Опубликовано №2 (85) апрель 2018 г.

АВТОРЫ:  

РЫЖЕНКОВ А.В.  

ХЛУДНЕВ А.А.

СОТОВ В.В. - Начальник отдела корпоративных программ и рейтинговой оценки, Департамент логистики и планирования, АО «Первая Грузовая Компания» (Москва, Россия)

РУБРИКА  Контроллинг Корпоративная логистика сервисных компаний Провайдеры логистических услуг

Аннотация 

Настоящая статья определяет порядок формирования рейтинговой оценки филиальной сети логистической компании на основе системы ключевых показателей эффективности.

Целью рейтинговой оценки является повышение эффективности работы филиалов логистической компании.

Рейтинговая оценка (далее   Рейтинг) используется в качестве сравнительной характеристики при оценке эффективности работы территориально обособленных структурных подразделений (филиалов). Рейтинг рассматривается на основе балльной системы и базируется на уровне выполнения в работе ключевых показателей эффективности логистической компании.

Рейтинг призван решать задачи:       

  • выработка мероприятий по выполнению плановых показателей;
  • применение передового опыта отдельных филиалов;
  • повышение дисциплины выполнения ключевых показателей эффективности при одновременном совершенствовании системы планирования;
  • разработка технологий, направленных на сокращение затрат путем принятия оптимизационных решений;
  • повышение качества обслуживания;
  • мотивация и создание здоровой конкурентной среды между филиалами.

Рейтинг определяет как количественную, так и качественную сравнительную оценку работы филиалов по выполнению основных показателей работы. Качественная оценка учитывает приоритетность показателей и усилия филиалов по их выполнению.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОРЫ:  Сергеев В.И., Левина Т.В.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний Планирование в цепях поставок

Аннотация

Статья посвящена анализу бенчмаркинга как одного из эффективных инструментов   стратегического планирования и контроллинга логистики. Раскрыта сущность бенчмаркинга, дана характеристика основным этапам его проведения. Так же авторами оценены перспективы и ограничения применения тех или иных типов бенчмаркинга для реализации цикла стратегического планирования логистики в России. В заключении в статье продемонстрирован пример реализации процедур сравнительного и процессного бенчмаркинга для вертикально-интегрированной компании при планировании проекта реорганизации системы снабжения.

Ключевые слова:  

 

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В., Черногоров А.В.

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация 

В статье проанализированы основные требования к системе контроллинга логистики и предложено использовать международный межотраслевой стандарт SCOR в качестве базовой методики проектированию такой системы. Предлагается использовать основные приемы и инструменты стандарта для моделирования бизнеса, идентификации основных категорий процессов и связей между ними, определения набора KPI стратегического  уровня, установки целевых значений KPI стратегического уровня, анализа узких мест в цепи поставок, определения направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов, оценки перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияния на показатели результативности процессов цепи поставок). Основные вехи проекта продемонстрированы на основе кейса  - разработка системы контроллинга для одного из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента.

Ключевые слова контроллинг SCOR логистика управление цепями поставок реинжиниринг бизнес-процессов бенчмаркинг KPI показатели эффективности метрики


Своевременное получения достоверной и актуальной информации о текущих процессах в цепи поставок с целью оперативного реагирования и/или принятия превентивных мер относительно рисковых ситуаций в бизнесе – необходимое условие успешного функционирования компаний в современной экономике, выбравших своей стратегией интенсивный путь развития, т.е. повышение рентабельности за счет «внутренних» резервов повышения эффективности (Рис. 1).

 

Рис. 1 Основные направления повышения эффективности

Еще одной, не менее приоритетной, задачей системы контроллинга является формирование информационной базы аудита логистической системы -  оценки ее эффективности на основе исторических данных и/или в сравнении с «лучшими практиками» (подробнее о бенчмаркинге см., например [4]) с целью  выработки управленческих решений на стратегическом и тактическом уровнях планирования, обеспечивающих конкурентоспособность компании на рынке за счет роста добавленной ценности и улучшения параметров сервиса, обеспечивающих наибольшее удовлетворение клиента, предугадывая его будущие потребности в отношении качества услуг и оптимально управляя ресурсами во всей цепи поставок [1]. Система контроллинга логистики должна обеспечивать возможность получения детальной информации, объективно оценивающей эффективность выполнения  логистических функций/операций подразделениями компании,  степень удовлетворенности уровнем логистического сервиса внутренними и внешними потребителями; использование финансовых, материальных и трудовых ресурсов, состояние и эффективность использования логистических мощностей и т.д.

 

Рис. 2 Иерархическая система KPI

При этом,  согласно последним исследованиям, российскими компаниями не уделяется данному вопросу должного внимания. В ходе российско-немецкого исследования логистического контроллинга[1] в 2011 г. [10], организованного совместно Международным центром логистики и Факультетом логистики Национального исследовательского университета Высшая Школа Экономики (НИУ ВШЭ, Москва)[2] и немецкой консалтинговой компанией «Barkawi Management Consultants»[3], специализирующейся на консультировании в области управления цепями поставок, сервиса послепродажного обслуживания и стратегического менеджмента, было опрошено около 300 респондентов – компаний, действующих на российском рынке. Были охвачены практически все типы участников цепи поставок различного масштаба деятельности (преимущественно с численностью персонала более 100 человек).  Один из выводов, который может быть сделан на основе полученных результатов (Рис. 3) – при высокой значимости задач  контроля/снижения издержек, повышения уровня сервиса и скорости реакции логистики в компании, более чем в половине компаний система контроллинга отсутствует, 31% компаний только делают первые шаги в данном направлении, при этом задачи по внедрению данной системы для оценки эффективности внутренней и внешней логистики отнюдь не являются приоритетными, занимая 9-е и 12-е места в «рейтинге» ключевых вопросов логистики (из 13).

Рис. 3 Результаты российско-немецкого исследования логистического контроллинга 2011 г. (фрагмент)

Все вышеперечисленное ставит высокие требования к методике, на основе которой будет осуществляться  разработка и внедрение системы контроллинга логистики в компании, и которая должная обеспечить системность, относительно невысокие затраты и минимальные риски проекта. Конечно, границы системы контроллинга (периодичность-степень детализации/достоверности, объекты учета и пр. - Рис. 4), инструментарная база, система сбора данных, набор KPI для оперативного мониторинга процессов и оценки производительности и результативности персонала будут индивидуальны для каждой компании, однако на этапе стратегического планирования и определения структуры KPI по укрупненным группам показателей целесообразно использование референтных моделей[4].

Рис. 4 Границы системы контроллинга

На сегодняшний день в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок активно используется SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок)[14], разработанная известной международной организацией - Советом по цепям поставок(The Supply-Chain Council - SCC) с целью повышения эффективности анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов (более 200), модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетевых структур, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры цепей поставок практически любой сложности. Модель позволяет описать и создать основу для планирования, контроллинга и совершенствования цепей поставок, как в рамках глобальных проектов, так и для специфических целей конкретной компании. В контексте разработки системы контроллинга использование SCOR модели поможет решить следующие задачи (Рис. 5):

  • Моделирование бизнеса, идентификация основных категорий процессов и связей между ними
  • Определение набора KPI стратегического (и частично тактического) уровня
  • Установка целевых значений KPI стратегического уровня на основе бенчмаркинга
  • Анализ узких мест в цепи поставок
  • Определение направлений реижиниринга на основе анализа лучших практик процессов
  • Оценка перспектив внедрения передовых технологии и концепций (их влияние на показатели результативности процессов цепи поставок)

 

Рис. 5 Этапы разработки системы логистического контроллинга

Процессная структура SCOR-модели, особенности ее методологии, а так же примеры использования для аудита бизнес-процессов цепях поставок представлены в работах [2, 3, 5, 6, 9, 11, 12, 13], в т.ч. и авторами настоящей статьи. Поэтому остановимся подробнее на структуре и характеристике   показателей эффективности, входящих в состав SCOR-модели.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (см. табл. 2.3) в SCOR условно разделяются на две группы:

I.     Показатели функционирования цепи (PerformanceAttributes) - сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, с их помощью лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей – аспектов функционирования цепи поставок:

  1. Надежность поставок в цепи при обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю[5].
  2. Отклик цепи поставок (длительность логистических циклов) - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  3. Маневренность (динамичность) цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  4. Затраты[6]цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок.
  5. Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами (основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом) в обеспечении удовлетворения спроса.

Показатели функционированияусловно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании) - Табл. 1.

Табл. 1 Структура показателей эффективности функционирования цепи поставок

 

II.          Метрики (Metrics). Метрики (система измеряемых показателей) предназначены для оценки возможности достижения стратегических решений, обозначенных в терминах показателей функционирования цепи. Это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (групп показателей):

Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или группы ключевых показателей деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 

Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.

Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики причин отклонений метрик второго уровня.

      Все метрики с первого по третий уровень SCOR-модели имеют иерархическую структуру и отражают состояние процессов соответствующего уровня декомпозиции. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рис. 6).

    Рис. 6 Взаимосвязь системы KPI в SCOR-модели с направлениями аудита цепей поставок

Далее рассмотрим пример последовательной реализации SCOR-модели при разработке системы контроллинга (в кейсе представлены только основные вехи проекта, название компании, как некоторые фактические данные, не влияющие на основные результаты проекта, изменены.).

КЕЙС

Общая характеристика цепи поставок

Компания «SSS» является одним из крупнейших производителей и поставщиков медицинской техники, оборудования и инструмента в Россию и страны СНГ, реализуя корпоративную стратегию интенсивного роста.  По данным Минпромторга сегодня  доля импортной медтехники доходит до 90%, при этом рынок поставщиков представлен в основном малыми и средними предприятиями: на самых крупных и диверсифицированных производителей (Johnson & Johnson, Siemens, GE Healthcare) в общих продажах медицинского оборудования и инструмента приходится не более 18%., к  2020 г. объем рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения - 300 млрд руб. в год.

Основными клиентами компании являются оптовые, розничные компании, аптечные сети, при этом 20% выручки обеспечивают продажи 6-ти постоянным клиентам, остальные (а их более 200) – менее 1% каждый.  Потребителями продукции являются коммерческие и государственные клиники, индивидуальные потребители.  Ассортимент – более 10 000 позиций, по продажи большинству из них имеют стохастический характер. Компания ориентирована на долгосрочные контракты с клиентами, устанавливая ограничения на минимальный объем закупки и срок контракта. Продукция доставляется в основном из Европы черед консолидационный склад. Доставка осуществляется автомобильным транспортом. Транспортировка большей части товаров требует соблюдения особых условий перевозки (Рис. 1).

Рис. 1 Логистическая система компании "SSS"

Процессы в цепи поставок компании -  двух типов «на склад» и «под заказ» (Рис. 2). Продукция категории «под заказ» - это обычно комплексное решение, включающее оборудование, закупаемое у сторонних организаций. Операционные логистические функции переданы на аутсорсинг, причем «на входе» предпочтение отдается провайдерам типа 3PL, при доставке продукции клиентам  – узкофункциональным посредникам.

Компания гарантирует высокое качество продукции, и если осуществляется возврат по браку, то это скрытые дефекты, выявленные в процессе эксплуатации, и осуществляется отзыв всей произведенной партии, осуществление возвратов данной категории координирует головной офис, региональным подразделениям компании необходимо только организовать доставку продукции от клиентов и обеспечить скорейшее замещение выбывшего оборудования. Вторая категория процессов реверсивной логистики связана с гарантийным обслуживанием и ремонтом оборудования, сервисные центры (они же занимаются установкой и тестированием сложных систем, обучением персонала медицинских учреждений) – это одно из направлений бизнеса компании, но представительство работает с ними на принципах, аналогичных системе взаимоотношений с независимыми подрядчиками.

 

Рис. 2 Потоковая диаграмма процессов цепи поставок "SSS"

Анализ системы планирования и учета

В компании «SSS» реализуется децентрализованный принцип управления бизнесами в разных странах, со стороны Головного офиса осуществляется разработка общекорпоративной, производственной и маркетинговой стратегии, контроль агрегированных финансовых показателей региональных представительств.  Организационная структура управления Представительства (Рис. 3) сочетает признаки дивизиональной, матричной и линейно-функциональной.

 

УЦП – управление цепями поставок

Рис. 3 Организационная структура управления Представительства (фрагмент)

Представители департамента продаж осуществляют функции по планированию спроса, продвижения продуктов на рынке, определения условий взаимодействия с клиентами, заключению и сопровождению договоров с клиентами. Департамент продаж состоит из четырех отделов: отдел планирования (группа контроля запасов осуществляет планирование запасов товаров категории «на склад», группа координации закупок – планирование и организацию пополнения запасов на складе и доставку и грузопереработку продукции «под заказ»), отдел клиентского сервиса (группа операционной логистики – контроль и организацию грузопереработки товаров на складе в Москве и доставку заказчикам, группы обслуживания и ремонта и по работе с претензиями – организация и координация реверсивных потоков), отделы таможенного контроля и сертификации.

В организационной структуре компании не имеется выделенного отдела контроллинга. Планирование, учёт, и корректировка показателей возложена на менеджеров департамента УЦП. Основными измеряемыми показателями являются затраты на оплату услуг логистических провайдеров, уровень товарных запасов на складе, уровень сервиса (совершенный заказ) клиентам. Отчётность обновляется раз в месяц силами самих менеджеров, ответственных за определённые операции. Раз в год проводится интервьюирование клиентов, полученная информация является основой для конкурентного бенчмаркинга. В течение месяца измеряются показатели – время доставки до клиента и время доставки от консолидационного склада до склада в Москве, процент доставленных грузов в сохранности, время таможенной очистки, время проводки клиентского заказ в системе, и только по двум последним  KPI установлены  нормативные значения, они же используются для оценки работы персонала. Основной контрольный показатель, оценивающий эффективность департамента УЦП в целом – соблюдение рамок бюджета для продукции «под заказ» и размер экономии для продукции «на склад».

Интеграция информационных систем с поставщиками услуг, головным офисом и поставщиками отсутствует, все данные передаются по электронной почте (Excel), иногда в виде сканированных документов, которые затем вручную заносятся в корпоративную систему. Так, данные WMS-системы складского оператора в Москве периодически выгружаются в txt-файл, а затем передаются по электронной почте и загружаются в SAP, если существует потребность в более актуальной информации, менеджер SSS формирует отдельный запрос. Существующая система учета не только требует больших временных затрат для ввода данных и их обновления, но и не способна обеспечить их вывод в стандартном формате, предоставляется неоперативно и не в полном объеме, часто возникают ошибки, связанные с человеческим фактором. Задачи оперативного планирования и принятия решения данная система не поддерживает, при том что, особенно выполнения комплексные проекты «под заказ», необходимо прогнозировать процессы по срокам и корректировать график выполнения отдельных операций, пересматривать потребности в ресурсах, соотнося ущерб от снижения сервиса с затратами на нивелирование рисков.

Последний проведенный опрос клиентов показал крайне неудовлетворительное качество доставки, срок выполнения заказа по товарам категории «на склад» и послепродажного обслуживания (90% респондентов отметили это как критические показатели работы SSS). Неудовлетворительный уровень сервиса в продукции «под заказ», где по большей части продажи организованы по тендерной системе, напрямую выражается в росте выплат по штрафам за нарушение срока доставки. А в условиях высокого уровня конкуренции на рынке становится критическим фактором успеха для компании.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность пересмотра системы контроллинга компании, которая должная обеспечивать связь между общекорпоративной и функциональными стратегиями, интеграцию различных уровней планирования и принятия решений, возможность оперативного мониторинга процессов в цепи поставок и внедрение адекватной системы мотивации персонала, проведение аудита процессов и контрагентов (посредников и субподрядчиков) и определение направлений совершенствования логистики.

Предварительным этапом разработки системы контроллинга является формализация логистической стратегии компании, анализ и совершенствование бизнес- процессов.

Формализация логистической стратегии компании

Оценка эластичности рентабельности активов компании (анализ осуществлялся на основе факторной модели Дюпон), показал более сильную зависимость итогового показателя от прироста выручки, чем затрат цепи поставок (вес 0,74 и 0,26 соответственно). Далее, на основе дерева целей были определены причинно-следственные связи между стратегическими целями и задачами компаниями и основными параметрами функционирования ЦП (Рис. 4). Балансировка нефинансовых показателей осуществлялась на основе метода априорного ранжирования. В итоге была сформирована SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России и осуществлена процедура бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу было выбрано Представительство компании в Южной Америке, в сравнении с которым оценивались внутренние параметры функционирования цепи поставок, наиболее сходного с объектом исследования по масштабу деятельности и факторам внутренней и внешней среды, для  оценки категории показателей, ориентированных, на клиента - ожидания потребителей. Результаты анализа приведены в Табл. 1.

 

Рис. 4 Дерево целей компании "SSS" (фрагмент)

Табл. 1 SCOR-карта цепи поставок Представительства «SSS» в России (категория «под заказ»)

В результате детального анализа процессов обработки и планирования заказов клиентов, а так же процедур снабжения был предложен комплекс мероприятий, направленный на обеспечение прозрачности информации о запасах на складах поставщиков: внедрение системы EDI с ключевыми поставщиками и консолидационным складом, внедрение технологий кросс-докинг и RFID на складе логистического провайдера в Москве, позволяющих повысить оперативность выполнения заказов клиентов и актуальность информации о запасах на складе. А так же изменение процедуры приема заказов от клиентов по категории товара «на склад» с использованием WEB интерфейса, предусматривающего интеграцию с информационной системой компании, позволяющего автоматизировать часть операций, связанных с проверкой состояния счетов клиента и определения параметров заказа (сроки поставки с учетом наличных запасов), и формирования первичных документов (счет на оплату, накладные). Ожидается, что среднее время цикла выполнения заказа сократится в 2-3 раза.

Предложенные мероприятия позволят организовать мониторинг процессов цепи поставок практически в режиме реального времени с минимальной трудоемкостью сбора данных. Базой процессной модели цепи поставок, на основе которой разрабатывались регламенты и назначались контрольно-измерительные точки так же послужили референтные процессы SCOR.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  2. Иванова А.В., Каталова В.С., Самойленко С.В. Оптимизация логистических бизнес-процессов в цепи поставок парфюмерной компании//Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 44. C. 49—62
  3. Левина Т.В. Лучшие практики. SCOR-моделирование// Логистика и управление цепями поставок, 2012. № 2. C. 88—94
  4. Левина Т.В. Лучшие практики. Бенчмаркинг// Логистика и управление цепями поставок, 2011. № 47. C. 88—93
  5. Левина Т.В., Чапоргин А.А. SCOR-модель как инструмент проектирования эффективных цепей поставок в рамках сделок M&A// Современные технологии управления логистической инфраструктурой - II: Изд-во Эс-Си-Эм Консалтинг-Москва,, 2011. C. 119—135
  6. Сергеев В.И. Анализ цепей поставок с помощью SCOR-модели// Прикладная логистика, №5-6, 2011. – С. 29 - 41
  7. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах// «Логистика и управление цепями поставок», №3, 2005. – С. 56-69; №4, 2005. – С.60-83.
  8. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок, №5, 2007. – С. 9-22
  9. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR модель// Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2005. – С. 56-71
  10. Сергеев В.И., Соломатин П.C. Российско-немецкое исследование логистического контроллинга// Логистика и управление цепями поставок, № 6, 2011. – С. 69-77
  11. Сергеев В.И., Черногоров А.В. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок – SCOR-модель// Логистика и управление цепями поставок - №2, Апрель 2005 г. – С.64 – 75.
  12. Сергеев В.И. DCOR моделирование как развитие стандарта SCOR-модели// Логистика и управление цепями поставок - № 4, август 2008
  13. Черногоров А.В. Анализ добавленной ценности платформы В2В фокусной компании цепи поставок// Логистика и управление цепями поставок - №3, Июнь 2005 г. – С.46 – 55.
  14. http://www.supply-chain.org

 ССЫЛКИ:

[1] http://www.mclog.ru/logistics-controlling-2011.php

[2] www.mclog.ru

[3] www.barkawi.com

[4] Референтная модель (Reference models) - модель эффективного делового процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации деловых процессов на других предприятиях.

[5] Аналог логистического микса – правила правило 7R. В оригинале “ensuring the availability of the right product, in the right quantity and the right condition, at the right place, at the right time, for the right customer, at the right cost” – источник: Coyle J.J., Bardi E. J., Langley C.J.J. The Management of Business Logistics, 5th ed. - St.Paul, MN: West Publishing Co., 1992. Р. 35. «Обеспечение наличия нужного продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами». Перевод научного редактора (В.С.).

[6] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков незавершенного производства, готовой продукции на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (англ. «cost»).

Вторник, 03 Март 2015 14:17

Бенчмаркинг

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Ключевые слова бенчмаркинг лучшие практики сопоставительный анализ


Бенмаркинг – один из популярных инструментов стратегического анализа, направленный на поиск источников повышение эффективности бизнеса посредством анализа деятельности компании в сравнении с передовыми управленческими и технологическими практиками.  На протяжении последних 3-х лет бенчмаркинг занимает лидирующие позиции по популярности среди инструментов менеджмента (Таблица 1)[1].

Таблица 1 TOP-10 инструментов менеджмента [Ист. http://www.bain.com]

 

Зачастую проводят аналогию между бенчмаркингом , GAP-анализом и конкурентным анализом. Если GAP-анализ ориентирован на идентификацию несоответствия  между  текущими и запланированными показателями организации, выявлении методов их ликвидации, конкурентный анализ – на выявление перспектив стратегического развития в сравнении с позицией конкурентов на рынке (в т.ч. через сравнение продукции и уровня сервиса), то бенчмаркинг сочетает задачи обоих подходов. Т.е., во-первых, предполагает выявление фактов недостаточной эффективности бизнеса по сравнению с другими компаниями, во-вторых, определение причин (процессов), ставших источником «отставания», в-третьих, определение дополнительных возможностей для совершенствования процессов компании с помощью анализа лучших практик (процессов), реализуемыми компаниями-лидерами. Таким образом, результаты бенчмаркинга могут стать отправной точкой для комплексного совершенствования деятельности контрагентов цепи поставок.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Существует множество подходов к определению бенчмаркинга[2], зависящих от эволюционного этапа становления концепции (Рисунок 1), исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга). Приведем некоторые из них:

Бенчмаркинг[3] — это постоянное изменение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению его работы.

Бенчмаркинг[4] - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Бенчмаркинг[5] - непрерывный и систематический процесс генерирования информации о стратегическом менеджменте, основывающейся на измерении и сравнении показателей эффективности и качества, с целью идентификации «отправных точек» совершенствования деятельности собственной компании посредством принятия лучших практик.

 

Рисунок 1 Этапы развития теории бенчмаркинга

Не ставя своей целью разработать новое определение бенчмаркинга, применительно к настоящему исследованию, остановимся на некоторых важных, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности процессов в цепи поставок, аспектах интерпретации термина:

  1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками. Причем сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а так же сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
  2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, а так же должны учитывать специфику окружения компании (доступность информации, уровня развития менеджмента в компании, место компании на рынке, степень развития бенчмаркинга в отрасли). Так, в силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации, объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления), основой для сравнения процессов являются в первую очередь их показатели.
  3. В последнее время в определениях бенчмаркинга все чаще появляется термин «непрерывный процесс», что подразумевает наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам бенчмаркинга (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем эти подсистемы должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
  4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рисунок 1А), так и достижение и превосходство его уровня (Рисунок 1 B). Важнейшей проблемой совершенствования бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании. В связи с чем, анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а так же дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методологии совершенствования процессов в цепи поставок, наравне с  такими подходами как, например Lean-Six Sigma.

 

Рисунок 2 Определение целей бенчмаркинга

Условные обозначения к рисунку 2

Y

бенчмарк (объект сравнения) фокусной компании 

GAP

разрыв бенчмарков

Х

бенчмарк (объект сравнения) партнера 

α

динамика бенчмарка

T

текущий период времени

k

степень коррекции бенчмарка

Типология

 Рисунок 3 Виды бенчмаркинга

Сравнительный бенчмаркинг (Performance benchmarking) - Сравнение показателей деятельности партнеров по бенчмаркингу  

Процессный бенчмаркинг (Process benchmarking)  - Исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов  

Стратегический бенчмаркинг (Strategic benchmarking) - Сопоставительный анализ ключевых факторов успеха партнеров по бенчмаркингу (организационные структуры, управленческие методы, и бизнес-стратегии). 

Внутренний бенчмаркинг (Internal benchmarking) – Мониторинг  показателей и процессов в исторической перспективе по предприятию в целом и бенчмаркинг  между подразделениями, филиалами, франчайзи, бизнес-единицами.

Внешний бенчмаркинг (External benchmarking) - Сравнение с внешними организациями. Внешний бенчмаркинг может осуществляться между прямыми конкурентами (Конкурентный бенчмаркинг - Competitive benchmarking), а так же когда партнером по бенчмаркингу выступает неконкурентная организация (Неконкурентный бенчмаркинг - Non-competitive benchmarking). Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей/поставщиков), в отрасли в целом (Отраслевой бенчмаркинг -  Industry benchmarking). Это может быть идентификация лучших практик независимо от отрасли (Бенчмаркинг с «лучшим в классе» - Best-in-class benchmarking), признанных передовыми на национальном и международном уровне (Общий бенчмаркинг  - Generic benchmarking).

Совместный бенчмаркинг (collaborative benchmarking) осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами или реализовываться в рамках некоммерческих организаций (Таблица 2).  В связи с этим, еще одним принципом классификации может выступать признак использования нормативных стандартов, т.е. бенчмарки индивидуальны для конкретного проекта/партнеров по бенчмаркингу или стандартизированы в рамках некой референтной модели (показателей и/или процессов), универсальной или разработанной в рамках отрасли или сферы деятельности.

Таблица 2 Международные организации бенчмаркинга

 

European Foundation for Quality Management

Европейский фонд управления качеством

http://www.efqm.org

 

Global Benchmarking Network

Глобальная сеть бенчмаркинга

http://www.globalbenchmarking.org

 

American Productivity & Quality Center

Американский центр производительности и качества

http://www.apqc.org

Этапы

Модель бенчмаркинга, представленная ниже, является синтезом различных подходов к бенчмаркингу, представленных как исследовательскими школами, так и представителями бизнеса. Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности», заложенной в концепции сравнительного анализа (Рисунок 4).

 

Рисунок 4 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга:

  1. Планирование.  Данный этап подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самоисследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных.  При выборе партнеров по бенчмаркингу одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Так же на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга предприятия, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу.

На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

  1. Сравнение. На данном этапе осуществляется оценка собственных процессов фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей», их ранжирование (по степени важности/критичности), если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
  2. Исследование.  На данном этапе выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
  3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.


[1] По результатом исследования Bain & Company [http://www.bain.com]

[2] См., например, Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209; Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.

[3] Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с

[4] Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.

[5] PricewaterhouseCoopers (авторский перевод и адаптация с англ.)

Понедельник, 26 Январь 2015 09:52

SCOR-моделирование

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Ключевые слова:SCOR проектирование цепей поставок процессная модель контроллинг диагностика референтная модель реинжиниринг бизнес-процессов Business Process Reengineering бенчмаркинг Benchmarking лучшие практики

 


SCOR-модель[1] была разработана известной международной организацией - Советом по цепям поставок[2] (The Supply-Chain Council - SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок.  SCOR относится к классу процессно-ориентированных моделей[3]. Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии – реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking)[4], и использование наилучшей практики (Best Practice). Реализуя подход, аналогичный используемому при реинжиниринге бизнес-процессов, SCOR-модель предусматривает фиксацию текущего состояния процессов, и устанавливает, как процессы должны выглядеть в дальнейшем (Рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Модель SCOR на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок.  Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетей, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет описать и создать основу для совершенствования цепей поставок, как для глобальных проектов, так и для специфических конкретного подразделения компании. Границы модели определяются  «от поставщиков поставщика до клиентов потребителя», т.е. модель описывает так называемую «расширенную» цепь поставок (Рисунок 2).

 Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

В общем случае участники цепи поставок реализуют следующие укрупненные группы процессов:

  • Планирование (Plan)
  • Снабжение (Source)
  • Производство (Make)
  • Доставка (Deliver)
  • Организация возвратных потоков (Return)

для которых  в рамках модели:

  • даны характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам),
  • предложены KPI для  наиболее эффективной реализации процедур контроллинга и сравнительного бенчмаркинга,
  • приведены лучшие практики  технологий реализации процессов.

На текущий момент SCOR модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности). Стандарт постоянно обновляется, сейчас актуальна версия 10.0.

SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все трансакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов).  При этом в SCOR-модель не включаются такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, технологические исследования и разработки, разработки новых продуктов, обслуживание клиентов после исполнения поставки. Для описания подобных процессов существуют дополнительные модели, назначение которых и принцип использования аналогичен SCOR:

  • DCOR (Product Design) – Референтная модель разработки и проектирования продуктов
  • CCOR (Sales & Support) - Референтная модель продаж и их поддержки

Интеграция данных моделей осуществляется на третьем уровне процессов.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок (Рисунок 3):

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod 

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod

1.       Высший уровень (Типы процессов). Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

В ходе описания цепи поставок на первом уровне дается характеристика основным предпосылкам проекта. В частности, общая характеристика деятельности контрагентов цепи поставок, в том числе на данном этапе необходимо определить и дать характеристику ключевым бизнес-процессам цепи поставок с учетом специфики выбранного объекта моделирования, а именно следующим:

  • План. Процессы, которые направлены на поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок
  • Снабжение. Процессы, которые заключаются в закупке товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
  • Производство. Процессы, которые трансформируют продукт до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса
  • Поставка. Процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включают управление заказами, транспортировку и распределение.
  • Возврат. Процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукцией по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.

В рамках первого этапа проектирования осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.

2.       Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов (Рисунок 4).

На втором уровне каждый процесс SCOR-модели может быть описан через следующие типы процессов:

  • Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. Одной из важных характеристик планирования является горизонт планирования: он должен быть правильно установлен для всех видов планирования. Обычно эти процессы протекают с регулярными периодичными интервалами. Успешное планирование может повлиять на скорость реагирования цепи поставок на изменение внешней среды бизнеса.
  • Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим), и изменяет состояние физических продуктов. Как правило, эти процессы включают:

2.1. Графики/согласования.

2.2. Трансформация продукта и/или

2.3. Перемещение продукта к следующему процессу.

  • Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией или отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

 Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

3. Уровень элементов процесса (Декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

На третьем уровне модели представлена детальная информация об элементах процесса для каждой категории уровня 2 (Рисунок 5), включая:

  • ход процесса,
  • входящие и исходящие потоки,
  • источники входящих потоков,
  • назначение исходящих потоков.

На этом уровне компании производят настройку их операционной стратегии.

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня 

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня

4. Декомпозиция элементов процесса (Технологические процессы)

5. Трансакции (Операции)

Последние 4 и 5 уровни не входят в рассмотрение модели. На данных уровнях компании внедряют специфические приемы управления цепями поставок.

Все элементы модели: показатели, процессы и лучшие практики имеют строгую иерархическую  структуру и четко прописанные «сквозные связи между собой в пределах одного уровня.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (Таблица 1) в SCOR условно разделяются на две группы элементов:

1.    Показатели функционирования ЦП - Performance Attributes (attributes).  Показатели функционированияпредставляют собой сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, они лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей (аспектов) деятельности:

  • Надежность поставок в цепи в обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю.
  • Отклик цепи поставок - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  • Маневренность цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  • Затраты[5] цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок
  • Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами в обеспечении удовлетворения спроса (включает управление всеми видами активов: основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом).

Аспекты деятельности условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).

2.    Метрики (система измеряемых показателей) - Metrics. Метрики предназначены для оценки возможности достижения этих стратегических решений, обозначенных в терминах показателей деятельности ЦП. Метрика – это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (показателей):

  • Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 
  • Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.
  • Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики метрик второго уровня.

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Все метрики с первого по третий уровень имеют иерархическую структуру. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рисунок 6). 

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Новацией версии 10.0 SCOR-mod является попытка описания навыков, необходимых сотрудникам, ответственных за реализацию определенных процессов в цепи поставок (Таблица 2).

Таблица 2 Характеристика навыков персонала (пример)

НАВЫК

HS.0011. Основы транспортного менеджмента

Характеристика

Управление транспортными операциями всех типов, в том числе отслеживания и управления всеми составляющими технического обслуживания автотранспортных средств, стоимостью топлива, маршрутизация, хранение, коммуникация, использование EDI,  терминальная обработка грузов, выбора и управление перевозчиком, бухгалтерский учет.

Процессы

sP2.1 Определение, расстановка приоритетов, обобщение условий и требований поставки
sP2.2 Определение, оценка и обобщение требуемых ресурсов для доставки
sP2.3 Сопоставление ресурсы с производственными требованиями продукта
sP2.4 Разработка планов снабжения
sEP.6 Интегрированное управление транспортировкой в цепи поставок
sES.6 Управление входящей продукцией
sEM.6 Управление транспортом (WIP)
sED.1 Управление доставкой
sED.6 Управление транспортом
sER.6 Управление возвратной транспортировкой

Способности

HA.0001 Ответственный
HA.0004 Аналитический склад ума
HA.0007 Бизнес знания и сообразительность (зависит от компании)
HA.0010 Управление изменениями
HA.0014 Компьютерная грамотность
HA.0023 Сбор, анализ информации и решение проблем
HA.0028 Использование технологий
HA.0030 Способности помощи
HA.0038 Инициативный
HA.0039 Лидер
HA.0045 Переговорщик
HA.0052 Презентативные способности
HA.0055 Совершенствование процессов
HA.0056 Процессная ориентация, системность и концептуальное мышление
HA.0065 Работа в команде и сотрудничество
HA.0072 Письменная/устная коммуникация

Опыт

HE.0023 Выбор и оценка перевозчика
HE.0046 Анализ прибыли и убытков
HE.0083 Планирования ресурсов предприятия (ERP)
HE.0116 Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)
HE.0159 Управление документацией 
HE.0162 Работа со спецификациями
HE.0205 Управления проектами
HE.0209 Менеджмент качества, связанный с запасами (испытание, срок годности)
HE.0230 Планирование сбыта и производства (S&OP)
HE.0236 Выбор и планирование видов транспорта
HE.0247 Управление электронными таблицами
HE.0265 Стратегические соглашения с поставщиками услуг
HE.0281 Транспортный аутсорсинг
HE.0286 Планирования транспортировки
HE.0299 Использование систем по управлению транспортом

Статья подготовлена по материалам http://www.supply-chain.org

ССЫЛКИ

[1] SCOR-mod - Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок.  

[2] http://www.supply-chain.org

[3] При процессно-ориентированном моделировании, деятельность организации – объекта моделирования рассматривается как совокупность «сквозных» процессов. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это процесс, в котором участвуют несколько структурных подразделений предприятия или независимых контрагентов (если речь идет о проектировании цепи поставок), потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Идентификация процессов осуществляется путем привязки процессов к основным потокам.

[4]  Подробнее см. статья Бенчмаркинг, журнал «Логистика и управление цепями поставок», №6 – 2011 г.

[5] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков НП, ГП на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (от анг. «cost»).

Опубликовано № 6 (65) декабрь 2014 года

АВТОР: Дыбская В. В.

РУБРИКА Обзоры и аналитика

Аннотация 

Исследована терминология и уточнено понятие «BestPractice» - передовых бизнес-практик в логистике и УЦП. Определены ограничения и конкретные факторы анализа и внедрения передовых практик. В качестве конкретных примеров проанализированы исследования передовых практик в области логистики и УЦП компаний «Prologis»,  «GartnerResearch», а также проекты «MIT 2020 Council» Массачусетского технологического института и «BestLog» Европейской логистической ассоциации.

Показано, что в «Рейтинг Топ-25» компании GartnerResearch лучших мировых цепей поставок в 2014 году позволил выделить 4 ключевые тенденции: возвращение к росту бизнеса после экономического кризиса, продолжившееся внимание к увеличению гибкости цепей поставок, упрощение цепей поставок за счет универсальности изготавливаемых продуктов и стандартизации услуг и использование «мультилокальных» операционных стратегий. Анализ проекта «BestLog» показал, что передовая логистическая практика ориентируется на одновременный учет и интеграцию социального, экологического и экономического принципов, что положительно влияет не только на состояние окружающей среды и общества, но также оказывает влияние на экономическую эффективность в долгосрочной перспективе.

Доказано, что ориентация на «передовые практики» позволяет реализовать устойчивое развитие цепей поставок, увеличить долю рынка, выстроить доверительные отношения фокусной компании цепи поставок с покупателями и поставщиками, способствовать позитивному выделению собственного бренда и оптимизации логистических решений.

Ключевые слова бенчмаркинг лучшие практики передовые практики Best Practice Prologis GartnerResearch MIT 2020 Council BestLog 


В логистике и управлении цепями поставок (УЦП), как, впрочем, и в других видах деятельности коммерческих организаций, большое значение имеет использование передового опыта продвинутых компаний – лидеров в своей сфере бизнеса. За рубежом в данном ракурсе широкое распространение получил термин “Best Practice” («передовые практики»), который не оценивает уровень качества этих методов, а является их общим названием. При использовании уже апробированных на практике логистических концепций/технологий, мы можем избежать столкновения с проблемами, через которые прошли другие компании.

Понятие передовых бизнес-практик не представляет ничего принципиально нового. Феномен этого термина долгое время воспринимался как удачные «находки» в бизнесе отдельных компаний, и был популярен среди специалистов западного менеджмента еще в 60-х – 80-х годах прошлого века. В области логистики в этом плане можно вспомнить хотя бы опыт компании Wal-Mart, впервые открывшей миру такие передовые логистические системы/технологии, как «Hub&Spoke», штрих-кодирование и «Cross-docking»  в каналах дистрибьюции товаров сетевыми розничными операторами. Интерес к передовым практикам возрос в начале 21-го века, как ответ на вызовы экономического кризиса и желание компаний удержать и повысить лояльность своих клиентов.

Передовые практики довольно разнообразны. В логистике и УЦП существуют наиболее эффективные методы работы в области стратегии, технологий операционной деятельности, бизнес-процессов, организационного проектирования, контроллинга и т.п. Вместе взятые, передовые практики создают наиболее полную базу для стратегического и тактического планирования логистики в цепях поставок, бенчмаркинга и контроллинга логистической деятельности с целью оптимального использования ресурсов. Способность перенимать удачный опыт одной компании так, чтобы он принес пользу в логистической деятельности другой, создает основу эффективной интеграции передовых практик в разрезе идеологии УЦП. С развитием интеграции контрагентов в цепях поставок и общей глобализацией мировой экономики компаниям все чаще приходится оптимизировать свою деятельность на основе использования передовых практик. Их поиск и адаптация к условиям работы конкретной компании (цепи поставок) с каждым годом становятся все более актуальными и важными для топ-менеджмента.

Сравнительный анализ интернет-источников (табл. 1) показывает, что термин “Best Practice”, за редким исключением, не имеет точного определения, и в большинстве случаев воспринимается по-разному. Согласно Википедии, передовые практики означают, что одни технологии, методы, процессы, действия, стимулы или поощрения позволяют добиться большей эффективности для достижения конкретного результата, чем другие. Также передовые практики могут быть определены как наиболее эффективный (с минимальными усилиями) и продуктивный (с наилучшими результатами) способ достижения цели, основанный на повторяющихся действиях, которые доказали свою надежность в течение достаточно длительного времени.

Таблица 1

Определения понятия «передовые практики», взятые из различных Интернет-источников

На самом деле не существует универсальных «передовых практик», и само понятие «передовой» не будет таковым для всех компаний отдельной сферы деятельности, исходя из чего под словом «передовые» подразумеваются такие практики, которые на опыте способствовали повышению эффективности бизнеса компаний. Обычно они отбираются в процессе систематизации и бенчмаркинга, имеют хорошую репутацию и адаптированы к нуждам конкретной фирмы или цепи поставок. Ни одна практика не является хорошей или плохой сама по себе, поэтому «передовая практика» является передовой только в определенном, конкретном контексте, в рамках которого она и существует.

Исследование феномена «передовых практик» должно базироваться на:

  • оценке принципиальных различий между хорошими и плохими практиками;
  • необходимости измерения и оценки практик, а также возможность их адаптации; 
  • знании (прогнозировании) жизненного цикла передовых практик;
  • универсальности или ограниченного характера возможности применения этих практик, а также идентификации барьеров на пути обмена этими практиками между компаниями;
  • знании условий существования передовых практик независимо от типа бизнеса, в котором они были созданы. 

Очевидно, что лучшим источником и способом выявления передовой практики является систематизированное перенятие опыта лидирующих компаний в сочетании с интегрированным процессом постоянного улучшения своей деятельности. Поэтому передовая практика никогда не означает законченную практику – ведь если в нее нельзя будет внести никаких изменений, это будет означать, что создавшие ее люди достигли совершенства.

Прямое и опосредованное обращение к передовым практикам логистики и управления цепями поставок (УЦП) можно обнаружить в исследованиях, проводимых на международном уровне. Кажется, что среди огромного спектра возможных подходов к передовым практикам можно найти все что угодно, от обозначения «самых горячих» тем, под которыми также подразумеваются передовые практики (Prologis), до оспаривания их мировой значимости в современном бизнесе (MIT 2020 Council), и даже такие передовые практики, которые открыто признают главенство экономического критерия (AMR), или принимают во внимание все критерии в проведении своих оценок (экономический, экологический и социальный) (проект BestLog).

Рассмотрим указанные выше подходы “Best Practice” в разрезе использования данного понятия в логистике и УЦП.

«Рейтинг Топ-25» компании GartnerResearch лучших мировых цепей поставок

Компанией Gartner Research в 2014 году был составлен уже 9-й ежегодный рейтинг «Топ-25 в цепях поставок»[1]. Топ-25 в цепях поставок отражает лидерство в применении концепции УЦП. Каждый год Gartner определяет компании, которые дают толчок развитию инноваций в цепях поставок. Цель этого – повысить внимание к идеологии УЦП, так как она сильно влияет на эффективность бизнеса контрагентов цепи (табл. 2).

Основными результатами данного исследования является выявление тенденций в развитии и применении ведущими компаниями идеологии УЦП, направленной на повышение их конкурентоспособности и адаптации в глобальным изменениям рыночной среды. При подготовке отчета аналитики компании Gartner отслеживали цепи поставок сотен компаний, вникая в вопросы планирования, снабжения, производства, поставок и возврата, а также в более широкие аспекты УЦП: стратегии, концепции и миссии, связанные с цепочкой создания стоимости товара и ценности для клиента.

Среди мировых лидеров, фокусных компаний цепей поставок, активно применяющих  концепцию УЦП, были выявлены 4 ключевые тенденции: возвращение к росту бизнеса после экономического кризиса, продолжившееся внимание к увеличению гибкости цепей поставок, упрощение цепей поставок за счет универсальности изготавливаемых продуктов и стандартизации услуг и использование «мультилокальных» операционных стратегий.

Рост бизнеса. В последние годы было отмечено, что компании снова начали инвестировать в ресурсы и основные фонды, отвечая на заново восстанавливающуюся экономику. В 2013-м году эта тенденция продолжилась и даже усилилась, так как множество компаний начали инвестировать для последующего роста. Восстановление мировой экономики идет неравномерно, а в некоторых случаях, и вовсе прекращается, но в целом, результат этого восстановления лучше всего сказался на компаниях из списка «Топ-25» .

Таблица 2

Список Топ-25 лучших компаний в применении идеологии УЦП за 2014-й год

Управление рисками и гибкость цепи поставок: выживание и процветание. Несмотря на долгосрочное инвестирование, компании также осознают, что возможность сбоев цепи поставок в любое время остается реальной. Многие пытаются сделать свои цепи поставок более гибкими для снижения рисков. 2013-й год принес глобальные нарушения цепей поставок, которые отразились на многих отраслях промышленности, от химикатов до полупроводников, от электроники до транспорта. Повысившаяся неопределенность спроса и усложнение глобальных сетей поставок, завязанных на геополитические зоны повышенного риска, усилили давление на возможность цепей поставок работать с предсказуемыми результатами. Эти нарушения  породили проблему ещё и потому, что цепи поставок становятся более «плоскими», требуя фундаментальных изменений в подходе к проблеме конфигурации сетевой структуры и горизонтальной координации.

Во времена неопределенности и перед лицом растущих трудностей и рисков, лидирующие компании нуждаются в стабильных, гибких цепях поставок, которые поддержат прибыльность и приведут к лидерству в отрасли. Это требует от SC-менеджеров пересмотреть схемы своих цепей поставок, чтобы сделать их более устойчивыми к возможным рискам (катастрофам). Способы элиминирования рисков могут включать разработку продуктов, которые обеспечивают большую гибкость поставок и производства, увеличение числа долгосрочных альтернативных источников сырья, а также резервирование логистических и производственных мощностей. Наконец, после недавних кризисов в умах SC-менеджеров свежо мнение, что теперь есть прекрасная возможность настаивать на более надежном и хорошо финансируемом управлении рисками в цепях поставок.

Ведущие компании, такие как Apple, P&G и Unilever увеличили прозрачность многоуровневых цепей поставок и расширили возможности управления сетевыми структурами поставок, чтобы быть гибкими в условиях сбоев. В целом, лидеры сосредоточены на увеличении гибкости, и это продолжает оставаться крайне важной характеристикой их цепей поставок.

Упрощение. Многие компании осознают, что они исчерпали легко дающиеся улучшения в рамках существующих сетей поставок и ассортиментных рядов выпускаемой продукции. Дальнейшее улучшение потребует структурных изменений по упорядочению потока поставок и устранения менее прибыльных и более трудоемких в изготовлении и доставке продуктов. Лидеры в УЦП внедряют стратегии оптимизации, направленные на устранение редко используемых клиентами функциональностей продукта, предлагаемых услуг с добавленной стоимостью поставщиков, дистрибьюторов или логистических провайдеров, не добавляющих ценность для клиентов.

Сегментация цепи поставок превратилась в важнейшее средство обеспечения упрощения цепи, предлагая каждому типу клиента только необходимый и достаточный уровень сервиса. Напротив, уход от универсализма в сторону выполнения индивидуальных требований в рамках цепи поставок влечет увеличение сложностей и неэффективности. Анализ показал, что концепция сегментации полной цепи поставок для решения задач ориентации на клиента, таких как эффективность затрат, персонализация и скорость выхода на рынок, стабильно проявлялась в течение нескольких лет.

Сдвиг в сторону «мультилокальных» операций. Производители товаров и розничные продавцы долго искали способы, чтобы сбалансировать свою сеть поставок между глобальной экономией и реагированием на локальные процессы. Ведущие компании пересматривают свои цепи поставок «на входе» (снабжение и производство - Upstream) и меняют баланс стратегии цепи в пользу мультилокального проектирования, поставок и логистической поддержки. В частности, они переходят от полностью централизованной модели, где эти функции поддерживали глобальные рынки, на районированный подход, при котором мощности цепи поставок расположены локально, но глобально структурированы.

В основе этой тенденции лежат несколько факторов, в частности налоговые и иные государственные стимулы, уступки профсоюзов, а также повышение средней заработной платы и логистических затрат на развивающихся рынках.

В результате проведения рейтинга лидеров рынка и анализа лучшей практики УЦП компания Gartner Research выработала следующие рекомендации:

  • Продолжать наращивать гибкость внутри сети поставок и осуществлять стратегию SC-менеджмента по снижению рисков, включая возможность «почувствовать и среагировать», чтобы быстро и без потери прибыли восстанавливаться от срывов внутри цепи поставок.
  • Адаптировать SC-стратегии в разрезе комплексной оптимизации для устранения тех узких звеньев и операций в цепях поставок, которые не добавляют ценности для клиентов.
  • Улучшить реакцию на запросы клиента, используя глобально выстроенный, ориентированный на различные регионы подход к проектированию конфигурации цепи поставок.

Практика УЦП компаний-лидеров доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всей цепи создания добавленной ценности, всех ее внутрифирменных и межорганизационных участков и мест стыковки различных звеньев цепи поставок, а не оптимизации локальных функций управления собственной компанией.

Все методы и инструменты УЦП для повышения прибыли компаний-контрагентов направлены на достижение двух основных эффектов:

  •  увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
  •  уменьшение общих затрат цепи поставок за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, логистике и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

Концепция УЦП направлена на решение задач интегрированного управления ключевыми бизнес-процессами цепи поставок и развитие отношений сотрудничества фокусной компании с поставщиками, потребителями и посредниками. Программные SCM-приложения присутствуют в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERPII/CSRP класса, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными общими  затратами.

Основные задачи УЦП включают идентификацию сетевой структуры цепей поставок, процессов, которые нужно связать с каждым из ключевых контрагентов цепи, и типы или уровни интеграции применительно к каждому процессу. Цель УЦП – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности бизнеса фокусной компании, а также всей сетевой структуры цепей поставок, включая поставщиков и конечных потребителей. В связи с этим вопросы интеграции и реинжиниринга бизнес-процессов при внедрении концепции УЦП должны анализироваться с позиций повышения общей эффективности и производительности основных контрагентов, входящих в цепь поставок. Важно подчеркнуть, что логика УЦП сегодня заключается в интеграции основных внутренних бизнес-процессов фокусной компании и эффективной реализации таких макро-процессов, как управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) и поставщиками (SRM), что дает возможность «замкнуть» систему организации бизнеса цепи (реализовать целостность структуры) и постоянно делать упор на приоритет потребителя как в конфигурации цепи поставок, так и в основных целях ее функционирования.

Потребительская ценность, создаваемая цепью поставок,это, в конечном счете, главное для потребителей, которые оценивают ее на  основании ранжирования качества продуктов, услуг и их цен, предлагаемых фокусной компанией по сравнению с конкурентами. Понятно, что эффективность УЦП находится на той шаткой грани, когда каждая компания цепи желает удовлетворить потребности клиентов и, в то же время, обеспечить максимальную доходность своего бизнеса. Но что определяет потребительскую ценность для клиентов в разных отраслях? Каким образом можно использовать информационные технологии в цепях поставок для повышения этой ценности? Как УЦП реализует потребительскую ценность с позиций оптимизации добавленной стоимости? Как найти баланс между завышенными ожиданиями клиентов к качеству продукции и услуг, с одной стороны, и доходностью бизнеса членов цепи поставок – с другой? Каждый из перечисленных вопросов является элементом общей комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. SC-менеджеры многих компаний пытаются ответить на эти ключевые вопросы, фокусируя внимание на глобальной оптимизации цепи поставок и на минимизации неопределенности при принятии управленческих решений.

Как было указано выше, сегодня одной из актуальных тенденций в проблематике УЦП является повышение устойчивости и надежности цепей поставок в аспекте логистической интеграции. Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой и, если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость выступает в качестве критерия эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей управления цепями поставок в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно.

Финансовый и экономический кризисы, начавшиеся в 2008 г., сделали понимание необходимости внедрения принципов УЦП особенно ясным. Стремление к бесконечной максимизации прибыли в надежде на бесконечный рост экономики привели к колоссальным нарушениям в цепях поставок и краху многих из них. Именно кризис наглядно показал ошибочность управленческой парадигмы, направленной на неограниченное удовлетворение потребностей клиентов в условиях ограниченности ресурсов для удовлетворения этих потребностей. Эффективность УЦП состоит в обеспечении сбалансированности уровня прибыльности и устойчивости цепей поставок.

Помимо указанных выше тенденций, отмеченных в рейтинговом отчете «Топ – 25» компании Gartner Research, развитие идеологии УЦП в долгосрочной перспективе будет определяться следующими факторами[2]:

1. Стремительный рост новых рынков в развивающихся странах, который создает новые возможности для партнеров по цепям поставок. В качестве примера можно привести автомобилестроение, когда ведущие автоконцерны переносят часть производственных мощностей в эти страны.

2. Флуктуация глобальной торговли, перемены на товарно-сырьевых рынках и изменения себестоимости производства товаров. Эти изменения приведут к флуктуации глобальных грузопотоков и спроса на логистические мощности. В результате на планирование логистики в цепях поставок будет оставаться гораздо меньше времени. Те компании, которые не успеют провести диверсификацию и реагировать на эти изменения оперативно, проиграют.

3. Масштабное расширение аутсорсинга. Логистические провайдеры будут постоянно увеличивать свое участие в цепях поставок и бизнес-процессах клиентов. Для этого необходимо повышение качества и расширение экспертизы. Успех во многом будут предопределять квалифицированные кадры по логистике и УЦП.

4. Рост спроса на стандартизированные логистические решения в цепях поставок. Одним из фундаментальных требований в контрактной логистике будет предоставление услуг стабильно высокого качества. Это будет касаться как стандартных услуг, так и индивидуальных решений, разработанных под каждого конкретного клиента. 

Проект Европейской логистической ассоциации «BestLog»[3]

Целью исследовательского проекта Европейской логистической ассоциации (ЕЛА[4]) «BestLog» являлось внедрение экологических и социальных критериев в логистику и УЦП. В особые цели генерального директората энергетики и транспорта Еврокомиссии входит разработка такого инструментария, который бы способствовал устойчивому развитию системы наземного транспорта стран ЕС. С точки зрения долгосрочной перспективы в рамках проекта «BestLog» была предпринята попытка решить проблемы европейских компаний в транспортной сфере, логистике и УЦП. Например, увеличить объем грузопотока на 30% за последние десять лет, который не развивался должным образом в транспортно-логистической инфраструктуре, не в полном объеме использовал интермодальные технологии  транспортировки, испытывал затруднения из-за перегруженности дорог и загрязнения окружающей среды, недостатка в квалифицированном персонале служб логистики и УЦП компаний, обмена знаниями и практическим опытом, а также разрыва между стратегией эффективности и устойчивого развития бизнеса и увеличением требований заинтересованных групп населения в контексте социальной (экологической) ответственности. Проект является частью политики ЕС и транспортной политики генерального директората энергетики и транспорта Европейской Комиссии (DG TREN).

Платформа проекта базируется на следующем допущении. Если грузооборот транспорта продолжает расти в такой же пропорции, как экономика, то проблемы защиты окружающей среды становятся все более значимыми, а интенсивность дорожного движения превращается в проблему для Европейского бизнеса в такой же степени, как и для общества в целом. Проект «Bestlog»[5], инициированный Еврокомиссией, позиционируется как платформа для обмена лучшими практиками в области логистики и УЦП в Европе.

Цели проекта:

  1. Улучшить логистическую практику и обучение в данной области знаний.
  2. Установить общие стандарты технологических решений в области логистики и УЦП в Европе.
  3. Идентифицировать и систематизировать лучшие стандарты обучения и передовой практики в области логистики и УЦП.
  4. Способствовать экономическому росту и возможностям увеличения числа рабочих мест на рынке логистики  и УЦП.
  5. Достигнуть лучшего паритета между политикой ЕС и потребностями бизнеса в данной сфере.

Планируемые решения и действия по проекту в течение 2011-2020гг. включают в себя создание:

  • Европейской платформы для выделения передовых практик в области логистики и УЦП;
  • Он-лайн директорий для передовых логистических практик и бизнес-кейсов;
  • Он-лайн справочников ресурсов обучения в области логистики стран ЕС;
  • Он-лайн бенчмаркинга для европейских компаний;
  • Возможности проведения Европейских  конференций для обмена передовыми практиками в области логистики;
  • Интернет-форумов, конкурсов, медиа-директорий, рабочих групп и т.п.

На рис. 1 изображена концептуальная модель проекта «BestLog», которая представляет собой иерархическую структуру, в комплексе определяющую последовательность шагов по идентификации и инсталляции лучших практик в области логистики и УЦП.

Рис. 1. Концептуальная модель проекта «BestLog»

Каскадирование решений по анализу передовых практик производится от стратегического уровня до операционного, включая поддержку решений:

  • Рынки и стратегии цепей поставок;
  • Структуры цепей поставок и планирование логистических операций;
  • Операционная деятельность в варианте SCOR-моделирования цепи поставок;
  • Поддерживающие решения и ресурсы.
  • Целях устойчивого развития, гармонизирующих экономический рост и транспортную отрасль (отдельно экономический рост и отдельно транспортное развитие).
  • Расширении ЕС – постоянная интеграция новых стран членов ЕС.

В разрезе транспортной политики генерального директората энергетики и транспорта Европейской Комиссии в проекте «BestLog» уделяется особое внимание:

  • интермодальным технологиям транспортировки ("сквозной доставке товаров") при решении логистических проблем европейских компаний на пути к успеху и повышению конкурентоспособности;
  • ко-модальному подходу («Co-modality»), под которым подразумевается эффективная работа над каждым отдельным методом транспортировки и их объединение в интермодальные схемы.
  • согласованной работе грузоотправителей и логистических операторов, которые должны принимать во внимание разработку всех сценариев доставки груза (а не только автотранспортом).

В результате осуществления данного проекта под патронажем Европейской логистической ассоциации уже удалось получить позитивные результаты в направлении как отдельных компаний, так и групп акционеров:

Экономические результаты:

-   уменьшение транспортных расходов;

-   более высокие транспортные тарифы (в частности повышение на 100% для трейлеров);

-   возрастание эффективности складских операций (сокращение 25% складских площадей);

-   улучшение операционной эффективности логистики;

-   более высокая степень использования оборудования для грузопереработки;

-   уменьшение времени загрузки транспортных средств.

Результаты в области окружающей среды:

-   развитие европейских транспортных коридоров;

-   значительное уменьшение расхода топлива;

-   уменьшение спроса на потребные транспортные мощности (для того же объема груза используется 4 трейлера вместо 5);

-   ограничение проблем, связанных с перегрузкой дорог;

-   уменьшение выбросов CO2;

-   более эффективное использование логистических мощностей.

Социальные результаты:

-   развитие навыков и повышение квалификации персонала в области логистики и УЦП;

-   повышение производительности труда персонала в логистических центрах;

-   более эффективные взаимоотношения бизнес-партнеров в цепях по ставок;

-   уменьшение числа дорожно-транспортных происшествий;

-   позитивное влияние на здоровье местных общностей. 

Несмотря на то, что проект «BestLog» концентрируется на продвижении экологически чистого транспорта при принятии логистических решений и УЦП, он по своему содержанию очень близок к идее интеграции трех ключевых макроэкономических факторов: экономической результативности, социальной и экологической ответственности бизнеса, что проиллюстрировано на рис. 2. 

 

Рис. 2. Синергетическая триада «передовых практик»

Подход «BestLog» основан на том, что интеграция социального, экологического и экономического принципов положительно влияет не только на состояние окружающей среды и общества, но также оказывает влияние на экономическую эффективность в долгосрочной перспективе. В разрезе данного проекта реализация на практике только экономических (финансовых) целей не принесет желаемых результатов, хотя также очень сложно представить себе подобную практику компаний (цепей поставок), ставящую перед собой только экологические и социальные ориентиры, без планов на экономический успех. Без сомнений, хорошая практика ставит перед собой экономические и экологические или экономические и социальные цели, в то время как передовая практика ориентируется на одновременный учет всех трех показателей (см. рис. 2).

Предполагается, что ориентация на «передовые практики» позволяет реализовать устойчивое развитие цепей поставок, увеличить долю рынка, выстроить доверительные отношения фокусной компании цепи поставок с покупателями и поставщиками, способствовать позитивному выделению собственного бренда из общей массы, улучшить моральный настрой сотрудников и повысить эффективность и продуктивность работы компании.  Особого упоминания заслуживает тот факт, что подобная ориентация снижает риски, избегая негативного общественного мнения, создавая хорошую социальную среду бизнеса.

Исследование компании «Prologis»

Несколько лет назад была опубликована серия из пяти докладов под заголовком "Лидирующие мировые тенденции в области цепочек поставок'', на базе исследовательского проекта, спонсированного компанией «Prologis» и проведенного Университетом Денвера[6]. Целью данного исследовательского проекта, в который вошли интервью с менеджерами высшего звена более чем пятидесяти крупных компаний, было попытаться осветить основные практики, соответствующие современным бизнес требованиям. В более глобальном масштабе данный исследовательский проект должен был определить методы, которыми передовые практики борются с современными проблемами в области логистики и УЦП. Термин «передовые», под которым авторы подразумевали «наиболее эффективные», не обязательно употреблялся поголовно во всех работах. Авторы разработали так называемые  "Десять заповедей", которые вытекали из интервью и могли быть интересны для дальнейшего изучения феномена УЦП в работе лидерами современного бизнеса[7].

  1. Центральное место в конкурентной стратегии большинства компаний заняла идеология УЦП.
  2. Руководители подразделений УЦП постоянно отмечали, что главную трудность в их деятельности создают постоянные изменения в цепях поставок, касающиеся как их сетевой структуры, так и бизнес-процессов.
  3. Имеется множество стратегий цепей поставок для сглаживания негативных эффектов аутсорсинга (из оффшорных зон) для уменьшения производственных циклов и улучшения обслуживания потребителей.
  4. Постоянно нарастающие требования при обслуживании клиентов приводят к необходимости динамичной перестройки цепей поставок.
  5. Многие руководители подразделений УЦП используют логистический цикл в качестве основного критерия для планирования и управления цепями поставок компании.
  6. Объединяющая стратегия, созданная для облегчения работы цепей поставок при совместной деятельности, стала ведущим элементом M&A сделок.
  7. Значительно увеличилось применение программного обеспечения для идентификации и полной диагностики сетевой структуры и процессов (системного ландшафта) цепей поставок.  
  8. Многие компании интегрируют ресурсы производства и распределения с целью сокращения разрыва между величиной материально-производственных запасов в цепи поставок и требованиями сервиса (доступности запасов) со стороны потребителей.
  9. Технологическое оборудование сетевой инфраструктуры цепей поставок, модернизированное в соответствии с последними инновациями в области складирования, дистрибьюции и систем управления складами и транспортом (WMS/TMS), больше не требует обеспечения дорогостоящими сопутствующими материалами.
  10. В связи с увеличивающимся количеством сделок по слиянию и поглощению компаний и ростом сотрудничества цепи поставок становятся все более глобальными.

В последних выпусках «Обзора цепей поставок компании Prologis»[8] были опубликованы более подробные результаты исследований, а также информация на тему УЦП в передовых бизнес-практиках, которые решают проблемы оффшорного аутсорсинга, растущей зависимости поставок от адекватного программного обеспечения, постоянно увеличивающихся требований к уровню обслуживания клиентов и необходимости  пересмотра стратегий цепей поставок.  

Исследование цепей поставок – «Совет MIT 2020»

Большое внимание к успеху таких компаний, как Toyota, Wal-Mart и Dell, способствовало тому, что менеджеры цепей поставок основных отраслей стали применять их опыт на практике, а также создавать новые практики работы в рамках собственных организаций. К сожалению, подобный принцип подражания передовым практикам редко дает хорошие результаты. Первоклассный подход компании Toyota к организации цепей поставок значительно отличается от того же в компаниях Dell и Wal-Mart's. Нельзя все мерить одной меркой:  видимое различие заключается даже не в том, что нельзя сравнивать автоматизированную систему управления складом (WMS) с сектором высоких технологий, а  в том, что сами компании работают в сильно отличающихся друг от друга сетях поставок и области их конкуренции не совпадают. Поэтому возникает более интересный вопрос: как точно определить отличную цепочку поставок?[9]

Центр SCM Массачусетского технологического института (МIT) постарался найти ответ на этот вопрос. В 2007 году им был запущен долгосрочный исследовательский проект под названием «Цепочка поставок 2020»  (Supply Chain 2020 (SC2020)). В цели проекта входило определение факторов, которые могут оказать значительное воздействии при достижении успеха в цепях поставок будущего. В рамках исследования также планировалось выявить инновационные процессы, которые смогут поддержать удачное развитие цепей поставок к 2020 году.

Сущность подхода «Совета MIT 2020» к проблеме передовых практик в УЦП находит отражение в двух принятых этой организацией гипотезах:

  • Положение № 1 – феномена «Передавая практика» не существует.
  • Положение № 2 – компании с отличной системой УЦП имеют стратегию, которая поддерживает, способствует повышению значимости и замещает значительную часть корпоративной стратегии.  С точки зрения финансового успеха компании уникальную важность представляют цепи поставок, которые ведут предприятие к победе над конкурентами.

Подход «Совета МIT 2020» к определению передовых практик в области цепочек поставок, обладает следующими характеристиками:

  • Большое количество собранной информации: интервью с представителями компаний, консультантами, изучение профессиональной литературы, данные о конкретной области бизнеса, информация о компании (цепи поставок) из печатных изданий.
  • "Передовые практики" не существуют: практика, независимо от того насколько она хороша, не эффективна, если она не способствует достижению поставленных компанией целей и не соответствует системе ее показателей эффективности (системе KPI).
  • Получение прибыли не всегда является основным критерием. Найдется много примеров компаний, которые на начальном этапе несли убытки, но их бизнес-стратегия всегда была ориентирована на УЦП (что и привело к успеху в будущем).

Компании Amazon, Apple, Cisco, Dell, IBM, McDonald's, Nokia, POSCO, P&G, и Wal-Mart определены MIT как несомненные лидеры. Согласно «Совету MIT 2020», критериями для определения лучшей цепи поставок компаний являются наличие:

  • четкой бизнес-стратегии, поддерживаемой стратегией УЦП;
  • дополнительной рабочей модели, которая обеспечивает выполнение основной бизнес-стратегии;
  • ориентации рабочей модели и бизнес-стратегии на достижение баланса поставленных целей;
  • направленности на ограниченное число звеньев (производственных и логистических объектов) в практике лучших цепей поставок.

Определяющим элементом успеха цепей поставок являются «цели работы» фокусной компании, которые указывают на то, что для нее важно. Они становятся мерами (измерителями), которые фокусная компания применяет с целью оценки KPI цепи поставок. При выборе измерителей компания должна ориентироваться на главный принцип в работе цепей поставок, а также на выбор наиболее удачного пути реализации рабочих целей для поддержания конкурентной стратегии. Рабочие цели при этом делятся на три группы:

1. Взаимоотношения с клиентами: доставки в срок, отличное качество выполнения заказов и т.д. Это касается тех компаний, которые работают в секторах с высокой валовой прибылью и коротким жизненным циклом продукции. Например: производство модной одежды, фармацевтической продукции, косметики, игрушек, компьютеров и т.д.

2. Эффективность: ключ к минимизации цен и увеличению продуктивности. В данную группу входят компании, работающие в секторах с низкой валовой прибылью. Например: пищевая промышленность и производство напитков, бытовая электронная техника, розничная торговля товарами повседневного спроса или промышленные поставки.

3. Использование активов компании: главным здесь является максимальная эффективность использования средств (активов) компании, оборудования или материально-производственных запасов. Например: бизнес сектора, которые характеризуются большими потоками капитала, автомобильное, нефтехимическое производство и производство полуфабрикатов.

Цепи поставок некоторых компаний, таких как Wal-Mart's и Dell,  должны обладать особой эффективностью, чтобы удерживать низкие цены и оставаться конкурентоспособными. Другие были созданы так, что их внимание должно быть сфокусировано на взаимоотношениях с клиентами, а не на ценах. Например, компания IBM, которая больше внимания уделяет поддержанию обратной связи с клиентами, чтобы добиться продаж своего высокодоходного товара и услуг (также путем удержания высокого уровня вложений и затрат на эксплуатацию). Компания вынуждена прибегать к таким мерам для того, чтобы максимизировать прибыль, потенциально наработанную за все время налаживания отношений с клиентами[10].

Следующая характеристика совершенной работы цепей поставок состоит в ограниченном количестве бизнес-практик, которые бы укрепляли друг друга и не выделялись из ряда рабочих ориентиров. Чтобы достичь идеальной цепочки поставок, нельзя попадаться в ловушку, пытаясь сделать все на очень высоком уровне, потому что в этом случае ничего не будет сделано хорошо. Чтобы быть отличной, цепь поставок концентрирует свои ресурсы на снижении наибольших статей затрат, и применяет только подходящие ресурсы к тем областям, которые не так важны для ее стратегии и работы. Практики должны быть последовательными, укрепляющими и взаимо-оптимизирующими. Они должны интегрироваться так, чтобы вся система разработанных практик работала лучше, чем каждая ее часть. К набору разработанных бизнес-практик можно применить сформулированный Майклом Портером термин - «система действий», которая необходима для удержания конкурентного преимущества[11].

В совершенных цепях поставок практика является «передовой», когда она свободно сочетается со всеми разработанными практиками производства или продаж для поддержания конкурентной стратегии. Из этого следует, что «передовое» качество зависит от характеристик отрасли, а также позиции среди конкурентов, на которую ориентируется фокусная компания цепи поставок. 

Список литературы:

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп.  + Интернет ресурс. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. - М.: Издательство Юрайт, 2014. – 479с.
  4. Chopra S. Supply Chain Management: strategy, planning and operations. – 3rd ed. Pearson Education Inc., 2007. – 536pp.
  5. Strategis Supply Chain Aligments. Best Practice in Supply Chain Management. Ed. by Gattona J. - Gower. UK, 1998. - 669 p.
  6. Supply Chain Management Best Practices (Wiley Best Practices) by David Blanchard (Apr 26, 2010).
  7. Supply Chain Management: A Logistics Perspective (with Printed Access Card) by John J. Supply Chain Management: A Logistics Perspective (with Printed Access Card) by John J. Coyle, C. Coyle, C. John Langley, Brian Gibson and Robert A. John Langley, Brian Gibson and Robert A. Novack (Apr 8, 2011) Novack (April 8, 2011).
  8. http://www.elabestlog.org
  9. http://www.prologis.com/
  1. Guide to Supply Chain Management: How Getting it Right Boosts Corporate Performance (Economist Books) (The Economist) by David Jacoby (Sep 9, 2009).
  1. ProLogis Research Releases New Report on Supply Chain Network Reconfigurations http://www.supplychainbrain.com
  2. Supply Chain 2020 Project - MIT Engineering Systems Division/esd.mit.edu/Headline/glscs/supply_chain_2020.html
  3. www.consilium.europa.eu/uedocs/cms.../139833.pdf
  4. ‎ Mapping the Global Future 2020 Project - Chatham House
  5. https://www.chathamhouse.org/sites/files/.../r2020.pdf

[1] The Gartner Supply Chain Top 25 for 2014: 2021615.mht

[6] ProLogis Research Releases New Report on Supply Chain Network Reconfigurations http://www.supplychainbrain.com

[7]Supply Chain Leaders Share their "Best Practices"for Managing their Major Challenges.- www.prologis.com

[9] MIT's SC2020 Project: The Essence of Excellence,Supply Chain Management.
Review, 2012, http://www.allbusiness.com/company-activities-management/operations

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА