Преобразование стратегических целей в план оперативной деятельности: планирование продаж и операций

Оцените материал
(0 голосов)

Опубликовано № 3 (56) июнь 2013 г. 

АВТОР: Шматалюк А.Е., Петруня Н.

РУБРИКА Планирование в цепях поставокСовременные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок, Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

Показано, что в последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning S&OP). Цель данного процесса – сбалансировать спрос с производственными и логистическими операциями, синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью. Приведен пример реализации процесса S&OP на крупном металлургическом предприятии «Aubert&Duval».

Ключевые слова: планирование продаж и операций Sales and Operations Planning S&OP стратегическое планирование оперативное планирование


В последние годы все большее число компаний внедряет в своей производственной деятельности процесс планирования продаж и операций (S&OP). Одна из таких компаний, о которой хочется рассказать в данной статье, - крупное металлургическое предприятие Aubert&Duval. Но прежде давайте разберемся в сути вопроса.

«Планирование продаж и операций» (международной терминологии – Sales and Operations Planning) – термин, хорошо знакомый тем, кто интересуется современными методиками управления цепями поставок.

Значимость этого процесса для компании сложно переоценить. Наверняка вы сталкивались с необходимостью решения таких непростых вопросов как:

  • Что более выгодно – произвести конечный продукт или продать промежуточный полуфабрикат?
  • Как оптимально распределить производство продукции между альтернативными заводами в определенном месяце с учетом географии спроса и производственно-логистических издержек?
  • Как эффективнее распределить продукцию в сбытовой сети?
  • Каковы будут инвестиции в сырье на ближайшие несколько месяцев, и как наиболее эффективно распределить их по периодам?
  • Хватит ли производственно-логистических мощностей в периоды пикового спроса?
  • Какой спрос следует удовлетворять в первую очередь, а от какого целесообразнее отказаться в случае ожидаемого дефицита?

Такие решения, безусловно, напрямую влияют на экономическую эффективность компании, затрагивают все звенья цепочки поставок и определяют деятельность основных ее подразделений.  Решение именно этих вопросов на среднесрочном горизонте (от 2-3 до 24 месяцев) и относится к процессу планирования продаж и операций.

Вот какое определение процессу планирования продаж и операций дает авторитетная американская ассоциация APICS, специализирующаяся на методологической поддержке в области управления производством и цепями поставок: «Это – управленческий процесс комплексного планирования. Он является процессом принятия решений, в котором участвует руководитель компании, ключевые топ-менеджеры и специалисты. Цели данного процесса – сбалансировать спрос с производственно-логистическими операциями (на агрегированном уровне), синхронизировав при этом операционное и финансовое планирование, а также связать стратегическое планирование с ежедневной операционной деятельностью». В этом определении заложены основные характеристики данного процесса, о которых поговорим более подробно.

Для того чтобы процесс давал качественный результат, он должен быть выстроен с учетом определенных рекомендаций.

Прежде всего, планирование продаж и операций – это полноценный управленческий процесс, имеющий четкую последовательность этапов:

  • предварительная подготовка информации, которая подразумевает сбор сведений о прогнозном спросе и ожидаемых производственно-логистических ограничениях;
  • проведение серии предварительных совещаний, на которых по определенным правилам прорабатываются варианты плана;
  • организация финального совещания ключевых руководителей, на котором утверждается согласованный консенсус-план;
  • а также постоянный мониторинг текущей ситуации и оценка результатов деятельности в конце планового периода с анализом причин возникших отклонений.

Процесс планирования продаж и операций должен быть кросс-функциональным («сквозным») – в него вовлечены представители отделов продаж, маркетинга, производства, финансов и других подразделений под управлением куратора процесса. Для эффективной работы этой команды предварительно согласовываются такие важные параметры, как критерии качества плана, ключевые бизнес-правила и значимые ограничения, учитываемые при планировании. Фактически, определяется система ключевых показателей, которые определяют достижение целей эффективного планирования в компании.

Критически важным является поддержка процесса и непосредственное участие первого лица компании – он придает значимость процессу, наделяет необходимыми полномочиями куратора и других участников, стимулирует тесное взаимодействие внутри компании, а также принимает решение в тех ситуациях, когда участники процесса не могут прийти к единственно правильному варианту плана. При этом важно очень четко и правильно определить моменты и степень вовлечения руководителя компании, дабы не дискредитировать идею делегирования полномочий куратору и другим руководителям, задействованным в процессе принятия решений. В идеальном случае генеральный директор привлекается только на финальной стадии, когда необходимо принять окончательное решение по 2-3 отобранным вариантам плана, а вся предварительная работа выполняется без его участия на основе предопределенных бизнес-правил и согласованных зон ответственности.

На совещаниях по планированию продаж и операций определяются и обсуждаются потенциальные риски на долгосрочном горизонте, анализируются возможные сценарии спроса и способы влияния на него, эффекты компромиссных решений (влияние стимулирования спроса на логистику, производство, уровни запасов и т.п.), альтернативы обеспечения спроса за счет привлечения дополнительных ресурсов, производственных смен и т.д. При этом должны оцениваться финансовые последствия каждого предлагаемого решения – только в этом случае можно проконтролировать, насколько рассматриваемые варианты соответствуют поставленным финансовым целям на уровне бизнес-планирования.

Рекомендуется проводить цикл планирования ежемесячно со скользящим горизонтом. Это означает, что каждый месяц создается план на последующие, например, 18 месяцев, не ограничиваясь концом финансового или календарного года.

При этом данные, используемые для расчетов, должны быть агрегированными. Например, планирование может осуществляться на уровне семейств продукции, мощности цеха или даже завода в целом, либо рассматриваются только ключевых агрегаты, а спрос обобщен по регионам продаж и категориям клиентов с выделением потребностей ключевых (VIP) клиентов. Это необходимо для создания сбалансированного по сложности процесса. Ведь если данные будут слишком детальными (например, десятки тысяч номенклатур, по каждой из которых есть свои производственно-логистические особенности), то существует опасность выйти на бесчисленное количество альтернатив,  по которым принять качественное управленческое решение будет просто невозможно. При построении правильного процесса и методики планирования руководителям и специалистам важно понять и принять тот факт, что на данном уровне принятия решений агрегация и усреднение является обязательным и обоснованным условием, которое абсолютно не мешает получить адекватный объемный план по всем звеньям цепи поставок.

Более детальные циклы планирования внутри отдельных функциональных подразделений также должны быть связаны как между собой, так и с создаваемым объемным планом продаж и операций, своевременно представляя необходимую обратную связь. Каждое подразделение должно анализировать свои возможности, свои средства управления той или иной ситуацией, чтобы строго придерживаться утвержденного плана. И в то же время информация о любых значимых изменениях должна быть доступной для других функциональных подразделений, т.к. может оказать влияние на их деятельность и, в конечном итоге, на исполнимость согласованного ранее объемного плана. Должны быть исключены любые значимые активности без анализа их влияния на всю систему планов компании.

Поскольку процесс планирования продаж и операций является управленческим процессом, важной его составляющей является мониторинг исполнения планов (контроль текущих и ожидаемых значений показателей эффективности) и проактивный менеджмент. В идеале в компании должен быть определен процесс мониторинга метрик, порядок  и круг сотрудников, которые должны быть извещены  об отклонениях. Состав этих лиц  может зависеть от уровня проблемы, например, если в случае поломки оборудования возникает опасность не выполнить план продаж на X% , т.е. нарушение показателя эффективности высокого уровня, то эта ситуация должна быть доведена, например, до рабочей группы процесса планирования продаж и операций, где на совместном совещании будет принято, какие действия нужно предпринять чтобы минимально отклониться от поставленных бизнес-целей. Кстати, в лучших мировых практиках разрабатывается матрица эффективности – рычагов воздействия на ту или иную ситуацию и возможных путей и средств разрешения возникающих ресурсных и прочих конфликтов при исполнении утвержденного плана.

Так выглядит зрелый, высокоразвитый процесс планирования продаж и операций. Но что происходит на практике во многих российских компаниях?

Идеологически близкий в той или иной степени процесс присутствует в любой компании – это так называемое годовое планирование. Однако зачастую в нем отсутствуют главные составляющие «правильного» планирования, либо качество получаемых планов находится на очень низком уровне. К наиболее характерным отклонениям и ограничениям можно отнести следующие:

  • Применение традиционной для нас практики фиксированного горизонта, который завязан на конец финансового (календарного) года. При этом во многих компаниях точность годового плана вызывает серьезные вопросы и нарекания, а реальное планирование осуществляется с горизонтом в 1 месяц. Это существенно искажает сущность процесса планирования продаж и операций и ограничивает прозрачность цепочки поставок – не позволяет предвидеть потенциальные риски на долгосрочном горизонте и заранее найти возможности их минимизации.
  • Налицо высокая трудоемкость процесса с минимальной качественной отдачей: очень много усилий тратится специалистами и менеджерами на сбор и обработку исходных данных – они поступают из разных источников, в разных форматах, с разной степенью детализации, что значительно затрудняет их анализ. Стоит также упомянуть и о низком качестве этих данных – неполнота, неактуальность, некорректность. И, безусловно, согласование всех элементов плана отнимает много сил и времени у ключевых сотрудников – как специалистов, так и руководителей. В результате процесс объемного планирования, включая совещания по утверждению финальной версии, может занимать более двадцати дней!
  • Финансовый контур исключен из процесса. В некоторых компаниях финансовый «обсчет» полученного объемного плана осуществляется после утверждения натуральных показателей и принимается как данность. Однако, это противоречит сущности процесса планирования продаж и операций, который заключается в поиске наиболее эффективного, в том числе с финансовой точки зрения, сценария работы компании.
  • Типичным является ситуация, когда не все необходимые участники включены в процесс планирования продаж и операций. В результате, происходит искажение интересов компании в пользу подразделения с более влиятельным или харизматичным руководителем, а иногда и сами решения, которые принимаются на совещании, носят чисто формальный характер и на практике игнорируются.
  • Почти всегда отсутствуют согласованные приоритеты и бизнес-правила планирования, не утверждены выверенные параметры оценки качества плана (ключевые показатели эффективности планирования). Это приводит к большой вариативности планов, неверным приоритетам и т.п.
  • Редко, когда удается провести качественный контроль исполнения плана и проанализировать причины возникших отклонений.  

Осознавая ценность комплексного планирования продаж и операций, многие российские компании сейчас концентрируют свои усилия на внедрении или совершенствовании именного этого процесса, зачастую в связке с процессом управления спросом. Это сопровождается большой методологической работой - выстраиванием самого бизнес-процесса (участники, роли, ответственность, набор данных и информационные потоки, сроки и др.), утверждением ключевых параметров эффективности, согласованием принципов и методов планирования, а также настройкой специализированных информационных систем, которые играют особую роль в данном процессе вопросе. Использование правильных инструментов позволяет устранить многие сложности, связанные как с подготовкой данных в распределенной среде планирования, так и с оперативной проработкой самих вариантов плана, которые должны рассматриваться на финальном совещании по планированию продаж и операций.

С точки зрения информационных систем, на сегодняшний день на рынке существует достаточно большое количество приложений для автоматизации процесса планирования продаж и операций. Это, прежде всего, системы, которые относятся к классу SCP (Supply Chain Planning – планирование в цепях поставок). Системы зачастую отличаются друг от друга в самих подходах к поддержке процесса плана продаж и операций. Например, есть системы, которые, по сути, являются надстройкой к текущим инструментариям планирования и позволяют создать единое информационное пространство между всеми участниками процесса, агрегировать данные и представить их в различных измерениях (географическом, структурном, продуктовом и т.п.), удобных для решения задачи, проводить их анализ, упрощенно моделировать различные варианты плана. Есть другого рода информационные решения, которые полностью автоматизируют данный процесс содержат для этого оптимизационные модели для расчета плановых решений, а также оснащены мощным графическим интерфейсом и современным инструментарием для работы с созданными вариантами планов, их анализа, сравнения и выбора наилучшего для заданных бизнес-условий.

Следует отметить такие полезные системные функции, как управление процессом (workflow) и сценарное моделирование.

Функциональность управления процессом позволяет контролировать каждый шаг подготовки данных и проработки версий плана. Владелец (администратор) процесса выдает задания (например, через электронную почту или портал) участникам процесса в соответствии с их ролями, назначает сроки и может отслеживать статус и качество их выполнения. Таким образом обеспечивается организационная поддержка этого многоэтапного процесса, в который обычно вовлечено множество участников.

Функциональность сценарного моделирования является ключевой в процессе планирования продаж и операций. Она предполагает создание и сохранение нескольких вариантов планов, которые должны обсуждаться на совещаниях по планированию продаж и операций (например, различные сценарии преодоления дефицита мощностей в «горячий» сезон, варианты планов при оптимистичном и пессимистичном прогнозах спроса и т.п.) и активацию любого из них. Процесс расчета самих сценариев при этом зависит от типа систем -  может осуществляться интерактивно или с использованием различных стратегий оптимизации.

Внедрение процесса и системы планирования продаж и операций – это вполне исполнимая задача, даже в ограниченные сроки.  Теперь вернемся к компании Aubert&Duval, в которой был организован процесс планирования продаж и операций и внедрена специализированная система всего за 3 месяца! Выбор системы проходил в конце 2011, проект внедрения начался в середине января 2012 года, а планирование второго квартала 2012 года выполнялось уже в новой системе!

Aubert & Duval (A&D), являющаяся частью ERAMET Group, осуществляет разработку, выплавку, горячую обработку (ковка, прокат, разливка) специализированных сталей, суперсплавов, алюминиевых и титановых сплавов, к которым предъявляются строгие требования по качеству. Основные потребители продукции - предприятия аэрокосмической, энергетической, медицинской, оборонной, автомобильной промышленности.

Основными предпосылками к реализации проекта стали:

  • длительный цикл производства (несколько месяцев) и еще более длительный цикл для размещения заказов,
  • рост интенсивности взаимодействия между заводами (в границы проекта вошло 5 заводов, между которыми осуществляется взаимодействие «поставщик-потребитель»),
  • разрозненность планов отдельных заводов и подразделений, 
  • низкий уровень клиентского сервиса и сложность расчета реалистичных сроков выполнения заказов,
  • неопределенность в будущих инвестициях и
  • отсутствие базы для принятия долгосрочных решений.

Руководство компании поставило задачу в кратчайшие сроки найти и внедрить систему планирования с тем, чтобы процесс был запущен и отлажен уже ко второму кварталу следующего года. Идея использования такого мощного и распространенного инструмента, как Excel была отклонена, т.к. такое решение не было бы промышленным и эффективным в условиях многозаводской структуры и при большом количестве участников. Тогда представители Aubert & Duval  стали рассматривать специализированные системы (процесс выбора происходил в течение 2-х месяцев) и отдали предпочтения специализированных решений для металлургической промышленности.

В настоящий момент в Aubert & Duval настроена мультизаводская конфигурация системы с целью унификации процесса планирования на различных производственных площадках и в подразделениях продаж. Компания использует функциональность прогнозирования, планирования спроса (корректировки спроса) и долгосрочного планирования операций.  В системе создано несколько ролей с соответствующей функциональностью и правами: региональный менеджер, менеджер управления спросом на уровне головного офиса, менеджер по планированию продаж и операций для каждого завода и менеджер по планированию продаж и операций в головном офисе. Система поддерживает совместное прогнозирование, развертывание спецификаций (BOM) для расчета потребностей в производимых компонентах, преобразование спроса на коммерческие семейства в спрос на производственные группы товаров. Менеджеры на заводах формируют предварительные версии плана продаж и операций, уточняют производственные календари, поддерживают производственные данные. Менеджер головного офиса осуществляет  консолидацию и координацию планов, тесно взаимодействуя с менеджером по управлению спросом. В ходе ежемесячного цикла планирования продаж и операций принимаются решения по объемам производства и продаж, а влияние производственных решений на спрос прослеживается по всей цепочке и учитывается при распределении готовой продукции между точками продаж. Система дает интегрированное представление всей цепочки поставок, что является ключевым моментом при принятии решений в условиях очень длительного цикла производства и взаимозависимостей производственных площадок.

По мнению участников проекта реализация за 3 месяца стала возможной благодаря очень четким и разумным границам проекта (учитывая поставленные ограничения по срокам) и качественному руководству проектом. Сейчас компания Aubert&Duval совместно с партнером продолжают проект – расширяют функциональность системы: усложняют модель цепочки поставок, добавляют оптимизационные техники, настраивают интеграцию с другими системными приложениями. Эти действия должны обеспечить большую гибкость, прозрачность и точность планирования.

Но уже сейчас Aubert & Duval отмечают улучшение качественных и количественных показателей:

  • во-первых, была обеспечена прозрачность цепочки поставок и влияния спроса на производство, а также самого производства на уровень сервиса;
  • во-вторых, появилась более надежная база для принятия управленческих решений;
  • и, в-третьих,  произошло снижение уровня запасов, издержек производства, появилась возможность получать более оптимальные сочетания продуктов с точки зрения особенностей производства.

В заключении хотелось бы отметить положительную тенденцию среди российских компаний по совершенствованию процессов планирования и, в частности, процесса планирования продаж и операций. Существует огромный интерес к современным методикам планирования, лучшим мировым практикам и передовым системам планирования. Решиться на внедрение этого процесса может быть непросто – психологически и по политическим мотивам, т.к. он затрагивает много подразделений, требует определенной стандартизации и формализации критериев эффективности. Но правильно выстроенный процесс планирования продаж и операций позволяет оптимизировать инвестиции и сократить финансовый цикл (cash-to-cash), т.к. доход постоянно балансируется с издержкам, поставки соответствуют спросу и компания последовательно двигается к достижению финансовых целей. 

Прочитано 4626 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА