Опубликовано №4 (93) август 2019 г.

АВТОРЫ:  ДЫБСКАЯ В. В.СЕРГЕЕВ В. И.СЕРГЕЕВ И.В.

РУБРИКИ:  Корпоративная логистика розничных компаний Информационные технологии в логистике и SCM  

Аннотация 

Статья посвящена актуальным проблемам цифровизации в отрасли сетевой розничной торговли. Показана роль управления цепями поставок (УЦП) в сетевой рознице, и акцентировано внимание на ключевых трендах в УЦП, многие из которых связаны с цифровой трансформацией цепей поставок. Проанализирована лучшая практика в области цифровизации цепей поставок предприятий промышленности и торговли. Рассмотрен, в частности, опыт цифровых преобразований цепей поставок крупных мировых корпораций, таких как НР и Nokia, а также аналитические отчеты ведущих консультантов по УЦП – компаний Gartner, Deloitte и Accenture по цифровизации предприятий различных отраслей экономики.

На основе анализа выделены ключевые тренды в цифровизации розничной торговли и определены методические походы к трансформации обычной цепи поставок сетевого ритейлера в цифровую. Идентифицированы основные цифровые технологии, используемые сегодня в России сетевыми розничными операторами.

Предложен методический подход к цифровой трансформации цепи поставок сетевого ритейлера, основанный на процессном (SCOR) моделировании. На примере крупнейших сетевых ритейлеров РФ, компаний «Магнит», «X5 Retail Group» и «М.Видео» построена SCOR-модель типовой цепи поставок предприятия сетевой розницы, на основе которой определен возможный перечень цифровых технологий, систем и устройств, соответствующих каждому процессу модели.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №2 (85) апрель 2018 г.

АВТОРЫ: ЛЕВИНА Т. В. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление цепями поставок 

Аннотация 

Задача диагностики процессов в цепи поставок с целью определения резервов и перспектив повышения эффективности является наиболее трудоемким этапом стратегического планирования, требует аккумуляции и систематизации огромного массива разнородной информации. При этом комплексных методик, которые позволили бы реализовать цикл стратегического планирования, обеспечив при этом объективность выводов, не так много. Одной из таких методик является диагностика процессов в цепи поставок с использованием Референтной модели операций в цепи поставок (SCOR - Supply Chain Operations Reference model). В статье проведен анализ публикаций, посвященных проблемам использования SCOR, показаны основные проблемы интерпретации методики, показаны особенности ее применения. Предложена процедура диагностики процессов в цепях поставок с использованием SCOR, этапы которой продемонстрированы на примере. Показано, что последовательная реализация описанных этапов позволяет существенно упростить процедуру стратегического анализа цепей поставок, при этом обеспечив системность и аргументированность принимаемых решений.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №2 (85) апрель 2018 г.

АВТОРЫ:  СОЛОДОВНИКОВ В. В.

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Данная статья является продолжением цикла статей, посвященных созданию отраслевой практической методологии планирования цепей поставок промышленных предприятий (на примере комплексов черной металлургии).

В статье проведено исследование процесса тактического планирования цепей поставок металлургических компаний. На основе анализа процессов SCOR и GSCF предложены: усовершенствованный процесс тактического планирования цепей поставок; определен алгоритм оптимальной балансировки спроса и предложения в цепях поставок промышленных предприятий на основе метода интерактивной послойной оптимизации, который позволяет резервировать логистические мощности для приоритетных заказов и осуществлять оптимальное распределение оставшихся мощностей между другими заказами.

Научное исследование основано на фундаментальных и прикладных разработках отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, теории логистики и управления цепями поставок, методах математического моделирования, методологии моделирования бизнес-процессов, системного анализа, исследования операций и методов экспертных оценок.

В результате проведенного исследования выявлены недостатки описания тактического планирования цепи поставок в SCOR и GSCF; предложен усовершенствованный процесс и метод тактического планирования.  

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано №1 (84) февраль 2018 г.

АВТОР: СОЛОДОВНИКОВ В.В. 

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Корпоративная логистика промышленных компаний 

Аннотация 

Данная статья является продолжением цикла статей, посвященных созданию отраслевой практической методологии планирования цепей поставок промышленных предприятий (на примере комплексов черной металлургии).

В статье представлены результаты исследования процесса оперативного планирования цепей поставок для металлургических предприятий. На основе анализа процессов SCOR и GSCF предложены: усовершенствованный процесс оперативного планирования цепей поставок; метод на основе организации процесса независимого планирования различных этапов цепи поставок в параллельном режиме, позволяющий исключить ситуации непреднамеренного и невозвратимого удаления предложений разных планировщиков; специальный алгоритм для синхронизации планов различных планировщиков. Рассмотрены вопросы устойчивости и рисков планов.

Научное исследование основано на фундаментальных и прикладных разработках отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, теории логистики и управления цепями поставок, методах математического моделирования, методологии моделирования бизнес-процессов, системного анализа, исследования операций и методов экспертных оценок.

В результате проведенного исследования выявлены недостатки описания оперативного планирования цепи поставок в SCOR и GSCF; предложен усовершенствованный процесс и метод оперативного планирования. В заключении приведен пример успешного внедрения разработанного подхода в TimkenSteel 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №6(83) декабрь 2017 г.

АВТОРЫ:  ЛУКИНСКИЙ В. С., СТРИМОВСКАЯ А.В. 

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Контроллинг

Аннотация 

Однозначного ответа на вопрос, что именно является драйвером современной логистики, на сегодня нет. По мнению практикующих специалистов, оптимальные решения в управлении цепями поставок могут быть сформированы исключительно в процессе физического продвижения ресурсов и готовой продукции. С точки зрения академической науки, вопрос оптимизации логистических функций и операций в единый интегрированный процесс происходит еще на этапе формирования бизнес-плана и теоретической разработки проекта доставки того или иного груза. Очевидно, что наиболее комплексный подход к решению проблемы повышения конкурентоспособности предприятий за счет эффективного управления логистикой может быть достигнут только в результате синергетического эффекта от объединения теоретических разработок и передового практического опыта. Такое утверждение во многом справедливо для ситуации, когда рынок насыщен товарами, а необходимость оптимизации ощущается не только на уровне логистических систем, но и для всех текущих операций в национальной и мировой экономике. 

Особенность современного этапа развития логистики и управления цепями поставок заключается в стремительной компьютеризации всего процесса передвижения материального и сопутствующего потоков от места возникновения до конечного потребителя. Это обусловлено возросшими масштабами производства и объемами мировой торговли, которая согласно данным ВТО (Всемирной торговой организации) выросла на 8% с начала текущего года. При этом в стремлении активно внедрить те или иные сложные программные решения необходимо понимать, что за каждым из них стоит комплексная система аналитических моделей и методов, на основе которых была разработана данная программа. Поэтому в контексте стремительного внедрения компьютерных технологий в цепь поставок необходимо уделять особое внимание применению аналитике в логистике, так как именно аналитические модели определяют базу новейших программных решений, а значит, помогают логистическому бизнесу расти, и день ото дня улучшать показатели.   

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано  №5 (76) октябрь 2016 г.

АВТОР:  Cолодовников В.В.

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Изменение рыночной конъюнктуры привело к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний. В статье приведены результаты проведенного автором исследования по систематизации и формализации специализированных подходов к управлению цепями поставок ведущих металлургических компаний и их взаимосвязей, сопоставлению этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF. В результате проведенного анализа формализованы основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли, включая: реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии; консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок; уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости; формализация методов и моделей планирования; определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   Отмечено, что необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке

Ключевые слова: 

 

Череда сдвигов на глобальных рынках привела к существенной трансформации системы управления цепями поставок ведущих металлургических компаний (KPMG, 2015;  PwC, 2015; Солодовников, 2016а). Для повышения конкурентоспособности компании вынуждены были перестроить свои бизнес-процессы, повысить их эффективность. В металлургической отрасли ведущими компаниями были разработаны специализированные подходы к управлению цепями поставок, которые на практике доказали свою высокую эффективность по всему миру (Конвичка и Солодовников, 2015).

Развитие российских металлургических компаний, выход их на глобальные рынки (PwC, 2015; Солодовников, 2016а) требует применения этих лучших практик для обеспечения их конкурентоспособности в условиях жесткой борьбы на мировом рынке. Для успешного применения указанных подходов требуется их формализация и дальнейшая научная проработка. В рамках настоящей статьи автором  формализуются основные направления развития методологии планирования цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.            

 

  Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

Как было отмечено выше, в последние два десятилетия ведущими мировыми металлургическими компаниями с небольшими различиями была разработана и принята типовая организация процессов планирования их цепей поставок, которая максимально эффективно позволяет реализовать корпоративную стратегию обеспечения высокой конкурентоспособности этих компаний. Результатом проведенного автором исследования явилось систематизация и формализация этих процессов и их взаимосвязей, сопоставление этих процессов со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) и GSCF (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

Исследование базировалось на анализе данных открытых источников таких ведущих металлургических компаний, как POSCO, Корея; JFE, Япония; Timken, США; Trinecke Zelezarny, Чехия; China Steel, Тайвань; Tata Steel, Индия; Северсталь, Россия; ММК, Россия; ОМК, Россия; Мечел, Россия; Корпорация «ВСМПО-АВИСМА», Россия и многих других. Большой вклад в настоящее исследование внесли материалы ведущих производителей программного обеспечения класса Расширенного Планирования и Диспетчирования для металлургической отрасли: LOGIS, i2 Technologies, Broner Metals Solutions, PSI Metals.       

Представленная на рисунке 1 организация ключевых процессов планирования в металлургии является обобщением лучших практик организации бизнес-процессов и соответствующих поддерживающих систем указанных компаний.

 

Рисунок 1 – Организация ключевых процессов планирования в металлургии

 

  Стратегия

 

В рамках проектирования цепи поставок высшее руководство определяет наиболее перспективные направления развития цепей поставок на несколько лет/десятилетий вперед. В рамках этого процесса решаются задачи стратегического планирования снабжения, производства, доставки. Более подробно организация настоящего процесса раскрыта в статье автора «Системы стратегического проектирования цепей поставок» (Солодовников, 2016а). 

 

  Тактика

 

Основной целью тактического планирования является создание среднесрочных бизнес планов предприятия, отличающихся прозрачностью, согласованностью и подотчетностью. Прозрачность достигается в том случае, когда бизнес планы понятны и приняты к исполнению всеми заинтересованными участниками процесса. Согласованность достигается путем организации эффективного процесса совместного планирования, в рамках которого участники имеют возможность предоставить для совместного обсуждения свое видение ситуации. Подотчетность подразумевает под собой ответственность участников процесса за исполнение принятого плана.

Наибольший интерес с точки зрения повышения конкурентоспособности металлургических компаний на тактическом уровне планирования представляют процессы Планирования Продаж и Операций и Управления Портфелем Заказов.

 

Планирования Продаж и Операций

 

Как правило, в металлургии процесс Планирования Продаж и Операций осуществляется на месячной основе и состоит из трех основных шагов: Планирование Спроса (Солодовников, 2015), Планирование Цепи Поставок, Квотирование продаж.

Результатом Планирования Спроса является прогноз потребностей рынка в разрезе используемых размерностей в денежном и натуральном выражении, который не ограничен имеющимися производственными мощностями. Прогноз также содержит информацию о приоритетности спроса для случаев, когда спрос превышает предложение.

Этап планирования цепи поставок является краеугольным камнем всего процесса. Именно здесь спрос в виде прогноза продаж и предложение в виде производственных мощностей и запасов балансируются в соответствии с заданными бизнес целями предприятия.

Основным выходом процесса Планирования Цепи Поставок является укрупненный понедельный или помесячный план снабжения, производства и сбыта предприятия на скользящем горизонте планирования до 18 месяцев.

План цепи поставок является важной исходной информацией для следующего этапа процесса Планирования Продаж и Операций – Квотирования продаж. В рамках этого этапа осуществляется детальное распределение спланированных на предыдущем этапе объемов продукции по иерархии каналов продаж. При этом распределении используются предопределенные правила и приоритеты.

Квотирование продаж позволяет осуществлять активное управление формированием портфеля заказов, учитывая возможности производства, требования рынка и бизнес цели предприятия, при этом достигая оптимального баланса между эффективностью сбыта и производства. Данный процесс является основополагающим для проведения стратегии сбыта в жизнь.

 

Управления Портфелем Заказов

 

Основой Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является подпроцесс Управления Квотами. План по квотам обновляется, как правило, раз в месяц в процессе Планирования Продаж и Операций, одновременно с обновлением плана спроса. План по квотам учитывает одновременно бизнес цели предприятия и возможности производства и задает желаемый профиль заказов на заданный горизонт планирования.

По мере приемки заказов-спецификаций от клиентов, неизбежно возникнут ситуации, когда часть запланированных квот не будет востребована, другая же часть квот наоборот будет востребована больше запланированного уровня. Каждую неделю, планировщик должен принимать решения о необходимости внесения изменений в процессе приемки заказов. К примеру, если клиент запрашивает больше своего заквотированного объема и существует объем этого же продукта заквотированный, но не востребованный другим клиентом, то вмешательство, скорее всего, не потребуется, так как совокупный объем по квоте на этот продукт не превышен. В ситуации, когда на заданную неделю приходит недостаточно заказов-спецификаций от клиентов, возможно, подтянуть заказы со следующих недель, давая возможность Сбыту реализовать невостребованные квоты в будущем. Основная цель процесса квотирования всегда максимально точно заполнить квоты фактическими заказами-спецификациями при этом предоставляя Сбыту максимальную гибкость и практичность в работе с клиентами.

Вторым подпроцессом Управления Обещаниями и Приемкой Заказов является Управление Обещаниями. В рамках этого подпроцесса происходит предоставление информации потребителям о возможной дате отгрузки.

План по квотам формирует необходимый базис для Управления обещаниями. Данный план описывает, какое количество продукции в какой момент времени, для каких клиентов или каналов продаж доступно для резервирования под заказ. 

После подтверждения квоты служба сбыта компании проводит оценку возможности производства продукции в заданные сроки. В прошлом достаточно распространенным способом определения даты исполнения заказа являлось использование статистики и в некоторых случаях проверка загрузки узких мест производственной цепи. Данный подход хорошо работает в случае стабильного спроса и низкой вариативности заказов. Однако в современных условиях разница между статистическими оценками длительности производства и фактически возможными является недопустимой. Качество клиентского сервиса значительно ухудшается в значительной степени и из-за некорректной первоначальной даты обещания исполнения заказа. Именно поэтому в ведущих металлургических компаниях оценка возможности исполнения заказов осуществляется на основании актуальной модели производственно-логистической цепи. В рамках этого подхода заявка проходит несколько этапов оценки, включая подбор материалов, производственное планирование и составление графиков работы оборудования. В результате проверки службы сбыта получает информацию о том, что заявка может быть выполнена в полном объеме к требуемой дате, выполнена в полном объеме раньше/позже требуемой даты, не может быть выполнена вообще. Таким образом, уже на первом этапе служба сбыта имеет возможность предоставить клиентам реалистичную дату исполнения и возможные альтернативные варианты.

Безусловно, существуют и другие этапы в ходе приемки заказов, такие как: проверка дебиторской задолженности клиента, подготовка информации о предпочтениях клиента по виду доставки, а также ценообразование.

 

  Оперативный уровень

 

Основной целью оперативного уровня планирования является управление ежедневным производственным процессом. В течение дня тысячи производственных заказов с десятком тысяч позиций материалов на основании заданных руководством бизнес целей должны быстро и эффективно быть запланированы и пойти в производство. 

Ключевыми задачами для этого процесса являются: повышения эффективности загрузки ресурсов, контроль запасов, повышение выхода годного, снижение производственных затрат, повышение дисциплины поставок. Эти цели зачастую конкурируют между собой. Также относительная важность каждой бизнес цели может меняться с течением времени в зависимости от активности конкурентов на рынке, экономической ситуации, изменений во взглядах в руководстве.

 

Дизайн материала

 

В рамках этого этапа специалисты металлургической компании подбирают подходящие технологические маршруты для типовой продукции и разрабатывают технологию изготовления для уникальной продукции. Качество и полнота данных с этого этапа оказывают существенное влияние на достоверность производственно-логистической модели.

 

Подбор материалов

 

Подбор материалов это процесс постоянного поиска и назначения не привязанной к заказам продукции к новым открытым заказам.

В связи с тем, что металлургия в основном работает по принципу создание продукции под заказ, цепочка материалов в производстве обычно привязана к конкретному заказу. При этом на каждом из этапов производства, особенно на участке непрерывной разливки, регулярно производиться продукция с качественными характеристиками, отличными от требований потребителя – несоответствующая продукция. Главной причиной этому является вариативность производственного процесса. Также на производство несоответствующей продукции оказывает влияние принятый в компании подход к составлению графиков разливки. Как уже было сказано выше, несоответствующая продукция производиться более менее регулярно и в связи с этим регулярно пополняются запасы продукции, не привязанные к заказам.   

Общепринятым подходом в отрасли является выжидание определенного периода времени, к примеру, 30 дней, на предмет появления подходящего заказа потребителя. Если в течение оговоренного срока подходящий заказ не поступает, продукция становиться доступным для продажи по сниженным ценам. Если и это не помогает реализовать ее, то она идет на переплавку. Таким образом, оптимальный поиск и назначение несоответствующей продукции заказам является важным фактором повышения эффективности деятельности предприятия.

 

Производственное планирование

 

Производственное планирование отвечает за управление повседневным движением заказов и связанных с ними материалов в производственно-логистической цепи.  Оно отличается от диспетчирования тем, что обычно оперирует подневными временными интервалами, тогда как при диспетчировании последовательностей заказов планируется с еще большей временной детализацией. Ключевыми задачами Календарного Планирования являются:

•          производство как можно большего количества заказов максимально близких к дате отгрузки потребителю;

•          минимизация запасов и незавершенной продукции;

•          максимальная загрузка узких мест производственной цепи. 

 

Планирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется план снабжения производства из запасов, формируется план закупок сырья и материалов у поставщиков.

 

Планирование доставки

 

В рамках данного процесса формируется план доставки продукции покупателям в соответствии с требованиями будущих перевозок, в том числе: моделируются маршруты; планируются грузовые партии; определяются виды транспорта. Данный этап позволяет сформировать четкое видение перспектив необходимых объемов транспортировок. 

 

Диспетчирование производства

 

Выплавка и разливка, горячий прокат, холодный прокат, производство бесшовных труб, нанесение покрытий, отжиг и закалка и т.д. Все эти этапы производства имеют абсолютно разные подходы к диспетчированию. Последовательность обработки металла должна быть  выстроена таким образом, чтобы не пострадало качество продукции, была обеспечена требуемая загрузка ресурсов, были заданы максимально близко к  результатам Производственного Планирования даты начала производственных операций, при этом были бы удовлетворены все заданные производственные ограничения.

 

Диспетчирование снабжения

 

В рамках данного процесса определяется детальный график снабжения производства из запасов, формируется график поступления сырья и материалов, используя данные поставщиков и перевозчиков.

 

Осуществление доставки

 

В рамках данного процесса осуществляется управление полным циклом транспортировкой: организация заказа транспортных средств; уточнение маршрута; управление стоимостью транспортировки, с настраиваемым учетом ставок тарифов; подготовка транспортировки и организация тендера на транспортировку; транспортировка и отслеживание груза в пути; поддержка финансовых транзакций. 

 

С целью дальнейшей систематизации приведенных выше процессов с точки зрения дисциплины управления цепями поставок  в рамках проведенных исследований эти процессы были сопоставлены со стандартными моделями управления цепями поставок SCOR+CCOR+DCOR и GSCF.

  Развитие методологии планирования цепей поставок для металлургической отрасли

 

С точки зрения дисциплины Управления Цепями Поставок можно выделить две наиболее распространенные в мире модели: модель SCOR (Stadtler & Kilger, 2004; Supply Chain Council, 2010; Сергеев и Дыбская, 2014; Сергеев и Левина, 2013; Сергеев, 2013 и 2015) с расширениями CCOR и DCOR от Совета по цепям поставок - Supply Chain Council (SCC) и одноименную модель от Global Supply Chain Forum (GSCF, 2016; Lambert, 2008; Stadtler & Kilger, 2004).

SCC – это независимая, некоммерческая корпорация, созданная в1996 глобальной консалтинговой компанией Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) и исследовательской компанией Advanced Manufacturing Research (AMR) из Кембриджа, Массачусетс. В начале своей деятельности в SCC входило 69 компаний; сегодня список участников насчитывает более 1000 компаний. Несмотря на то, что SCOR является наиболее проработанной моделью на сегодняшний день,

GSCF под руководством доктора Дугласа М. Ламберта предоставляет возможность практикам и теоретикам исследовать критические вопросы относящиеся к качеству клиентского сервиса и операционной эффективности независимо от специфичной функциональной экспертизы. В профессиональное сообщество GSCF входит около 14-ти ведущих международных компаний (GSCF, 2016), признанных лидерами в своих отраслях.

Результаты сопоставления обобщения лучших практик организации бизнес-процессов планирования цепей поставок металлургических компаний со стандартными моделями управления цепями поставок приведены в таблице 1.

Для удобства практического использования процессы модели GSCF пронумерованы от 1 до 8 в соответствии с оригинальной последовательностью (Lambert, 2008). Для подпроцессов стратегического уровня введен суффикс S, для операционного уровня O. Соответствующие подпроцессы стратегического и оперативного уровней пронумерованы по порядку.

 

Уровень/Главный процесс

Подпроцессы

Модель xCOR

Модель GSCF

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок

Проектирование цепи поставок на основе модели SCOR

4S Выполнение заказа

1S Управление взаимоотношениями с потребителями

6S Управление снабжением

Тактическое планирование

 

 

 

  • Планирование продаж и операций

Планирование спроса

CCOR: Планирование
sP1.1 Определение, задание приоритетов и агрегирование потребностей цепи поставок

1O Управление взаимоотношениями с потребителями

3O Управление спросом:
прогнозирование

Мастер планирование

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Квотирование продаж

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

  • Управление портфелем заказов

Управление квотами

sP1 Планирование цепи поставок

3O Управление спросом:
Синхронизация

Управление Обещаниями

sD1.2 Получение, ввод и проверка заказа

sD2.2 Получение, конфигурирование, ввод и проверка заказа

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

2O Управление обслуживанием потребителей

4O Выполнение заказа

Оперативное планирование

 

 

 

  • Календарное планирование

Производство

Дизайн продукта

DCOR:Дизайн

7O Управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования

Подбор Материала

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

 

4O Выполнение заказа: Обработка заказа

Планирование производства

sP3 Планирование производства

5O Управление производственным потоком

Планирование доставки

sP4 Планирование доставки

4O Выполнение заказа

Планирование снабжения

sP2 Планирование снабжения

4O Выполнение заказа

  • Диспетчирование

Диспетчирование производства

sM1.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM2.1 Диспетчирование производственной деятельности

sM3.2 Диспетчирование производственной деятельности

5O Управление производственным потоком

Осуществление доставки

sD1.3/sD2.3 Резервировать запасы и определить дату доставки

sD3.3 Ввод заказа, выделение ресурсов, запуск программы

4O Выполнение заказа

Диспетчирование снабжения

sS1.1 Диспетчирование снабжения

4O Выполнение заказа

Оценка эффективности

Расчет показателей

sED2 Расчет показателей по доставке готовой продукции

sES2 Расчет показателей по поставке сырья

sEM2 Расчет показателей по производству

Подпроцесс «Оценка эффективности» соответствующих процессов GSCF

 

Представленный сравнительный анализ лучших практик планирования в металлургии с известными моделями УЦП определяет направления развития указанных методологий в плане их адаптации к особенностям планирования цепей поставок металлургических компаний.

1. Реорганизация связей существующих процессов планирования в соответствии с лучшими практиками планирования в металлургии

2. Консолидация моделей CCOR, SCOR и DCOR в единой системе процессов планирования цепей поставок

3. Уточнение шагов процессов планирования, ввод дополнительных при необходимости.

4. Формализация методов и моделей планирования.

5. Определение требований к поддерживающим информационным технологиям.   

 

Выводы

 

Приведенная в рамках настоящей статьи формализация лучших практик планирования в металлургии, а также результаты их сопоставления со стандартными моделями SCOR+CCOR+DCOR и GSCF определяют основные направления развития методологии управления цепей поставок в плане ее адаптации к особенностям планирования в металлургической отрасли.           

Необходимость систематизации и развития методологии планирования определяются потребностью ее применения для обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний в условиях жесткой борьбы на мировом рынке.

 

 

ЛИТЕРАТУРА

Конвичка, Д. и Солодовников, В. В. (2015), «Инновационное планирование и составление графиков в комплексных средах», Логистика и управление цепями поставок, № 6 (71), С.  77-83

Сергеев, В. И. (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва,  Россия

Сергеев, В.И. (2015), Управление цепями поставок, Юрайт, Москва, Россия

Сергеев, В. И. и Дыбская, В. В. (2014), “Использование SCOR-модели для контроллинга цепей поставок“, Логистика сегодня, № 3, С. 134-148.

Сергеев, В.И. и Левина, Т.В. (2013), Методические рекомендации. Проектирование цепей поставок на основе Референтной модели операций в цепях поставок (SCOR), ВШЭ, Москва, Россия

Солодовников, В. В. (2015), «Системы стратегического проектирования цепей поставок», Логистика, № 2, С. 26-31

Солодовников, В. В. (2016а), «Особенности планирования цепей поставок предприятий черной металлургии», Логистика и управление цепями поставок, № 2 (73), C. 35-44

Солодовников, В. В. (2016б), «Планирование спроса в цепях поставок», Логистика и управление цепями поставок, № 1 (72), C. 14-30

GSCF (2016), The Global Supply Chain Forum,  available at: http://fisher.osu.edu/centers/scm/members (Accessed 05 Apr 2016)

KPMG (2015), Global Metals Outlook 2015

Lambert D. Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance. 3rd Edition. – Supply Chain Management Institute, 2008. – 431

PwC (2015), Steel in 2025: quo vadis? 

Stadtler H., Kilger Ch. Supply Chain Management and Advanced Planning. Third Edition. Berlin:Springer, 2004. – 512 p.

Supply Chain Council (2010), Supply Chain Operations Reference Model v 10.0

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОР: Солодовников В. В. 

РУБРИКА  Планирование в цепях поставок Информационные технологии в логистике и SCM

Аннотация

В статье исследуется процесс планирования спроса в контексте дисциплины управления цепями поставок. Анализируется место рассматриваемого процесса в моделях SCOR и GSCF. Уточняются основные шаги планирования спроса: анализ и подготовка исторических данных; статистическое прогнозирование; корректировка прогноза с учетом экспертных оценок; согласование и утверждение прогноза; мониторинг качества прогноза и процесса. Исследуются подходы к организации структуры данных процесса, описывается терминология в этой области. Анализируются основные методы прогнозирования, включая: качественные/субъективные, причинно-следственные, анализ временных рядов. Систематизируются основные модели, используемые при прогнозировании спроса в цепях поставок. Отмечается важность мониторинга качества прогнозирования. Приводятся основные методики определения исключительных ситуаций рассматриваемого процесса. Формализуются ключевые требования к информационным системам планирования спроса. Приводится обзор известных программно-математических инструментов, предназначенных для поддержки процесса планирования спроса.  

Ключевые слова: 

 

Опубликовано № 1 (72) февраль 2016 г.

АВТОРЫ: Зайцев Е. И., Бородулина С. А.

РУБРИКА  Контроллинг Корпоративная логистика сервисных компаний Надежность и устойчивость цепей поставок Провайдеры логистических услуг Терминология в логистике и SCM Управление логистическим сервисом

Аннотация

В статье рассматривается проблема количественных оценок важнейших для процессных моделей типа SCOR. Актуальность проблемы обусловлена ростом конкуренции на рынке логистических услуг и повышением требований потребителей к качеству выполнения логистических услуг. Рассматривается оригинальный алгоритм комплексной оценки  устойчивости бизнеса компании. 

Ключевые слова:  

 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

       Бенчмаркинг в том виде, каким он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в семидесятых годах прошлого века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова «benchmark» («начало отсчета»). В наиболее общем смысле «benchmark» - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса - «Best Practice»  .

      Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности - до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом [2]:

       Бенчмаркинг это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний.

     Считается, что методология бенчмаркинга в современной трактовке была разработана в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США). Впервые целенаправленно использовать бенчмаркинг начала компания «Rank Xerox» в момент тяжелейшего кризиса в 1979 году для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. В настоящее время бенчмаркинг считается одним из самых эффективных направлений консалтинга.

      Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнение показателей деятельности компании-конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем, не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решать такие важнейшие вопросы стратегического характера как:

-          Оптимально ли используются имеющиеся ресурсы компании?

-          Можно ли сократить себестоимость продукции/услуг и общие логистические издержки?

-          Почему производительность труда в моей компании гораздо ниже, чем у зарубежного конкурента?

-          Как правильно выстроить взаимодействие подразделений компании? Как это делают лучшие компании?

-          Какие способы организации логистики в компаниях нашей отрасли наиболее эффективны?

-          Какими показателями оценить эффективность логистики и как выбрать эталоны для сравнения?

и т.п.

Существует много подходов в терминологии бенчмаркинга [6,7], зависящих от эволюционного этапа становления этой концепции, исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга).

Отметим некоторые важные, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов, аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг»:

  1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществлять как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем, сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
  2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации), объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
  3. В определениях бенчмаркинга подразумевается наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем подсистемы показателей (KPI) должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
  4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рис. 1 А), так и достижение или превосходство его уровня (Рис. 4 B).

 

Рис. 1 Определение целей бенчмаркинга

Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цепи поставок. В связи с этим анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а также дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методики совершенствования логистических бизнес-процессов, наравне с  такими подходами как, например, SCOR и Lean-Six Sigma.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов (Рис. 2).

 

 Рис. 2 Этапы проведения процедуры бенчмаркинга

        Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения.  Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, то есть готова предоставлять данные о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть привлечен независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить "собирательный" образ компании-эталона. С данной целью могут использоваться инструменты, основанные на концепции уровней зрелости, разработкой которых занимаются консалтинговые компании, научно-исследовательские центры, профессиональные ассоциации. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, в итоге необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности» сравнительного анализа (Рис. 3).

 

Рис. 3 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга в соответствии с циклом (Рис. 3):

  1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самообследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных. 

       При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Также на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного логистического проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга логистики компании, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

  1. Сравнение - осуществляется оценка собственных процессов (в том числе логистических) фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей – «gap», их ранжирование (по степени важности/критичности); если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
  2. Исследование - выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
  3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

        

         Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании – системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля «разрывов KPI» и мониторинга эффективности логистической деятельности.

        При этом сложность использования для российских компаний ССП в логистике связана даже не с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура «настройки» системы KPI – стратегического планирования  показателей логистики (стандартов) – должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

  1. Фокус на лидера
  2. Использование лучшей практики
  3. Оценка ближайших конкурентов
  4. Анализ среднеотраслевых показателей
  5. Использование эталонной модели
  6. Фокус на клиента
  7. Установление стандартов от достигнутого уровня
  8. Фокус на зарубежные компании

        Использование первых пяти ориентиров в наших условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны, иногда доходящей до абсурда. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

       В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна по сравнению с другими. Это вариант подходит для компаний – безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться  по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде  и,  зачастую, имеют не сопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

         Казалось бы, существует еще одна возможность - взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические  услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают кроме этого еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, так как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента – это 100% «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

Установкой целевых значений ключевых показателей эффективности задачи стратегического планирования, при решении которых возможно использование инструментов бенчмаркинга, не ограничиваются (Рис. 4).

 

Рис. 4 Использование приемов бенчмаркинга на различных этапах цикла стратегического планирования

Даже сам набор KPI и выбор подходов к их расчету на этапе разработки системы контроллинга должен быть продиктован не только задачами компании по оперативному мониторингу логистических процессов, но и перспективой их сравнимости с потенциальными партнерами по бенчмаркингу. Кроме  сравнительного бенчмаркинга, о чем преимущественно велся разговор ранее, можно выделить несколько видов бенчмаркинга, классифицировав их по объектам сравнения, типу партнеров и способам проведения - Табл. 1.

 

Табл. 1 Виды бенчмаркинга

 

 

 

 

 

По типу партнера по бенчмаркингу и способу проведения

Внутренний

Внешний

Неконкурентный

Неконкурентный

Конкурентный

Индивидуальный

Индивидуальный

Совместный

Индивидуальный

Совместный

По объекту сравнения

Сравнительный

Внутренний сравнительный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

 

Внешний конкурентный совместный сравнительный

 

Процессный

Внутренний процессный

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

Внешний конкурентный совместный процессный

 

Стратегический

-

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

Сравнительный бенчмаркинг - сравнение показателей логистической деятельности партнеров по бенчмаркингу;

Процессный бенчмаркинг - исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов;

Стратегический бенчмаркинг - сопоставительный анализ ключевых факторов успеха партнеров по бенчмаркингу – составляющих элементов бизнес-стратегии (организационные структуры, управленческие методы);

Внутренний бенчмаркинг - мониторинг  логистических показателей и процессов в исторической перспективе по компании в целом и бенчмаркинг  между подразделениями, филиалами, бизнес-единицами;

Внешний бенчмаркинг - сравнение с внешними организациями: непосредственными конкурентами, поставщиками, клиентами, компаниями – представителями других отраслей;

Конкурентный бенчмаркинг  - сравнение между прямыми конкурентами;

Неконкурентный бенчмаркинг - партнером по бенчмаркингу выступает неконкурентная организация. Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей/поставщиков);

Совместный бенчмаркинг осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие логистические практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами или реализовываться в рамках некоммерческих организаций;

Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется компанией индивидуально или на основе открытой информации о партнерах по бенчмаркингу в логистике, или по данным коммерческой разведки, или используя референтные модели, универсальные или разработанные в рамках отрасли.

 

 

Конечно, фактор культуры управления и уровня развития логистики в России накладывает определенные ограничения на применение тех или иных видов бенчмаркинга (Табл. 2), речь идет в первую очередь:

(А) о низком уровне развития систем контроллинга логистики;

(Б) об отсутствии стандартов и разнородность подходов к расчету логистических KPI;

(В) о неудовлетворительных и/или нестабильных экономических результатах большей части возможных партнеров внутри отрасли;

(Г) о многообразии и разнородности факторов, влияющих на показатели эффективности логистики;

(Д) об общем уровне развития логистических процессов и технологий в России

(Е) о «закрытости» информации, в т.ч. неготовности компаний к сотрудничеству в плане совместного совершенствования процессов, публичной демонстрации своих достижений;

(Ж) о практически отсутствии в России некоммерческих организаций в сфере логистики, существующие же профессиональные объединения, за редкими исключениями, не ставят своей целью совершенствование логистических процессов участников;

(З) об отсутствии методик бенчмаркинга логистики на основе отраслевых и функциональных референтных моделей.

 

Табл. 2 Ограничения использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Типы  бенчмаркинга

Препятствия использования

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

Внутренний сравнительный

+

 

 

+

 

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

 

+

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный сравнительный

+

+

 

+

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный сравнительный

+

+

+

+

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный сравнительный

+

+

+

+

 

+

 

 

Внутренний процессный

 

 

 

 

+

 

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный процессный

 

 

 

 

+

+

+

+

Внешний конкурентный совместный процессный

 

 

 

 

+

+

 

 

Внешний неконкурентный индивидуальный стратегический

 

 

 

 

 

+

+

+

Внешний неконкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Внешний конкурентный индивидуальный стратегический

 

 

+

 

 

+

+

+

Внешний конкурентный совместный стратегический

 

 

+

 

 

+

 

 

Однако данные факты должны не столько исключить бенчмаркинг из набора инструментов стратегического планирования и контроллинга, сколько предупредить исследователей об вероятных ошибках в интерпретации результатов анализа и стимулировать расширение аналитической базы и инструментов бенчмаркинга, интеграцию партнеров в цепи поставок, развитие профессиональных объединений. Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Далее продемонстрируем некоторые приемы различных типов бенчмаркинга на примере кейса[1].

Компания «Альфа» - вертикально-интегрированная компания. Производственные предприятия расположены в европейской части России. Розничная сеть реализует продукцию компании в 15 регионах России (в Основном Северном и Центральном), а так же странах ближнего зарубежья (преимущественно в Украине). Розничную сеть составляют как собственные торговые токи, так и сторонние компании, взаимодействующие по системе франчайзинга.

Компанию «Альфа» можно отнести к структурам холдингового типа, когда основные производственные и сервисные подразделения, а также управление продажами в регионах осуществляется отдельными юридическими лицами – дочерними предприятиями. Организационная структура как материнской компании, так и дочерних, строится по функциональному принципу (Рис. 5). Причем структуры дочерних компаний имеют типовую конфигурацию в рамках бизнес-направления.

 

Рис. 5 Организационная структура «Альфа»

Стратегическими задачами развития компании были заявлены: увеличение объема продаж продукции на внутреннем рынке через собственную и независимую розничную сеть за счет повышения уровня  обслуживания клиентов (внешних и внутренних), гарантии высокого качества продукции и увеличения количества собственных торговых точек (Рис. 6). Стратегия развития компании в рамках реализации поставленных задач включает: совершенствование цепи создания ценности продукта (оптимизация бизнес-процессов обслуживания клиентов, снижение рисков операционной деятельности), расширения портфеля продукции, повышение потенциала поддерживающих процессов.

 

Рис. 6 Стратегические задачи развития компании «как есть» (фрагмент)

Повышение эффективности основных и поддерживающих процессов компании подразумевает их совершенствование в трех направлениях: повышение производительности, результативности и рациональной организации (Рис. 6) за счет оптимизации используемых ресурсов, снижения вариативности процессов, поиска, анализа и внедрения «лучших практик» и профессионального развития сотрудников.

Приоритетными направлениями в целях повышения эффективности использования ресурсов являются: повышение оборачиваемости запасов (по данному показателю компания существенно отстает от конкурентов), сокращение административно-управленческих расходов, повышение производительности и сокращение неэффективных и непрофильных активов. Основная ориентация любых проектов развития – сокращение непродуктивных затрат на всех этапах в цепи поставок без ущерба для показателей устойчивости и надежности процессов.

Масштаб деятельности и многофакторность стратегии развития компании, а так же то, что разработка стандартов управления в компании должна осуществляться с ориентацией на лучшие мировые практики, оправдывают применение SCOR-модели с целью реинжиниринга процессов цепи поставок компании «Альфа» как инструмента моделирования цепи поставок и индивидуального процессного бенчмаркинга.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" представлена ниже.


 Рис. 7 Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Альфа" AS-IS  (процессы выполнения).

Система управления цепями поставок децентрализованная, кроме снабжения Производственных подразделений 1-го этапа технологического цикла, которое осуществляется Департаментом МТО. Каждое подразделение Альфа имеет собственную логистическую инфраструктуру: склады и транспортный парк, однако часть логистических операций осуществляется с привлечением сторонних организаций, в случае, если собственных мощностей не хватает или когда их использование экономически нецелесообразно, а так же при возникновении уникальной потребности (например, доставка негабаритных грузов). Департамент МТО  состоит из Центра управления и региональной сети МТО (представительства и склады). Региональные центры МТО являются отдельными бизнес-единицами, оказывающие услуги по хранению и грузопереработке как компаниям холдинга, так и сторонним организациям. Их структура единообразна для всех аналогичных бизнес-единиц компании (Рис. 8). Функциональные подразделения Региональных Центров МТО, непосредственно связанных со снабжением, находятся в подчинении соответствующих департаментов Центра управления МТО. Централизованной службой снабжения осуществляется закупка более 75% всех необходимых Производственным подразделениям 1-го этапа технологического цикла (ПП1) материально-технических ресурсов в денежном выражении, при этом услуги закупаются централизовано только относительно 10% общей потребности. Мониторинг запасов осуществляется централизовано Управляющим Центром на всех уровнях снабжения ПП1. Для хранения запасов используются собственные складские мощности за исключением отдельных категорий ресурсов, поставка которых осуществляется на основании договоров консигнации.

 

Рис. 8 Организационная структура департамента МТО Альфа

Проведение процедуры сравнительного бенчмаркинга относительно логистических показателей затруднена, во-первых, крайней степенью закрытости необходимой информации о прямых конкурентов (если данные по финансово-экономическим показателям компаний-конкурентов и корпоративные стратегии публичны, то о показателях логистических процессах такого сказать нельзя), во-вторых, широкой географией компании и уникальной спецификой технологических процессов, что препятствует выбору адекватных партнеров по бенчмаркингу в других отраслях экономики. Однако структура показателей SCOR, их частично количественная и качественная оценка относительно реализации стратегии компании (Табл. 3), позволили выделить критические направления диагностики процессов в цепи поставок Альфа.

Табл. 3 Оценка показателей функционирования цепи поставок "Альфа"

Параметры функционирования цепи поставок

Метрики

Текущее значение

Лучший в отрасли

Состояние

Цель

Звено Цепи поставок

Процессы

Надежность

% заказов, выполненных в полном объеме в указанный срок

85%

н/д

неудовл

СР

D1, D4

% некомплектных заказов

5%

н/д

неудовл

 

СР

D1, D4

Скорость отклика

Длительность цикла закупки материалов

более 70 дней

30-50 дней

неудовл

ПП1

S1

Маневренность

Гибкость

н/д

н/д

неудовл[2]

ПП1,ПП2

S1

Стоимостная мера риска в цепях поставок

н/д

н/д

неудовл[3]

ПП1,ПП2,СР

all

Затраты

Затраты на снабжение

 

 

неудовл

ПП2

S1

Активы

Средняя оборачиваемость запасов

100 дней

40 дней

неудовл

ПП1

S1, S1, S3

Прирост доли материальных запасов в структуре оборотных средств

+28%

-10%

неудовл

ПП1,ПП2

S1

Как показал анализ, основная причина неудовлетворительного уровня показателей функционирования цепей поставок Альфа связана с функционалом снабжения. Так же в силу ограничений на проведение стандартной процедуры бенчмаркинга, было принято решение: в совокупности со стандартной процедурой декомпозиции и анализа процессов в рамках методологии SCOR использовать дополнительный инструмент – методику оценки уровни зрелости данных процессов, основанную на  модели Van Weele и Rietveld (2000), в которой были выделены следующие уровни зрелости снабжения:

  1. Операционная ориентация – обслуживание производства
  2. Коммерческая ориентация - самая низкая цена
  3. «Скоординированная» закупка
  4. Внутренняя интеграция – кросс-функциональная закупка
  5. Внешняя интеграция - управление цепями поставок
  6. Ориентаций на цепь создания ценности

Характеристика уровней зрелости процессов снабжения, заложенная в основу исследования компании Альфа представлена в Табл. 4.

Табл. 4 Характеристика уровней зрелости процессов снабжения

Направления оценки

Параметры оценки

Уровень зрелости

Характеристика

Стратегия

Стратегия работы с поставщиками

1

Стратегия отсутствует

2

Краткосрочные отношения с поставщиками

3

Краткосрочная стратегия

4

Долгосрочная стратегия партнерства

5

Стратегия управления цепями поставок

6

Стратегия добавленной ценности

Значимость стратегии снабжения

1

Отсутствует

2

Независима от корпоративной стратегии

3

Снабжение приобретает частично стратегическое значение

4

Высшая степень значимости снабжения

5

Стратегия снабжения полностью интегрирована с корпоративной

6

Стратегия снабжения обеспечивает конкурентное преимущество цепи поставок

Фокус стратегии снабжения

1

Бесперебойное обеспечение

2

Минимальная цена

3

Соотношение цены и качества

4

Общая стоимость владения

5

Оптимизация цепи поставок

6

Оптимизация цепи создания ценности

Организация

Организация снабжения

1

Функция закупок фрагментирована, не выделена в единое подразделение/выделена на уровне группы в отделе

2

Независимый отдел на операционном уровне

3

Централизация снабжения в рамках единой службы на функциональном уровне, увеличивается роль в принятии решений, повышение иерархического уровня (непосредственное подчинение руководителю предприятия)

4

Централизованная служба, обеспечивающая координацию, методическую поддержку и контроль. Делегирование операционных  задач функциональным подразделениям

5

Аутсорсинг снабжения/ усиление децентрализации/ использование специальных технологий взаимодействия с поставщиками (VMI)

6

Виртуальная сеть снабжения

Уровень коммуникации

1

Отсутствие горизонтальной и нехватка вертикальной коммуникации

2

Отсутствие горизонтальной коммуникации и небольшое улучшение вертикальной коммуникации

3

Внутри функциональная (между отделами) коммуникация

4

Кросс-функциональная коммуникация («сквозные» процессы)

5

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками) коммуникация

6

Кросс-функциональная и межорганизационная (с поставщиками и потребителями) коммуникация

Квалификация

Навыки сотрудника и требования к квалификации

1

Логистические, оперативные и административные навыки

2

Навыки анализа затрат и ведения переговоров

3

Аналитические навыки, всеобщее управление качеством и коммуникативные способности

4

Работа в команде, высокие коммуникативные способностях и навыки стратегического анализа

5

Стратегическое управление цепями поставок, лидерство, управленческие способности

6

Стратегическое управление цепями добавленной ценностью, лидерство, управленческие способности

Культура

Профессиональная культура

1

Реактивная

2

Переговоры и торговля

3

Внутренняя координация

4

Групповая ориентация в виде команд, связанных с различными областями деятельности компании

5

Партнерство и коллегиальное принятие решений (консенсус)

6

Предпринимательство (инноватика в бизнесе)

Процессы

Функции и операции снабжения

1

Закупка

2

Снабжение

3

Универсальный процесс снабжения

4

Управление снабжением (Procurement)

5

Управление цепями поставок

6

Управление цепью добавленной ценности

Поток работ - Work flow

(отделы,

вовлеченные в

процесс)

1

Внутренние потребители, снабженческий персонал в различных отделах, бухгалтерский учет

2

Внутренние потребители, отдел снабжения на операционном уровне, финансы

3

Внутренние потребители, отдел снабжения на функциональном уровне, финансы

4

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты

5

Внутренние потребители, Центральный департамент, другие департаменты, поставщики

6

Конечные потребители, Центральный департамент, поставщики

Системы

Информационные системы, используемые в снабжении и их интеграция в организации

1

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения крайне ограничен или отсутствует

2

Общеадминистративные системы/функционал  снабжения ограничен или децентрализован (каждое подразделение может иметь собственную практику информационной поддержки закупок, информация не интегрирована

3

Независимые базы данных интегрируются под патронатом единой службы снабжения отделе, но не полностью, информация часто не систематизирована

4

Интегрированы с другими отделами, подразделениями  и функциями

5

Внутренняя интеграция и объединение с ИС партнерами поставщика

6

Максимальная интеграция и синхронизация

Измерение производительности

Измерение эффективности снабжения и поставщиков

1

Не осуществляется

2

Цена и эффективность поставщика

3

Качество и цена

4

Общая стоимость владения

5

Общие затраты цепи поставок

6

Удовлетворенность потребителя

 

Исследование дало следующие результаты: процессы цепи поставок «Альфа» организованы по push-принципу и не обладают достаточной гибкостью. Согласно классификации «VAT» цепи поставок «Альфа» относят к «V-типу» и характеризуются всеми проблемами, присущими данному типу: чрезмерные запасы готовой продукции, при наличии дефицита необходимой номенклатуры в нужном месте, количестве и времени.  При этом в цепи поставок «Альфа» при заявленной общекорпоративной стратегии отсутствует ее механизм реализации в виде согласованных функциональных стратегий ее бизнес-единиц, в частности, в области снабжения. Процессы планирования в цепи поставок не интегрированы.  С целью сокращения длительности циклов планирования и выполнения необходимо осуществить внедрение современных концепций и технологий, позволяющих осуществлять  балансировку  потребности и ресурсов на всем протяжении цепи поставок, включая ресурсы необходимые для организации снабжения, производства, распределения и оперативно корректировать планы на тактическом и операционном уровне. Относительно текущего состояния процессов цепи поставок Альфа актуальным признается фокус на внутреннюю интеграцию процессов планирования - реализацию технологий Систем управления  цепями поставок - Supply Chain Management Systems (SCMS). Однако внедрение технологий интегрированного планирования в цепях поставок невозможно без соответствующих преобразований бизнес-процессов, повышения их реактивности и гибкости, обеспечения единообразия принципов управления ими (процессы должны характеризоваться единым уровнем зрелости, достаточным для реализации запланированных преобразований).

Процессы снабжения в цепи поставок компании Альфа не единообразны и отличаются по многим характеристикам, обобщенных концепцией уровней зрелости процессов (Рис. 9). Так, снабжение ПП1 характеризуются 2-3-м уровнями зрелости, ПП2 и СР – 1-2 уровнями зрелости. Для повышения эффективности цепей поставок, в т.ч. для внедрения современных концепций интегрированного планирования, необходимо выровнять степень управляемости, обеспечить единство используемых методов и технологий данных  процессов для всей цепи поставок и обеспечить достижение ими уровня 4.


Рис. 9 Карты уровней зрелости процессов снабжения бизнес-единиц цепи поставок «Альфа»

Критическими направлениями совершенствования процессов снабжения в  цепи поставок «Альфа» являются:

  1. 1.                       СНАБЖЕНИЕ ПП1

1.1.                 Высокий уровень бюрократических процедур, связанный с контролем Департаментом МТО задач, выполняемых Региональными Центрами, РЦ, в свою очередь контролирует задачи, выполняемые Отделами снабжения на местах, регулируемые единым Регламентом. Система лимитирования закупок в денежном выражении, осуществляемых бизнес-единицами самостоятельно не прозрачна и не гибка, и вынуждает службы снабжения искусственно разбивать общую потребность на несколько контрактов.

1.2.                 Длительный цикл закупки ресурсов категории А и В, связанный с низким уровнем делегирования полномочий в регионы, условность критериев отнесения продукции к категориям А, В, С без учета характеристик поставщиков (в т.ч. географического положения), характера потребления.

1.3.                 Основной критерий выбора поставщика – минимальная цена, без учета ТСО. Тендерная система в ее текущем виде препятствует развитию долгосрочных партнерских отношений с поставщиками и выгод, связанных с ними, не снижая риски сделки относительно качества сервиса. Форма контракта «безальтернативный поставщик» задействуется только в случае монополии поставщика на рынке данного ресурса.

1.4.                 Высокая «цена» гибкости относительно изменения объема потребности. Цикл планирования полгода/квартал по товарам категории A, В, при этом потребность бизнес-единиц меняется чаще и не прогнозируется на длительный период, в т.ч. из-за отсутствия интеграции планов и данных о продажах с последующими звеньями цепи поставок. В случае изменения потребности, контракт или подлежит изменению, или возникает необходимость повторного проведения процедуры закупок, что не всегда является экономически целесообразным (анализу подлежит только юридическая сторона изменения условий сделки, и критерий минимальной цены при первичном заключении контракта приоритетнее гибкости условий взаимодействия с поставщиками).

1.5.                 Информационные системы не интегрированы, данные синхронизированы только относительно категорий ресурсов, закупаемых Центральными службами. Мониторинг запасов осуществляется самостоятельно на каждом уровне, данные о запасах не доступны другим, в т.ч. центральным подразделениям, что при высоком уровне запасов с низкой ликвидностью препятствует реализации мероприятий по перераспределению ресурсов и повышению качества планирования пополнения запасов.

  1. 2.                       СНАБЖЕНИЕ ПП2, СР

2.1.                 Все закупки, за исключением некоторых категорий ресурсов типа MRO, осуществляются децентрализовано, процедуры закупок не регламентированы, практика тендеров практически не используется

2.2.                 Материальные ресурсы не унифицированы, обмен информацией о запасах и потребностях между бизнес-единицами отсутствует

2.3.                 Имеют место факты конкуренции между подразделениями за ресурсы из одного источника

2.4.                 Штаты сотрудников подразделений избыточны, функции и задачи дублируются в каждой бизнес-единице (например, анализ рынка поставщиков, кроме того, что осуществляется не систематически, а под конкретную закупку, но и не редки ситуации закупки готовых исследований одного и того же рынка сразу несколькими подразделениями). Контроль за деятельностью служб закупок осуществляется только в рамках бизнес-единиц.  Бюджетирование закупок не осуществляется. Система показателей отсутствует.

  1. 3.                       ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

3.1.                 Необходима разработка стратегии снабжения каждой бизнес-единицы в соответствии со стратегией цепи поставок и роли каждой из них в достижении конкурентных преимуществ.

3.2.                 Необходимо внедрить практику внутреннего бенчмаркинга, а именно обеспечить «перенос» лучших практик, апробированных  в передовых подразделениях. Таким образом, первичным объектом совершенствования будут выбраны процессы снабжения ПП1, снабжение других подразделений будет перепроектироваться исходя из результатов данного проекта. Ориентир: 4-й уровень зрелости процессов снабжения всей цепи поставок Альфа.

3.3.                 Необходимо разработать единую систему контроллинга процессов снабжения, позволяющую как согласовывать  задачи каждого подразделения при достижении общекорпоративных целей, так и оперативно осуществлять воздействие на текущие процессы, осуществлять процедуру бенчмаркинга.

3.4.                 Необходимо разработать единый стандарт требований к уровню и содержанию навыков и компетенций персонала подразделений снабжения различного уровня.

В результате были определены возможные мероприятия по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (Табл. 5), определена преемственность задач (Рис. 10).

Табл. 5 Перспективные направления совершенствования процессов снабжения Альфа (фрагмент)

ПРОЦЕССЫ

РЕШЕНИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ СНАБЖЕНИЯ

Идентификация, расстановка приоритетов и обобщение потребностей снабжения

Разработка планов снабжения и продаж с учетом ограничений и ресурсов цепи поставок. Модернизация MRP-систем ПП1, ПП2

Идентификация, оценка и обобщение ресурсов снабжения

Синхронизация систем мониторинга запасов ПП1, ПП2

Балансировка (согласование) потребностей и ресурсов снабжения

Разработка системы мотивации персонала, с учетом ответственности специалистов (как отдела снабжения, так и внутренних потребителей) за перерасход финансовых ресурсов при минимизации рисков (баланс «затраты/сервис»)

Включение поставщиков в процесс балансировки потребностей и ресурсов

Автоматизация процесса балансировки потребностей и ресурсов

Разработка планов снабжения. Согласование, утверждение планов  снабжения, доведение их до сведения заинтересованных лиц

Пересмотр категорий ресурсов, сегментация ресурсов и поставщиков, разработка партнерских программ взаимоотношений с поставщиками. Доработка Регламента закупок в соответствии с доработанной категоризации ресурсов, программ работы с поставщиками, истории данных о запасах

Увеличение полномочий Региональных центров, сокращение количества бюрократических процедур. Разделение функций планирования и осуществления закупок между подразделениями Альфа

Управление стандартами (правилами) планирования

Интеграция бизнес-процессов и процессов планирования в цепях поставок, переход на смешанную систему снабжения ПП2 и СР

Управление производительностью (показателями эффективности) цепи поставок

Разработка системы KPI снабжения, как для оценки эффективности процессов снабжения, так и оценки поставщиков, распространение «лучших практик» внутри структур снабжения цепи поставок

Управление сбором данных, необходимых для планирования

Разработка единых алгоритмов, используемых в регламентах закупок для всей системы планирования.

Интеграция планов цепи поставок, обеспечение доступа к информации потребностях и поставках, о состоянии и движении запасов в режиме он-лайн для всех ключевых контрагентов цепи поставок (например, посредством Системы управления Событиями в цепях поставок - Supply Chain Event Management Systems (SCEMS).

Интегрированное управление запасами цепи поставок

 

  • Разработка единой системы мониторинга запасов
  • Синхронизация мастер-данных о ресурсах в подразделениях цепи поставок
  • Аудит и распределение наличных запасов (необходимых в данный момент, ненужных в настоящее время, но нужных в будущем, избыточных, неликвидных)

Управление рисками цепи поставок

  • Управление рисками в цепи поставок (Supply Chain Risk Management (SCRM)) - систематическое выявление, оценку и смягчение последствий от возможных сбоев в логистической сети с целью снизить их негативное влияние на производительность логистической сети. Внедрение системы мониторинга событий в цепи поставок.

ПОДДЕРЖКА СНАБЖЕНИЯ

Управление стандартами  (правилами) процесса снабжения       

  • Оптимизация числа поставщиков

Оценка деятельности поставщиков

  • Разработка системы оценки поставщиков

Поддержка  базы данных об источниках снабжения

  • «Оценка эффективности работы поставщиков» представляет собой процесс измерения фактического исполнения поставщиком установленных внутренних и/или внешних стандартов, обеспечения обратной связи с целью достижения и поддержания уровня работы, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов бизнеса и/или конкурентоспособности

Управление запасами продукции 

  • Разработка стратегии управления запасами для всех категорий ресурсов цепи поставок Альфа
  • Регламентация процедур анализа и пересмотра стратегии управления запасами
  • Развитие систем консигнации и внедрение технологий VMI

Управление капитальными активами

  • Пересмотр состава и мощности объектов логистической инфраструктуры, исходя из новых параметров системы управления запасами

Управление входящим потокам продуктов

  • Система управления транспортировками (TMS)

Управление сетью поставщиков

  • Внедрение Управления Запасами Поставщиком VMI для некоторых категорий поставщиков

Управления рисками  снабжения в цепи поставок

  • Идентификация и мониторинг рисков в цепи поставок
  • Программы координации с партнерами в управлении рисками

Управление соглашениями (контрактами) с поставщиками

  • Ориентация на заключение долгосрочных договоров с гибкими условиями поставок, ориентированных на постоянное повышение эффективности работы с поставщиками
  • Выбор поставщиков, основываясь на критерии TCO
  • Осуществление бенчмаркинга поставщиков на постоянной основе
  • Улучшение договоров на основе анализа выполнения контракта

 

Рис. 10 Преемственность задач по совершенствованию процессов снабжения цепи поставок Альфа (фрагмент)

Для оценки эффективности, рисков, бюджетов отельных мероприятий так же использовалась процедура внешнего бенчмаркинга, основанная на открытой информации компаний –  опыта и результатах внедрения ИС на аналогичных по масштабу предприятий.

В результате реализации запланированных мероприятий ожидается:

  • Увеличение горизонта при сокращении длительности циклов планирования, обеспечение «скользящего» изменения потребности и корректировки планов снабжения за счет интеграции и синхронизации планов снабжения с планами продаж и производства, а так же изменение политики взаимодействия с поставщиками обеспечит  повышение гибкости процессов планирования и собственно снабжения, повысит надежность поставок ресурсов и, соответственно, производственных процессов, снизит затраты на их закупку МТР.
  • Внедрение единой системы мониторинга и управления запасами, информационных систем, автоматизирующих данную область и обеспечивающих прозрачность и оперативное обновление информации, а так же повышение гибкости планирования позволят сократить длительность циклов принятия решений относительно закупок, проведение глобальной инвентаризации и компании по перераспределению ликвидных запасов, ликвидации неликвидных ресурсов увеличить эффективность управления активами и повысить надежность процессов
  • Корректировка политики управления поставщиками с ориентацией на долгосрочные программы сотрудничества, внедрение системы оценки эффективности поставщиков и бенчмаркинга, реализация технологий VMI, ориентация на использование TCO как основного критерия оценки новых контрактов позволит добиться повышения гибкости процессов,  увеличить эффективность управления активами, оптимизировать затраты на снабжение и повысить надежность процессов
  • Централизация снабжения ПП2 и СР приведет к сокращению прямых затрат на закупку за счет консолидации потребностей и исключения дублирования заказов и функций подразделений, транзакционных издержек, связанных с поиском источников снабжения, заключением договоров на поставку.
  • Разработка системы контроллинга снабжения, разделение полномочий между службами снабжения Альфа при реализации функций планирования закупок и их непосредственного осуществления,  разработка системы мотивации персонала, ориентированной на соблюдение баланса «уровень запасов/надежность», разработка системы требований к компетенциям персонала и программ повышения квалификации позволит повысить эффективность управления процессами снабжения.

 

 Литературные источники

 

  1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с
  2. Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / Составитель д.э.н. И.А. Аренков. – СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 1999. - 32с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н.  Логистика: интеграция и оптимизация бизнес-процессов в цепях поставок. – М.: Эксмо, 2008, 944 с.
  4. Левина Т. В., Сергеев В. И. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели // Логистика и управление цепями поставок. 2014. № 1. С. 8-20.
  5. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.
  6. Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209;
  7. Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.
  8. Towards a Purchasing Development Model// Global Purchasing & Supply Chain Strategies - December 2000. [http://www.bbriefings.com]
  9. Weele, Van, A.J., Purchasing and Supply Chain Management: Analysis, Planning and Practice. Thomson International, London, 2005.

10. Weele, Van, A.J., Rietveld, G. (2000). Professional Development of Purchasing in Organisations:

11. Weele, Van, A.J., Rozemeijer, F.A., 1996. Revolution in purchasing: building competitive power through proactive purchasing. European Journal of Purchasing & Supply Management 2 (4), 153–160.

12. http://www.supply-chain.org



[1] В силу ограничений на объем статьи представлены только основные вехи проекта  - моменты и инструменты, заслуживающие особого внимания с точки зрения авторов. Так же согласно условиям конфиденциальности информации название компании изменено,   некоторые данные, не влияющие непосредственно на достижение цели статьи, но способствующие идентификации компании, скорректированы, абстрагированы или скрыты.

[2] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

[3] Статистика в компании не ведется на регулярной основе - экспертная оценка сотрудников (анкетирование)

Опубликовано №4 (69) август 2015 г.

АВТОР: Колесников С.Н. - к.ф-м.н., доцент, Механико-математический факультет, Московский Государственный Университет им. Ломоносова (Россия, Москва)

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация

Современные технологии позволяют поставить вопрос об изменении подходов в анализе деятельности предприятий, применяя вместо традиционных, сильно упрощенных, подходов, современную математику.

Для этого необходимо изменить точку зрения на экономику как набор статических методик планирования и анализа, преобразовав ее в систему математического моделирования. Настоящая статья показывает потенциальную готовность контроллинга и управленческого учета и связанных с ним методик к данной трансформации.

Ключевые слова: математический подход информационная поддержка контроллинг управленческий учет система сбалансированных показателей SCOR бюджетирование качественный анализ теория бифуркаций

 

Введение

Для любого предприятия критически важно получать достоверную информацию о своей деятельности, сравнивать ее с данными о конкурентах и принимать на ее основе обоснованные решения о дальнейшем развитии.

Для решения этой задачи каждое предприятие организует у себя систему контроллинга , и должно поддерживать ее в актуальном состоянии. Как замечательно четко написано В.И. Сергеевым [1]: «Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему… информационной основой контроллинга является система показателей управленческого учета, ориентированная на потребности высшего управленческого звена фирмы. Центральным элементом контроллинга в этой схеме является система мониторинга, которая использует соответствующие информационные технологии корпоративной информационной системы компании».

Особенно существенным для дальнейшего обсуждения является то, что в связи с прогрессом информационных технологий, позволяющих нынче даже не очень крупным компаниям вести операции и анализировать деятельность в режиме on-line, потребовалось новое осмысление и формализация методологии управления глобальным бизнесом, а также разработки соответствующих инструментов, позволяющих оцифровать максимальное количество данных о бизнесе. Одним из таких инструментов, как мы увидим далее, и является модель управленческого учета компании. Использование управленческого учета в рамках автоматизированной системы существенно увеличивает значение данных как исходного материала для анализа, под которым в свою очередь понимается, прежде всего, математический анализ, реализуемый в системах компьютерного интеллектуального анализа (BI системах). То есть речь идет по сути об инновационном подходе к учету на предприятии.

Контроллинг и управленческий учет - «зеркало бизнеса»

Пока же постараемся ответить на вопрос, почему же контроллинг приобретает такое большое значение? Здесь необходимо отметить следующую особенность современного бизнеса: если раньше главным звеном цепи поставок выступали производители, оказывавшие решающее влияние на весь процесс производства и распределения продукции, то сейчас вес решительно смещается в сторону потребителя, который диктует основные «условия игры». Производители должны удовлетворять растущие требования к дизайну/функциям продукции, быстроте выполнения заказа, скорости доставки, и так далее. Особое значение приобретает маркетинговая и PR-активность компании, которые ранее вообще практически не подлежали учету.

Уровень качества продукции, ранее выступавший главным конкурентным преимуществом, после переноса производства в «третьи страны», сейчас становится приблизительно одинаковым у большинства производителей в каждой ценовой категории и существенно утратил роль ключевого конкурентного преимущества. На первый план в конкурентной борьбе выходит именно удовлетворение специфических требований клиента. Поэтому успеха смогут добиться только те компании, которые будут совершенствовать управление стоимостью этих процессов. Данные анализа структуры и размера издержек показывают значительный разрыв в уровне издержек между компаниями-лидерами по эффективности управления издержками и компаниями, находящимися на среднем уровне по отрасли.

Удовлетворение потребностей клиента – весьма сложный процесс, поскольку компаниям приходится сталкиваться с необходимостью удовлетворять растущие потребности, будучи при этом ограниченными в ресурсах и вынужденно оставаясь на уровне допустимых затрат. Чтобы достичь баланса между высоким уровнем клиентского сервиса и приемлемым уровнем затрат, организации должны определить для себя, на каких участках их цепи поставок являются неконкурентоспособными, какие опции продукта являются излишними, а какие – необходимыми. И на основании этого составить четкое представление о «формуле» продукта и сопутствующих сервисов, установить цели необходимых изменений и оперативно осуществить эти изменения.

Проблема заключалась в том, что до недавнего времени стандартный способ измерения эффективности бизнеса, особенно в нефинансовых измерениях фактически отсутствовал. Производители не могли использовать такой способ оценки, как бенчмаркинг, в целях совершенствования своего бизнеса. Более того, отсутствие стандартов в описании, скажем, процессов предприятия, приводило к еще одной серьезной проблеме – делало выбор информационных систем для управления производством и логистикой слишком сложным и дорогостоящим, и что, главное, – зачастую неэффективным [4,5]. Вместо того, чтобы инвестировать в необходимые инструменты для повышения конкурентоспособности, компании часто вкладывали значительные средства в программное обеспечение, не отвечающее конкретным потребностям их бизнеса.

Более того, известны случаи, когда логистические процессы приходилось буквально насильственным образом подстраивать под особенности информационной системы.

Но самая сложная ситуация сложилась в области управления производством. Производственное управление базируется и так на достаточно сложной математике, в результате чего изменение методов планирования и диспетчирования не может происходить быстро и безболезненно, к тому же программные продукты предлагают весьма ограниченный набор методов поддержки производственных процессов. Переход в этой ситуации к массовому использованию методов партионного планирования оказался серьезным вызовом как для бизнеса, так и производителей программных продуктов, и до настоящего времени эта задача остаётся нерешенной.

 Управленческий учет как методология математического моделирования экономики.

Из вышесказанного следует, что для предприятия важнейшей задачей является построение системы «оцифровки» повседневной деятельности и, на ее основе – построение системы анализа, планирования и прогнозирования бизнес-задач. То есть, по сути – построение математической модели деятельности предприятия. Не является удивительным, что система, позволяющая решать такие задачи, имеется в стандартной практике бизнеса, хотя и не использует терминологию, характерную для математики. В данной статье мы восполним этот пробел.

Согласно определению американской ассоциации IМА (Колесников С.Н. [7], Аверчев И.[8]):

Управленческий учет — это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления информации, необходимой управленческому звену предприятия для осуществления планирования, оценки и контроля хозяйственной деятельности, оптимального использования ресурсов предприятия и контроля полноты их учета. Помимо этого, на основании имеющихся данных производится выбор наилучшей стратегии отчетности компании.

Рассмотри более подробно компоненты данного определения. При этом будем иметь в виду конечную цель – построение математической модели бизнеса. Заметим, что видимо, впервые целью построить именно математическую модель озаботился из наиболее авторитетных классиков Дж.М. Кейнс, которого мы далее будем неоднократно цитировать, ссылаясь на классическую работу «Общая теория занятости, процента и денег» [9].  К сожалению, во времена Кейнса математический аппарат еще не был готов к построению неравновесных моделей, поэтому ему пришлось ограничиться общими методическими замечаниями. В настоящее время развитие математического аппарата, особенно таких разделов, как стохастическая теория, качественная теория динамических систем, теория бифуркаций, неархимедова математика и других, дает основания для нового взгляда на экономику.

Итак, рассмотрим, как концепция управленческого учета представляет, по сути, алгоритм создание математической модели экономики предприятия.

Идентификация – «Определение и оценка хозяйственных операций и других экономически значимых событий для выработки соответствующей учетной процедуры»

Для того чтобы дать математическое описание бизнес-обьектов, их необходимо формализовать. При этом подразумевается, что формализация делается в целях последующей математической обработки, в частности – построения математической модели. Стандартным способом математической формализации в экономике является построение равновесной модели механистического характера. В более современных вариантах – это колебательные модели с устойчивым поведением. Несмотря на то, что еще А.Маршалл [10] фактически указал на существование неустойчивых конфигураций, анализ в экономике к ним не адаптирован. Сошлемся на основоположника современной экономической теории – Дж.М.Кейнса [9]: «Я приведу доказательства того, что постулаты классической теории применимы не к общему, а только к особому случаю, так как экономическая ситуация, ко­торую она рассматривает, является лишь предельным случаем воз­можных состояний равновесия. Более того, характерные черты этого особого случая не совпадают с чертами экономического общества, в котором мы живем, и поэтому их проповедование сбивает с пути и ведет к роковым последствиям при попытке применить тео­рию в практической жизни».

Например, с одной стороны, цена товара в классической теории предполагается определяемой рынком, то есть, считается изменяемой, однако при оценке доходов она обычно предполагается фиксированной. С другой стороны, в результате этого, необходимость изменить цену, оказавшуюся неадекватной, часто вызывает ступор у менеджмента, поскольку требует изменения параметров, утвержденных на более высоком уровне, нежели их служебные компетенции.

Измерение – «Количественное представление данных, в том числе и предположительная оценка, о хозяйственных операциях или других произошедших экономически значимых событиях либо прогнозирование операций, которые могут произойти»

Собственно в данный момент и происходит математизация экономического объекта. При этом подчеркивается, что модель должна иметь прогностический характер, а не только описывать постфактно происшедшие экономически значимые события. Здесь мы во весь рост встречаемся с фактором «механицизма» в экономике. Фактически единственной методологической основой для описания бизнес-объектов остается подход, описанный еще в 1687 году сэром Исааком Ньютоном, тогда – применительно к механике.

И опять – процитируем, Дж.М.Кейнса: «Тот факт, что единицы измерения, которыми обычно пользуют­ся экономисты, неудовлетворительны, можно проиллюстрировать на примерах концепции национального дохода, запаса реального капи­тала и общего уровня цен». Т.е вопрос измерения экономических понятий не так прост, как кажется на первый взгляд, даже если мы говорим о финансовых понятиях, оценка которых видится очевидной.

Например, несомненно, важной задачей является повышение конкурентоспособности компании. Но как измерить этот показатель? Что является ключевыми параметрами конкурентоспособности? Объем продаж — доля рынка? Доход от целевых рынков? А может быть, доход от одного клиента?

Чтобы этим показателем можно было управлять должны определяться не только «прошлые» достижения, но и целевой результат за период. При этом, опять же, что делать в условиях краха рынка, кризиса или санкций? Если такое случается очень редко, то это можно рассматривать как форс-мажор, но ведь последние лет 15 что-то подобное случается с завидной регулярностью.

Накопление – «Методики упорядоченного и последовательного отражения и классификации в учетных регистрах соответствующих хозяйственных операций и других экономически значимых событий»

Тут все достаточно просто. Какие и из каких документов нужно получить данные, характеризующие критерии конкурентоспособности? Есть ли необходимые поля в уже существующих документах или их следует добавить? Кто, когда и в какие учетные регистры должен вносить новые данные? Существенным моментом является накопление исторических данных для последующего анализа. И тут нас подстерегает проблема, а какие внешние данные нужно накапливать, чтобы потом, спустя годы, попытаться определить, что повлияло на экономику? И не будет ли этих данных слишком много, можем ли мы их спрогнозировать сегодня?

Анализ – «Определение пользователей и задач для реализации отчетной деятельности и выявление ее взаимосвязи с другими экономически значимыми событиями и ситуациями с целью более адекватного предоставления отчетной информации»

Здесь, не приводя никакой конкретной цитаты из Кейнса, укажем однако на то, что, по сути, вся его книга посвящена как раз таком анализу основных  факторов, влияющих на деятельность основных участников экономического процесса. И очень выпукло показывается, как может меняться восприятие этих факторов от роли участника и его целей.

Например, отчет о продажах должен выглядеть совершенно по-разному, когда он предоставляется коммерческому, финансовому, исполнительному директору или начальнику отдела продаж. Так, в одном из этих отчетов необходимо сравнение с конкурентами, в другом — динамика изменения «среднерыночных» цен, в третьем — динамика курса доллара. И опять же, эти данные кто-то должен собрать, измерить и подготовить. И уж совсем иное – это представление этих же данных потенциальному инвестору или совету директоров. И снова,  какие факторы нужно учитывать, чтобы правильно понять динамику продаж как в оперативном разрезе, так и в историческом.

Подготовка и интерпретация – «Целенаправленное согласование учетных и/или плановых данных для предоставления логически связанной и обоснованной информации, включая, если это уместно, аналитические и прогнозные заключения на основе этих данных»

Дж.М.Кейнс: «Хорошо известный, но неизбежный элемент нечеткости, заве­домо содержащийся в понятии общего уровня цен, делает самый этот термин совершенно неудовлетворительным с точки зрения анализа причинно-следственных связей — анализа, который должен быть точным».

Итак, данные собраны, введены в математическую модель, и теперь нужно представить результаты этой модели. Очевидно, что, как и в естественных науках, важнейшая задача – прогноз и представление ситуации в будущем. В том же высказывании Кейнса указана одна из весьма сложных задач – адекватное представление информации о конкурентных ценах и факторах их возникновения.

Обмен информацией – «Предоставление «сырой»  или подготовленной, осмысленной информации управленческому звену и другим потребителям для внутреннего и внешнего использования»

И еще один элемент управленческого учета, который, на первый взгляд, прост и очевиден – предоставление управленческой и прочей отчетности, так в практике бизнеса. Но с точки зрения математического моделирования данный пункт весьма сложен и неочевиден. Ведь для адекватного понимания результатов моделирования необходимо четкое понимание всех факторов и исходных предположений, учтенных в ходе моделирования. Также необходимо понимание примененных методов анализа, их ограничения и особенности, что может оказаться крайне сложным для понимания тех же менеджеров, не имеющих соответствующего образования и квалификации. Поэтому обычно предоставляются только результаты анализа, что, в свою очередь, предполагает полную ответственность аналитиков за полученные результаты. И это тоже, к сожалению, трудно реализуемо, так как объем и разнообразие исходной информации делает ее «трудноперевариваемой» человеком, не находящимся на нужной ступени руководящей лестницы. Отсюда столь распространенные грубые ошибки в, казалось бы, «строго научном» маркетинговом анализе.

Поэтому подчеркнем, что ключевым в этом пункте является осмысленность информации, поскольку обмен бессмысленной информацией – бессмысленен.

Частные математические модели в контроллинге и смежных дисциплинах.

Общеизвестной является задача калькулирования себестоимости продукции или, скажем логистического сервиса. Для этой цели обычно рассматриваются такие категории затрат, как переменные (зависящие от объема выпуска) и постоянные (не зависящие от выпуска). То, что постоянные затраты реально практически не встречаются, хорошо известно, почему они и заменяются обычно на практике такими категориями как условно-постоянные или пошагово-переменные. Гораздо менее известно, что переменные затраты, иллюстрируемые обычно линейной функцией, проходящей через ноль, в действительности – сложная нелинейная функция, а прямая – всего лишь ее очень условная аппроксимация, причем далеко не во всех случаях возможна  аппроксимация прямой, проходящей через начало системы координат.  Линейная аппроксимация переменных затрат хорошо работает при больших объемах выпуска, то  есть при товарном или массовом производстве, но может давать критические ошибки уже при средних размерах партий, и летальные для бизнеса – при мелких партиях. В то же время, современные информационные системы вполне в состоянии поддерживать калькуляцию переменных затрат по полной модели и необходимый для этого первичный учет.

Традиционный анализ экономической эффективности инвестиционных проектов неявно, но вполне однозначно предполагает непрерывное развитие бизнеса, причем в рамках как ни странно статической модели на каждой фазе расчета. Но реальность диктует, во-первых, динамическую модель изменений в бизнесе, тем более молодом и быстро развивающемся, а, во-вторых, бифуркационную модель изменений в бизнесе. И, конечно же – это особенно актуально в условиях кризисов и политической нестабильности. При этом автоматически возникает понятия сценариев развития и анализ сводится в конечном итоге к определению диапазонов значений параметров, при которых будет реализовываться тот или иной сценарий. При этом исключается или сильно ослабляется влияние случайности при выборе сценарной ситуации, обычное при стандартном сценарном палнировании. Та же самая ситуация наблюдается в бюджетировании.

По сути, решение каждой из перечисленных выше  задач означает построение математической модели анализа и\или принятия решений с (желательно) дружественным интерфейсом для менеджмента предприятия.

Серьезное развитие идея математического моделирования получила в концепции ССП (система сбалансированных показателей – BSC,  Каплан Р., Нортон Д. [2])

А.М.Гершун [3] пишет, по следам Нортона и Каплана: «Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени».

Так называемое «равновесие» в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи меж­ду финансовыми и нефинансовыми показателя­ми, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия».

Таким образом, практически явно указана идея построения траектории движения в «экономическом пространстве», реализуемая через сложно связанные взаимоотношения между различными показателями. Но идея «сбалансированности», которая плохо понятна в русском языке, но очевидна в английском – это идея равновесной системы, аналогичной, скажем, весам, с учетом динамического характера равновесия реальных весом, в отличие от идеальных.

Как показывает теоретическое исследование возможностей математического моделирования взаимосвязей экономики предприятия, в этом процессе должны быть особенности, связанные с принципиальными различиями моделей различных предприятий. И это должно быть отражено в различении моделей для разных предприятий. И действительно, такие различия легко находятся, хотя скажем в контроллинге или управленческом учете они не являются очень явными.

Прежде всего, это различные методы калькуляции себестоимости продукции, различные методы производственного планирования и даже различные подходы к оценке незавершённых затрат в налоговом учете. Но наиболее ярко и выпукло как само наличие различных моделей, так и их дифференциация проявились в референтной модели управления цепочками поставок (SCOR model) (Сергеев В.И. [6]).

В SCOR-модели различаются следующие варианты организации цепей поставок, которые привязаны к различным способам организации производственного процесса как ключевого элемента (ввиду сложности) цепи:

  1. Производство на склад (Make To Stock, MTS).
  2. Комплектация на заказ (Complete-To-Order, CTO).
  3. Сборка на заказ (Assemble-To-Order, ATO).
  4. Производство на заказ (Make-To-Order, MTO).
  5. Разработка на заказ (Engineer-To-Order, ETO). 

В зависимости от вида производства будут меняться не только собственно производственные показатели, но и показатели продаж, снабжения и общих процессов планирования, финансирования и пр., то есть,  показатели системы производства оказывают ключевое влияние на всю модель деятельности предприятия и, конечно же, – на математическую модель его экономики.

Заключение.

Таким образом, можно уверенно утверждать, что вся экономика предприятия представляет собой некоторую математическую модель, на основании которой формируются стандартные механизмы контроллинга или управленческого учета – планирование, учет затрат и калькулирование себестоимости продукции, инвестиционное планирование. Но ввиду сложности аппарата математического моделирования, вместо четкого описания модели, пользователи инструментария управленческого учета получают только выводы, без надлежащего описания исходных условий и ограничений модели. Это было оправдано в прошлом веке и ранее, в условиях очень ограниченных вычислительных возможностей и неразработанности математического аппарата, необходимого для моделирования. Но в современных условиях представляется целесообразным изменить этот подход и перейти к более корректному использованию математических моделей и использованию более сложного, инновационного аппарата при их построении.

Литература

  1. Сергеев В.И., Контроллинг в логистических системах (часть 1), «Логистика и управление цепями поставок» #3, 2005
  2. Каплан Р., Нортон Д., Организации, ориентированные на стра­тегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, при­меняющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  3. Гершун А. Разработка сбалансированной системы показателей [Текст]: практическое руководство с примерами  А. Гершун. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
  4. Колесников С.Н., Касьянова Г.Ю., Управленческий учет по формуле «три в одном». Иерархия систем управленческого учета, или «не все измеряется деньгами», http://consulting.ru/econs_art_305425943, [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
  5. Колесников С.Н., Касьянова Г.Ю., «Управленческий учет по формуле «три в одном». – М., Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 1999
  6. Сергеев, В.И. «Управление цепями поставок». Учебник для бакалавров и магистров. – М.: Юрайт, 2014. 
  7. Колесников С.Н. «Экономический учет», или Что такое «управленческий учет» в современном понимании: «Управление компанией» №8 2002, http://cima.ru/?q=node/2 , [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
  8. Аверчев  И. Положения по управленческому учету IMA. Определение и цели управленческого учета  http://consulting.ru/art0068, , [Электронный ресурс], (дата обращения 03.10.2014).
  9.  Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег. М.: Прогресс, 1978.
  10.  Маршалл А. Принципы экономической науки: Пер. с англ. Т.1–3. – М.: Прогресс: Универс, 2008
Опубликовано в Контроллинг
Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА