Опубликовано №4 (93) октябрь 2019 г.

АВТОРЫ:  АЛЯМОВСКАЯ Н.С., ВИНОКУРОВА В.О.

РУБРИКИ:  Аналитика в логистике и SCM Логистическая интеграция и координация Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

 

 

 

Аннотация 

 В данной статье представлен обзор подходов для сегментации поставщиков: в частности, это различные матрицы для оценки (стандартные и модифицированные), а также модели зрелости и опросы. Так, осуществлен анализ достоинств и недостатков данных методов и сделан вывод о том, что большинство методов дают общие рекомендации, не позволяющие принять решение об использовании конкретных инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками.
Авторами разработана двухэтапная процедура классификации поставщиков. Первый этап проводится на основе АВС-анализа, а на втором этапе учитывается два синтезированных критерия для оценки закупаемых ресурсов и поставщиков. В частности, в них включены издержки переключения на другие ресурсы, уровень дифференциации продукта на рынке и выполнение ключевых показателей эффективности поставщиками. Также составлена матрица выбора инструментов совершенствования взаимоотношений с поставщиками в соответствии с результатами их сегментации.
Также проведена апробация данной процедуры на примере телекоммуникационной компании и показаны некоторые эффекты от внедрения выбранного с помощью процедуры инструмента совершенствования взаимоотношений с поставщиком. Определены ограничения, связанные с использованием разработанного инструмента на практике.

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №6 (89) декабрь 2018 г.

АВТОР:  КОЛОСОВ А.М. - Аспирант, Департамент логистики и управления цепями поставок, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Санкт-Петербург, Россия)

РУБРИКИ: Информационные технологии в логистике и SCM Обзоры и аналитика Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация 

На сегодняшний день рост производительности и эффективности компаний напрямую связан с развитием информационных технологий. В логистике и управлении цепями поставок применение современных информационных технологий обусловлено необходимостью снижения издержек и повышения эффективности процессов.  Одним из наиболее актуальных направлений в области логистики, с точки зрения автоматизации процессов, является закупочная деятельность компаний. Применительно к закупкам одной из наиболее перспективных технологий является технология blockchain. Blockchain представляет собой распределенную базу данных (РБД), а также соответствующую систему управления (СУ) РБД, с помощью которой и реализуется рассматриваемая технология. Данная технология позволяет автоматизировать процесс выполнения транзакций в информационных системах компаний с помощью использования смарт-контрактов. Заявляется, что применение данной технологии позволит автоматизировать и оптимизировать ряд процессов, относящихся как к закупкам, так и к другим направлениям. Однако в силу своей новизны применение данной технологии несет ряд рисков, связанных, как с внедрением систем на базе данной технологии, так и отсутствием законодательной базы. Исходя из этого, существует необходимость проведения оценки текущего состояния рынка blockchain, анализа возможных рисков и дальнейших перспектив её применения. В статье приводятся примеры существующих blockchain-проектов, рассматриваются аналитические данные исследований о потенциальных перспективах технологии, а также систематизируется информация о возможности применения технологии в закупочной деятельности компаний. Проведенный анализ показывает, в каких областях закупочной деятельности применение технологии blockchain наиболее оправдано, каким проблемам необходимо уделить наибольшее внимание, а также какие изменения происходят на рынке blockchain в текущий момент времени. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (82) октябрь 2017 г.

АВТОРЫ:  ЭЛЬЯШЕВИЧ И. П.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Корпоративная логистика промышленных компаний Снабжение

Электронная версия

Аннотация 

Для оптимизации уровня запасов операционных ресурсов и связанных с ними затрат на закупку и содержание, возникает необходимость определения таких дифференцированных показателей, как стоимость выполнения отдельных логистических функций и операций. Ресурсы, закупаемые угольными компаниями для обеспечения своей производственной, деятельности достаточно разнородны по степени поглощения ими различного рода затрат, которые отличаются и по способам включения в себестоимость и по методам учета.

Результаты бухгалтерского учёта, который ведут все предприятия угольной промышленности, не отвечают целям и задачам оптимизации затрат, связанных с закупками и запасами операционных ресурсов. Для определения вклада каждой категории закупаемых материалов в общие затраты компании и поиска резервов возможной экономии, необходимо исходную информацию перераспределить по видам деятельности, функциональным подразделениям компании или категориям ресурсов, используя показатели, которые традиционно называются базами отнесения.

Расчёты производились с применением различных баз отнесения косвенных расходов, в процессе которых было показан неоднозначный характер полученных результатов и их интерпретации для принятия управленческих решений. Кроме того, были предложены варианты использования аппарата корреляционно-регрессионного анализа для оценки тесноты связи между различными категориями затрат и осуществления расчётов по планированию отдельных составляющих бюджетов компаний.

В результате расчётов, приведенных в статье, показано, что применение традиционных баз отнесения косвенных расходов может привести к существенным искажениям результатов анализа и негативным последствиям для рентабельности бизнеса. Поэтому при управлении затратами на закупку операционных ресурсов в угольных компаниях, необходимо проведение функционально-стоимостного анализа себестоимости отдельных позиций запаса по логистическим функциям и операциям. 

Ключевые слова: 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №2 (79) апрель 2017 г.

АВТОР:  БУРЛАКОВА И.В. - Старший преподаватель, Кафедра теории и практики менеджмента, Высшая школа экономики и менеджмента, Уральский федеральный университет  имени первого Президента России Б.Н. Ельцина (Екатеринбург, Россия) 

РУБРИКА Снабжение

  Аннотация 

Процесс оценки и выбора поставщика на многих отечественных предприятиях пока далек от концепции учета общих издержек (Total Cost of Ownership). Большинство компаний ориентируются главным образом на цену, игнорируя прочие финансово значимые факторы. 

В данной статье представлена взаимосвязь между зрелостью  закупочной функции предприятия и применяемой методологией оценки и выбора поставщика. Рассмотрены распространенные ошибки применения типовых методологий, даются рекомендации  для максимального учета всех значимых факторов, а также обозначены способы перехода от одной модели оценки к другой, более совершенной.

Сделаны выводы о целесообразности применения того или иного метода на разных этапах эволюции компаний, о необходимости по мере роста и развитии пересматривать и приводить используемые методы в соответствие с общемировыми тенденциями.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано  №6 (77) декабрь 2016 г.

АВТОР:  Эльяшевич И.П.

РУБРИКА  Снабжение

Аннотация 

Закон о контрактной системе, регулирующий закупки в государственной и муниципальной сфере, допускает возможность возложения централизованных полномочий по определению поставщиков на специализированные органы государственной власти. Представляя интересы группы подведомственных организаций, расположенных на некоторой географической территории, или функционирующих в определенной отрасли экономики, такие «единые заказчики» могут выполнять ряд функций, реализуемых в данный момент потребителями материальных ресурсов самостоятельно. Например, сбор заявок и их консолидацию, подготовка и проведение процедур определения поставщиков, заключение контрактов, контроль поставок и пр.

Объём закупок, рассматриваемых по отдельности заказчиков, несоизмеримо меньше, чем консолидированная потребность компаний, представляющих некоторую отрасль экономики, сформированную по аналогичным ресурсам. В результате чего, заказчики лишаются возможности получения оптовых скидок, предоставляемых при размещении крупного заказа у непосредственного производителя. Отсутствие централизованного управления ведет к необходимости содержания заказчиками собственных расходных складов, оплачивая при разукрупнении партий дополнительные перевалки грузов и увеличивая затраты на складскую переработку.

Расчёты производились в сопоставимых показателях в виде технико-экономического обоснования проекта, предполагающего формирование централизованного органа управления материальными потоками в государственной сфере. Для определения периода возврата инвестиций, рассчитывался простой срок окупаемости (payback period – PP).

В результате расчётов, приведенных в статье, показано, что использование логистических принципов при управлении государственными и муниципальными закупками можно достичь существенной экономии бюджетных средств, которые выделяются в достаточно ограниченных количествах, учитывая современное состояние экономики. Кроме того, инвестиции в основные фонды, которые придется сделать при формировании инфраструктуры «единых заказчиков», окупаются в достаточно короткий срок.

Ключевые слова: 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОРЫ: Кузин Д.А., Немцева Е.А.

РУБРИКА Снабжение Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

В статье, на примере структурного подразделения телекоммуникационной компании ПАО «Вымпелком», приведены результаты исследования возможностей применения концепции «Бережливое производство» (Lean Production, ЛИН) с целью повышения эффективности бизнес процессов закупочной деятельности. Актуальность темы обусловлена потребностям отечественных компаний, вынужденных в сложных экономических условиях повышать эффективность деятельности не за счет инвестиций, в результате организационных улучшений. Концепция «Бережливое производство» - один из самых доступных в настоящее время путей достижения данной цели. В ходе исследования разработаны ЛИН - мероприятия, направленные на повышение эффективности деятельности отдела закупок и осуществлена оценка экономической эффективности от их реализации. В результате анализа потока создания ценности предложены упрощенная схема осуществления закупок по специальным корпоративным кредитным картам для расчетов с одобренными поставщиками и упрощенная, ступенчатая схема контроля, когда сложность процесса одобрения закупок определяется суммой платежа. Приведена методика рейтинговой комплексной оценке деятельности поставщиков согласно концепции «бережливого производства».

Приведены методика и результаты исследования экономической эффективности альтернативных вариантов использования ресурсов, освободившихся в результате ЛИН – преобразований, в частности доказано, что наилучшей альтернативой является трудоустройство высвободившихся сотрудников отдела закупок внутри компании после переобучения. В качестве инструмента анализа альтернативных вариантов впервые в отечественной практике применен специальный инструмент отчетности для бережливого производства - Box Score (таблица показателей), позволяющая учитывать не только финансовые результаты, но и степень использования ресурсов (например, вести учет производительного и непроизводительного времени).  

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (70) октябрь 2015 г.

АВТОР: Адрианова Т.Р. - к.э.н., доцент кафедры маркетинга и управления проектами, Национальный исследовательский университет  Московский институт электронной техники (Россия, Москва)

РУБРИКА  Снабжение Контроллинг Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

 

Повышенная заинтересованность в эффективном развитии функционирования службы закупок и обеспечения производства предприятий реального сектора экономики выдвигает повышенные требования к упорядочению основных бизнес-процессов.

Для решения данной проблемы рассмотрен комплексный подход к формированию задач и мероприятий, направленных на  развитие деятельности службы.

Суть вопроса сводится к проведению  диагностики управленческого контура и бизнес-процессов службы закупок и обеспечения производства  с целью дальнейшей регламентации ее деятельности.

В настоящей статье сформулирован подход к формализации и стандартизации деятельности в сфере закупок и материально-технического обеспечения предприятий на основе современных организационных технологий. Приведены процедуры и примеры регламентов деятельности некоторых машиностроительных предприятий в составе холдинговых структур. Также предложена система оценки результатов закупочной деятельности предприятий через ключевые показатели эффективности (КПЭ).

Предполагается, что предложенный комплексный подход к организации эффективной деятельности в сфере закупок и обеспечения производства необходимо рассматривать неразрывно в общей системе формирования корпоративных стандартов предприятий. 

Ключевые слова:  

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫБродецкий Г.Л., Сабаткоев Т.Р.

РУБРИКА  Снабжение Обзоры и аналитика Оптимизация и экономико-математическое моделирование Логистическая интеграция и координация

Аннотация 

Представлен методологический подход к определению контрагентов для осуществления горизонтальной кооперации в снабженческой логистике.  В контексте современной логистики, на фоне развивающейся глобализации, возросшей конкуренции, завышенных ожиданий клиентов, большой доле транспортных затрат в себестоимости продукции и вступления России в ВТО, данная тема имеет высокую актуальность. Цель данной статьи разработать единый методологический подход к определению функций и контрагентов для применения горизонтальной кооперации для повышения эффективности компании на примере снабженческой логистики.

Ключевые слова 



Скачать статью 

 

Опубликовано №3 (68) июнь 2015 г.

АВТОР: ПИСАРЕЦ Н.М.

РУБРИКА Логистическая интеграция и координация Снабжение Управление цепями поставок 

Аннотация

В статье рассматриваются теоретико-методологические аспекты интеграции и кооперации в логистике. Актуальность исследования связана с поиском путей повышения конкурентоспособности предприятий. По мнению автора, важным направлением исследования является горизонтальная кооперация. На основании имеющихся в экономике примерах горизонтальной кооперации автор предлагает их классификацию. Для более широкого применения концепции горизонтальной кооперации автор считает необходимым разработать частные модели горизонтальной кооперации. 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012 г.

АВТОРЫ: 

Бессонов А.И.

ведущий специалист отдела системы менеджмента качества

ОАО «Ростелеком» МРФ «Урал» (Екатеринбург)

Копнов В.А.

д.т.н., профессор, директор департамента инноваций и предпринимательства, Институт государственного управления и предпринимательства УрФУ (Екатеринбург)

РУБРИКА Обзоры и аналитикаСнабжениеКорпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация 

Дан обзор современных тенденций и комплексный подход к управлению закупками. Представлен авторский взгляд на проблемы качества закупок производственных предприятий. 

Ключевые слова закупки Российская Федерация стратегическое партнерство управление цепями поставок уровень сервиса оценка качества показатель KPI результативность


В западных компаниях в конце 60-х годов произошел переход от формального подхода к закупкам материалов и комплектующих до концепции управления материалами, к началу 80-х эта концепция развилась в управление закупками, базирующееся на стратегическом партнерстве с поставщиками. В силу исторических причин, в настоящее время уровень развития закупок большой части российских предприятий соответствует опыту западных коллег 30-летней давности. Стоит отметить, что большинство западных компаний с развитой системой управления закупками считают реализованные модели управления своим стратегическим преимуществом и раскрывают лишь основные детали, тщательно оберегая продвинутые механизмы и системы. В тоже время ни для кого не секрет, что закупки в западных компаниях перешли на качественно новый уровень управления – управления цепочками поставок (supply chain management) [1]. В условиях глобальной конкуренции российским предприятиям следует обратить пристальное внимание на свои закупки, т.к. в них заложен огромный потенциал для повышения конкурентоспособности продукции, благо наверстыванию упущенного способствует курс, проложенный западными коллегами, и широкое распространение информационных технологий. В статье представлен авторский взгляд на концепцию управления закупками через призму управления цепочками поставок, а также рассмотрен опыт и перспективы применения данного подхода на российских предприятиях.

На производственных предприятиях управление потоками материальных ресурсов целесообразно рассматривать в рамках логистических систем, так как совокупность данных систем образует цепочку поставок между предприятиями. Типовые компоненты логистической системы:

–        процесс закупок;

–        складские и транспортные процессы;

–        процесс сбыта.

Процесс закупок является ключевым в системе процессов управления логистической системой, а также связывает внутренние перемещения продукции с внешней цепочкой поставок – от поставщиков продукции для нужд производства и далее к конечному потребителю. Для получения большей эффективности деятельности службы закупок производственного предприятия, обеспечивающей кроме того связь предприятия с внешней средой используются технологии стратегического управления данными процессами. Причины вовлечения службы закупок в разработку стратегий предприятия достаточно просты и связаны с общими процессами глобализации и слияния (консолидации) производств.

1.       Глобализация рынка. В сущности именно глобализация рынка дает мощный импульс в изменении функций и процессов службы закупок. Ключевым драйвером развития предприятия является возможность расширения поставок с локальных на мировые рынки продукции. Политические, социальные, технологические и экономические факторы оказывают мощное давление на открытие и выравнивание мировых рынков. предприятия, которые считают себя недостойными работать на мировых рынках, уже проиграли в конкурентной борьбе только за счет ошибочной установки. Выигрыш на качестве продукции и ее цене могут перекрыть все расходы на таможню, перевозки и другие затраты.

2.       Формирование цепочек поставок. Чтобы выигрывать в будущем, предприятия обеспокоены интегрированием своей организации по ключевым и вспомогательным процессам с процессами поставщиком, субподрядчиков, заказчиков и организациями «третьей стороны».

3.       Синхронизация цепочек поставок –  начинается с точной идентификации требований и ожиданий покупателя и передачи этой информации по всей цепочке. А далее необходимо совместное планирование деятельности по бизнесу. Некоторые компании интегрировали своих менеджеров в «место продаж», тем самым предоставляя им самую свежую информацию о восприятии их продукции непосредственно потребителем. Другие же ввели денежные стимулирования поставщиков в зависимости от их способности удовлетворять нужды потребителя в нужной продукции и услугах.

4.       Управление цепочкой поставок –  важнейшая задача менеджмента любого современного предприятия, чтобы потоки материалов и информации были синхронизированы не только внутри предприятия, но и вне его. По сути, решение этой задачи направлено на выполнение насущного требования потребителя, поскольку требование от первоисточника в общем случае гласит: «повышайте качество и снижайте цену».

Задача стратегического управления закупками предприятия начинается со стратегического видения руководством перспектив развития предприятия и созданием соответствующей стратегии его развития. Будем считать, что процессу управлению закупок в каждый момент времени соответствует своя политика, а совокупность политик это стратегия предприятия в заданный период времени [2]. Данный подход к стратегии можно сравнить с подходом, используемым в математической теории игр. Исходя из совокупности политик, устанавливаются взаимосвязанные цели и определяются системы процессов для их достижения. Цели процесса закупок уточняют и структурируют типовые цели предприятия, такие как расширение продаж, увеличение оборота денежных средств, оптимизация закупок материалов и комплектующих, т.к. все процессы предприятия в целом должны быть направлены на достижение общего результата. Отметим, что общая стратегия предприятия является срезом базовых политик в некоторый момент времени: политика в области качества, финансовая политика, политика управления персоналом, производственно-логистическая политика, включающая политику закупок, маркетинговая политика и пр. При таком рассмотрении стратегии, стратегия управления закупками является последовательностью политик закупок во времени, взаимосвязанных с другими политиками. Предложенный взгляд на стратегию закупок как на набор политик и сопутствующих им целей и задач очень удобен для ее успешной реализации. Поскольку при формировании стратегии закупок устанавливаются также промежуточные цели и тактические задачи предприятия, то соответственно показателем реализации стратегии будет являться не только исполнение политик, но также достижение поставленных целей как качественно, так и в количественном исчислении. В случае исполнения принципа постоянного улучшения реализация одного набора политик при достижении поставленных целей запускается процесс формирования нового набора политик в продолжение выбранной стратегии предприятия, что говорит о переходе предприятия на новый качественный уровень. Причем качественные изменения реализации процесса закупок способствуют повышению качества продукции, производственных процессов и проектов самого предприятия. Такой подход к пониманию стратегии значительно более гибок, чем стандартное понимание стратегии как «плана на пятилетку» и т.п. В современных условиях быстротечного времени то, что было актуально вчера, завтра может оказаться совершенно непригодным для применения. Руководители российских предприятий вполне осознают, что современный рынок очень динамичен, и предприятия должны меняться вместе с ним. Гибкость руководства предприятия в вопросе регулярного пересмотра политик в зависимости от факторов внешней среды вкупе с соблюдением установленных принципов всеми работниками определяет стратегию управления закупками предприятия. В части закупок стратегическое управление позволяет производственному предприятию своевременно перестраивать стратегию под требования рынка, гибко реагировать на воздействие внешних факторов, что позволяет обеспечивать предприятие материалами и комплектующими требуемого качества, в нужном количестве, и в запланированное время. Если смотреть шире, такой подход к управлению позволяет стимулировать предприятия смежных отраслей на производство качественных материалов и комплектующих и формировать цепочки поставок.

Эффективное функционирование цепочки поставок целесообразно выстраивать на основе масштабного внедрения принципов менеджмента качества, что является логичным развитием стратегического решения руководства ведущих российских предприятий внедрять и «эксплуатировать» системы менеджмента качества в соответствии с признанными международными стандартами. Характерно, что в настоящее время взаимоотношения с поставщиками нередко начинаются с вопроса сертификации системы менеджмента качества по требованиям стандарта ISO 9001 [3]. На российских предприятиях данный стандарт также получил широкое распространение, поэтому задачи управления цепочкой поставок в частности управление закупками и поставщиками целесообразно рассматривать в рамках базовых принципов и требований, содержащихся в ISO 9001. Исходя из них, ключевыми видами деятельности при осуществлении закупок являются:

–     предварительный отбор и оценка поставщиков;

–     управление поставщиками по результатам переоценки;

–     работа с потребностью производства в материалах и комплектующих;

–     управление складскими запасами.

Разработчики стандарта заложили базовые принципы и требования к процессу управления закупками, что значительно облегчает правильные постановку и решение задачи управления закупочной деятельностью предприятия в рамках установленной системы менеджмента качества и формированию цепочки поставок. В частности, взаимовыгодные отношения организаций с поставщиками являются одним из определяющих конкурентных преимуществ на рынке, стандарт ISO 9000:2005 [4] не случайно определяет взаимовыгодные отношения с поставщиками как один из восьми принципов менеджмента качества, позволяющих высшему руководству улучшать деятельность предприятия. Для улучшения деятельности и ответа на вопрос «взаимовыгодны ли отношения?» необходимо регулярно проводить мониторинг, исследования, оценивать и анализировать качество работы поставщиков и обеспечивать с ними эффективную взаимосвязь, т.е. системы менеджмента качества – это базис для формирования цепочки поставок. В соответствии с требованиями п. 7.4 ISO 9001 предприятием должны быть установлены критерии оценки и переоценки поставщиков. Установив критерии оценки и переоценки поставщиков, можно оценивать и улучшать качество работы поставщиков, и на основании полученных данных применять к поставщикам управляющие воздействия: от поощрения лучших поставщиков до отказа от работы с поставщиками, не обеспечивающими надлежащее качество поставок. Предприятие вправе устанавливать критерии оценки и переоценки поставщиков на свое усмотрение, но важно выбрать такие критерии, которые дадут наиболее полную картину о качестве поставок и обеспечат более прозрачное управление материальными потоками. Такой подход позволяет реализовывать также еще один принцип менеджмента качества, а именно, принимать решения по управлению поставщиками, основанные на фактах. Сформулируем типичную политику закупок как обеспечение минимальной цены владения требуемыми материалами и комплектующими(total cost of ownership), а цель процесса закупок как своевременное обеспечение нужд предприятия закупаемыми материалами и комплектующими, соответствующими установленным требованиям [5]. В соответствии с указанной целью типовые критерии для оценки поставщиков это:

–     качество,

–     гибкость,

–     доставка,

–     цена.

При этом важно отметить, что выбор поставщика осуществляется по совокупности лучших для поставки критериев. Важность критериев для каждой поставки определяется в зависимости от требований производства, условия и сроки поставки, условия и сроки оплаты, предоставляемая скидка, гарантийные обязательства на поставку материалов и комплектующих, предлагаемые поставщиками детально рассматриваются и сравниваются. При выборе поставщика обязательно должен анализироваться опыт предыдущей работы с поставщиком, указываются возникавшие проблемы – это основа для налаживания взаимоотношений в цепочке поставок. В соответствии с указанной целью также рассмотрим типовые для процесса закупок критерии эффективности и три группы показателей для переоценки поставщиков:

–     качество и количество поставленных материалов и комплектующих,

–     качество процесса поставки,

–     субъективная оценка исполнителя процесса работы с поставщиком.

Для исчисления эффективности работы с каждым поставщиком на основе данных показателей целесообразно ввести систему комплексных показателей, включающую ряд неравнозначных параметров. Соответственно, предприятию следует разработать достаточно удобную и простую в использовании методику оценки эффективности. Как и в случае с показателями оценки и переоценки предприятие вправе определять методику оценки эффективности работы поставщиков на свое усмотрение: возможна экспертная оценка, сравнение запланированных значений показателей с полученным результатом, либо комплексные изыскания. Например, это может быть оценка с учетом веса показателей и учетом значений предыдущих периодов. В любом случае методика должна быть как можно понятнее и доступнее для любого квалифицированного специалиста, что повышает уровень доверия к производимым расчетам и дает больше возможностей для дальнейшего улучшения. Результатом расчетов по методике является рейтинговая оценка, которую можно использовать для принятия решений относительно дальнейшей работы с поставщиками по результатам осуществленных поставок. На выходе процесса переоценки необходимо получать числовой результат переоценки – рейтинг поставщика, используемый для обработки данных и принятия управленческих решений. Предприятие может определять и демонстрировать степень доверия к поставщикам и уровень контроля поставляемой продукции в зависимости от значений рейтинга: от приемки на основании сопроводительных документов до сплошного входного контроля поставляемой продукции. Системное управление процессами оценки и переоценки поставщиков материалов и комплектующих не только позволяет повысить эффективность решения общей задачи управления поставщиками, но и помогает подготовить основу для управления цепочкой поставок. Оценивая и переоценивая своих поставщиков по критериям и показателям эффективности, предприятие в первую очередь получает инструмент для долгосрочного прогнозирования своей деятельности в области закупок. В частности, появляется возможность обоснованного выявления ненадежных поставщиков, предотвращая тем самым  «проблемные» поставки. Далее, предприятие, основываясь на результатах оценки и переоценки, способно определять тип и уровень управления поставками для каждого поставщика, что в свою очередь позволяет оптимизировать организацию процесса входного контроля закупаемых материалов и комплектующих и снизить уровень несоответствующей продукции допущенной в производство. Указанный алгоритм позволяет перейти предприятию  на интеграцию всех поставок на уровне проектирования с ключевыми поставщиками. Таким образом, в цепочке поставок отделам закупок отводится ключевая роль. В руки руководителей данных подразделений отдается значительная часть средств, их верное и добросовестное освоение залог успеха предприятий. Гибкость, готовность к изменениям, умение найти нужных поставщиков на фоне постоянно меняющихся требований потребителей и повышения их ожиданий к закупаемой продукции – то без чего управление цепочкой поставок не может быть эффективным [6].

Отметим, что отечественные закупщики с небольшой задержкой, но планомерно перенимают лучший опыт западных коллег и в российских закупках в явном виде прослеживаются следующие тенденции:

–     консолидация и централизация закупок, появление стратегической ориентации закупок;

–     переход на новые формы закупок: конкурсные торги, тендеры, аукционы;

–     перевод закупок на электронные торговые площадки, в Интернет;

–     расширение рынков закупок.

Развитие цепочки поставок в части управления закупками позволяет предприятию не только взаимовыгодно сотрудничать со своими поставщиками и управлять материально-информационными потоками, но поддерживать и постоянно повышать уровень удовлетворенности и лояльности потребителей за счет своевременного выпуска качественной продукции по приемлемым ценам. Создание такой цепочки поставок перспективная технология управления системой закупок предприятия. В рамках цепочки поставок формируются отношения, между независимыми предприятиями с целью достижения определенных целей и взаимных выгод. Преимущества подобных отношений между участниками цепочки поставок (потребителем – владельцем цепочки и поставщиками) проиллюстрированы на рис. 1.

 

Рис. 1. Круг преимуществ цепочки поставок

Потребитель – владелец системы поставок, но именно поставщики формируют стандартные механизмы управления поставками на своих предприятиях. Высокий уровень взаимных потоков информации и их последующая обработка для координации производственного планирования и графиков поставок требуют, чтобы потребитель устанавливал более тесные связи с поставщиком. Использование современных технологий, таких как Интернет, автоматизированные системы управления предприятием (ERP, MRP), помогают эффективно решать поставленные задачи. Переход от традиционного рыночного подхода «борьбы за цену с поставщиком» с обоюдным недоверием к открытым взаимовыгодным отношениям – залог успешного функционирования цепочки поставок: поставщики устанавливают цели и разделяют присущие риски наравне с потребителем через совместное планирование поставок, видя конечные цели и стремясь повысить эффективность системы. Такая координация деятельности предполагает улучшенное обслуживание потребителя, широкое использование технологических новшеств, и разработку продукции с уменьшенной себестоимостью. В идеальном случае, функционирование системы поставок должно принести для всех участников большую уверенность в завтрашнем дне, привести к возникновению к реалистичной модели управления затратами, эффективному использованию времени, материалов, обеспечить качество на этапе разработки продукции, и в конечном счете удовлетворить все заинтересованные стороны. Российские предприятия должны делать решительные шаги, чтобы преодолевать установившиеся между ними барьеры, избавиться от неопределенности и управлять своими закупками и поставками. Стоит отметить, что в последнее десятилетие на прогрессивных российских предприятиях происходит эволюция от традиционной дискретной схемы поставок к системе управления цепочкой поставок, что является толчком к развитию стратегической интеграции с внешними поставщиками (рис. 2).

 

 Рис. 2. Эволюция систем закупок и поставок

Исторически при закупках развивалась стратегия конкурентной борьбы, поощряющая жесткую конкуренцию между поставщиками. Потребитель использует такую стратегию для снижения затрат на приобретение, и такая стратегия может принести разовые дивиденды, но не является устойчивой базой для развития. Руководство российских предприятий начинает понимать преимущества, которые дает разделение технологии, информации и планирования со стратегическими поставщиками в рамках цепочки поставок. Традиционное представление о том, что первоначально закупки формируются предприятием на этапе проектирования продукции, а возникновение процессов переданных на сторону, связано с деятельностью по подготовке производства, не способствует созданию конкурентного преимущества. Новое видение предполагает, что подготовка к производству начинается на этапе проектирования, и ключ к этому в открытых отношениях с поставщиками, более открытые отношения являются не только выгодными, но и неизбежным для поддержания конкурентного преимущества на рынке.

Поэтому предприятиям целесообразно объединять свои усилия в рамках цепочки поставок, чтобы обмениваться информацией и организовывать совместное планирование для сокращения неопределенности в будущей деятельности и увеличения контроля ситуации на рынке [7]. В результате все участники цепочки поставок получают дивиденды от совместной работы, а идея взаимовыгодных отношений между предприятиями переходит от понятия дискретных сделок и меняет традиционные отношения между предприятиями цепочки поставок, как это отражено в табл.1.

Таблица 1 Сравнение подходов в отношениях между поставщиком и потребителем

Отношения между поставщиком и потребителем

Дискретные отношения

Стратегическое партнерство

Продолжительность

Ориентация на единичный платеж

Ориентация на будущие платежи

Тип отношений

Независимые, подозрительные

Открытые, основанный на доверии, кооперативные

Коммуникации

Скудные

Комплексные

Информация

Конфиденциальная

Доступная

Планирование и цели

Разовые, краткосрочные

Комплексные, долгосрочные

Выгоды и риски

Индивидуальные

Общие

Решение проблем

Рычагами воздействия

Взаимное, разумное

В цепочке поставок предприятия стремятся к большему уровню интеграции, в котором создаются интенсивные, взаимозависимые отношения, из которых можно взаимно извлекать дивиденды. В цепочке поставок устанавливаются прямые, долгосрочные отношения, поддерживающие взаимные усилия по планированию и решению проблем (см. табл.2).

Таблица 2 Сравнение стратегии управления поставками

Традиционные взаимоотношения

Взаимоотношения в рамках цепочки поставок

Краткосрочные контракты с поставщиками

Долгосрочные союзы с поставщиками

Оценка предложений на поставку по цене

Интенсивная оценка поставщика, с точки зрения добавленной стоимости

Большое количество поставщиков

Стратегические поставщики

Конфиденциальная информация

Доступная информация

Ориентация на свое предприятие

Ориентация на систему поставок и конечного клиента

 Владелец цепочки поставок и поставщики могут извлечь пользу от качественных усовершенствований, операционные затраты могут быть снижены через экономию за счет роста производства, уменьшения административных затрат, интеграции и координации процессов. Кроме того, стратегические отношения в системе поставок укрепляются стабильным состоянием рынка и выгодами от постройки стратегического союза, как отображено в табл.3.

Таблица 3 Потенциальные выгоды участников цепочки поставок

Факторы снижения неопределенности для владельца системы поставок

Пути снижения издержек производства

– Прогнозируемые затраты на закупки;

– Лучшее качество поставляемых поставщиками ресурсов;

– Планирование времени поставок;

– Меньшее число поставщиков (упрощенное управление).

– Экономия за счет роста производства;

– Эффективное планирование;

– Эффективная логистика;

– Снижение административных затрат;

– Снижение затрат на «перестраивание» под новых поставщиков;

– Расширенная интеграция.

Факторы снижения неопределенности для поставщиков

Управление временем

(тайм-менеджмент)

– Стабильный рынок сбыта;

– Понимание требований потребителя (владельца системы поставок).

– Своевременные поставки;

– Ускоренный цикл производства.

Общие факторы снижения неопределенности для всех участников

Общие риски и выгоды

– Тождественные ожидания и цели;

– Снижение влияния внешних факторов;

– Развитые коммуникации и обратная связь.

– Объединенные возможности и совместное развитие:

- Влияние на рынок;

- Увеличение прибыли;

- Развитие проектов;

- Сокращение сбоев в работе.

Совместное развитие технологий работы

Стабильность

– Консолидация лучших технологий;

– Большая вовлеченность в разработку проекта.

– Во времени выполнения заказов;

– В приоритетах.

Большая гибкость

 Оценить эффективность организации цепочки поставок можно путем проведения оценки результативности деятельности службы закупок предприятия. Пример формирования показателей для оценки подобной результативности представлен в табл. 4.

Таблица 4 Показатели результативности деятельности отдела закупок

Показатель результативности

Нормативное значение показателя результативности

Выполнение плана обеспечения производства материалами и комплектующими в срок

100%

Отсутствие несоответствующей продукции в общем количестве поставленной продукции

100%

Отсутствие рекламаций от заказчиков по причинам, связанным с покупными материалами и комплектующими

100%

Отсутствие расхождений в бюджете, заложенном на закупку материалов и комплектующими, с фактическими затратами

100%

Отсутствие расхождений в бюджете, заложенном на осуществление деятельности (затраты на персонал, оборудование и пр.)

100%

Для наглядной демонстрации применения подхода, приведем помесячную диаграмму (см. рис. 3) результативности службы закупок крупного машиностроительного предприятия использующего данный подход к организации закупочной деятельности за 2008 – 2011 гг., рассчитанную на основе показателей результативности представленных в табл. 4.

 

Рис. 3. Помесячная динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Месячная результативность может значительно изменятся. В приведенном примере в большей степени это было вызвано сменой номенклатуры выпускаемой продукции и, соответственно, изменением состава закупаемых материалов и комплектующих. Своевременная оценка результативности позволяет выявлять причины несоответствий, проводить корректирующие мероприятия, направленные на улучшение процесса. Эффективность такого подхода показывает динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг., представленная на рис. 4.

 

Рис. 4. Динамика результативности службы закупок в 2008 – 2011 гг.

Несмотря на колебания результативности процесса, долгосрочная перспектива показывает, что при наличии постоянной оценки результативности процессов и оперативном реагировании на изменяющуюся ситуацию в данном примере наблюдается явная тенденция к дальнейшим улучшениям.

Также рассмотрим динамику качества поставок за 2011 год. На рассматриваемом предприятии была применена схема 60 / 40, т.е. из-за большого варьирования номенклатуры производимой продукции, а следовательно, и закупаемой продукции предприятие использует шестьдесят процентов стратегических поставщиков, включенных в цепочку поставок, и сорокапроцентный резерв дублирующих и новых поставщиков (рис. 5).

 

Рис. 5. Состав поставщиков в 2011 г.

По результатам 2011 г. поставки от 71,8% поставщиков полностью соответствовали требованиям предприятия, и 22,4% имели мелкие недочеты (неполный комплект документации и т.п., незначительные повреждения упаковки и т.п.), что позволило установить минимальные требования на входном контроле для их поставок – приемку по количеству и проверку комплектности пакета сопроводительных документов, предусмотренных договорами. Данные действия позволили существенно сэкономить на входном контроле и перераспределить высвободившиеся ресурсы на более тщательный контроль поставок новой номенклатуры закупаемой продукции от новых поставщиков (рис 6).

 

 Рис. 6 Степень соответствия поставок установленным требованиям в 2011 г.

Динамика рейтинга по поставщикам также подтверждает эффективность применения такого подхода. 56,4 % основных поставщиков стабильно имеют высший рейтинг. 17 % поставщиков улучшили качество поставок и имеют возможность получить постоянное место в цепочке поставок (для них также были пересмотрены условия приемки). 26,6% поставщиков, имеющих замечания либо несоответствия по поставкам, имеют снижение рейтинга; для них также были пересмотрены условия приемки продукции. Переоценка поставщиков и анализ значений рейтингов является простым и понятным, но мощным инструментом для формирования цепочки поставок и управления поставщиками, включенных в  эту цепочку. На рис. 7 проиллюстрирована динамика изменения рейтинга поставщиков в 2011 г.

При использовании схемы 60 / 40 подобная динамика рейтинга типична и свидетельствует, что процесс управления цепочкой поставок управляем.

 

Рис.7 Динамика рейтинга по поставщикам в 2011 г.

В заключение отметим, что сегодня на предприятия конкуренция на рынке оказывает существенное давление, и для успеха необходимо вести бизнес наиболее эффективным способами. Один из них – широкомасштабное внедрение принципов менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001. Широкая распространенность данного стандарта на российских предприятиях обуславливает унифицированную структуру менеджмента и является хорошей базой для формирования цепочек поставок. Грамотная реализация потребителем требований п.7.4 стандарта ISO 9001 позволяет создать своего рода «портал» для управления системой менеджмента качества поставщика. Для эффективной реализации задачи управления закупками необходимы современные механизмы, основанные на стратегическом подходе к деятельности предприятия, что также полностью согласуется со стратегическим характером принятия решения о наличии развитой системы менеджмента качества. Взаимовыгодные отношения предприятий с поставщиками материалов и комплектующих и эффективное управление поставками, а также потоком сопутствующей информации, являются одними из определяющих  конкурентных преимуществ на рынке. Вместе с этим по оценке специалистов [8], только около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную стратегию формирования и управления цепочкой поставок. Именно этим объясняется то, что в западных компаниях доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11—12%, в то время как в России — до 24%. Разница в этих показателях и есть та цена, которую потребитель платит за отсутствие должного внимания к поставкам материалов и комплектующих. Вопрос осознания руководством российских предприятий того, что сегодня одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются построение взаимовыгодных отношений с поставщиками и удовлетворение требований потребителя – один из ключевых в развитии всей российской экономики.

Литература:

1.    Cavinato J. L., The purchasing handbook: A Guide for the Purchasing and Supply Professional, USA, McGraw-Hill Companies, Inc, 2000.

2.    Бессонов А.И., Копнов В.А. Стратегическое управление закупками в рамках логистической системы предприятия // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 5. – С. 34 – 39.

3.    BS EN ISO 9001:2008. Quality Management Systems — Requirements. 4th Edition. – 2008-11-25. – Brussels: Management Centre.

4. BS EN ISO 9000:2005. Quality management systems — Fundamentals and vocabulary. 3rd Edition. 2005-12-15. – Brussels: Management Centre.

5. Бессонов А.И., Копнов В.А. Механизмы стратегического подхода к управлению качеством закупок предприятия // Логистика. – 2012. -  №6 – С. 34-37.

6.  Бессонов А.И., Копнов В.А. Оценка и переоценка поставщиков продукции как метод повышения эффективности организации // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 6. – С. 24 – 29.

7.    Харрингтон Дж. Совершенство управления ресурсами – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 350 с.

8.    Семенцов А. Логистическая стратегия компании – поэтапное творчество // Логинфо. 2007 – №12 – С. 15 – 19.

 
Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА