Интегрированное исполнение как завершающий этап интегрированного планирования в цепи поставок

Оцените материал
(1 Голосовать)

Опубликовано № 6 (59) декабрь 2013 г.

АВТОР: Ермолина М.В.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокЛогистическая интеграция и координация

Аннотация

В статье рассматривается понятие интегрированного или совместного исполнения в цепи поставок, которое «замыкает цикл» интегрированного планирования, превращая его в полностью совместный процесс управления. Даётся обзор факторов, которые заставляют компании обращаться к совместному исполнению, рассматриваются составляющие этого процесса, а также положительные эффекты от его внедрения.

Ключевые слова интегрированное исполнение интегрированное планирование барьеры сотрудничество управление событиями Supply chain event managment SCEM


Современные цепи поставок работают в условиях повышенной сложности, когда на них оказывают давление сразу несколько противоречивых факторов. С одной стороны, мы наблюдаем географическую экспансию цепей поставок различных предприятий, благодаря которой бизнес получает возможность воспользоваться преимуществами дешёвых рынков поставок и дорогих рынков сбыта, что должно привести в итоге к росту прибыли. Однако, с другой стороны, подобное стремление к поистине глобальному охвату, автоматически означает увеличение расстояния, которое должен пройти материальный поток от точки производства до точки потребления, а следовательно, и к значительному увеличению транспортных расходов. То есть, расходная составляющая уравнения прибыли не сокращается, а наоборот возрастает, и далеко не всегда, а точнее, даже, почти никогда у компаний нет возможности компенсировать этот рост расходов увеличением цены, поскольку снижение национальных экономических барьеров означает также рост конкуренции на рынке сбыта. Потребители на конкурентных рынках очень чутко реагируют на ценовые стимулы, и при росте цены с готовностью выбирают другого продавца, тем самым оставляя мало пространства для повышательных действий с ценами. К этому необходимо добавить ещё и растущие требования покупателей к разнообразию предоставляемой цепью поставок продукции. Однако расширение ассортимента, умноженное на растянутую в пространстве цепь поставок, состоящую из множества звеньев, неминуемо означает рост запасов, что ещё больше ослабляет показатели доходности.  Кроме увеличения расстояния и расходов на транспортировку, географическая распределённость цепи поставок означает ещё и увеличение длительности полного логистического цикла. Это означает, что необходимо иметь на руках точные прогнозы спроса и рассчитывать на их основании заказы на поставки и производство на большом горизонте времени. Как известно, чем дальше от настоящего момента отстоит прогнозируемое событие, тем меньше точность прогноза – следовательно, в глобально растянутой цепи поставок приходится принимать решения на основании прогнозов низкой точности, что означает дополнительные риски создания излишних запасов и/или предоставления низкого сервиса и потери продаж. Ни того, ни другого нельзя допускать на конкурентных рынках, однако это объективные следствия расширения цепи поставок.

Дополнительные угрозы возникают не только со стороны потребительских рынков, но и со стороны внешней среды. Расширенные цепи поставок, находящиеся сразу в нескольких географических поясах, становятся более уязвимы для природных и техногенных аварий и катастроф. Это было наглядно продемонстрировано во время цунами в Японии или извержения вулкана в Исландии, когда локальные события вызвали сбои в цепях поставок по всему миру.

Таким образом, можно констатировать, что современные цепи поставок работают в условиях повышенного уровня сложности, что относится как ко внутренней, всё более комплексной структуре сетей, так и к внешним условиям, оказывающим влияние на их работу. Подобное увеличение сложности приводит к росту затрат на транспортировку, запасы, создание резервных контуров цепей на случай форс-мажоров и т.д., причём одновременно с ростом затрат существуют выдвигаемые рынком ограничение на допустимую цену продукции, и выдвигаемые собственниками бизнеса требования к увеличению прибыльности компаний. Выходом из этого тупика, как стало уже давно понятно, может быть только сотрудничество между участниками цепи поставок, так как именно оно позволяет распределить риски между партнёрами, повысить степень определённости внешней и внутренней среды, и, в конечном итоге, добиться выполнения всех трёх противоречащих друг другу требований. Однако интересно то, что само понятие сотрудничества в бизнес-практике эволюционирует, и то, что вкладывается в этой понятие в 2010-х годах отличается от того, что стояло на повестке дня десять лет назад. Во-первых, отличаются ожидания партнёров, а во-вторых, изменяются области, которые вызывают наибольшее опасение.

Ожидания и опасения от сотрудничества в цепи поставок

Говоря об ожиданиях партнёров, необходимо выделить два вопроса: то, что поставщики и покупатели ожидают друг от друга, и то, что они ожидают от сотрудничества в целом. Как показывает исследование, проведённое организацией SCM World [2] среди 374 топ-менеджеров цепей поставок в марте 2012 года, ожидания партнёров друг от друга мало изменились по сравнению с прошлым десятилетием. Поставщики всё так же хотят получать максимально точную и быструю информацию о прогнозах и реальном спросе конечных потребителей на продукцию, и предполагают, что для поддержания сотрудничества у клиентов должны быть не только выстроены внутренние процессы, но и выделены конкретные люди, которые координируют все вопросы с данным поставщиком. В свою очередь, покупатели хотели бы получать от поставщиков максимально точную и быструю информацию о планах производства и поставок, и точно так же ожидают, что со стороны поставщиков будет выделен координатор для постоянной работы с данным клиентом. То есть, можно сказать, что желания поставщиков и покупателей в цепи поставок являются зеркальным отражением друг друга, что создаёт надёжный фундамент в виде взаимной заинтересованности в сотрудничестве.

Основные изменения касаются общих ожиданий от самого сотрудничества. Как показывает исследование, всё больше и поставщиков, и клиентов видят в качестве основной цели кооперации не столько сокращение затрат, сколько повышение способности удовлетворять предъявляемый конечным потребителем спрос.  Это вовсе не означает, что бизнес готов бездумно тратить деньги на повышение уровня сервиса в самом конце цепи поставок, но сам акцент в постановке задач смещается на увеличение ценности для клиентов.

 

В этом свете особенно интересен тот факт, что проблема доверия к партнёру больше не является ключевой. Как показывают результаты опросов, доля тех, кто до сих пор опасается, что партнёр использует полученную в результате сотрудничества информацию в корыстных целях, крайне мала, кроме того, невысоки и опасения в способности партнёра построить внутренние процессы и механизмы, поддерживающие кооперацию в цепи (см. рис.1). Похоже, что более чем десятилетний опыт успешного построения совместных процессов приносит свои плоды, и в западном бизнес-сообществе происходит качественный сдвиг в сторону всеобщего понимания ценности сотрудничества, который сопровождается повышением качества внутренних процессов и уровня доверия к партнёрам в цепи поставок.  Было бы интересно проверить, сколько времени потребуется российским предприятиям для аналогичного сдвига.

Барьеры на пути сотрудничества

Рисунок 1. Барьеры на пути сотрудничества, ранжированные от 1 до 5, где 1 – полностью не согласен, 5 – абсолютно согласен [2]

Получается, что вопрос доверия больше не является ключевым фактором, мешающим получить максимальные выгоды от сотрудничества. Что же тогда выходит на первое место?

Традиционно сотрудничество в цепи поставок рассматривалось в контексте обмена информацией и построения совместных, интегрированных процессов планирования. При этом основной акцент делался на согласовании (планировании) будущих действий. Так, например, обоих партнёров интересовала информация о планирующихся изменениях ассортиментного ряда, о сроках вывода продукции из производства, о планирующихся рекламных акциях, о возможностях (мощностях) цепи поставок и так далее. То есть, в качестве главного драйвера повышения эффективности взаимодействия партнёров рассматривалось умение выстраивать единую картину будущего и создавать единый план действий для достижения этого будущего.  Уделялось большое внимание согласованию планов как по горизонтали – между отдельными функциями, например, маркетингом, продажами, операциями, как это происходит в цикле планирования продаж и операций,  так и по вертикали – между стратегическим, тактическим и оперативным уровнем. Однако уделялось мало или почти никакого внимания необходимости согласовывать исполнение этих планов. Пожалуй, из всех формализованных на сегодняшний день практик интеграции в цепи поставок, только в CPFR прямо указывается на необходимость совместного исполнения решений, и совместного же реагирования на возникающие отклонения факта от плана. В остальных подходах исполнение как будто считается заданным по умолчанию. Что интересно, в начале 2000-х годов включение в процесс сотрудничества ещё и совместного исполнения на уровне операций вызывал даже критику со стороны некоторых экспертов [см., например 5].

Прошло чуть больше десяти лет, и ситуация изменилась. Теперь вместо диады «нужно уметь планировать и доверять партнёрам» на первый план выходит «нужно уметь исполнять и обеспечивать информационный обмен». В целом, такой цикл развития вполне логичен, и соответствует стадиям замкнутого цикла систем: Планировать -Исполнять -Контролировать -Адаптировать. Вначале бизнесу необходимо было научиться совместному планированию, и только затем перед ним встала проблема совместного исполнения.

Составляющие интегрированного исполнения

Согласно определению экспертов Aberdeen Group [1], совместное исполнение непрерывно или в режиме реального времени обеспечивает видимость заказазов/отгрузок, уровня запасов и действий партнёров в мультиорганизационной среде.  Оно включает в себя двусторонний обмен данными о планировании и исполнении в цепи поставок, что позволяет «замкнуть цикл» событий в многоуровневых процессах, проходящих сквозь предприятия. Это достигается за счёт применения следующих решений:

- использование партнёрами единой информационной платформы, которая позволяет распространять информацию о планах и отслеживать отклонения в их исполнении.  В этом предположении заложено два важных момента. Во-первых, концентрация ресурсов на работе с информацией об исключениях. Очевидно, что совместное исполнение требует постоянного обмена информацией о происходящем. Однако высокая сложность современных цепей поставок многократно увеличивает объём передаваемой информации, который необходимо обработать, чтобы затем принять решения на его основании. Если до того, как началось исполнение, все партнёры обсудили и утвердили удовлетворяющий их план по спросу и поставкам, то нет необходимости вмешиваться в исполнение, если оно происходит в соответствии с планом. Следовательно, необходимо уделять максимальное внимание выявлению исключительных ситуаций. Это подтверждается и данными исследований [4], которые говорят, что при «истинно интегрированном» подходе к организации отношений с торговым партнёром, управление исключениями является нормой.

 Во-вторых, необходимость использования единой информационной платформы. Техническим инструментом, обеспечивающим такую работу с исключениями в цепях поставок, являются системы управления событиями в цепях поставок (Supply chain event managment – SCEM), которые получают данные из информационных систем для считывания и передачи актуальной информации о протекании процессов в цепи поставок, сравнивают их с допустимыми значениями и оповещают в случае выхода реальных индикаторов за допуски. Оставляя в стороне критику собственно SCEM подхода, которая связана в основном с вопросами об определении допустимых отклонений [3], само внедрение подобной системы требует значительной степени интеграции информационных логистических систем, которые должны передавать данные в SCEM. Это само по себе является вызовом для бизнеса, ведь по состоянию на 2012 год, согласно исследованию CSCO Insights [4], проведённому среди 300 респондентов из различных областей, 34,8% компаний пользуются для оперативного логистического управления несколькими слабо интегрированными друг с другом информационными системами от различных вендоров.  Однако, похоже, что бизнес готов принять этот вызов, поскольку  39,9% планируют в будущем перейти на единую платформу, объединяющую системы WMS, TMS, управления запасами, управления заказами, от одного разработчика.

- использование в режиме реального времени данных о спросе и поставках по множеству звеньев цепи поставок. Данные об исполнении планов спроса и поставок необходимы не только для контроля за исключительными ситуациями, но и для динамичной реакции партнёров на изменяющуюся ситуацию.  Компании, в которых выстроены интегрированные процессы планирования и исполнения замкнутого цикла, имеют в 1,43 раза больше возможностей создавать прогнозы, которые действительно отображают реальный спрос клиентов [1]. Кроме того, они гораздо лучше могут удовлетворить предъявляемый спрос. Время, когда компании должны были полагаться только на точность прогноза, уходит. Современные информационные технологии позволяют одновременно передавать всем участникам цепи поставок данные о фактическом спросе и настраивать совместный отклик на этот спрос. Под всеми участниками подразумеваются не только непосредственно взаимодействующие поставщик и покупатель, но и поставщики и клиенты второго уровня. При этом передача информации происходит не последовательно от одного звена к другому, а одновременно всем звеньям сразу. Это обеспечивает гораздо большую прозрачность спроса и поставок в цепи, и почти 60% организаций с замкнутым циклом совместного планирования отмечают этот факт как одно из важных конкурентных преимуществ (тогда как только 19% компаний без замкнутого цикла могут воспользоваться преимуществами многоуровневой прозрачности).

В укрупнённом виде полный цикл совместного планирования и исполнения в цепи поставок можно представить так, как изображено на рис.2.  Как уже упоминалась, эта схема может быть расширена за счёт включения в процесс поставщиков и/или клиентов второго уровня. Принципиальным отличием от незамкнутых циклов интегрированного планирования является наличие совместного обсуждения и выбора альтернатив в случае отклонения фактического спроса и производства/поставок от запланированного. 

Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Рисунок 2. Укрупнённый цикл совместного планирования и исполнения для поставщика и его клиента

Выгоды интегрированного планирования «замкнутого цикла»

Выгоды, связанные с замыканием цикла интегрированного планирования, можно подразделить на две группы, первая из которых связана с сокращением операционных расходов, а вторая – с расширением существующих возможностей цепи поставок.

Как было установлено ранее, увеличение сложности современных цепей поставок и их географическая распределённость неминуемо приводят к росту транспортных расходов, затрат на складские операции (в силу увеличения уровня запасов) и, следовательно, общих операционных затрат на единицу обрабатываемой продукции. Внедрение интегрированного планирования приводит к уменьшению роста этих расходов[1], однако внедрение интегрированного планирования совместно с интегрированным исполнением привходит к ещё большим положительным результатам, что прекрасно демонстрируется данными в таблице 1.

Таблица 1. Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году [1]

Сравнение изменения операционных расходов по отношению к предыдущему году

В таблице 1 представлены данные по трём группам компаний. Первая группа – это компании с максимально интегрированной цепью поставок, у которых связь между интегрированным планированием и исполнением наиболее тесна, вторая группа – компании, в цепях поставок которых присутствует интегрированное планирование замкнутого цикла, и третья группа – компании, которые ещё не внедрили замкнутый цикл совместного планирования. В скобках указано количество компаний, попавших в эту группу. Как видно, в целом компании второй группы, хотя и не смогли полностью остановить рост операционных расходов на единицу продукции, всё-таки замедлили его по сравнению с цепями поставок компаний третьей группы. Однако те компании, которые являются лидерами в совместном планировании и исполнении смогли даже в условиях глобализации не то что замедлить рост затрат, но даже сократить их в области внутренних перевозок и операционных складских расходов.  В результате они показали прирост общих затрат в шесть раз меньший, чем у компаний без планирования замкнутого цикла. Это, несомненно, доказывает, что усиление интегрированного планирования ещё и совместным исполнением приводит к значительно лучшим результатам по оптимизации расходов.  Эти выводы подтверждаются также результатами исследования SCM World, проведённого в 2012 году [2].

Однако положительные эффекты от совместного исполнения не ограничиваются только сокращением расходов. Среди остальных выгод отмечают следующие:

- повышение динамичности цепи поставок. Так, некоторые компании сообщают о двукратном сокращении времени ожидания между размещением заказа и получением товара от поставщика. Это повышение, в частности, объясняется увеличением доли заказов, которые принимаются поставщиками к исполнению без корректировки, а также возможностью для поставщика подготовиться к будущим заказам, изучая поток данных о текущем спросе на рынке конечного потребителя.

- существенное увеличение скорости решения проблем, возникающих в процессах.. Невзирая на в течение десятилетия высказываемые опасения, что необходимость согласования решений на операционном уровне, при исполнении планов, может привести к замедлению принятия ответных мер, современные интегированные процессы опровергают эту критику. 45,5% опрошенных топов цепей поставок утверждают, что полная интеграция увеличивает скорость принятия совместных решений в 2 раза, а 22,9% говорят об увеличении скорости в 1,5 раза [2]. Это существенное ускорение, которое, в свою очередь усиливает и поддерживает динамичность всей цепи.

- снижение рисков, связанных с неопределённостью как со стороны спроса, так и со стороны поставок, что, в свою очередь приводит к снижению уровня запасов, хранящихся на всём протяжении цепи поставок.

- повышение эффективности инноваций: «в истинно интегрированном партнёрстве экспериментировать проще и гораздо эффективнее» [2]

- повышение скорости обучения организаций – «кривая обучения» становится гораздо круче, что означает, что компании способны гораздо быстрее извлекать уроки из случаев отклонений процессов от целевых, и быстрее достигать лучших показателей эффективности. В сущности, косвенным подтверждением этому служат данные таблицы 1.

Заключение

Итак, совместное или интегрированное исполнение это такая организация совместной деятельности в цепи поставок, при которой партнёры в режиме реального времени обмениваются информацией о текущем состоянии дел с генерацией спроса, выполнением планов производства и отгрузок, уровнем запасов и т.д., и принимают быстрые совместные решения в случае отклонения текущих процессов от плановых. Интегрированное исполнение не может существовать само по себе, без привязки к интегрированному планированию. В сущности, добавление совместного исполнения к циклу интегрированного планирования, «замыкает цикл» процесса управления в цепях поставок. Поэтому вполне логично и исторически закономерно, что массовый интерес к интегрированному исполнению возник только сейчас, по прошествии 10-15 лет, в течение которых бизнес наращивал свои навыки в совместном планировании. К сожалению, речь в данном случае идёт только о западном бизнесе, ибо российские предприятия ещё не имеют такого количества опыта, которое позволило бы им задуматься о преимуществах совместного исполнения.

Внедрение совместного исполнения тесно связано с использованием современных информационных технологий, как тех, что позволяют отслеживать потоки и состояние инфраструктуры на самом базовом уровне управления логистикой, так и тех, что способны быстро обрабатывать и передавать огромные объёмы данных нескольким партнёрам одновременно, и соотносить их с заранее заданными плановыми показателями процессов. Возможно, необходимость вложения в информационные системы, станет ещё одним барьером на пути развития совместного исполнения в российских цепях поставок.

Однако эти вложения, так же как и усилия, связанные с выделением людей и иных ресурсов на достраивание планирования до полного цикла, с лихвой окупаются экономическими выгодами, которые исчисляются как в количественном (сокращение операционных затрат), так и в качественном (расширение возможностей бизнеса) выражении.

Список литературы 

  1. Aberdeen Group.  Collaborative Execution: Closing the Loop of Supply Chain Planning and Execution –  October 2011.
  2. SCM World. Collaborative Execution: Speed, innovation and profitability. –  March 2012.
  3. Иванов Д. А. Управление цепями поставок. –  СПб : Изд-во Политех. ун-та, 2009.
  4. CSCO Insights. Supply Chain Execution Technology. Benchmark Study 2012 – September  2012.
  5. K. Oliver, A.Chung, N. Samanich Beyond Utopia: The Realist’s Guide to Internet-Enabled Supply Chain Management. Режим доступа: http://www.strategy-business.com/article/17319
  6. Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

[1] См., например Ермолина М.В. Расчёт экономического эффекта от внедрения интегрированного планирования в компании// Логистика – 2012 –№12 – С.46-49.

Прочитано 4276 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА