Модели операционной деятельности логистических центров

Оцените материал
(1 Голосовать)

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА АутсорсингЛогистика складированияПровайдеры логистических услуг

Аннотация

Статья продолжает тематику моделирования логистических центров (ЛЦ). Дано определение операционной модели ЛЦ. Рассмотрены типовые варианты построения операционной модели от простой модели аренды складских площадей до операционной модели ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера. Предложен алгоритм выбора логистических операторов в ЛЦ, основанный на методе рейтинговой оценки. Проанализированы варианты операционной модели ЛЦ с участием 3PL и 4PLпровайдеров. Рассмотрен функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ.

Ключевые слова: модель операционная деятельность логистический центр 4PL 3PL узкофункциональный логистический посредник взаимодействие контрагентов выбор логистических посредников рейтинговая оценка межорганизационная интеграция межорганизационная координация 


Настоящая статья продолжает тему моделирования при проектировании и эксплуатации инфраструктуры логистических центров (ЛЦ), обозначенную авторами в работах [2-4, 7, 8, 10,11].

В соответствии с комплексом моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ (см. [4]) модель операционной деятельности ЛЦ (операционная модель) включает в себя:

  • разработку комплекса моделей интеграции участников ЛЦ при обслуживании клиентов (операционной, инфраструктурной, организационной, информационной);
  • процедуру выбора операторов для выполнения конкретного типа заказов клиентов;
  • идентификацию схемы взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении конкретного типа заказа клиента и моделирование ключевых бизнес-процессов по эксплуатации основных объектов инфраструктуры ЛЦ;
  • использование единого информационного пространства взаимодействия контрагентов ЛЦ при выполнении заказов и др.

В общем виде под операционной моделью ЛЦ понимают модель (схему) взаимодействия управляющей компании (4PL-провайдера) и /или операторов ЛЦ при выполнении заказов клиентов.

Схема подобного взаимодействия может быть как очень простой (например, стопроцентная аренда всей инфраструктуры ЛЦ и, соответственно, выполнение всех заказов клиентов одним логистическим провайдером), так и достаточно сложной, когда в выполнении заказа клиента участвуют (в порядке, определенном регламентами интеграции и координации контрагентов ЛЦ,)  управляющая компания, 3PL-провайдер, узкофункциональные логистические посредники, консалтинговая компания, IT-компания и другие контрагенты.

Среди типовых вариантов простой операционной модели ЛЦ можно выделить следующие (для комплекса логистических услуг):

  • управляющая компания (девелопер) строит логистическую инфраструктуру ЛЦ и предоставляет ее в аренду операторам;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее сама, как объединенный логистический оператор;
  • управляющая компания строит логистическую инфраструктуру и эксплуатирует ее за счет создания дочерних логистических операторов.

При централизованном варианте управления операционной деятельностью в ЛЦ (см. работу [4]) управляющая компания оценивает и использует необходимые для выполнения заказов клиентов ресурсы: конкретный состав операторов ЛЦ, потребные инфраструктурные мощности (складские, транспортные, производственные, информационные и пр.), возможности предложения клиенту дополнительного сервиса как операционного, так и аналитического характера (аналитические исследования, консалтинг, маркетинговые исследования и т.п.).

При всем многообразии существующих операционных моделей ЛЦ можно идентифицировать некоторую обобщенную структуру взаимодействия основных контрагентов (управляющей компании/4PL-провайдера, 3PL-провайдера и узкофункционального логистического посредника) при реализации операционной деятельности в централизованном варианте (логистическая составляющая) в ЛЦ.

На рис. 1 представлена операционная модель ЛЦ, когда управляющая компания самостоятельно выбирает логистических операторов - узкофункциональных логистических посредников (УФЛП) для эксплуатации соответствующих объектов логистической инфраструктуры. Состав таких посредников может быть достаточно широк и зависит от типа  и месторасположения ЛЦ.  

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Рис. 1. Простая операционная модель ЛЦ с изолированными логистическими посредниками

Среди основных УФЛП можно выделить:

  • перевозчиков различными видами транспорта,
  • экспедиторов (транспортно-экспедиторских предприятий),
  • складских операторов,
  • стивидорные компании,
  • агентов (брокеров),
  • таможенных представителей,
  • страховые компании и т.п.

В случае принятия заказчиком  операционной модели (рис. 1) одной из главных задач управляющей компании ЛЦ является выбор логистических операторов (ЛО). Особенность этой задачи состоит в формировании такого набора показателей (критериев) выбора, которые бы максимально соответствовали специфике конкретных логистических функций (процессов) комплекса операционной деятельности ЛЦ. Выбор ЛО напрямую зависит от перечня объектов логистической инфраструктуры, масштабов грузопотоков при соблюдении заданных ограничений, которые обусловлены целями бизнеса ЛЦ или факторами конкурентной экономической среды. При этом также требуется учитывать значительное число показателей оценки деятельности возможных логистических посредников.

Процедура выбора ЛО осуществляется, как правило, на основе системы критериев с учетом ограничений, установленных управляющей компанией, выбирающей поставщика услуг. Ограничения тесно связаны с типом инфраструктуры ЛЦ, клиентской базой и внешней средой бизнеса, в которой функционирует центр. Например, в конкретном регионе такими ограничениями могут быть время доставки грузов, затраты на складирование и транспортировку, сохранность груза, дислокация основных клиентов или транспортных узлов, обслуживаемых ЛЦ, где осуществляется перевалка груза на другой вид транспорта и пр.

Результаты ряда обследований, проведенных специалистами Международного центра логистики НИУ ВШЭ[1] в период с 2007 по 2011 годы среди зарубежных и отечественных компаний, привлекающих на аутсорсинг логистических посредников, свидетельствуют о том, что при выборе ЛО, клиенты предпочитают следующие качества, по мере убывания значимости:

1.  Возможность разработать комплексную логистическую услугу специально под заказчика.

2.  Гибкость по отношению к заказчику, готовность идти на компромиссы.
3.  Разумные расценки на логистические услуги.
4.  Скорость выполнения заказов.
5.  Высокую квалификацию персонала провайдера.
6.  Рекомендации уже обслуживаемых компаний.
7.  Информирование о ходе выполнения услуг.
8.  Возможность предоставления широкого спектра услуг и больших логистических мощностей.
9.  Использование современных транспортных средств и складского подъемно-транспортного и технологического оборудования.
10.  Документальное подтверждение качества услуг, ISO сертификация.
11.  Готовность инвестировать в развитие качества и набора услуг.
12.  Использование современной информационной системы.
13.  Известность на рынке.
14.  Схожая корпоративная культура.

Однако, используя многокритериальную процедуру выбора логистического посредника, всегда нужно помнить, что значительное количество критериев увеличивает сложность задачи, а также отрицательно влияет на эффективность принятия решения. При большом количестве критериев имеет смысл прибегать к систематизации показателей и осуществлять  их группировку. 

Укрупнено все показатели или факторы, влияющие на выбор ЛО, можно свести к трем основным: цена, качество и сервис (надежность). Практически можно остановиться на этих трех критериях оценки, но для более успешного результата необходимо учитывать и ряд других факторов, которые зависят от особенностей функционирования ЛЦ и клиентской базы.

Среди дополнительных критериев при выборе ЛО можно выделить:

  • месторасположение;
  • время отклика на претензии и готовность к поиску компромиссов;
  • инициативность;
  • время отклика на запросы;
  • наличие и особенности отдела безопасности;
  • статистика по претензиям;
  • дифференциация услуг;
  • количество клиентов;
  • наличие известных клиентов;
  • предоставление услуг добавленной стоимости;
  • степень информационной открытости компании;
  • статистика по изменению стоимости услуг;
  • статистика по расторгнутым договорам;
  • количество работающих сотрудников;
  • текучесть кадров и др.

При выборе логистического посредника в основном используют два подхода:

  • аналитический, предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих ЛО;
  • экспертный, в основу которого положены оценки деятельности ЛО специалистами-экспертами, хорошо знающими рынок логистического аутсорсинга.

Экспертный метод является самым распространенным ввиду простоты и эффективности его использования. Ограничением этого метода является то, что участие экспертов в процедурах оценивания ЛО зачастую не формализовано и их мнения колеблются в широких пределах. Наиболее распространенной разновидностью экспертного метода является метод рейтинговых оценок.

Из других методов выбора поставщиков логистических услуг выделяются методы оценки затрат, доминирующих характеристик и определения категорий предпочтения.

Рассмотрим алгоритм выбора логистического посредника в ЛЦ на основе метода рейтинговых оценок (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Рис. 2. Алгоритм выбора ЛО на основе метода рейтинговых оценок
Поиск источника логистических услуг для реализации операционной модели ЛЦ (рис.1) среди существующих ЛО управляющая компания должна начинать с изучения базы данных предпочтительных УФЛП. Поиск подходящих логистических посредников обычно начинают со следующих основных источников информации:

Фирменные каталоги, рекламные материалы и прайс-листы логистических компаний.

  • Логистические журналы (Логистика и управление цепями поставок, Логинфо,  Логистика, Современный склад, и др.).
  • Интернет.
  • Рекомендации.
  • Результаты тендеров.
  • Посещение специализированных выставок (Транспорт и логистика России, ТРАНСРОССИЯ и др.).
  • Переписка и личные контакты с ЛО.
  • Анализ рынка услуг ЛО, который делают специализированные консалтинговые компании.

В качестве дополнительных источников информации можно указать:

  • Ассоциации (НЛА, РАЭ, НАТБ, АСМАП, и др.).
  • Торговые директории (“Желтые страницы”, “Товары и цены”, и др.).
  • Государственные открытые источники: регистрационная палата, налоговая инспекция, лицензионные службы.
  • Каталоги и материалы, публикуемые девелоперскими компаниями и компаниями, специализирующимися на недвижимости (Стайлз энд Рябокобылко, Jones Lang LaSalle, Colliers, Noble Gibbons и т.п.).
  • Консалтинговые компании.

В ходе анализа источников информации необходимо систематизировать полученную информацию в виде списка или файла, в котором записываются все необходимые данные о потенциальных поставщиках.

Используя различные источники информации,  управляющая компания ЛЦ составляет список ЛО, работающих на региональном рынке, и предлагающих необходимые услуги. Следующий этап заключается в анализе списка потенциальных ЛО с учетом вышеуказанных критериев и ограничений.

После отбора критериев выбора ЛО их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками управляющей компании ЛЦ или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга ЛО определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку. Рассчитывая рейтинг для разных ЛО и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего оператора. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки (рис. 2).

Метод рейтинговой оценки является основой проведения тендерных или конкурсных процедур отбора УФЛП в ЛЦ.

При сокращении количества потенциальных ЛО до разумного числа и при выборе конкретного ЛО необходимо соответствующим образом изучить возможности каждого посредника. Для этого необходимо предоставить потенциальным ЛО спецификацию на требуемые в ЛЦ услуги. На основании этой спецификации ЛО может сделать предварительное коммерческое предложение с указанием тарифов на конкретную услугу. На этапе предварительного отбора для получения дополнительной информации рекомендуется провести переговоры с ЛО.

Поскольку для окончательной детальной оценки потенциального ЛО часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, то она должна осуществляться в отношении только тех операторов из сокращенного списка, которые в процессе проведения тендера имеют серьезный шанс получить в аренду соответствующие инфраструктурные объекты ЛЦ. Такая оценка производится с помощью как неформальных, так и формальных методов принятия решений на основе выбранных критериев. Для различных типов УФЛП должны применяться разные критерии оценки.

В ходе переговоров с потенциальным ЛО нужно понять степень стратегического интереса  оператора к использованию арендуемой части инфраструктуры ЛЦ. С этой целью необходимо: познакомится с  финансовыми показателями  деятельности ЛО, оценить размер компании, ознакомиться со списком клиентов, предварительно оценить организационную структуру и квалификацию персонала, познакомиться с существующими процессами на конкретном примере, увидеть возможности и понять потенциал информационной системы, ознакомиться с письменными процедурами и статистикой по интересующим показателям.

Перспективным вариантом операционной модели, широко используемым в зарубежной практике, является использование в качестве основного оператора ЛЦ – компанию 3PL-провайдера.

На мировом рынке логистических услуг в условиях жесткой конкуренции и постоянно растущих требованиях клиентов к качеству логистического обслуживания практика привлечения контрагентов для выполнения комплекса услуг или обеспечения процессов в ЛЦ активно развивается и приобретает все более весомое влияние на деятельность компаний. Объёмы комплексной логистической деятельности, отдаваемой компаниями на аутсорсинг, постоянно растут, тем самым, увеличивая долю логистических посредников в цепочках добавленной стоимости.

Логистический оператор становится все более ответственным за комплексное выполнение заказа клиента в ЛЦ, включающее выдачу и обработку поручений, платежные операции, складские операции, перегрузку на терминалах, транспортировку продукции конечным потребителям, а также консультирование и послепродажное обслуживание. При этом логистические операторы ЛЦ в гораздо большей степени, чем раньше, становится партнерами предприятий сфер производства, торговли и услуг в цепях поставок. Планирование и контроль результатов при обслуживании клиентов в ЛЦ, а также координация взаимодействия в сетевой структуре УФЛП составляет непростую задачу для управляющей компании ЛЦ.  В этой связи выбор подходящих комплексных логистических партнеров играет все более важную роль при реализации операционной модели ЛЦ.

На рис. 3 показан вариант операционной модели ЛЦ с участием 3PL-провайдера.

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Рис. 3. Операционная модель ЛЦ с участием 3PL-провайдера

Появление 3PL-провайдеров – «третьей стороны» логистики компании - (Third-Party Logistics Providers,), было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на аутсорсинг логистических операций в мировой экономике. Современные 3PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и комплексное обслуживание клиентов.
В настоящее время от 3PL-провайдера требуется владение основными операционными функциями/технологиями, а также привнесение своих ноу-хау в области управления логистическими бизнес-процессами для цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ.  3PL-провайдеры объединяют сегодня основные виды операционной логистической деятельности (перевозку, экспедирование, складирование и грузопереработку, таможенное оформление, страхование грузов и пр.), несут ответственность за сроки выполнения, объем и качество работ, а также выбирают, планируют и частично координируют деятельность УФЛП при использовании логистической инфраструктуры ЛЦ (рис. 3).

Спектр типичных услуг 3PL-провайдеров в ЛЦ составляют следующие виды деятельности:

  • Информационная система управления и мониторинга товарно-транспортных потоков.
  • Таможенное декларирование и таможенная очистка грузов.
  • Подготовка документации для экспорта/импорта и фрахтования.
  • Проверка и отслеживание счетов на оплату услуг контрагентов.
  • Организация схемы доставки (унимодальная, смешанная, мульти-, интермодальная и т.п.).
  • Складирование, грузопереработка, перевалка грузов.
  • Оформление договоров с контрагентами по доставке.
  • Консолидация, сортировка, маркировка, тестирование грузов и прочие вспомогательные логистические операции.
  • Выбор перевозчиков/экспедиторов и других контрагентов по доставке грузов и страхованию логистических рисков.
  • Мониторинг надежности работы контрагентов.
  • Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.).
  • Упаковывание.
  • Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях.
  • Экспресс-доставка, почтовые услуги.

Применительно к функционированию в рамках ЛЦ 3PL-провайдеры, как правило, стараются в первую очередь максимально использовать арендуемую инфраструктуру центра. Услуги 3PL-провайдера по управлению цепями поставок клиентов в ЛЦ рассматриваются управляющей компанией как средство снижения логистических затрат, обеспечения необходимого уровня качества сервиса и внедрения передовых информационных технологий поддержки логистических операций.

Выбор 3PL-провайдера (основного оператора ЛЦ) может быть осуществлен как по схеме рейтинговой оценки (рис. 2), так и с использованием стандартных тендерных или конкурсных процедур. В любом случае необходим тщательный системный анализ рынка 3PL-провайдеров, включающий:

  • Определение целевых рынков позиционирования, групп потребителей и состава основных услуг провайдера.
  • Определение возможных конкурентов, анализ их конкурентных преимуществ (качество услуг, стратегии, ценовой политики).
  • SWOT-анализ 3PL-провайдера в сопоставлении с текущей ситуацией на рынке и стратегиями конкурентов.
  • Определение основных положений ценовой политики провайдера. 
  • Идентификация критериев выбора варианта позиционирования провайдера на рынке.
  • Разработка рекомендаций по бизнес-модели 3PL-провайдера на основании лучшего российского и международного опыта.

При выборе и инсталляции конкретного 3PL-провайдера в процессе реализации операционной модели ЛЦ (рис.3) необходимо учитывать конфликты интересов инвестора (управляющей компании) ЛЦ и провайдера, укрупненный состав которых представлен в табл. 1. 

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ

Таблица 1 Конфликты интересов 3PL-провайдера и управляющей компании ЛЦ
 
В последние годы для выбора 3PL-провайдера в ЛЦ стал достаточно часто применяться метод аналитической иерархии – “Analytical Hierarchic Process” (AHP), который является разновидностью экспертного метода. Суть метода состоит в выборе критериев оценки, присвоении оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев, определении весовых коэффициентов критериев  и вычислении общей суммы весовых коэффициентов и составлении рейтинга провайдера [13].

 Одним из главных преимуществ метода AHP является его простота. Он может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию экспертов. Однако наибольшее преимущество метода заключается в разработке самой иерархической процедуры, которая заставляет менеджеров управляющей компании ЛЦ серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию каждого критерия выбора оператора.

В заключение рассмотрим операционную модель ЛЦ с участием 4PL-провайдера (рис. 4).

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Рис. 4. Операционная модель ЛЦ высокого уровня с участием 4PL-провайдера

Как было показано в работе  большое значение при реализации операционной деятельности в централизованном варианте имеет координация взаимодействия управляющей компании ЛЦ и основных контрагентов – ЛО, эксплуатирующих объекты логистической инфраструктуры центра. Одним из распространенных вариантов такой координации в зарубежной практике является использование так называемых системных интеграторов цепей поставок - 4PL-провайдеров.

Известная консалтинговая компания Accenture дала следующее определение 4PL-провайдера[2]: «4PL (FourthPartyLogistics), т.е. четвертая сторона в логистике– это менеджер (системный интегратор) цепи поставок, который интегрирует и координирует логистические ресурсы, мощности и технологии своей организации и других логистических посредников в целях предоставления клиенту комплексного Supply Chain решения».

В отличие от 3PL-провайдеров, имеющих мало свободных активов для инвестирования в технологические приложения мирового уровня для цепей поставок, 4PL-провайдеры системно используют технологии (в частности, информационные), считая их своим основным инструментом. организация, которую действительно можно отнести к категории 4PL, появляется при решении сложной проблемы или реализации стратегических перспектив интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок клиентов. Поле 4PL-провайдеров  (системных логистических интеграторов) образуется путем качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок,  включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

В типовой перечень услуг 4PL-провайдеров входят следующие их виды:

  • Контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок.
  • Разработка и управление конфигурацией логистической сети.
  • Интеграция IT-систем и приложений контрагентов цепи поставок.
  • Мониторинг  выполнения заказов в цепях поставок.
  • Планирование оптимальных схем доставки грузов/оптимизация маршрутов транспорта.
  • Мониторинг товарно-транспортных потоков.
  • Интегрированное управление запасами в цепи поставок.
  • Управление добавленной стоимостью в цепи поставок.
  • Ведение общего документооборота (в электронном виде).
  • Управление качеством логистического сервиса.
  • Лизинг логистических мощностей.
  • Консалтинг по логистике и SCM.

Как следует из этого перечисления, функционал 4PL-провайдеров качественно отличается от спектра услуг 3PL-провайдеров, включая стратегически важные бизнес-процессы (причем, не только логистические) для участников цепей поставок.

Обычно логистические провайдеры «четвертого уровня» (4PL) специализируются на управлении цепями поставок, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. Как показывает западная практика, управляющие компании (центральные офисы) в ЛЦ по сути, а часто и по форме, являются 4PL-провайдерами.  При этом они следят за бесперебойностью процессов в цепях поставок клиентов и информационным обеспечением всех ее участников. За счет тесного сотрудничества с основными контрагентами в ЛЦ у 4PL-провайдеров  появляется возможность внедрения инновационных технологических схем, значительно снижающих логистические издержки клиента. Задачей 4PL-провайдеров является выбор и оптимальное интегрирование ЛО или их отдельных подразделений друг с другом при использовании объектов инфраструктуры ЛЦ и современных информационных технологий, чтобы процесс создания добавленной ценности для клиента становился наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как оптимизацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов координации между 3PL-провайдерами, УФЛП внутри ЛЦ при реализации операционной модели высокого уровня (рис.4).

Компетенция 4PL-провайдера заключается также в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов в ЛЦ. Как показано на рис. 6, такими подключаемыми контрагентами в контуре координации ЛЦ являются в основном УФЛП и 3PL-провайдеры для выполнения физических логистических операций, а также IT-компании и логистические консультанты. При этом умение 4PL-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок клиента и завоевать доверие задействованных партнеров служит основой для его успешной деятельности в ЛЦ.

Искусство управления цепями поставок клиентов и координации действий партнеров в ЛЦ, реализуемое 4PL-провайдером, это, прежде всего, искусство компромисса, когда решения принимаются исходя из общей цели компании – заказчика услуг с учетом интересов всех участников бизнеса ЛЦ.  При этом основные затруднения возникают в ситуации,  когда контрагентами ЛЦ используются различные принципы организации и планирования логистических операций в цепях поставок. В подобных случаях на стыках соседних звеньев цепи поставок, товарные потоки которых проходят через ЛЦ, объективно появляются проблемные зоны, где интересы сторон объективно начинают конфликтовать. Такие конфликты на практике чаще всего разрешаются через создание избыточных запасов (по согласованному с заказчиками ассортименту) в складской сети ЛЦ. Избыточными запасами при этом могут считаться излишки по текущим запасам (exceeded operational stocks), а также запасы для поддержания заданного уровня обслуживания клиентов в нестандартных ситуациях (safety stocks). При этом расчет разумных размеров по обоим видам запасов, равно как и создание алгоритма и практическая деятельность по их поддержанию является одной из ключевых управленческих функций ЛЦ, реализуемых 4PL-провайдерами.

При функционировании ЛЦ между контрагентами (4PL-провайдером,  3PL-провайдерами, УФЛП и клиентами) формируется сложная система взаимоотношений, в которой неизбежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими основными факторами (причинами):

  • различными целями и приоритетами функционирования контрагентов и отдельных звеньев цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ;
  • разной формой собственности юридически самостоятельных контрагентов ЛЦ;
  • разной мощностью, концентрацией капитала, финансовым положением контрагентов ЛЦ;
  • различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в обслуживаемых цепях поставок;
  • несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между участниками ЛЦ;
  • неоднородностью потребляемых ресурсов;
  • наличием перекрестных логистических/производственных функций;
  • разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой внутри компаний – участников ЛЦ;
  • наличием разнородных информационных систем и систем документооборота;
  • нестыковкой технических характеристик и параметров инфраструктуры ЛЦ: транспортно-складских инфраструктурных подразделений контрагентов, технологического оборудования по складированию и грузопереработке, транспортных средств и т.п.;
  • разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – участников ЛЦ и т.д.

Имеется еще два фактора, мешающих гармонизации взаимодействия между контрагентами в ЛЦ – недостаточно высокий уровень взаимного доверия и информационная непрозрачность. Данные факторы мешают функционированию цепочки создания ценности для клиента, так как каждый участник концентрируется на  внутренней оптимизации собственной деятельности. В то же время опыт оптимизации бизнес-процессов 4PL-провайдерами в ЛЦ говорит о том, что наибольшие резервы достижения эффекта относятся не к повышению внутренней эффективности отдельных функций, а к ликвидации межфункциональных барьеров, и устранению разрывов установленных показателей эффективности управления материальными, информационными и финансовыми потоками на стыках звеньев цепей поставок клиентов, проходящих через ЛЦ. Как показывает практика, 4PL-провайдеры обеспечивают наиболее эффективные методы межорганизационной координации и интеграции участников ЛЦ.

При этом существуют три аспекта, которые надо принимать во внимание при принятии конкретного решения по реализации межорганизационной координации в ЛЦ посредством участия 4PL-провайдера:

  • В чем заключается проблема (межорганизационный конфликт), которая должна быть разрешена в цепях поставок клиентов ЛЦ?
  • Какой потенциальный способ (технология) может разрешить конфликтную ситуацию?
  • Как просчитать эффект координации, и что при этом получит каждая из сторон, участвующая в конфликте?

Поле межорганизационной логистической координации 4PL-провайдеров образуется путем расширения спектра выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий управляющей компании ЛЦ, ключевых контрагентов и клиентов,  включая формирование эффективной цепи поставок клиента и обмен данными между контрагентами ЛЦ в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

Так как рынок 4PL-провайдеров в России практически отсутствует, часто можно услышать мнение о том, что роль интегратора и координатора в указанных выше аспектах реализации операционной модели ЛЦ может взять на себя 3PL-провайдер. Такой путь представляется, на первый взгляд, весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами ЛЦ. Однако при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием контрагентами роли 3PL-провайдера как общесистемного ЛО в ЛЦ. Во-первых, у компаний участников ЛЦ, могут возникнуть сомнения в нейтральности данного ЛО. Это касается, прежде всего, возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для других цепей поставок клиентов, обслуживаемых ЛЦ. Во-вторых, сегодня у многих ЛО в ЛЦ имеется в распоряжении IT-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне, т.е. в пределах всей цепи поставок клиента. Даже если у существующих информационных систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками ЛЦ, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

С позиций системной интеграции базовый функционал 4PL-провайдера ЛЦ при организации взаимоотношений координации с управляющей компанией, 3PL-провайдером и клиентом представлен на рис.5.

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

Рис. 5. Функционал 4PL-провайдера в аспектах межорганизационной координации контрагентов ЛЦ

В операционной модели высокого уровня (рис. 4) 4PL-провайдер ЛЦ должен быть сконцентрирован на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок клиентов, а всю оперативную эксплуатацию объектов инфраструктуры передать в руки квалифицированных ЛО (3PL-провайдеров и УФЛП). Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, 4PL-провайдер не должен вмешиваться в повседневное руководство операционной деятельностью ЛЦ.

Для успешной реализации в ЛЦ проблемы межорганизационной координации контрагентов (посредством включения в систему управления  4PL-провайдера) необходимо заменить разрозненную деятельность ЛО на интегрированную логистику, предоставляемую 4PL-провайдером. При этом важным условием должно быть гарантирование всем клиентам, что при передаче управления заказами  4PL-провайдеру их логистические расходы не возрастут. 

В рамках совместных переговоров управляющей компании, 4PL-провайдера и клиентов должны быть согласованы фактические логистические расходы клиентов и определен «эквивалент издержек» для координации операционной деятельности в ЛЦ. С момента передачи координации логистики в руки 4PL-провайдера этот эквивалент возмещается управляющей компанией, а 4PL-провайдер в тесном сотрудничестве с задействованными ЛО осуществляет комплексное планирование и управление операционной деятельностью ЛЦ. Для обеспечения эффективности операционной модели совместно с управляющей компанией и ЛО должны быть разработаны «правила игры», охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов обслуживания основной клиентуры. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих риск повреждения груза при перевозке/перевалке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистических бизнес-процессов в ЛЦ должен быть запущен непрерывный процесс инноваций, который стимулировал бы рост качества логистического сервиса для клиентов.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются ситуации, когда интегрированные SCM-решения осуществляют сами предприятия-клиенты ЛЦ. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные в большей степени на транспортировку дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4PL-провайдеров. Системные интеграторы цепей поставок начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических бизнес-процессов для своих фокусных компаний. Такие внутренние 4PL-провайдеры проектируют логистические бизнес-процессы и осуществляют их непрерывную оптимизацию, внедряют IT-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы фокусной компании с системами партнеров по цепи поставок.

Учитывая эти обстоятельства управляющие компании и 4PL-провайдеры ЛЦ должны постоянно сотрудничать с системными логистическими интеграторами ведущих мировых компаний (брендов) для встраивания инфраструктуры ЛЦ в глобальные цепи поставок.

Наряду с рассмотренными вариантами операционных моделей ЛЦ существует также вариант с образованием совместного предприятия субподрядчиков ЛЦ. Здесь возможно выделение из предприятий-участников ЛЦ различных подразделений и создание из них самостоятельного оператора 4PL-уровня. Другой возможностью может быть образование совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также 3PL-провайдеров, функционирующих в ЛЦ.

Основная проблема становления рынка 4PL-провайдеров в России (как впрочем, и во многих других странах) – это предоставление клиентом ЛЦ системному интегратору стратегически важной и, в большинстве случаев, конфиденциальной информации об участниках и процессах в их цепях поставок. Боязнь утечки стратегической информации тормозит реальное развитие рынка 4PL-провайдеров и их присутствия в ЛЦ. Зачастую, в этом случае наиболее подходящей схемой является модель «внутреннего 4PL-провайдера», когда управляющая компания ЛЦ фактически реализует эти функции.

Другая область развития для операционной модели с 4PL-провайдером в ЛЦ – создание и развитие отдельных электронных (виртуальных) торговых площадок.

Изменения, связанные с развитием Интернета и электронным бизнесом оказывают сильное влияние и на различные сегменты рынка логистических услуг, которые в целом развиваются интегративно. С развитием электронного бизнеса сделки между партнерами все чаще заключаются в электронном виде. Интернет служит при этом связующим звеном между коммерческими партнерами ЛЦ при заключении различных сделок и выполнении информационных трансакций. Успешный электронный бизнес требует также развития интегрированной системы логистики ЛЦ под руководством 4PL-провайдера. При этом электронная/виртуальная логистика охватывает стратегическое планирование и контроллинг всех необходимых для электронных сделок логистических процессов, также как административное и оперативное обеспечение их физического выполнения в ЛЦ. В связи с этим возникло понятие «виртуальный ЛЦ». Электронная логистика ведет к образованию более широкого спектра комплексных предложений логистических услуг, даже чем в операционных моделях с 3PL- и 4PL-провайдерами. 

Литературные источники

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Организационно-управленческое моделирование логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №6, 2011. – С.13-21.
  5. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  6. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  7. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  8. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  9. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  10. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.
  11. Сергеев В.И. Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.
  12. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.
  13. Бродецкий Г.Л. Системная аналитика принятия решений в исследованиях логистики. – М.: Изд. ГУ-ВШЭ, 2004. - 170с.

ССЫЛКИ

[1] www.mclog.ru

[2] Accenture (2001), 'A program to transform the way a business works, enabled by outsourcing to achieve a rapid, sustainable step change in enterprise-led performance', White Paper, Institute for Strategic Change. – Перевод В.И. Сергеева.

 

Прочитано 14607 раз

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА