2001), «Supply Chain Event Management in the B2B Extended Supply Chain: A proposal for a statistical best practice study», Benchmarking: An International Journal, no. 56, pp. 34-35

Brandau A. and Tolujevs  J.  (2012), «Logistics Event Management – an overview of concepts to interpret logistical real time data», Proceedings of the 12th  International Conference “Reliability and Statistics in Transportation and Communication” (RelStat’12), 17–20 October 2012, Riga, Latvia, p. 171-178.  ISBN 978-9984-818-49-8 Transport and Telecommunication Institute, Lomo№sova 1, LV-1019, Riga, Latvia

Chartered Institute of Procurement & Supply (2014), «CIPS RISK INDEX: A Global Retrospective», available at https://www.cips.org/en/cips-for-business/supply-assurance/cips-risk-index/ (Accessed 10 Jan  2017)

Chartered Institute of Procurement & Supply (2017), «CIPS Risk Index 2016»,  available at https://www.cips.org/en/cips-for-business/supply-assurance/cips-risk-index/ (Accessed 10 Jan 2017)

Christopher, M. and Lee,  H.L.  (2004), «Mitigating supply chain risk through improved confidence», International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, no. 34 (5). pp 388–396

Ivanov, D., Tolkacheva, V., Arkhipov, A. and Sokolov B. (2006), «Stability analysis in the framework of decision making under risk and uncertainty», In: Proceedings of the 7. International Conference on Virtual Enterprises, edited by L. Camarihna-Matos, Springer, 2006 http://dl.ifip.org/db/conf/ifip5-5/prove2006/Iva№vATS06.pdf (Accessed 16 Sep 2016 )

Hauser, L.M. (2003), «Risk-adjusted supply chain management», Supply Chain Management Review, v. 7, no. 6 , pp. 64-71

Wilson, K. (2010), SAP Event Management, SAP's Best Kept Secret, GeniePress, Boston, USA  

Опубликовано № 6 (59) декабрь 2013 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокЛогистическая интеграция и координация

Аннотация

В статье рассматривается понятие интегрированного или совместного исполнения в цепи поставок, которое «замыкает цикл» интегрированного планирования, превращая его в полностью совместный процесс управления. Даётся обзор факторов, которые заставляют компании обращаться к совместному исполнению, рассматриваются составляющие этого процесса, а также положительные эффекты от его внедрения.

Ключевые слова интегрированное исполнение интегрированное планирование барьеры сотрудничество управление событиями Supply chain event managment SCEM


Современные цепи поставок работают в условиях повышенной сложности, когда на них оказывают давление сразу несколько противоречивых факторов. С одной стороны, мы наблюдаем географическую экспансию цепей поставок различных предприятий, благодаря которой бизнес получает возможность воспользоваться преимуществами дешёвых рынков поставок и дорогих рынков сбыта, что должно привести в итоге к росту прибыли. Однако, с другой стороны, подобное стремление к поистине глобальному охвату, автоматически означает увеличение расстояния, которое должен пройти материальный поток от точки производства до точки потребления, а следовательно, и к значительному увеличению транспортных расходов. То есть, расходная составляющая уравнения прибыли не сокращается, а наоборот возрастает, и далеко не всегда, а точнее, даже, почти никогда у компаний нет возможности компенсировать этот рост расходов увеличением цены, поскольку снижение национальных экономических барьеров означает также рост конкуренции на рынке сбыта. Потребители на конкурентных рынках очень чутко реагируют на ценовые стимулы, и при росте цены с готовностью выбирают другого продавца, тем самым оставляя мало пространства для повышательных действий с ценами. К этому необходимо добавить ещё и растущие требования покупателей к разнообразию предоставляемой цепью поставок продукции. Однако расширение ассортимента, умноженное на растянутую в пространстве цепь поставок, состоящую из множества звеньев, неминуемо означает рост запасов, что ещё больше ослабляет показатели доходности.  Кроме увеличения расстояния и расходов на транспортировку, географическая распределённость цепи поставок означает ещё и увеличение длительности полного логистического цикла. Это означает, что необходимо иметь на руках точные прогнозы спроса и рассчитывать на их основании заказы на поставки и производство на большом горизонте времени. Как известно, чем дальше от настоящего момента отстоит прогнозируемое событие, тем меньше точность прогноза – следовательно, в глобально растянутой цепи поставок приходится принимать решения на основании прогнозов низкой точности, что означает дополнительные риски создания излишних запасов и/или предоставления низкого сервиса и потери продаж. Ни того, ни другого нельзя допускать на конкурентных рынках, однако это объективные следствия расширения цепи поставок.

Дополнительные угрозы возникают не только со стороны потребительских рынков, но и со стороны внешней среды. Расширенные цепи поставок, находящиеся сразу в нескольких географических поясах, становятся более уязвимы для природных и техногенных аварий и катастроф. Это было наглядно продемонстрировано во время цунами в Японии или извержения вулкана в Исландии, когда локальные события вызвали сбои в цепях поставок по всему миру.

Таким образом, можно констатировать, что современные цепи поставок работают в условиях повышенного уровня сложности, что относится как ко внутренней, всё более комплексной структуре сетей, так и к внешним условиям, оказывающим влияние на их работу. Подобное увеличение сложности приводит к росту затрат на транспортировку, запасы, создание резервных контуров цепей на случай форс-мажоров и т.д., причём одновременно с ростом затрат существуют выдвигаемые рынком ограничение на допустимую цену продукции, и выдвигаемые собственниками бизнеса требования к увеличению прибыльности компаний. Выходом из этого тупика, как стало уже давно понятно, может быть только сотрудничество между участниками цепи поставок, так как именно оно позволяет распределить риски между партнёрами, повысить степень определённости внешней и внутренней среды, и, в конечном итоге, добиться выполнения всех трёх противоречащих друг другу требований. Однако интересно то, что само понятие сотрудничества в бизнес-практике эволюционирует, и то, что вкладывается в этой понятие в 2010-х годах отличается от того, что стояло на повестке дня десять лет назад. Во-первых, отличаются ожидания партнёров, а во-вторых, изменяются области, которые вызывают наибольшее опасение.

Ожидания и опасения от сотрудничества в цепи поставок

Говоря об ожиданиях партнёров, необходимо выделить два вопроса: то, что поставщики и покупатели ожидают друг от друга, и то, что они ожидают от сотрудничества в целом. Как показывает исследование, проведённое организацией SCM World [2] среди 374 топ-менеджеров цепей поставок в марте 2012 года, ожидания партнёров друг от друга мало изменились по сравнению с прошлым десятилетием. Поставщики всё так же хотят получать максимально точную и быструю информацию о прогнозах и реальном спросе конечных потребителей на продукцию, и предполагают, что для поддержания сотрудничества у клиентов должны быть не только выстроены внутренние процессы, но и выделены конкретные люди, которые координируют все вопросы с данным поставщиком. В свою очередь, покупатели хотели бы получать от поставщиков максимально точную и быструю информацию о планах производства и поставок, и точно так же ожидают, что со стороны поставщиков будет выделен координатор для постоянной работы с данным клиентом. То есть, можно сказать, что желания поставщиков и покупателей в цепи поставок являются зеркальным отражением друг друга, что создаёт надёжный фундамент в виде взаимной заинтересованности в сотрудничестве.

Основные изменения касаются общих ожиданий от самого сотрудничества. Как показывает исследование, всё больше и поставщиков, и клиентов видят в качестве основной цели кооперации не столько сокращение затрат, сколько повышение способности удовлетворять предъявляемый конечным потребителем спрос.  Это вовсе не означает, что бизнес готов бездумно тратить деньги на повышение уровня сервиса в самом конце цепи поставок, но сам акцент в постановке задач смещается на увеличение ценности для клиентов.

 

В этом свете особенно интересен тот факт, что проблема доверия к партнёру больше не является ключевой. Как показывают результаты опросов, доля тех, кто до сих пор опасается, что партнёр использует полученную в результате сотрудничества информацию в корыстных целях, крайне мала, кроме того, невысоки и опасения в способности партнёра построить внутренние процессы и механизмы, поддерживающие кооперацию в цепи (см. рис.1). Похоже, что более чем десятилетний опыт успешного построения совместных процессов приносит свои плоды, и в западном бизнес-сообществе происходит качественный сдвиг в сторону всеобщего понимания ценности сотрудничества, который сопровождается повышением качества внутренних процессов и уровня доверия к партнёрам в цепи поставок.  Было бы интересно проверить, сколько времени потребуется российским предприятиям для аналогичного сдвига.

Барьеры на пути сотрудничества

Рисунок 1. Барьеры на пути сотрудничества, ранжированные от 1 до 5, где 1 – полностью не согласен, 5 – абсолютно согласен [2]

Получается, что вопрос доверия больше не является ключевым фактором, мешающим получить максимальные выгоды от сотрудничества. Что же тогда выходит на первое место?

Традиционно сотрудничество в цепи поставок рассматривалось в контексте обмена информацией и построения совместных, интегрированных процессов планирования. При этом основной акцент делался на согласовании (планировании) будущих действий. Так, например, обоих партнёров интересовала информация о планирующихся изменениях ассортиментного ряда, о сроках вывода продукции из производства, о планирующихся рекламных акциях, о возможностях (мощностях) цепи поставок и так далее. То есть, в качестве главного драйвера повышения эффективности взаимодействия партнёров рассматривалось умение выстраивать единую картину будущего и создавать единый план действий для достижения этого будущего.  Уделялось большое внимание согласованию планов как по горизонтали – между отдельными функциями, например, маркетингом, продажами, операциями, как это происходит в цикле планирования продаж и операций,  так и по вертикали – между стратегическим, тактическим и оперативным уровнем. Однако уделялось мало или почти никакого внимания необходимости согласовывать исполнение этих планов. Пожалуй, из всех формализованных на сегодняшний день практик интеграции в цепи поставок, только в CPFR прямо указывается на необходимость совместного исполнения решений, и совместного же реагирования на возникающие отклонения факта от плана. В остальных подходах исполнение как будто считается заданным по умолчанию. Что интересно, в начале 2000-х годов включение в процесс сотрудничества ещё и совместного исполнения на уровне операций вызывал даже критику со стороны некоторых экспертов [см., например 5].

Прошло чуть больше десяти лет, и ситуация изменилась. Теперь вместо диады «нужно уметь планировать и доверять партнёрам» на первый план выходит «нужно уметь исполнять и обеспечивать информационный обмен». В целом, такой цикл развития вполне логичен, и соответствует стадиям замкнутого цикла систем: Планировать -Исполнять -Контролировать -Адаптировать. Вначале бизнесу необходимо было научиться совместному планированию, и только затем перед ним встала проблема совместного исполнения.

Составляющие интегрированного исполнения

Согласно определению экспертов Aberdeen Group [1], совместное исполнение непрерывно или в режиме реального времени обеспечивает видимость заказазов/отгрузок, уровня запасов и действий партнёров в мультиорганизационной среде.  Оно включает в себя двусторонний обмен данными о планировании и исполнении в цепи поставок, что позволяет «замкнуть цикл» событий в многоуровневых процессах, проходящих сквозь предприятия. Это достигается за счёт применения следующих решений:

- использование партнёрами единой информационной платформы, которая позволяет распространять информацию о планах и отслеживать отклонения в их исполнении.  В этом предположении заложено два важных момента. Во-первых, концентрация ресурсов на работе с информацией об исключениях. Очевидно, что совместное исполнение требует постоянного обмена информацией о происходящем. Однако высокая сложность современных цепей поставок многократно увеличивает объём передаваемой информации, который необходимо обработать, чтобы затем принять решения на его основании. Если до того, как началось исполнение, все партнёры обсудили и утвердили удовлетворяющий их план по спросу и поставкам, то нет необходимости вмешиваться в исполнение, если оно происходит в соответствии с планом. Следовательно, необходимо уделять максимальное внимание выявлению исключительных ситуаций. Это подтверждается и данными исследований [4], которые говорят, что при «истинно интегрированном» подходе к организации отношений с торговым партнёром, управление исключениями является нормой.

 Во-вторых, необходимость использования единой информационной платформы. Техническим инструментом, обеспечивающим такую работу с исключениями в цепях поставок, являются системы управления событиями в цепях поставок (Supply chain event managment – SCEM), которые получают данные из информационных систем для считывания и передачи актуальной информации о протекании процессов в цепи поставок, сравнивают их с допустимыми значениями и оповещают в случае выхода реальных индикаторов за допуски. Оставляя в стороне критику собственно SCEM подхода, которая связана в основном с вопросами об определении допустимых отклонений [3], само внедрение подобной системы требует значительной степени интеграции информационных логистических систем, которые должны передавать данные в SCEM. Это само по себе является вызовом для бизнеса, ведь по состоянию на 2012 год, согласно исследованию CSCO Insights [4], проведённому среди 300 респондентов из различных областей, 34,8% компаний пользуются для оперативного логистического управления несколькими слабо интегрированными друг с другом информационными системами от различных вендоров.  Однако, похоже, что бизнес готов принять этот вызов, поскольку  39,9% планируют в будущем перейти на единую платформу, объединяющую системы WMS, TMS, управления запасами, управления заказами, от одного разработчика.

- использование в режиме реального времени данных о спросе и поставках по множеству звеньев цепи поставок. Данные об исполнении планов спроса и поставок необходимы не только для контроля за исключительными ситуациями, но и для динамичной реакции партнёров на изменяющуюся ситуацию.  Компании, в которых выстроены интегрированные процессы планирования и исполнения замкнутого цикла, имеют в 1,43 раза больше возможностей создавать прогнозы, которые действительно отображают реальный спрос клиентов [1]. Кроме того, они гораздо лучше могут удовлетворить предъявляемый спрос. Время, когда компании должны были полагаться только на точность прогноза, уходит. Современные информационные технологии позволяют одновременно передавать всем участникам цепи поставок данные о фактическом спросе и настраивать совместный отклик на этот спрос. Под всеми участниками подразумеваются не только непосредственно взаимодействующие поставщик и покупатель, но и поставщики и клиенты второго уровня. При этом передача информации происходит не последовательно от одного звена к другому, а одновременно всем звеньям сразу. Это обеспечивает гораздо большую прозрачность спроса и поставок в цепи, и почти 60% организаций с замкнутым циклом совместного планирования отмечают этот факт как одно из важных конкурентных преимуществ (тогда как только 19% компаний без замкнутого цикла могут воспользоваться преимуществами многоуровневой прозрачности).

В укрупнённом виде полный цикл совместного планирования и исполнения в цепи поставок можно представить так, как изображено на рис.2.  Как уже упоминалась, эта схема может быть расширена за счёт включения в процесс поставщиков и/или клиентов второго уровня. Принципиальным отличием от незамкнутых циклов интегрированного планирования является наличие совместного обсуждения и выбора альтернатив в случае отклонения фактического спроса и производства/поставок от запланированного. 

Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Рисунок 2. Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Выгоды интегрированного планирования «замкнутого цикла»

Выгоды, связанные с замыканием цикла интегрированного планирования, можно подразделить на две группы, первая из которых связана с сокращением операционных расходов, а вторая – с расширением существующих возможностей цепи поставок.

Как было установлено ранее, увеличение сложности современных цепей поставок и их географическая распределённость неминуемо приводят к росту транспортных расходов, затрат на складские операции (в силу увеличения уровня запасов) и, следовательно, общих операционных затрат на единицу обрабатываемой продукции. Внедрение интегрированного планирования приводит к уменьшению роста этих расходов[1], однако внедрение интегрированного планирования совместно с интегрированным исполнением привходит к ещё большим положительным результатам, что прекрасно демонстрируется данными в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году [1]

Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году

В таблице 1 представлены данные по трём группам компаний. Первая группа – это компании с максимально интегрированной цепью поставок, у которых связь между интегрированным планированием и исполнением наиболее тесна, вторая группа – компании, в цепях поставок которых присутствует интегрированное планирование замкнутого цикла, и третья группа – компании, которые ещё не внедрили замкнутый цикл совместного планирования. В скобках указано количество компаний, попавших в эту группу. Как видно, в целом компании второй группы, хотя и не смогли полностью остановить рост операционных расходов на единицу продукции, всё-таки замедлили его по сравнению с цепями поставок компаний третьей группы. Однако те компании, которые являются лидерами в совместном планировании и исполнении смогли даже в условиях глобализации не то что замедлить рост затрат, но даже сократить их в области внутренних перевозок и операционных складских расходов.  В результате они показали прирост общих затрат в шесть раз меньший, чем у компаний без планирования замкнутого цикла. Это, несомненно, доказывает, что усиление интегрированного планирования ещё и совместным исполнением приводит к значительно лучшим результатам по оптимизации расходов.  Эти выводы подтверждаются также результатами исследования SCM World, проведённого в 2012 году [2].

Однако положительные эффекты от совместного исполнения не ограничиваются только сокращением расходов. Среди остальных выгод отмечают следующие:

- повышение динамичности цепи поставок. Так, некоторые компании сообщают о двукратном сокращении времени ожидания между размещением заказа и получением товара от поставщика. Это повышение, в частности, объясняется увеличением доли заказов, которые принимаются поставщиками к исполнению без корректировки, а также возможностью для поставщика подготовиться к будущим заказам, изучая поток данных о текущем спросе на рынке конечного потребителя.

- существенное увеличение скорости решения проблем, возникающих в процессах.. Невзирая на в течение десятилетия высказываемые опасения, что необходимость согласования решений на операционном уровне, при исполнении планов, может привести к замедлению принятия ответных мер, современные интегированные процессы опровергают эту критику. 45,5% опрошенных топов цепей поставок утверждают, что полная интеграция увеличивает скорость принятия совместных решений в 2 раза, а 22,9% говорят об увеличении скорости в 1,5 раза [2]. Это существенное ускорение, которое, в свою очередь усиливает и поддерживает динамичность всей цепи.

- снижение рисков, связанных с неопределённостью как со стороны спроса, так и со стороны поставок, что, в свою очередь приводит к снижению уровня запасов, хранящихся на всём протяжении цепи поставок.

- повышение эффективности инноваций: «в истинно интегрированном партнёрстве экспериментировать проще и гораздо эффективнее» [2]

- повышение скорости обучения организаций – «кривая обучения» становится гораздо круче, что означает, что компании способны гораздо быстрее извлекать уроки из случаев отклонений процессов от целевых, и быстрее достигать лучших показателей эффективности. В сущности, косвенным подтверждением этому служат данные таблицы 1.

Заключение

Итак, совместное или интегрированное исполнение это такая организация совместной деятельности в цепи поставок, при которой партнёры в режиме реального времени обмениваются информацией о текущем состоянии дел с генерацией спроса, выполнением планов производства и отгрузок, уровнем запасов и т.д., и принимают быстрые совместные решения в случае отклонения текущих процессов от плановых. Интегрированное исполнение не может существовать само по себе, без привязки к интегрированному планированию. В сущности, добавление совместного исполнения к циклу интегрированного планирования, «замыкает цикл» процесса управления в цепях поставок. Поэтому вполне логично и исторически закономерно, что массовый интерес к интегрированному исполнению возник только сейчас, по прошествии 10-15 лет, в течение которых бизнес наращивал свои навыки в совместном планировании. К сожалению, речь в данном случае идёт только о западном бизнесе, ибо российские предприятия ещё не имеют такого количества опыта, которое позволило бы им задуматься о преимуществах совместного исполнения.

Внедрение совместного исполнения тесно связано с использованием современных информационных технологий, как тех, что позволяют отслеживать потоки и состояние инфраструктуры на самом базовом уровне управления логистикой, так и тех, что способны быстро обрабатывать и передавать огромные объёмы данных нескольким партнёрам одновременно, и соотносить их с заранее заданными плановыми показателями процессов. Возможно, необходимость вложения в информационные системы, станет ещё одним барьером на пути развития совместного исполнения в российских цепях поставок.

Однако эти вложения, так же как и усилия, связанные с выделением людей и иных ресурсов на достраивание планирования до полного цикла, с лихвой окупаются экономическими выгодами, которые исчисляются как в количественном (сокращение операционных затрат), так и в качественном (расширение возможностей бизнеса) выражении.

Список литературы 

  1. Aberdeen Group.  Collaborative Execution: Closing the Loop of Supply Chain Planning and Execution –  October 2011.
  2. SCM World. Collaborative Execution: Speed, innovation and profitability. –  March 2012.
  3. Иванов Д. А. Управление цепями поставок. –  СПб : Изд-во Политех. ун-та, 2009.
  4. CSCO Insights. Supply Chain Execution Technology. Benchmark Study 2012 – September  2012.
  5. K. Oliver, A.Chung, N. Samanich Beyond Utopia: The Realist’s Guide to Internet-Enabled Supply Chain Management. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/17319
  6. Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

[1] См., например Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

 

 

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58