Возможности сотрудничества в цепи поставок для влияния на объём возвратных потоков готовой продукции

Оцените материал
(2 голосов)

Опубликовано № 6 (65) декабрь 2014 года

АВТОРЫ: Ермолина М.В.

РУБРИКИ: Управление возвратными потоками (реверсивная логистика)Логистическая интеграция и координацияСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

Возвратные потоки представляют всё больший интерес для цепей поставок в силу роста внимания к «зелёной логистике» и возможностей повторного использования возвращаемых товаров или сырья. Определение возвратной логистики полностью соответствует определению логистики как таковой за исключением того, что речь идёт о потоке от потребителей к поставщикам. Соответственно, сотрудничество при управлении возвратными потоками должно приносить такую же пользу, как и сотрудничество в прямой цепи поставок. И прежде всего, оно должно повлиять на объём возвратного потока, то есть, максимизировать или минимизировать его в зависимости от составляющих потока и целей бизнеса. В статье рассмотрены возможности включения в существующие практики кооперации в цепи поставок вопросов, касающихся управления желаемыми объёмами возвратных потоками. Показано, что больше всего возможностей они дают для минимизации вероятности возникновения неплановых возвратов, и предложено включать вопросы управления возвратами в уже существующие между партнёрами отношения сотрудничества вместо того, чтобы начинать сотрудничество, основываясь на возвратном потоке.

Ключевые слова зеленая логистика возвратная логистика сотрудничество интегрированное планирование интегрированное исполнение


Управление возвратными потоками постепенно привлекает всё большее внимание бизнеса, и происходит это по ряду объективных внешних и внутренних причин.  К внешним причинам можно отнести:

-  давление государства и общества, которое обязывает ко всё большему «озеленению» цепей поставок. Организация возвратного потока выступает одним из способов,  которым бизнес может проявить свою экологичность, так как в этом случае обеспечивается безопасная утилизация или повторное использование товаров или сырья, что снижает нагрузку на окружающую среду;

- потребности и запросы потребителей на конкурентном рынке, желающих иметь возможность отменить сделку и отказаться от ранее купленного товара, если по каким-то причинам он им не подошёл.

Внутренние причины связаны со стремлением бизнеса получить дополнительные выгоды или сократить затраты за счёт работы с возвратами:

- снижение объёмов закупки из-за повторного использования многоразовой тары и упаковки, что снижает затраты на её приобретение даже с учётом расходов на обратную транспортировку и учёт;

- снижение стоимости материалов, полученных из переработанных возвратных потоков.  Так,  себестоимость вторичных поливинилхлорида, полиэтилена, полистирола в 2,5-6 раз ниже от их первичных материалов, металла – в 2-2,5 раза меньше; а стекло, произведённое из стеклобоя может быть на 40% дешевле, чем произведённое из кварцевого песка. [9];

- повышение лояльности клиентов за счёт обещания принять продукцию назад даже после покупки. Это становится особенно актуальным по мере роста сектора интернет-торговли, в котором клиенты имеют наибольший риск получить товар, не отвечающий их потребностям;

- привлечение новых клиентов за счёт обещания утилизировать старую продукцию при покупке новой или после окончания срока эксплуатации продаваемого продукта[1].

Составляющие возвратных потоков и цели управления ими

Согласно определению Исполнительного совета реверсивной логистики (Reverse Logistics Executive Council), реверсивная логистика представляет собой процесс планирования, реализации и контроля движения эффективного, рентабельного потока сырья, незавершенного производства, готовой продукции и соответствующей информации от точки потребления к месту происхождения с целью возврата ценности или надлежащей утилизации. [1].  Для того, чтобы выделить возможности сотрудничества в цепи поставок при управлении возвратными потоками следует, прежде всего, определиться с их составляющими и обозначить общие цели управления, на основании которых можно будет строить модели взаимодействия. В различных источниках приводятся разные классификации возвратных потоков [5, 8, 6]. Например, предлагают разделять их в зависимости от:

1. Места возникновения. Это возвратные потоки, идущие от

            - конечных потребителей

            - складов в сети распределения готовой продукции

            - производителей

2. Типа возвращаемого потока

            - готовая продукция

            - незавершённое производства

            - сырьё и материалы

            - ресурсы для обслуживания, ремонта и эксплуатации

            - тара и упаковка

3. Причин возврата

            - брак, обнаруженный потребителями

            - отзыв товаров из-за брака, обнаруженного производителем

            - излишек запаса

            - возврат производителю для обслуживания и ремонта

            - возврат ошибочно отгруженных товаров

            - не подошедшая потребителю продукция

            - перераспределение запаса в сети распределения

            - истечение срока использования

            - регулярный возврат для повторного использования

4. Возможности дальнейшего использования

            - готовые к немедленной продаже/использованию в производстве

            - требующие ремонта перед передачей в продажу/использование в производстве

            - годные для использования только в виде частей/компонентов

            - подлежащие передаче вверх по цепи поставок следующему поставщику

            - подлежащие утилизации

5. По степени предсказуемости

            - плановые

            - неплановые

Очевидно, что предлагаемые основания для классификации пересекаются между собой, а также что от принадлежности к той или иной группе будут зависеть основные цели и задачи, стоящие перед менеджментом. Возможные варианты составляющих возвратных потоков в цепи поставок торгового предприятия представлены в Таблице 1. Как видно, возвращаться может готовая продукция и тара или упаковка, причём причины возвратов могут быть связаны с решением покупателя, объективными недостатками в качестве продукта, истечением срока использования/срока годности, результатами решений по заказу и распределению продукции и с необходимостью повторного использования тары. Отдельно стоить отметить такой параметр, как степень предсказуемости или плановости возникновения возвратов. Этот параметр, в частности, используется в модели операций SCOR, и означает, скорее, желательность или нежелательность возникновения необходимости в передаче данного возвратного потока. Например, возвратный поток бракованной продукции или избыточных запасов является нежелательным, а потому неплановым для цепи поставок, так как в идеале не должно возникать ни брака, ни излишка товаров. А возвратный поток оборотной тары или возврат продукции после окончания срока использования является желательным и плановым, так как соответствует целям бизнеса – сокращению расходов и снижению негативного влияния на окружающую среду.  В рассмотренных автором русскоязычных источниках критерий степени предсказуемости не используется, и совершенно напрасно. Именно на его основании можно определить стратегическую цель управления возвратными потоками.

Таблица 1.

Классификация возвратных потоков в цепи поставок торговой компании

Если говорить про цели управления возвратами, то их можно подразделить на два уровня: операционный, связанный с необходимостью оптимизировать расходы на операции по обработке, транспортировке и складированию возвратов, и стратегический, связанный с определением желаемого объёма возвратных потоков. Если эти два уровня не разделять, то возникает путаница в постановке целей. Например, если выстраивать политику управления возвратами только на основании оптимизации операционных затрат, то получается, что чем меньше возвратов обрабатывается, тем лучшего результата добивается логистика. Но в случае с оборотной тарой или возвратом использованной продукции в рамках стратегии «зелёной цепи поставок», наоборот, чем больше возвращаемый поток, тем ближе бизнес к поставленной цели – что, как кажется, входит в противоречие с задачей оптимизации затрат. Именно разделение целей на основании критерия плановости потока возвратов и снимает это противоречие. В Таблице 2 приведено разделение целей по управлению плановыми и неплановыми возвратными потоками. Как видно, несмотря на различие стратегической цели по объёму возвратного потока, операционные цели, связанные с обеспечением оптимальных затрат, высокой надёжности и скорости отклика цепи поставок, остаются общими для обеих групп потоков. Исходя из понимания целей управления возвратными потоками можно определить основные места процесса управления возвратами, сотрудничество в которых позволит эффективнее достичь заявленных результатов.

Практики сотрудничества в цепи поставок базируются на трёх основных моментах: обмене информацией о текущем состоянии спроса и поставок, совместном планировании будущего состояния спроса и поставок и совместном исполнении планов. И хотя в формализованных методиках интеграции в цепи поставок не уделяется особого внимания планированию и исполнению возвратных потоков это не означает, что возвраты исключаются из сферы совместной деятельности. На самом деле, крайне важно, чтобы кооперация в цепи затрагивала вопросы возвратов, поскольку это даёт возможность получить дополнительную выгоду за счёт

–      интеграции информации;

–      отслеживания и мониторинга событий;

–      повышения прозрачности цепи;

–      возможности быстро среагировать и применить корректирующее воздействие. [4]

Рассмотрим подробнее, как именно существующие практики интеграции могут быть использованы для управления желаемым объёмом возвратного потока.

Таблица 2.

Диверсификация целей управления плановыми и неплановыми возвратными потоками

Сотрудничество для максимизации общего объёма возвратного потока

Наиболее ярко эта цель проявляется при реализации концепции «зелёной цепи поставок», когда перед производителем и торговым предприятием стоит задача минимизации вреда, в частности, наносимого выбрасываемой  после использования на свалку готовой продукцией и/или упаковкой от неё.

Для достижения этой цели партнёры в цепи поставок могут применить следующие инструменты:

1. Определение общих правил и процедур приёма и обработки возвратных потоков.

Чем понятнее для потребителей схема и процедура возврата, тем охотнее они воспользуются ей. В свою очередь, наличие согласованных процедур между производителем и торговой компанией позволяет быстро перемещать поток дальше по цепи, освобождая место для приёмки новой порции возвратов.

2. Инструменты категорийного менеджмента, а именно:

–      Совместные действия по повышению информированности конечных потребителей о возможности возврата использованной продукции и/или её упаковки, например, через совместную разработку и размещение информационных материалов в точках продаж (POS материалов).

–      Совместные действия по разработке программ, вознаграждающих конечных потребителей за возврат использованной продукции и/или её упаковки в точки продаж.

3. Балансировка потребностей и операционных возможностей по организации обработки возвращаемого потока на тактическом и оперативном уровнях.

–      Совместное прогнозирование будущих объёмов возвратов использованной продукции и/или упаковки в рамках цикла совместного прогнозирования спроса. В каком-то смысле приём возвратов можно рассматривать в качестве услуги, которая предлагается конечному потребителю, а значит, спрос на эту услугу можно прогнозировать, используя стандартные процессы совместного прогнозирования спроса. Традиционно, производитель вносит свой вклад в виде анализа общих тенденций рынка (какой объём выпущенной им продукции находится сейчас в использовании; какой объём или долю находящейся в обращении продукции возвращают в целом по стране/региону/миру и т.д.), а торговое предприятие рассматривает динамику спроса на данную услугу в разрезе своих точек продаж. При сопоставлении макро и микро уровней анализа потребностей конечных потребителей формируется согласованный прогноз спроса – или, в данном случае, прогноз объёмов возвратов.

–      Совместное планирование потребностей в логистической инфраструктуре, обеспечивающей приём, обработку и транспортировку возвращаемого потока, и выявление ограничений, которые могут сократить количество фактически принятых и обработанных возвратов.

–      Совместное составление графиков вывоза возвращаемой продукции и/или упаковки из точек сбора в места переработки. Согласование указанных графиков с графиками доставки готовой продукции от производителя в торговые точки, чтобы использовать возможности обратной загрузки.

Все перечисленные совместные активности могут реализовываться как в виде отдельного процесса по совместному управлению возвратами, так и, что более вероятно, в рамках существующего цикла CPFR. В любом случае партнёрам необходимо сформировать требования к входящим данным, которые требуются для анализа потенциального объёма возвратов и операционных возможностей для его обработки. Эти данные должны включать в себя: информацию о требованиях к возвращаемой продукции, статистику возвратов за прошлые периоды, статистику текущих продаж, данные о наличии и производительности логистической инфраструктуры, выделенной для обработки возвратов и т.д.[6]

Сотрудничество для минимизации возвратного потока

Для того, чтобы минимизировать объём неплановых возвратных потоков необходимо определить причины их возникновения и попытаться повлиять на них.

К нежелательным возвратным потокам относятся потоки бракованной или испорченной в результате перевозки или хранения продукции, возврат излишков запасов из торговой сети, возврат ошибочно отгруженной продукции, возврат товаров, не подошедших конечному потребителю.

1. Минимизация объёма бракованной и испорченной продукции

Брак, возникающий по вине производителя, вряд ли поддаётся управлению со стороны торгового предприятия, и методики сотрудничества в цепи поставок не будут иметь эффекта в данном случае. Некоторое косвенное влияние может оказать формирование единой базы KPI между производителем и торговой компанией, в которой будет собираться, а затем выноситься на регулярные совместные обсуждения статистика о количестве бракованной продукции, поступившей от производителя.

Аналогичным образом через формирование единой системы KPI можно повлиять и на объём продукции, которая портится в результате транспортировки или хранения (этот подход применим и в случае, когда организацией перевозки и хранения занимается логистический посредник).

2. Минимизация образования излишков запасов в торговой сети

По сути, все инструменты сотрудничества в цепи поставок направлены на оптимизацию запасов и предотвращение появления излишков, поэтому внедрение любого из них повлияет на объём возвратного потока, даже если такая цель не ставилась специально.

–      обмен данными о текущих продажах и остатках на складе, а также о планах спроса и возможностях будущих поставок – это первый шаг на пути сотрудничества, который требует лишь желания производителя и торговой компании извлекать пользу от видимости цепи поставок. В максимальном своём проявлении подобная информационная интеграция выражается в поддержании единого информационного пространства или использовании одной информационной системы класса Supply Chain Monitoring, позволяющей видеть в режиме реального времени фактическое состояние цепи, а также в использовании мгновенной передачи данных с терминалов в точках продаж (POS-терминалов).  Наличие своевременной информации об изменениях, происходящих на рынке, позволяет партнёрам точнее планировать производство и поставки, а значит, не накапливать лишние, никому не нужные запасы.

–      методика VMI, при которой поставщик не только видит реальные данные о спросе и запасах на складах своего клиента, но и принимает на себя ответственность за управление запасами на них, позволяет ещё больше развить преимущества прозрачности информации, так как появляется единый центр принятия решений на основании  имеющихся данных. В результате партнёры получают ещё более оптимальные запасы, чем в случае с независимым принятием решений на основании общей информации.

–      совместное планирование спроса и поставок, например, в рамках процесса совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR), позволяет ещё точнее прогнозировать спрос и быстрее реагировать на фактические события, происходящие на рынке, в результате чего сокращается доля излишних запасов.  Отдельное внимание стоит уделить такому сценарию CPFR, как «планирование акций в точке продаж».[7] Не секрет, что именно кратковременные маркетинговые акции по поддержанию спроса приводят к наибольшим колебаниям во всей цепи поставок, в результате чего наблюдается резкое усиление эффекта Форрестера с присущим ему низким уровнем сервиса и одновременно высоким уровнем невостребованного запаса. Сценарий CPFR предлагает минимизировать риск образования излишних запасов за счёт постановки общего процесса планирования как графика маркетинговых мероприятий, так и графика поставок для обеспечения их запасами – и всё это на горизонте хотя бы 6 месяцев от текущего момента.

–      инструменты совместного управления категориями товаров (категорийного менеджмента), которые активно разрабатываются и описываются организацией ECR (Efficient Consumer Response) [3]также способствуют оздоровлению структуры запасов. В частности, в рамках категорийного менеджмента производитель и торговое предприятие анализируют ассортимент продукции, представленных в торговых точках, а затем оптимизируют товарную матрицу, исключая и добавляя в неё позиции в соответствии с профилем потребителей. В результате из ассортимента исключаются товары, которые не пользуются спросом, а значит, у поставщика и магазина исчезает необходимость поддерживать по ним запасы, которые имеют большой риск превращения в излишек.

Перечисленные выше инструменты позволяют, кроме того, бороться с ещё одной причиной образования лишних запасов – ошибками в расчёте объёма заказа со стороны магазинов. Эти ошибки могут быть как намеренными, когда менеджер, размещающий заказ, завышает размер потребности, надеясь таким образом обеспечить высокий уровень наличия товара на полке магазина, так и ненамеренными, связанными, например, с некорректными параметрами расчёта заказа, заложенными в информационную систему.

3. Минимизация случаев ошибочных отгрузок

Ошибочные отгрузки товаров, которые не нужны в месте получения, потому что запас по ним и так достаточен, или потому что они в принципе отсутствуют в товарной матрице, возникают как по вине поставщика, так и по вине торгового предприятия. На стороне поставщика лежит ответственность за ошибки при комплектации заказов и присвоения им точки назначения, куда заказ должен быть доставлен. На стороне покупателя находится ответственность за ошибки при передаче заказа поставщику, которые, в свою очередь могут возникать из-за человеческого фактора и из-за проблем с отображением данных в информационной системе. Снижению вероятности ошибок способствует информационная интеграция между партнёрами, а именно:

–      интеграция мастер-данных о товарах в информационных системах производителя и торгового предприятия. Наличие разных кодов, присвоенных одному и тому же продукту приводит к возникновению ошибок при обработке заказов поставщиком. Кроме того, незаблокированная для сотрудников возможность корректировать данные о товаре может привести к случайной коррекции кода/артикула, что в результате спровоцирует заказ или отгрузку совершенно не нужного продукта. Выходом может стать обращение и производителя, и торговой компании к единой базе мастер-данных о товарах, из которой будут поступать данные в их системы.[2]

–      обеспечение видимости информации о фактических отгрузках в едином информационном пространстве. В случаях, когда ошибочная отгрузка зафиксирована в информационной системе, у покупателя есть возможность заметить её на ранней стадии, когда машина ещё не вышла со склада поставщика.

4. Минимизация возвратов товаров, не подошедших потребителю.

Это та часть возвратного потока, которая, пожалуй, находится за пределами влияния совместных действий поставщика и торгового предприятия. Радикальным решением вопроса может стать полный отказ от приёма возвратов от конечного потребителя, но, во-первых, на конкурентных рынках это невозможно, а во-вторых, это решение не относится к сфере сотрудничества в цепи поставок.

Возможно, в долгосрочной перспективе косвенное влияние может оказать совместное прогнозирование спроса и изучение поведения потребителей, чтобы предлагать максимально соответствующие их ожиданиям товары. Но это влияние крайне мало, и его трудно отследить. К тому же, желание вернуть товар зачастую никак не связано со степенью угадывания желаний конечных покупателей: товары могут покупаться в подарок, или оказаться неудобными в реальном использовании и т.д.

Заключение

Таким образом, можно сказать, что существующие практики сотрудничества в цепи поставок вполне могут быть применены к управлению объёмами возвратных потоков, причём больше всего возможностей они дают для минимизации вероятности возникновения неплановых возвратов.  Для того, чтобы бизнес мог воспользоваться указанными возможностями, необходимо сделать следующее:

1. Определить какие возвратные потоки возникают в цепи поставок, с учётом тех, которые не обрабатываются сейчас, но могли бы появиться при наличии условий для их обработки

2. Определить стратегическую цель по управлению объёмами выявленных существующих и потенциальных возвратных потоков

3. Выявить основных партнёров в цепи, сквозь которых проходят или должны проходить выявленные потоки. В случае с поставщиками и клиентами это будут те же самые партнёры, что и для прямых потоков, в случае привлечения 3PL провайдера для управления потоком может потребоваться выбор дополнительного поставщика услуг.

4. Включить вопросы управления возвратами в список задач/повестку обсуждений в рамках существующих совместных процессов с ключевыми партнёрами.  Учитывая тот факт, что возвратные потоки являются второстепенными в цепи поставок торговой компании, вряд ли будет эффективно начинать сотрудничество именно с них. Но при условии наличия элементов совместных процессов между партнёрами, добавить туда ещё одну область решений вполне возможно.

5. Определить общие процедуры работы с возвратами и общие KPI для них.

6. Исполнять принятые решения и контролировать их исполнение.

Список литературы

  1. Dale S. Rogers, Ronald S. Tibben-Lembke. Going Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices. Reverse Logistics Executive Council, 1998
  2. ECR Мастер-данные о товаре. Спецификация ECR-Rus. 2006
  3. ECR. Категорийный менеджмент: теория и практика в России, 2006.
  4. Grabara Janutsz, Kot Sebastian: Business Relations in Reverse Logistics Outsorcing. - Economic Analysis Vol. 43 nr 1-2, 2010. – pp. 99-107.
  5. Reverse Logistics Executive Council http://www.rlec.org/glossary.html
  6. Supply Chain Council. Supply Chain Operations Reference Model. Version 10.0, 2010.
  7. VICS CPFR Overview. – 2004. Режим доступа: http://www.gs1us.org/DesktopModules/Bring2mind/DMX/Download.aspx?Command=Core_Download&EntryId=631&PortalId=0&TabId=785
  8. Терентьев П.А. Классификации и модели логистики возвратных потоков // Логистика сегодня. – 2010 -  №4 – с.242-251
  9. Шевченко, Т.И. Организационно-экономические основы формирования эколого-ориентированной системы управления вторичными ресурсами [Текст]: диссертация на соискание ученой степени канд. экономических наук / Т.И. Шевченко; Научн. рук. Н.К. Шапочка. - Сумы: СумГУ, 2011. - 206 с. – СумГУ.  Режим доступа http://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/20901

[1] Во второй половине 2014 года, например, этим приёмом стали активно пользоваться крупные российские торговые сети бытовой электроники, такие как «М-Видео» и «Эльдорадо».

Прочитано 5934 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА