Опубликовано №3 (80) июнь 2017 г.

АВТОР: ЭЛЬЯШЕВИЧ И.П. 

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний Оптимизация и экономико-математическое моделирование Планирование в цепях поставок Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Снабжение Управление запасами 

Аннотация 

Для предприятий горнодобывающей промышленности, потребность в запасных частях и расходных материалах, используемых при ремонте и эксплуатации оборудования, зависит от ряда факторов, причем степень влияния каждого из них не является однозначной и имеет скорее вероятностную (стохастическую) природу. Поэтому, рекомендации заводов-изготовителей оборудования, которые присутствуют в технической документации, имеют скорее общий (универсальный) характер.

В условиях, когда однозначно определить фактическую потребность в операционных ресурсах не представляется возможным, горнодобывающие компании вынуждены формировать дополнительные страховые запасы, необходимые для обеспечения бесперебойного процесса добычи и поддержания производительности на заданном уровне. Для снижения негативного влияния, которое оказывает неопределенность внешней среды, целесообразно выстраивать отношения с поставщиками, основываясь на технологии VMI.

Расчёты производились с учетом суммарных затрат, связанных с организацией заказов и поставок со стороны поставщиков и потребителей. Предлагаемые решения основывались на использовании модели оптимального размера заказа в цепи поставок с учётом потерь, как от иммобилизации финансовых ресурсов, отвлеченных в запасы, так и от простоев технологического оборудования.

В статье был предложен перечень статей расходов, которые целесообразно учитывать при расчёте суммарных затрат, связанных с закупками и запасами операционных ресурсов горнодобывающих компаний. В результате расчётов, приведенных в статье, показано, что при развитии VMI отношений между горнодобывающими компаниями и их поставщиками, можно добиться обоюдного снижения затрат, сократив при этом уровни складских запасов, за счёт повышения прозрачности и определенности при планировании потребности. 

Скачать статью (бесплатно)

Купить номер

Ключевые слова: 

• операционные ресурсы

• VMI

• Vendor Managed Inventory

• Управление поставщиком запасами клиента

• горнодобывающая компания

• оптимальный размер заказа

• экономичный размер заказа

• EOQ
• ELS

• Economic Lot Size

• Economic order quantity

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ:  Гобеджишвили К.А.

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделирование Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Надежность и устойчивость цепей поставок

Аннотация 

В статье рассматривает логистическая цепь, состоящая из поставщика и потребителей, в качестве которых выбраны дистрибьютор и несколько дилеров. На основе теории вероятности поставлена задача описать природу внедрения технологии VMI и проанализировать зависимость эффективности управления запасами от структуры данной цепи.

Ключевые слова 

• надежность

• VMI

• Vendor Managed Inventory

• Управление поставщиком запасами потребителя

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Суконкина Е.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок Управление запасами

Аннотация

Как было бы прекрасно, если бы каждый раз, когда в вашем холодильнике заканчивались продукты, новые появлялись бы сами собой? К сожалению, подобный продуктовый рай пока что не существует в повседневной жизни. Однако его можно найти в бизнес-среде - это технология VMI, все чаще организуемая поставщиками и их клиентами в различных цепях поставок. Основной целью данной статьи является описание успешно организованной VMI системы между производителем и несколькими дистрибьюторами в FMCG секторе. Кроме того, в статье представлен взгляд автора на историю возникновения и развития рассматриваемой технологии и обзор ситуации на российском рынке.

Ключевые слова VMI Vendor Managed Inventory Управление поставщиком запасами клиента управление запасами

Важность интеграции в цепях поставок

Цепь поставок является динамической системой, включающей в себя многие процессы по организации, планированию, контролю и регулированию. Начиная с закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение, цепь поставок доводит товарный поток до конечного потребителя. При этом основной целью управления цепями поставок (SCM) в современных условиях нарастающей конкуренции, нестабильности глобальной экономики и постоянного роста потребительских ожиданий можно назвать оптимизацию общих логистических издержек при одновременном предоставлении необходимого уровня сервиса в соответствии с требованиями рынка.  В данных условиях совершенно очевидно, что для достижения столь амбициозной цели SCM должна включать в себя координацию и сотрудничество с партнерами по цепи поставок.

Так утверждает теория, однако, практика зачастую показывает противоположные тенденции. В обычной ситуации продавец и покупатель в цепи поставок пытаются оптимизировать свои собственные операции независимо.

Всем хорошо известно, насколько трудно внедрить в практику бизнеса новые непривычные для многих технологии управления. Бизнес зачастую оказывается весьма консервативным. Тем более это трудно в случае, когда инновации охватывают несколько юридически независимых контрагентов. Здесь даже перспективные предложения могут восприниматься партнерами как попытка оказать на них давление, а желание скрыть информацию о собственных процессах, в свою очередь, побеждает стремление к конструктивному взаимодействию. Это приводит к неэффективным действиям всей цепи, отражающимся, в том числе, на избыточном уровне товарных запасов. Издержки подобного подхода ложатся на потребителя, растет конечная цена товара. В результате вся цепь поставок проигрывает в конкурентной борьбе.

Вышеприведенная аргументация доказывает, что стратегические альянсы в цепи поставок крайне важны, поскольку каждая сторона в них стремится не только к собственной краткосрочной выгоде, но и способствует получению долгосрочных результатов всей цепи.

Одним из вариантов организации подобных стратегических альянсов является внедрение технологии Vendor-Managed Inventory (далее VMI), являющейся по своей сути вертикальной кооперацией потребителей с поставщиками в области управления запасами (Сергеев В.И. и др., 2011).

Определение технологии VMI и история ее возникновения

Свои истоки технология VMI берет в более раннем подходе быстрого реагирования Quick Response (QR), который был реализован во взаимодействии контрагентов розничной торговли товаров массового потребления и их поставщиков (Tyan and Wee, 2003). Благодаря интенсивной конкуренции, развившейся в текстильной индустрии, лидеры рынка готового платья США в 1984 году организовали профессиональный союз под названием “Crafted with Pride in the USA Council” (Lummus and Vokurka, 1999), в рамках которого был произведен анализ существующих практик управления цепями поставок. Данный анализ показал, что длительность полного цикла в индустрии от сырья и материалов до конечного потребителя составляет 66 недель, 40 из которых изделия проводят на складах или в транзите. В целях сокращения цикла, а также оптимизации издержек, связанных с товарными запасами, и был разработан подход QR.

Стратегия подхода QR предполагает, что розница и их поставщики работают сообща с целью быстрого удовлетворения требований потребителей за счет совместного использования доступной информации. В рамках QR поставщики получают данные о конечных продажах (POS) розницы и используют их для синхронизации собственного производства и подхода к контролю товарных запасов с фактическими тенденциями потребления. Розничная торговля все еще сама принимает решения о пополнении товарных запасов, однако, используя данные POS, поставщик получает возможность осуществлять более эффективное прогнозирование спроса, а, следовательно, и более оптимальное планирование производства. Одним из пионеров применения подхода QR Schonberger (1996) называет компанию Milliken and Company, специализирующуюся в текстильной и химической промышленностях. Результатом применения QR в данной компании стало сокращение цикла выполнения заказа клиента с 18 до 3 недель.

Подобно тому, как дела обстояли в текстильной промышленности, в начале 1980-х годов лидеры рынка бакалейной продукции организовали инициативную группу по изучению возможных конкурентных преимуществ собственной цепи поставок. Результатом их работы стала концепция эффективного реагирования на запросы потребителей (Efficient Consumer Response – ECR), которая доказывала, что совместное управление информацией позволяет дистрибьюторам и их поставщикам в разы более эффективно прогнозировать спрос, чем в текущей ситуации.

Далее, из концепции ECR выросла программа непрерывного пополнения товарных запасов (Continuous Replenishment Program – CRP), которая являлась переходом от выталкивающих технологий (push) к вытягивающим (pull). Согласно программе CRP поставщики получают данные о продажах и используют их для подготовки поставок с заранее оговоренным интервалом в целях поддержания определенного уровня товарных запасов. Vergin и Barr (1999) утверждают, что CRP имела широкий успех среди участников рынка бакалейной продукции. Так, производители, участвовавшие в исследовании, достигли 30-процентного сокращения уровня товарных запасов, при одновременном сокращении случаев нехватки продукции (OOS) в среднем на 55%.

Лучшие стороны подходов QR, ECR и CRP объединились позднее в технологии VMI.  В литературе можно найти огромное количество разнообразных определений сути технологии. Например, Kuk (2004) определяет VMI как  технологию, согласно которой поставщик берет на себя ответственность отслеживания и пополнения уровня товарных запасов у клиента. Lysons и Gillingham (2003), в свою очередь, говорят о VMI, как о практике в рамках концепции «Точно в срок» (JIT), согласно которой решения об уровне запасов в цепи поставок принимаются централизованно производителем или дистрибьютором. Кроме того, множество альтернативных определений дано в работах  Harrison и Hoek (2005), а также у Hines etal. (2000), поскольку основной задачей их исследований была выработка единой терминологии в сфере VMI.

В то время как определения систем VMI отличаются друг от друга, они все подчеркивают переход владения процессами планирования спроса и управления необходимым уровнем товарных запасов от клиента к поставщику. В условиях применения технологии VMI поставщик  контролирует уровень товарных запасов у клиента таким образом, чтобы поддерживать заранее оговоренный и зафиксированный уровень сервиса. В подобных обстоятельствах поставщик принимает решения о пополнении запасов у потребителя, самостоятельно определяя время и количество товара, которое необходимо отправить (Waller et al., 1999). Соответственно, заказов от клиента к поставщику более не поступает.

Классической историей успеха внедрения VMI является опыт таких международных игроков, как Procter&Gamble и Wal-Mart. В 1985 году стратегический альянс данных компаний существенно повысил процент своевременных доставок P&G, а также продажи Wal-Mart. При этом у обеих компаний вырос показатель оборачиваемости запасов (Buzzell and Ortmeyer, 1995). Kmart последовал примеру этих компаний, и к 1992 году организовал VMI с более чем 200 своими поставщиками (Schonberger, 1996). Кроме розничной торговли, VMI внедряется также лидирующими компаниями химической промышленности (Shell Chemical, Campbell Soap, Johnson&Johnson) с целью повышения эффективности цепей поставок и укрепления взаимоотношений с потребителями и поставщиками (Challener, 2000). Участники рынка высоких технологий, такие как Dell, HP и ST Microelectronics с помощью VMI технологии сокращают уровень товарных запасов и, следовательно, общие логистические издержки (Baljko, 1999; Shah, 2002). На сегодняшний день, технология VMI в той или иной своей конфигурации присутствует во многих мировых индустриях.

Ситуация на российском рынке

А как же дела обстоят на российском рынке?

В последнее время в России все большую популярность завоевывают методы прямого взаимодействия между ближайшими звеньями цепи поставок. Формальное определение технологии VMI известно, наверное, уже многим специалистам и практикам по управлению цепями поставок. Между тем зрелый практический опыт в данном направлении еще небогат. Можно пока что говорить в основном только о глобальных проектах, реализуемых в нашей стране крупными мировыми компаниями (такими как Danone, Nestle, P&G, Unilever и др.), чем о чисто российских инициативах.

Причин тому множество.

Во-первых, Россия имеет сложную структуру цепей поставок с большим количеством разнообразных игроков на традиционном рынке. К сожалению, не всегда производитель имеет возможность напрямую работать с предприятиями розничной торговли, особенно в восточной части страны. В результате, кроме производителей, розницы и провайдеров логистических услуг на рынке существует значительное количество промежуточных посредников – оптовиков и дистрибьюторов второго, третьего и более эшелонов. Как правило, это небольшие компании, недолго задерживающиеся на рынке, вкладываться в создание стратегических альянсов с которыми не имеет для производителей экономического смысла.

Во-вторых, не последнюю роль играет общая культура ведения бизнеса. Основные группы участников еще в значительной мере не готовы к партнерству – такому, когда каждая сторона стремилась бы оптимизировать запасы и одновременно способствовала бы решению данного вопроса в отношении своих контрагентов по цепи поставок. Вопрос вытеснения с рынка конкурента сегодня занимает внимание менеджмента значительно сильней, чем попытки отладить взаимовыгодные отношения с партнерами по бизнесу.

В-третьих, недостаточное развитие информационных технологий в современном российском бизнесе зачастую не позволяет организовывать эффективное взаимодействие в рамках VMI системы.

Однако ситуация не столь печальна. Объективные тенденции рынка постепенно заставят компании преодолевать вышеописанные трудности. Так, если раньше в большинстве отраслей в основном имела место проблема учета материальных и финансовых потоков, то сейчас, по мере ее решения, а также по мере роста ассортимента товаров, их оборачиваемости и других параметров на одном из первых мест по критичности в цепях поставок выходят процессы планирования спроса. Поскольку недостаточно развиты механизмы контроля и синхронизации изменений в планах, процесс поставок разбалансирован.

В существующих условиях уже недостаточно планировать спрос на уровне линейной экстраполяции предыдущих продаж всего ассортимента на ожидаемый процент годового роста. Планируя спрос, сейчас необходимо учитывать долгосрочное влияние всех намеченных промо-акций, степень перекрестного влияния покупательского спроса одного товара на другой, способ выкладки его на полках, политику конкурентов и многое другое. Все это возможно только при условии стратегического взаимодействия покупателей и продавцов.

Именно поэтому целью данной статьи мы ставим подробное описание примера успешного внедрения VMI технологии в России. Однако прежде чем перейти к изучению практического кейса, следует определиться с методологией наиболее эффективного описания VMI систем.

Методология описания VMI системы

Как было отмечено нами ранее, в настоящее время в различных индустриях и различных окружениях были внедрены и успешно действуют большое количество разнообразных VMI систем, охватывающих богатый спектр компаний и продуктов.

Не удивительно, что даже среди VMI систем, внедренных на разных участках цепей поставок одной и той же индустрии, существуют заметные различия. Основными участниками типичной цепи поставок являются поставщики сырья и материалом, производители, дистрибьюторы, розничная торговля и логистические посредники. Так, VMI-отношения между поставщиком сырья и материалов и производителем будут значительно отличаться от VMI отношений, сложившихся между, например, тем же производителем и розничной сетью или производителем и дистрибьютором. И, в первую очередь, потому, что цели организации подобных стратегических альянсов будут различными, и, как следствие, трудности на пути внедрения и эффективного функционирования тоже.

Соответственно, для того, чтобы мы могли изучать и описывать различные типы VMI систем, нам необходимо вначале разработать подход, позволяющий оценивать, категоризировать и сравнивать подобные системы.

В своей работе «Framework for characterizing the design of VMI systems» Elvander etal. (2007) приводят систему, состоящую из 4-х основных кластеров, каждый из которых, в свою очередь, включает в себя несколько измерений. При этом каждый из кластеров важен сам по себе, и ни один из них не может рассматриваться как главенствующий, поскольку только грамотное их сочетание приводит к успеху всего предприятия.

Данный подход был разработан как на основе изучения теоретической базы, так и на основе исследования реальных VMI систем, и представляется нам наиболее полным и рациональным. Именно его с внесением некоторых модификаций мы используем в дальнейшем при описании бизнес-кейсов.

Итак, модифицированный подход, который мы планируем использовать при описании бизнес-кейсов, выглядит следующим образом:

1)      Контроль уровня товарных запасов

• Место хранения товарных запасов. Товарные запасы могут находиться как на центральном складе клиента, так и на нескольких складах другого уровня. Кроме того, возможен вариант, когда запасы находятся на складе поставщика или 3PL провайдера.
• Политика снабжения. Поставщик может осуществлять пополнение товарных запасов своего клиента, как с собственного склада, так и непосредственно с производственной линии.
• Право собственности на товарный запас также выделяется в отдельный элемент, поскольку от того, кто им обладает, зависит то, кто несет издержки от иммобилизации ресурсов и риски, связанные с возможной порчей или утратой товара (Бродецкий Г.Л. и др., 2010).

2)      Информационная поддержка

• Прозрачность спроса. Данное измерение подразумевает тип информации о спросе, доступной поставщику для контроля уровня товарных запасов у своего клиента, а также, что не менее важно, насколько временной горизонт данной информации.
• Доступ к информации. Здесь основной вопрос заключается в том, каким образом и как часто поставщик получает информацию о спросе и о текущем уровне товарных запасов у клиента.
• IT-архитектура. Каким образом организована информационная поддержка VMI системы, с помощью каких информационных систем?

3)      Принятие решений

• Модель управления товарными запасами включает в себя алгоритм определения количества и времени заказа на пополнение запаса, а также логику расчета основных параметров модели, таких как объем будущей потребности, уровень страхового запаса и так далее.
• Лимиты уровня товарного запаса определяют степень свободы поставщика при определении необходимого уровня товарного запаса у клиента. Например, в некоторых случаях клиент сам определяет максимально допустимый уровень запасов для поставщика, что может объясняться как некоторым недоверием со стороны клиента, так и обычным ограничением размером инфраструктурных мощностей.
• Принятие решения о пополнении. Здесь важно то, кому принадлежит власть принятия подобного решения. Может ли поставщик самостоятельно пополнять запасы клиента или же каждый раз должен согласовывать свои расчеты с ним?
• Принятие решения об отгрузке. Данное измерение отличается от предыдущего только тем, что здесь принимается решение о фактическом времени физической поставки, размеры которой были определены на предыдущем этапе.

4)      Степень интеграции системы

• Уровень горизонтальной интеграции клиентов. Может ли поставщик принимать во внимание потребности нескольких клиентов сразу при принятии решений контроля уровня товарных запасов и производственного планирования. Иными словами, обслуживает ли поставщик только одного VMI-клиента в конкретный промежуток времени или же имеет возможность объединять нескольких из них?
• Уровень горизонтальной интеграции инвентарных позиций. Включает ли в себя VMI-система все номенклатурные позиции или отдельные инвентарные коды. Планируется ли пополнение товарных запасов для каждого SKU отдельно или же сразу для всех?
• Уровень вертикальной интеграции. Какие ресурсы принимаются в расчет поставщиком при планировании уровня товарных запасов своего клиента? Используются ли только товарные запасы в наличие на складе готовой продукции или же, также, уже имеющиеся запасы у клиента и собственные производственные мощности?

Каждое из описанных измерений четырех основных кластеров имеет свой набор возможных альтернатив, находящихся на определенном континууме. Если выстроить эти континуумы вертикально и для каждой VMI системы отметить точку на каждом из континуумов, соответствующую реальному положению дел, то можно получить некую кривую, характеризующую данную VMI систему и наглядно показывающую ее отличия от других систем. Кроме того, построение такой кривой поможет не только описать существующую систему, но и оценить ее соответствие лучшим практикам и уровень зрелости.

Итак, определившись с подходом к наиболее рациональному описанию VMI систем, перейдем теперь к рассмотрению реального бизнес-кейса успешного внедрения VMI технологии в отношениях между международным производителем товаров широкого потребления с российскими дистрибьюторскими компаниями.

Бизнес-кейс

Инициатором внедрения VMI технологии в рассматриваемом бизнес-кейсе был производитель, являющийся транснациональной корпорацией, оперирующей в FMCG секторе. В настоящий момент VMI отношения построены компанией с одиннадцатью региональными дистрибьюторами, каждый из которых, имея разветвленную распределительную систему в различных городах, покрывает определенный регион. При этом дистрибьюторы рассматриваются компанией производителем в качестве основного канала, обеспечивающего широкое географическое покрытие рынка. Кроме того, следует отметить, что не в последнюю очередь выбор менеджмента пал именно на дистрибьюторов за счет того, что 75 процентов всех продаж компании принадлежат именно ими.

Для более подробного описания применим подход, который был описан ранее в нашей статье. Наглядно рассматриваемая VMI система представлена на рис.1.

Контроль уровня товарных запасов

Товарные запасы в описываемой системе хранятся на складах дистрибьюторов, собственных, арендованных или же на СОП. Наибольший процент здесь составляют собственные склады дистрибьюторов. Однако существенной особенностью является то, что несмотря на место дислокации товарных запасов, правом собственности на них обладает производитель до того момента, пока дистрибьютор не продаст их уже своим клиентам. Именно по результатам продаж дистрибьютора ему выставляются счета по оплате продукции. Данная схема отвечает классическим критериям консигнации.

Снабжение дистрибьюторов товарными запасами осуществляется производителем в большинстве случаев с находящегося в Московском регионе дистрибутивного центра (ДЦ), где аккумулируются запасы готовой продукции с различных зарубежных и локальных производств. Это позволяет производителю оптимизировать собственные транспортные издержки за счет оптимальной загрузки транспортных средств.

Однако в некоторых случаях есть исключения из правил. Если объем потребления дистрибьютором номенклатурных позиций, производимых на одном заводе, превышает объем более одного грузовика («еврофура») в неделю, то производитель осуществляет прямые поставки на дистрибьютора с данного завода. Зачастую это несет экономию не только за счет исключения издержек складской переработки на ДЦ (приемка, определение на места хранения, хранение, подборка и отгрузка), но и позволяет сократить расстояния перевозки и, следовательно, транспортные затраты. Классический пример – прямые поставки с завода, находящегося в западной части Украины на дистрибьютора, дислоцирующегося в Южном федеральном округе. Если представить себе географическую карту, то становится очевидным, что общее расстояние поставки с завода дистрибьютору сокращается в разы по сравнению со стандартной схемой, включающей московский распределительный центр.

Рис.1. VMI система «производитель – дистрибьютор»

Информационная поддержка

Существенное влияние на конфигурацию данного кластера VMI системы оказали особенности развития информационных технологий в регионах России. В настоящий момент уровень развития информационных систем у дистрибьюторов достаточно низок. Существующие информационные системы зачастую способны поддерживать лишь транзакционные операции с фокусом на учетную функцию.

В результате обмен информацией об изменении уровня товарных запасов и продажах предыдущего периода осуществляется с помощью специальной формы Excel, пересылаемой по электронной почте на ежедневной основе и содержащей данные по каждой номенклатурной позиции.

Как видим, обмен информацией носит чисто транзакционный характер и  практически не включает в себя элементы прогнозирования спроса. В результате, существующий алгоритм системы управления товарными запасами имеет серьезные недостатки и ограничения, основным из которых является прогнозирование будущей потребности лишь на основе уровня продаж предыдущих периодов.  Кроме того, отсутствие автоматической системы электронного обмена данными (EDI) приводит к необходимости поддержания более высокого уровня товарных запасов, нежели чем это обычно бывает в системах, где поставщик имеет доступ к информации о текущем уровне товарных запасов в режиме реального времени.

Несколько слов следует сказать и об информационной поддержке VMI системы. Как уже было отмечено, обмен информацией происходит по электронной почте с применением специальных Excel форм. Производитель аккумулирует данные Excel формы, пришедшие от разных дистрибьюторов, и загружает их в специальное информационное приложение, разработанное собственными специалистами компании на базе MS Access. Это информационное приложение используется производителем в различных странах в работе с различными контрагентами по схеме VMI. В этом же информационном приложении происходит и планирование пополнения запасов дистрибьюторов. Результатом работы приложения являются сформированные отгрузки (одна отгрузка – одно транспортное средство), которые затем загружаются в корпоративную ERP систему (SAP). В момент осуществления отгрузки со склада, SAP автоматически отправляет дистрибьютору уведомление об ожидаемой поставке в формате специальных текстовых файлов, которые содержат данные об ожидаемом времени прибытия, деталях прибывающего транспортного средства, объемах поставляемой продукции.

Принятие решений

Поскольку отношения VMI между производителем и дистрибьютором организованы по схеме консигнации, а также благодаря тому, что производитель является крупной международной корпорацией, оказывающей существенное влияние на рынке, он имеет полную власть принятия решений об объемах и времени поставки. При планировании очередной поставки производитель должен учитывать лишь инфраструктурные ограничения дистрибьютора (складская мощность, график работы и так далее).

Дистрибьютор не ограничивает для производителя максимальный и минимальный уровень товарных запасов на своих складах. Производитель сам ставит для себя некие ограничения, рассчитанные на основе тенденций потребления дистрибьютора.

Рассмотрим подробнее сам алгоритм системы пополнения уровня товарных запасов дистрибьютора, используемый производителем.

В общей сложности, производитель обслуживает 44 места хранения товаров дистрибьюторов (поставки осуществляются децентрализовано для каждого из дистрибьюторов). Каждое из 44 мест хранения дистрибьюторов закреплено в компании за отдельным человеком, ответственным за пополнение запасов. Планирование пополнения запасов осуществляется в четко определенные для каждого из мест хранения дни с помощью специально разработанного приложения и следует алгоритму, описанному на схеме (рис. 2).

Прокомментируем каждый из шагов алгоритма:

1)   Целевой уровень товарных запасовдля каждого нового цикла заказа определяется системой по следующей формуле:

где TS – целевой уровень товарных запасов; ADS – среднесуточные продажи за последние 8 недель; k – коэффициент прогноза; CSL - коэффициент, отражающий исторический уровень доступности товара на данном месте хранения; SS – страховой запас на день; LT – полная длительность цикла заказа.

Коэффициент k, называемый коэффициентом прогноза, призван отражать взгляд производителя на рост продаж в будущих периодах. Однако на практике он практически не обновляется, оставаясь единицей для всех позиций длительные промежутки времени. Изменения происходят только в случае необходимости организации дополнительных товарных запасов на новогодние или майские праздники или же в случае реализации рекламных акций.

Рис. 2.  Алгоритм системы управления запасами

Еще одним важным параметром в данной формуле является SS, уровень страховых запасов, рассчитываемый отдельно по формуле:

где SS – страховой запас на день; ADS – среднесуточные продажи за последние 8 недель (40 рабочих дней);  – фактический объем продаж в i-ый рабочий день.

1)   Уровень товарных запасов в наличии определяется на основе отчетов, предоставляемых дистрибьюторами ежедневно (Excel форма), и включает в себя:

• текущие запасы на консигнации;
• запасы в пути;
• созданные, но неотгруженные заказы;
• собственные запасы дистрибьютора (при наличии).

2)   и 4) Количество товара на пополнение запаса вычисляется в три шага, первым из которых является сравнение фактического запаса с целевым уровнем:

SO₁=TS+SOH

Вторым шагом общий объем потребности для каждой номенклатурной позиции сравнивается с наличным количеством товара на складе производителя. При нехватке имеющееся количество делится между всеми дистрибьюторами согласно доле их бизнеса и вычисляется окончательное предложение системы SO₂.

Третьим шагом количество SO₂ увеличивается или уменьшается, чтобы стать кратным минимальному количеству заказа, который различается, в зависимости от категории товара, от одной паллеты до одной коробки. Этот шаг необходим для оптимизации затрат на подборку товара на складе.

5), 5.1) и 5.2)вместе отражают алгоритм загрузки транспортных средств. Основная идея заключается в оптимизации транспортных затрат компании. Несмотря на то, что для перевозки используется транспортный оператор, оплата осуществляется за пробег транспортного средства. Следовательно, компании выгодно вместить максимально возможное количество товара в один грузовик или контейнер.

Здесь сотруднику, ответственному за процесс пополнения запасов, необходимо балансировать между уровнем транспортных затрат и конечным уровнем товарных запасов на консигнационном складе.

В случае, когда общий заказ по всем номенклатурным позициям не равен целому числу транспортных средств (система считает итог автоматически, исходя из существующих правил загрузки), сотрудник имеет право вручную изменить предложение системы в большую или меньшую сторону.

6) Размещение заказов в корпоративной системе происходит автоматически по специальному интерфейсу между VMI системой и SAP. Данные каждой отгрузки затем видны транспортной группе, которая заказывает необходимые транспортные средства на следующий день, а также операторам на складе, которые начинают подборку в соответствии с расписанием.

Степень интеграции системы

Как видно из предыдущего описания системы управления товарными запасами, уровень горизонтальной интеграции как клиентов, так и номенклатурных позиций в рассматриваемой системе достаточно высок. При принятии решений о пополнении запасов производитель рассматривает сразу всех VMI-дистрибьюторов и все свои номенклатурные позиции. Это позволяет рационально распределять ограниченные ресурсы, а также оптимизировать собственные производственные операции.

Заключение

В настоящий момент компаниям, пытающимся оперативно реагировать на требования рынка и внедрять передовые практики, приходится зачастую действовать методом проб и ошибок, преодолевая значительные сложности. Успешный пример реализации VMI технологии в российской цепи поставок товаров широкого потребления показывает, что и в российских условиях возможно реализовывать подобные стратегические альянсы.

Литература: 

1. Бродецкий Г.Л., Гусев Д.А., Елин Е.А. Управление рисками в логистике: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. образования. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 192 с. – (Непрерывное профессиональное образование: Логистика)
2. Сергеев В.И. Логистика снабжения: учебник / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич; под общей ред. д-ра экон. наук В.И. Сергеева. – М.: Рид Групп, 2011. – 416 с.
3. Baljko, J.L. (1999) Dell: VMI catalyst for cooperation. Electronic Buyers’ News, 1176, pp. 1–2.
4. Buzzell, R.D., Ortmeyer, G. (1995) Channel partnerships streamline distribution. Sloan Management Review, 36, p. 85.
5. Challener, C. (2000) Taking the VMI step to collaborative commerce. Chemical Market Reporter, 258 (21), pp. 11–12.
6. Elvander, M., Sarpola, S., Mattson, S.-A. (2007) Framework for characterizing the design of VMI systems. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.37 No.10, pp. 782-798.
7. Harrison, A., van Hoek, R. (2005). Logistics Management and Strategy, 2nd Edition, Prentice Hall
8. Hines, P., Lamming, R., Cousins, P., Rich, N. (2000) Value Stream Management: Strategy and Excellence in the Supply Chain. Financial Times, Prentice Hall
9. Kuk, G. (2004) Effectiveness of vendor-managed inventory in the electronic industry: Determinants and outcomes. Information and Management, 41, pp. 645 – 654.
10. Lummus, R.R., Vokurka, R.J. (1999) Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines. Industrial Management and Data Systems 99 (1), pp. 11–17.
11. Lysosns, K., Gillingham, M. (2003). Purchasing and Supply Chain Management, 6th Edition, Prentice Hall.
12. Schonberger, R.J. (1996) Strategic collaboration: breaching the castle walls. Business Horizons 39, 20.
13. Tyan, J., Wee, H.-M. (2003) Vendor managed inventory: a survey of the Taiwanese grocery industry. Journal of Purchasing & Supply Management, 9, pp. 11-18.
14. Vergin, R.C., Barr, K. (1999) Building competitiveness in grocery supply through continuous replenishment planning: insights from the field. Industrial Marketing Management, 28, pp. 145–153.
15. Waller M., Johnson, M.E., Davis, T. (1999). Vendor managed inventory in the retail supply chain. Journal of Business Logistics 20 (1), pp. 183 – 203.

Опубликовано № 3 (50) июнь 2012 г.

АВТОР: Левина Т.В.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Снабжение 

Ключевые слова: Управление поставщиком запасами потребителя Управление поставщиком запасами клиента VMI Vendor Managed Inventory SMI Suppler Managed Inventory

VMI – это способ оптимизации деятельности в  цепи поставок, в рамках которого поставщик получает доступ к данным о запасах клиента и обязуется поддерживать их на заранее оговоренном уровне[1]

VMI - способ оптимизации  деятельности в цепи поставок, при котором поставщик отвечает за поддержание уровня запасов у потребителя[2].

Технология VMI/SMI[3] (далее VMI)  предполагает перемещение ответственности за  управление запасами к той компании в цепи поставки, которая может наилучшим образом управлять запасами с учетом стандартов обслуживания и уровня сервиса, которые необходимы клиенту (Рисунок 1, Рисунок 2). 

Рисунок 1 Традиционная схема взаимодействия "Поставщик-потребитель"	Рисунок 2 VMI схема взаимодействия "Поставщик-потребитель"

Можно выделить следующие базовые аспекты, которые необходимо определять при  принятии решений о реализации программы VMI (Рисунок 3):

Рисунок 3 Ключевые элементы VMI

1. Местоположение запасов. Запасы могут находиться как у клиента, так и на складах поставщика или логистического посредника.
2. Прозрачность информации. Поставщик иметь возможность осуществлять мониторинг запасов. Так же должен обладать доступом к информации, определяющей спрос со стороны потребителя в будущем:

• Заказы конечного клиента
• План продаж/производства
• Отложенные заказы и возвраты
• Запасы в пути

3. Система пополнения запасов – определения категорий (номенклатуры) товаров, снабжение которыми будет осуществляться по технологии VMI, согласование размера партии и периодичности поставки, процедуры возврата невостребованных товаров.

4. Условия взаиморасчетов – определения момента и порядка передачи право собственности на товар, соглашение о гарантиях и санкциях за невыполнение договоренностей

Консигнация – один из возможных случаев соглашений о праве собственности на товар, в рамках которого поставщик размещает свои товары на территории заказчика, не получая за них оплаты до тех пор, пока этот товар не используется или не продается заказчиком.

Таблица 1 Конфигурация VMI

Рисунок 4 Этапы внедрения VMI

По оценкам экспертов, внедрение VMI имеет наибольший эффект при следующих характеристиках ЦП:

• Устойчиво высокий уровень продаж
• Товары относятся к категории скоропортящихся. 
• Большое количество торговых точек   
• Значительный эффект от ошибок, вызванных человеческим фактором.
• Отрасли с дорогостоящими товарно-материальными запасами и трудно прогнозируемым спросом.

Статья подготовлена по материалам  vendormanagedinventory.com; effectiveinventory.com

Опубликовано № 2 (55) апрель 2013 г. 

АВТОР: Суконкина Е.С. 

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Снабжение, Управление запасами

Аннотация

В целях обеспечения конкурентоспособности своих цепей поставок компании все чаще прибегают к организации стратегических партнерств, предполагающих интегрированное планирование и управление запасами. Однако внедрение подобных технологий зачастую требует больших инвестиций, раскрытия сенситивной информации, предполагает увеличение степени взаимозависимости. В данной статье на примере VMI технологии рассмотрен вопрос о том, каким образом и на основе каких критериев компании могут осуществлять выбор контрагентов для внедрения технологий интегрированного планирования и управления запасами с целью получения наибольших выгод во всей

Ключевые слова: VMI Vendor Managed Inventory Управление поставщиком запасами клиента управление запасами

В условиях рынка потребителя, при большом разнообразии продукции, производители вынуждены вести ожесточенную конкурентную борьбу за свою долю рынка. Однако в современных условиях развития логистики настоящее поле борьбы лежит не в области соперничества между отдельными компаниями, а в области соперничества целых цепей поставок. Иными словами, наибольший потенциал получения конкурентного преимущества сосредоточен в слаженной работе всех контрагентов товаропроводящей сети. В связи с этим все большую популярность приобретают стратегические партнерства, предполагающие внедрение технологий интегрированного планирования и управления цепями поставок, одной из разновидностей которых является технология управления запасами клиента поставщиком – Vendor Managed Inventory (VMI).

В нашей статье мы сконцентрируем свое внимание на важнейшем вопросе выбора контрагентов среди всех клиентов производственных компаний, организация VMI отношений с которыми может потенциально привести к наибольшей выгоде в рамках всей цепи поставок. Но прежде чем мы перейдем к разработке алгоритма выбора партнеров нам необходимо выявить основные особенности технологии, требования которые ее специфика предъявляет к вопросам взаимодействия, предпосылки (необходимые условия) ее внедрения, а также возможные выгоды, которые будут являться мотивационными факторами при запуске проекта по внедрению.

Особенности VMI технологии

При изучении теоретических и практических разработок, связанных с различными вопросами в рамках исследования технологии VMI, многие исследователи обращают внимание на отсутствие единого понятийного аппарата [20]. Так, в различных работах вместе с аббревиатурой VMI используется большое количество разнообразных терминов, каждый из которых указывает на определенные особенности технологии и предъявляет определенные требования к организации взаимодействия. Возможные термины, релевантные определения[1], и соответствующие им особенности VMI указаны в таблице 1.

Таблица 1

Анализ терминов, употребляемых в сочетании с аббревиатурой VMI

Однако, не смотря на разнообразие терминов и определений, а также форм реализации, организация VMI отношений между контрагентами в цепях поставок предполагает наличие трех обязательных составляющих:

1)      VMI технология является разновидностью стратегических партнерств в цепях поставок;

2)       Внедрение VMI технологии неизбежно требует определенного уровня интеграции контрагентов в цепях поставок;

3)      Организация VMI отношений предполагает передачу права планирования и управления товарными запасами от клиента к поставщику.

Рассмотри более подробно специфику первых двух пунктов с целью выявления требований, которые внедрение технологии VMI предъявляет к вопросам взаимодействия контрагентов в цепях поставок.

Технология VMI как разновидность стратегических партнерств в цепях поставок

Стратегические партнерства определяются научным сообществом как ситуация, в которой две или более компании работают вместе над достижением конкурентного преимущества и роста прибыли, которые не могут быть достигнуты самостоятельно по отдельности [26]. Адаптируя данное определение к области управления цепями поставок, можно говорить о том, что стратегические партнерства являются формой близкого сотрудничества между независимыми партнерами, вовлеченными в реализацию совместных усилий по эффективному удовлетворению нужд потребителей с оптимальными затратами.

Особенностью стратегических партнерств именно в области управления цепями поставок является наличие дилеммы принятия решений для контрагентов, вступающих в них [11, 12, 16]. Сущность дилеммы лучше всего отражается с помощью схемы, представленной на рисунке 1.

Рис. 1 Дилемма принятия решений в условиях стратегических партнерств в цепях поставок (Goldratt, 1994)

Как видим, источник дилеммы заключает в конфликте между принятием решений в интересах конкретного контрагента и принятием решений в интересах всей цепи поставок. Данное утверждение приводит нас к очень важному выводу с точки зрения организации VMI партнерств: решения в рамках системы должны основываться на показателях всей цепи поставок, однако учитывать необходимое условие – сохранение прибыльности каждого отдельного контрагента на определенном заданном уровне. Иными словами, любые модели оптимизации в рамках процесса внедрения VMI технологии должны учитывать не только целевые значения показателей деятельности всей системы, но и ограничения по необходимой прибыльности каждого отдельного контрагента, вовлеченного в инициативу.

Технология VMI как форма интеграции контрагентов в цепях поставок

Помимо принадлежности к группе стратегических партнерств, VMI технология предполагает, также, организацию интегрированного планирования и управления запасами. Здесь, прежде всего, необходимо, определить значение термина «интеграция» и особенности VMI с ним связанные.

Интеграция в цепях поставок – это [4]:

-        Объединение усилий, действий, возможностей, информации по отношению к людям, компаниям, процессам, технологиям, ресурсам в цепи поставок;

-        Целостность, непрерывность процессов и потоков;

-        Построение новых межорганизационных отношений;

-        Состояние связанности отдельных частей, функций процессов, компаний цепи поставок в единое целое;

-        Процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных звеньев цепи поставок и улучшающий их координацию.

Каждый из представленных элементов определения интеграции имеет непосредственное отношение к VMI технологии, обуславливает ее особенности и определяет принципы подхода, которые в последующем найдут свое отражение в анализе мотивов и предпосылок внедрения подобного рода взаимодействия.

Определение целей и мотивов и внедрения VMI технологии

Мотивам и целям внедрения VMI отношений или, другими словами, возможным выгодам от внедрения технологии посвящено большое количество работ как зарубежных, так и отечественных исследователей. Ведь, если обратиться к истории, то впервые подобные практики были внедрены еще в 80-х годах XX века, то есть более 30 лет назад. За это время накоплено существенное количество статистических данных на разных участках цепей поставок и в различных индустриях. Кроме того, помимо выводов, основанных на результатах работы реальных систем, существуют также результаты исследований, полученные методом имитационного моделирования.

В целом, необходимо разделять возможные выгоды на выгоды, относящиеся как в целом ко всей цепи поставок, так и на выгоды, специфически присущие только поставщику или только клиенту.

Многие ученые сходятся во мнении о том, что среди выгод, наблюдающихся в целом по цепи поставок, находятся такие результаты, как сокращение запасов при одновременном снижении показателя отсутствия необходимого запаса (Out-of-Stock), а, следовательно, и уровня сервиса, предоставляемого конечному потребителю. Немаловажным является, также, и сокращение длительности логистических циклов в цепи поставок и, как результат, сокращение сроков вывода на рынок новых продуктов [4, 18, 22, 24, 30]. Общим итогом указанных выгод можно признать получение конкурентного преимущества цепи поставок в борьбе за долю рынка.

Переходя к описанию, выгод присущих отдельных контрагентам цепи поставок, будь то поставщик или клиент, отметим, что наиболее комплексным и обоснованным, с нашей точки зрения является подход, описанный в работе американских ученых Терранса Полена и Томаса Голдсбая «VMI and SMI programs: How economic value added can help sell the change», вышедшей в 2003 году в International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Согласно данному подходу, возможные выгоды, приобретаемые контрагентами, рассматриваются как драйверы, влияющие на основные компоненты модели стратегической прибыли Дюпона. Такой подход помогает наглядно отследить влияние предполагаемых улучшений на финальные финансово-экономические показатели предприятия.

Итак, среди компонентов модели стратегической прибыли, зависимых от внедрения VMI технологии, находятся такие показатели как валовые поступления от продаж, стоимость реализуемой продукции, постоянные и переменные затраты, стоимость запасов, дебиторская задолженность, другие текущие активы, основные фонды. Влияние изменяющихся показателей при внедрении VMI технологии на основные компоненты отражено в таблице 2.

Таблица 2

Влияние возможных выгод от реализации VMI технологии на основные показатели модели стратегической прибыли 

Выявление необходимых условий для внедрения VMI отношений

Интересен тот факт, что, несмотря на существенное количество исследований, посвященных изучению возможных выгод от реализации VMI отношений, приведению доказательств превосходства данной системы над традиционным вариантом организации цепей поставок, вопрос определения условий, при которых VMI системы способны приносить желаемые результаты, ограничивается работами в области прозрачности информации и наличия доверия между контрагентами.

Между тем, существует достаточное количество примеров неудачного внедрения, что наводит на мысль о том, что помимо изученных областей необходимых условий (доступность информации и доверие), существует достаточное количество дополнительных «подводных камней». При этом только в случае, когда компания видит выгоду, превышающую необходимые инвестиции, она готова к проведению подобных стратегических проектов [27].

Итак, необходимые условия внедрения VMI отношений, по результатам исследования литературы и изучения кейсов, лежат в трех областях: вынуждающие предпосылки, обусловленные спецификой самого продукта и особенностями конкурентной борьбы на рынке; предпосылки, позволяющих реализовать описанные в предыдущей части раздела выгоды; а также предпосылки, помогающие избежать возникновения потенциальных проблем, связанных с особенностями самих VMI отношений.

Среди вынуждающих предпосылок следует отметить, во-первых, специфические черты продукта и динамики его потребления, во-вторых, особенности бизнеса контрагента и наличие обостренной конкуренции на рынке, которая требует от его участников изыскания все новых путей повышения эффективности.

Специфика продукта.

По мнению некоторых ученых данная группа предпосылок может играть решающую роль в определении необходимости и возможности внедрения VMI отношений. Например, Raghunathan и Yeh [23], а также Cooke [10] при помощи имитационного моделирования показывают, что потенциал приобретения выгоды компаниями, организующими VMI, может быть выше в случаях, когда продукт находится на стадии зрелости и обладает постоянным спросом с низким коэффициентом вариации. Однако их выводы можно опровергнуть  тем, что для производителя именно по позициям с существенными колебаниями продаж и непредсказуемостью спроса жизненно важно получать информацию как можно более приближенную к конечным точкам продаж для того, чтобы иметь возможность исключить дополнительные факторы, такие как, например, кратность минимального заказа. Кроме того, исключение части позиций ассортимента из системы VMI приведет к существенному усложнению операций и  снижению потенциала получения выгод из-за потери экономии на масштабе.

Объем поставок продукта (величина спроса) также отмечается исследователями в качестве переменной, влияющей на эффективность VMI отношений. Самым распространенным мнением является мнение о том, что только компании и позиции с наибольшим оборотом способны покрыть затраты на инвестиции в реализацию проекта [27]. Однако данное утверждение опровергается исследованием Disney и Towill [13], которые, изучая влияние VMI систем на сокращение «эффекта хлыста» в цепях поставок товаров с низким и высоким объемом продаж, приходят к выводу о том, что положительный эффект наблюдается для обеих групп. Подобный вывод подтверждается практикой – Franke [15] приводит примеры успешных VMI систем в средах низкого объема производства и продаж, а также утверждает о том, что в настоящее время многие компании планируют расширение VMI отношений на те позиции, которые изначально были исключены из программы по причине низкого оборота.

Другим заблуждением является утверждение о том, что только продукция с невысокой стоимостью может включаться в программу VMI, поскольку наиболее важные/дорогие позиции должны планироваться и управляться самим клиентом для обеспечения наибольшего контроля. И снова Franke [15] доказывает несостоятельность таких выводов, приводя примеры нескольких компаний, которые организуют VMI для дорогих позиций уже в течение более чем 10 лет.

В целом, хотелось бы отметить, что проведенный нами анализ показывает, что характеристики самого продукта и особенности спроса на него не являются ограничивающими предпосылками для VMI систем. Их, скорее, необходимо рассматривать в качестве вводных параметров при конфигурации системы, особенно в части выбора модели управления запасами.

Специфика деятельности контрагентов.

Среди предпосылок, относящихся к специфике деятельности контрагентов, только одна, на наш взгляд, может выступать в блокирующей роли – оценка клиентом функции закупок своей основной ключевой компетенцией. Подобная компания, скорее всего, не захочет передавать ответственность по планированию и управлению запасами в руки своего поставщика [25].

По данным исследования, проведенного Yan Dong, Kefeng Xu и Martin Dresner [30] существуют такие факторы влияния на результаты деятельности VMI системы, как высокая конкуренция на рынке поставщика и/или высокая конкуренция на рынке клиента. Однако, с нашей точки зрения, точнее здесь было бы говорить не о факторах влияния на результаты, а о причинах, которые могут сподвигнуть компании к принятию или отклонению предложения о внедрении стратегического партнерства в цепях поставок. Очевидно, что на рынках с высокой конкуренцией компании уже практически исчерпали внутренний потенциал повышения эффективности и поэтому стремятся оптимизировать деятельность своих партнеров.

Доля продаж/закупок контрагента

Как неоднократно отмечалось ранее, для того, чтобы компании хотели вступить в организацию стратегических партнерств в цепи поставок, они должны быть уверены в том, что потенциальные выгоды способны окупить необходимые инвестиции. Выполнение данного условия возможно, когда, с одной стороны, клиент имеет существенную долю в объеме продаж производителя, а поставщик, с другой стороны, образует достаточную долю закупок в определенной категории продукции у клиента, либо обладает уникальным продуктом, не имеющим близких заменителей. Однако хотелось бы заметить, что данный критерий наиболее важен на этапе первоначального запуска программы, поскольку в случае, если разработано максимально стандартизированное решение, которое можно тиражировать без существенных инвестиций, то оправданным станет и подключение мелких клиентов в общую программу. Определяющим фактором будет являться длительность взаимоотношений, наличие доверия, а также затраты, необходимые для установки поддерживающих информационных систем. Иными словами, фактор доли бизнеса не является блокирующим сам по себе, важно рассматривать его в совокупности с другими критериями и предпосылками.

Длительность взаимоотношений и периодичность осуществления операций

Проанализировав различные примеры VMI систем, Claassen et al. [9] делает вывод о том, что для компаний, имеющих длительную историю взаимоотношений до момента запуска VMI, а также осуществляющих частые операции взаимодействия с постоянной периодичностью (не реже одного раза в неделю или месяц в зависимости от специфики бизнеса), вероятность успеха инициативы по внедрению стратегических партнерств выше. Данный факт, по нашему мнению, не является предпосылкой сам по себе. Это скорее индикатор, позволяющий определить наличие предпосылки, предполагающей существование доверия во взаимоотношениях между контрагентами.

Доверие во взаимоотношениях между контрагентами

Именно влияние степени доверия во взаимоотношениях между контрагентами является наиболее изученным условием в рамках вопроса о необходимых предпосылках организации VMI отношений. Естественным образом все ученые, занимавшиеся изучением данного вопроса, сходятся во мнении о том, что наличие доверия – ключевое условие, без которого невозможно существование ни одного из видов стратегических альянсов в цепях поставок [17].

Необходимость существования доверия существует как со стороны производителя к клиенту, так и со стороны клиента к производителю. При этом в литературе по управлению цепями поставок доверие зачастую определяется как желание брать на себя определенные риски. Доверие существует в тех условиях, когда одна сторона имеет уверенность  в честности и надежности другой стороны. Следовательно, результатом существования доверия будет вера компании в то, что ее партнер станет осуществлять операции, приводящие к позитивным последствиям, и будет избегать действий, способных повлечь негативный результат. Иными словами, действия партнера будут направлены на глобальный оптимум цепи поставок, а не на свой краткосрочный результат [19].

Среди причин необходимости наличия доверия следует отметить, прежде всего, то, что при организации VMI отношений компании становятся во взаимозависимость друг от друга, которая предполагает, что результат совместных действий контрагентов не может быть достигнут участниками по отдельности. Со стороны производителя важными факторами здесь являются необходимость опираться на данные, предоставленные клиентами, при планировании всех своих операций вплоть до закупки сырья и материалов, осуществление инвестиций в информационные системы, способные стоить сложные модели управления запасами, ориентация на ключевых клиентов. Со стороны клиента – необходимость передачи сенситивной информации в другие руки, передача компетенции и права планирования и управления запасами. Ведь в случае недостаточной компетенции поставщика пострадает в первую очередь клиент из-за отсутствия необходимого запаса и, как результат, потери лояльности своего потребителя. Особенно критичным это становится для розницы, поскольку пустые полки по одной из товарных категорий могут оказать существенное влияние на продажи по другим категориям.

Разработка подхода к выбору партнеров для внедрения технологии VMI

Выбор партнеров для организации VMI отношений является важнейшим этапом на пути к организации стратегического партнерства в цепи поставок и требует системного подхода, поскольку цена ошибки может быть крайне высока – не окупившиеся инвестиции, потеря важного клиента. При этом важно понимать, что, с одной стороны, нельзя применять в чистом виде подход к обычному выбору клиентов, поскольку он не учитывает специфику, связанную с особенностями стратегических альянсов, с другой стороны, нельзя использовать и стандартные подходы к выбору стратегических партнеров, поскольку в них нет специфики VMI.

Выходом из сложившейся ситуации мы видим разработку собственного подхода, объединяющего две стороны. Следует отметить, что алгоритм, представленный на рис. 2, в основе своей использует экономико-математические методы многокритериальной оценки, однако, но имеет некоторые модификации, обусловленные темой данного исследования. Кроме того, важным является тот факт, что данный алгоритм применим в ситуации возникновения источника инициативы со стороны производителя, так как нашим фокусом является система распределения именно производственных компаний, а не их контрагентов.

Рис. 2 Алгоритм выбора клиентов для организации внедрения VMI технологии

На рисунке 2 светлой заливкой отмечены шаги, специфические именно для вопроса организации VMI отношений. Они включают, во-первых, выявление блокирующих критериев, не позволяющих организовывать стратегические партнерства с контрагентами, не прошедшими квалификацию по ним; во-вторых, оценку собственной привлекательности для клиента с точки зрения стратегического партнерства и проактивную подготовку к переговорам. Вторая часть шагов обусловлена тем, что потенциально эффективными союзами могут быть только те, которые основаны на обоюдном интересе. Методы принуждения здесь могут привести к желаемому результату только в краткосрочном периоде. Поэтому для производителя важно убедить (представить достаточные доказательства) клиента в выгодности предлагаемой инициативы, а также представить план устранения существующих препятствий.

Помимо общего описания алгоритма, необходимо также дать пояснения по всем его ключевым шагам.

Наиболее важными, основополагающими шагами в данном алгоритме являются шаги 1 – 3.1. Шаги 1 – 2 уже были подробно разобраны нами в предыдущей части данной главы, поэтому сконцентрируем свое внимание на пунктах 3 – 3.1, которые предполагают выработку критериев и определение блокирующих условий.

Исходя из системного подхода, мы можем утверждать о том, что определение критериев выбора контрагентов для организации VMI отношений должно базироваться на основных предпосылках внедрения. Каждой из значимых в тех или иных условиях предпосылок должен соответствовать свой критерий выбора или набор таких критериев. При этом каждый из критериев может покрывать сразу несколько предпосылок. Однако, не смотря на потенциальную сложность взаимосвязей предпосылок и критериев, они могут служить базой для объединения критериев в несколько групп.

Ниже представлена таблица возможных критериев выбора.

Таблица 3

Возможные критерии выбора клиентов для организации VMI отношений

Как видно из представленной таблицы, мы предлагаем использовать для анализа 8 блокирующих критериев, которые говорят либо о недостаточной значимости клиента (низком потенциале выгод), либо об отсутствии необходимых компетенций, либо о существовании фактов, дающих основание не доверять клиенту.

Для оценки клиентов, прошедших квалификацию по блокирующим критериям, возможно использовать 14 оценочных критериев. Шкала каждого оценочного критерия построена таким образом, что максимально возможная оценка по нему равняется 10. В итоге максимальный суммарный балл, который может получить клиент, - 140. Минимальный же балл не равняется 0, поскольку часть критериев является одновременно и блокирующими, и оценочными, что означает, что минимальная оценка по данному критерию автоматически исключает клиента из дальнейшей оценки. Таким образом, минимально возможная суммарная оценка клиента равняется 24.

Важным моментом в проведении процедуры выбора контрагентов для организации VMI отношений является определение относительной значимости каждого из критериев. Здесь возможно использовать несколько подходов:

1)      Присвоение веса группе критериев, присвоение веса каждому критерию в группе (так, чтобы суммарно получалась единица). Интегральный показатель веса критериев – произведение веса группы на вес критерия в группе. Данные веса возможно определить либо методом экспертной оценки, либо методом аналитических иерархий (два этапа – попарное сравнение групп критериев, и попарное сравнение самих критериев в группе).

2)      Присвоение веса напрямую самому критерию. Здесь опять же возможно применить либо экспертную оценку, либо метод аналитических иерархий.

Единственное условие для обоих описанных подходов – суммарный вес всех оценочных критериев должен равняться единице. При выполнении данного условия шкала суммарной оценки привлекательности клиента сохраняет свой диапазон от 24 до 140 баллов.

Следующий шаг алгоритма – принятие решения относительно каждого клиента, прошедшего квалификацию, по его включению/исключению в/из группу/группы желаемых партнеров. На рисунке 2 мы видим условие, согласно которому принимается решение – суммарная оценка клиента находится выше или ниже некоторого параметра N1. Возникает закономерный вопрос, каким образом определить значение данного параметра? Где находится та пограничная черта, которая делит всех клиентов на выгодных и не выгодных стратегических партнеров?

Единого, универсального ответа на поставленный выше вопрос нет. Значение параметра N1 будет существенно варьироваться от компании к компании, в зависимости от рынка, на котором она оперирует, сложившихся условий внешней и внутренней среды, особенностей располагаемого портфеля клиентов. С нашей точки зрения, для решения вопроса о пороговом уровне можно применить два подхода:

1)      Ранжирование клиентов по убыванию суммарной оценки и определение кумулятивного итога по объему продаж производителя. Здесь акцент смещается от определения порогового уровня суммарной оценки к определению порогового уровня суммарной доли продаж включаемых в программу клиентов. Основной сложностью является отсутствие возможности сравнения потенциальных выгод с потенциальными затратами, поскольку последние в значительной степени будут зависеть от конкретной конфигурации VMI системы, определяемой на дальнейших этапах. Заранее определить ее не представляется возможным, поскольку данный процесс требует вовлечения обеих сторон.

2)      Качественный анализ получившихся суммарных оценок. Экспертное мнение.

Поскольку речь идет об организации стратегического партнерства, что предполагает обоюдное желание обеих сторон, после получения суммарной оценки и принятия решения относительно каждого клиента нельзя сразу переходить к стадии переговоров. Необходимо предварительно оценить свою привлекательность для клиента, чтобы иметь дополнительные аргументы в случае возникновения сложностей, план мероприятий для устранения возможных «узких мест».

Подход к оценке собственной привлекательности должен основываться на тех же принципах, с той лишь разницей, что критерии вырабатываются не на основе собственных предпосылок, а на основе предпосылок клиента. Кроме того, здесь отсутствуют блокирующие критерии, поскольку оценка в любом случае будет базироваться на восприятии ситуации производителем, которая может отличаться от оценки ситуации клиентом из-за неполноты информации. В любом случае, окончательное решение остается за клиентом, ведь производитель для себя решение уже принял.

В таблице 4 представлен возможный набор критериев для шага 8 алгоритма выбора партнеров.

Таблица 4

Возможные критерии оценки собственной привлекательности для потенциальных партнеров

Имея на руках объективную оценку собственной привлекательности для клиента, понимая свои слабые стороны и разработав план их устранения, производитель может переходить к следующему этапу – переговорам. Подход и механика проведения переговоров лежат за рамками нашего исследования. Важно здесь отметить только то, что переговоры, в любом случае, должны проводиться многофункциональной командой, включающей в себя как представителей высшего руководства, так и представителей продаж, логистики, ИТ департамента, маркетинга.

Результатом переговоров станет принятие клиентом решения относительно предлагаемой инициативы по организации VMI отношений. На основе ответов клиентов будет сформирован финальный список контрагентов, участвующих в проекте.

Важно, также, отметить, что с течением времени по мере подключения к программе все новых клиентов, изменения внешних и внутренних условий организации, шкала каждого из критериев может меняться, пороговый уровень прохождения понижаться, некоторые блокирующие критерии могут переходить в разряд просто оценочных. Основная причина – изменение мотивов и предпосылок.

Кроме того, выбор партнеров, проведенный на данном этапе, не является окончательным. По мере разработки системы на этапе планирования будет появляться возможность оценки потенциальных выгод и требуемых затрат. Именно сравнивая потенциальные выгоды и необходимые затраты, производитель может принять финальное решение по запуску проекта с тем или иным клиентом.

 Литература: 

1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж.Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 640с.: ил.
2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
3. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. – М.: Оникс, 2009. – 1360с.
4. Сергеев В.И. Логистика снабжения: учебник / В.И. Сергеев, И.П. Эльяшевич; под общей ред. д-ра экон. наук В.И. Сергеева. – М.: Рид Групп, 2011. – 416 с.
5. Стерлигова А.Н. Метод интеграции усилий звеньев цепи распределения // Логистика&Система. - №1. – январь. – 2005 (а). – С. 54-62
6. Cardos, M., Garsia-Sabatier, J. (2006) Designing a consumer products retail chain inventory replenishment policy wuth the consideration of transportation cost. International Journal of Production Economics, 104, pp. 525 – 535.
7. Cetinkaya, S., Lee, C-Y. (2000) Stock replenishment and shipment scheduling for Vendor Managed Inventory systems. Management Science, Vol. 46 (2), pp. 217 – 232.
8. Chen, F., Wang, T., Xu, T. (2005) Integrated inventory replenishment and temporal shipment consolidation: A comparison of quantity-based and time-based models. Annals of Operation Research, 135, pp. 197 – 210.
9. Claassen, M., Van Weele, A., Van Raaij, E. (2008) Performance outcomes and sussess factors of Vendor Managed Inventory (VMI). Supply Chain Management: An International Journal, 13 (6), pp. 406 – 414.
10. Cooke, J. (1998) VMI: very mixed impact? Logistics Management and Distribution Report, 37 (12), pp. 51 – 53.
11. Derrouche, R., Neubert, G., Bouras, A. (2008) Supply chain management: A framework to characterize the collaborative strategies. International Journal of Computer Integrated Manufacturing, 21 (4), pp. 426 – 439.
12. Dettmer, H.W. (1998) Breaking the constraints to world-class performance. ASQ Quality Press: Milwaukee, WI.
13. Disney, S., Towill, D. (2003) Vendor Managed Inventory and bullwhip reduction in a two level supply chain. International Journal of Operation and Production Management, 23 (5/6), pp. 625 – 651.
14. Dong, Y., Xu, K., Dresner, M. (2007) Environmental determinants of VMI adoption: An exploratory analysis. Transportation Research, Part E, 43, pp. 355 – 369.
15. Franke, P. (2010) Vendor Managed Inventory for high-value parts: results from a survey among leading international manufacturing firms. Berlin: Berlin Institute of Technology.
16. Goldratt, E.M. (1994) It’s not luck. North River Press: Great Barrington, MA.
17. Handfield, R., Bechtel, C. (2002) The role of trust and relationship structure in improving supply chain responsiveness. Industrial Marketing Management, 31, pp. 367 – 382.
18. Kuk, G. (2004) Effectiveness of Vendor Managed Inventory in the electronic industry: determinants and outcomes. Information and Management, 41, pp. 645 – 654.
19. Kwon, I.-W., Suh, T. (2004) Factors affecting the level of trust and commitment in supply chain relationships. The Journal of supply chain management: A global review of Purchasing and Supply, May, pp. 4 – 25.
20. Markues, G., Thierry, C., Lamothe, J., Gourc, D. (2010) A review of Vendor Managed Inventory (VMI): From concept to processes. Hroduction Planning & Control: The Management of Operations, 21 (6), pp. 547 – 561.
21. Michaelraj, L.A., Shahabudeen, P. (2009) Replenishment policies for sustainable business development in a continuous credit based Vendor Managed Inventory distribution system. Computer & Industrial Engeneering, 56, pp. 260 – 266.
22. Pohlen, T., Goldsby, T. (2003) VMI and SMI programs: How economic value added can help sell the change. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.33 (7), pp. 565 – 581.
23. Raghunathan, S., Yeh, A. (2001) Beyond EDI: Impact of continuous replenishment program (CRP) between a manufacturer and its retailers. Information Systems Research, 12 (4), pp. 406 – 419.
24. Sari, K. (2007) Exploring the benefits jf vendor managed inventory. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.37 (7), pp. 529 – 545.
25. Sheu, C., Yen, H., Chae, B. (2006) Determinants of supplier-retailer collaboration: evidence from an international study. International Journal of Operation and Production Management, 26 (1), pp. 24 – 49.
26. Simatupang, T.N., Shridharan, R. (2005) An integrative framework for supply chain collaboration. International Journal of Logistics Management, 16, pp. 257 – 274.
27. Tarikere, T., Niranjan, S., Nguyen, W., Nguyen, S. (2012) Prerequisites to Vendor Managed Inventory. International Journal of Production Research, 50 (4), pp. 939 – 951.
28. Yang, L., Cheng, T. (2010) Evaluating the effects of distribution centers on the performance of vendor managed inventory systems. European Journal of Operational Research, 201, pp. 112 – 122.
29. Yao, Y., Dong, Y., Dresner, M. (2010) Managing supply chain backorders under Vendor Managed Inventory: An incentive approach and empirical analysis. European Journal of Operational Research, 203, pp. 350 – 359.
30. Yao, Y., Evers, P., Dresner, M. (2007) Supply chain integration in Vendor Managed Inventory. Decision Support Systems, 43, pp. 663 – 674.

Опубликовано № 2 (61) апрель 2014 г.

АВТОР: Суконкина Е.С.

РУБРИКА Корпоративная логистика промышленных компаний, Снабжение, Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Управление запасами

Аннотация

В статье рассмотрены основные тенденции отрасли кондитерских изделий, проведен анализ факторов внешней среды, выявлены особенности логистики и управления цепями поставок. В условиях возможного экономического кризиса и обострения конкуренции важны согласованность действий участников цепи поставок и эффективное управление запасами. Именно VMI, как стратегическое партнерство, является возможным решением для компаний, способным устранить основные проблемы взаимодействия.

Ключевые слова VMI Vendor Managed Inventory Управление поставщиком запасами клиента стратегическое партнерство взаимодействие контрагентов координация интеграция