Опубликовано № 2 (73) апрель 2016 г.

АВТОР:  Степнова А.С., Киселева Н.В. 

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компаний Снабжение Транспортировка в логистике Управление логистическим сервисом

Аннотация

Качество товаров является основополагающей характеристикой, влияющей как на экономику компаний, занимающихся продажей продукции категории фреш, так и на их конкурентоспособность, то есть на имидж в целом. В связи с введенным эмбарго со стороны Западных стран актуальность управления цепями поставок и налаживания новых качественных логистических потоков приобретает особенно большую значимость. Тот факт, что Россия до введения санкций была 2-м по величине импортёром аграрной продукции ЕС (10 % аграрного экспорта ЕС) и особенно пострадал экспорт овощей и фруктов (на Россию приходилось 29 %), а также то, что фреш продукция занимает первое место по импорту из всех продовольственных товаров (по статистике Росстата за 2012-2013 гг.), не позволяет сомневаться в особой критичности и важности рассматриваемого вопроса. В статье представлена усовершенствованная  модель прогнозирования качества импортируемой продукции, описанная в работе Киселевой Н.В. и Степновой А.С. (2015), предоставляющая возможность получения более точных прогнозов изменения качества, а также представлена концепция формирования качества фреш продукции на основе диаграммы «Причина–результат», которая позволяет определить причины ухудшения качества или возникновения некондиционного товара по всему жизненному циклу от выращивания до сбыта потребителю. Модель прогнозирования качества и концепция формирования качества импортируемой фреш продукции рекомендована к применению крупными сетевыми ретейлами для стабилизации имеющихся и создания новых логистических поставок в целях сохранения качества свежих овощей и фруктов для потребителя.  

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Снабжение

Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисомЛогистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла


Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

  • формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
  • управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

  • организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
  • разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
  • налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
  • определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса 

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса

Для разработки рациональной системы показателей оценки обслуживания потребителей, необходимо, понимание элементов, формирующих качество логистического сервиса. Чтобы понимать, как оценивать качество логистического обслуживания, следует четко осознавать набор элементов его формирующих. С этой целью можно воспользоваться широко признанной конструкцией оценки логистического сервиса, предложенной Бернардом Ла Лонде и Полем Зинджером (рис.2).

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них двояко воздействует на качество логистического обслуживания.

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Формирование политики компании в обслуживании потребителей, с одной стороны, разрабатывается отделом маркетинга на основании запросов потребителей при аналитической поддержки логистической службой компании. С другой стороны, данный компонент сервиса предъявляет ряд требований к логистической системе предприятия, формируя имидж компании способной выполнять сделанные заявления.

Элементы обслуживания потребителей, реализуемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки фактически формируют качество предоставляемого предприятием логистического сервиса, так как пользователь корректирует сложившееся представление об ожидаемом уровне сервиса, исходя из реально полученной услуги. Именно данные элементы составляют основу системы измерителей качества логистического сервиса. Число показателей и их конкретный перечень могут быть разными и зависят от комплекса предоставляемых услуг и значимости их с учетом цели и задач компании. Один из примеров перечня показателей оценки качества логистического сервиса представлен в табл. 1.

Таблица 1 Предлагаемый перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса

Компонент элемента логистического сервиса, используемые в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

Прием заказа

Обработка заказа

Комплектация

Упаковывание

Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

В количестве

В ассортименте

В товаросопроводительных документах для клиента

 

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

 *Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

 Каждому элементу сервиса будет соответствовать показатель или группа таковых.

Выбирая систему показателей для оценки логистического  сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов. Примером оценки логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной  из отечественных компаний [1] (табл. 2).

            Таблица 2 Показатели оценки логистического обслуживания

Показатель

Ед. изм

Цель

Определение

Формула

Пример

Логистическое обслуживание потребителей

Кол-во «идеальных заказов»

%

Определить качество обслуживания покупателей

Показатель числа «идеальных заказов», то есть тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «идеального заказа» в хорошо работающей компании должен быть не менее 95 %

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе)

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

 

 

 

Выполнение заказа

%

Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе.

Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам

Показатель объема товара доставленного к заказанному

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

-                      по SKU, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки)

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 98 %

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 / 2100560 * 100 = 95,2 %

Показатель невыполненных заказо из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

%

Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в SKU, недоступных для доставки покупателям

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц  или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

-                      по SKU, товарным группам

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель "товара нет в наличии" в хорошо работающей компании должен быть меньше 1%

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

 

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

 

 

 

 

 

Претензии клиентов

%

Определить работу службы доставки с точки зрения клиентов

Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых не относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара)

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5 %

Претензии клиентов= кол-во полученных претензий / общее кол-во заказов * 100 (%)

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д.

- Претензии клиентов = 352/45760 * 100 = 0,77 %

Сервис по доставке товара

ч

Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам

 

Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 часа, сервис за 48 часов и т.д.

При наличии различных временных сервисов для разных сегментов клиентов и/или регионов нужно рассчитывать средний показатель

 

Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени сервиса для клиентов

 

Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = Сервис по доставке товара – 24 ч

 

или

 

Доставка в регион А в течение 24 часов (70 % от объемов компании)

Доставка в регион Б в течение 48 часов (30 % от объемов компании)

 

Время сервиса по доставке товара определяется как 24 ч (70%)-48 ч (30%) или одной цифрой

((24*70)+(48*30)) / 100 = 31 ч

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:

Ул.с. = произведению Уi

Уi =  ( сумма Уф / сумму Уп )  х 100%,

где     Ул.с. – уровень логистического сервиса предоставляемого потребителю,

          Уi- уровень предоставления каждой  услуги,

          Уф – количественная  величина (оценка) фактически выполненной услуги;

          Уп – количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.

Например,  клиент заказал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций.  В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.

Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания, предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого не менее 85%.

         При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основанная сложность выполнения обязательств обусловлена многоаспектностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех.

       Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов  обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими выполнение логистического сервиса. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и  продаж с отделом логистики и входящим в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи:

  1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
  2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом).
  3. Анализ  полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.
  4. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания, заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса.  При корректировке процесса логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.

Интегрировав приведенный  подход к управлению логистическим сервисом, с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить новую систему управления качеством логистического сервиса (рис. 3). В предлагаемом алгоритме[1] был уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством.  В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», после внесенных изменений, следуя логике модели «разрывов» Зейтгамла [2], выявляются  причины возникших отклонений, что и помогает перейти к «узкому месту».

Системность предложенной последовательности заключается в комплексности и гибкости подхода: процедура реализуема как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой.

  Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса. В блоке  контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также замеряется его фактическая величина.

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии замера фактического значения. Однако наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как 5-м разрывом в модели Зейтгамла [2]. Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить «виновника», но и сфокусироваться на «узком месте», прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истиной причины возникновения сбоя предполагается проверить:

  • правильность понимания ожиданий потребителей,
  • соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям,
  • наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней,
  • соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.

В зависимости от источника отклонения, процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический – контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).

 

Список литературы

1. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с.

2. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280.

3. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.

4. John T. Mentzer, Daniel J. Flint, G. Tomas M. Hult Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process // The Journal of Marketing. - Vol. 65, No. 4. - Oct., 2001. - pp. 82-104 Published by: American Marketing AssociationStable URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 .Accessed: 16/01/2012

5. Mentzer, John T., Daniel J. Flint, and John L. Kent (1999), "Developing a Logistics Service Quality Scale," Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32.



[1] за основу взята модель формирования и управления системой логистического сервиса на предприятиях, предложенная   Дыбской В.В. (см. Логистика. Полный курс МВА. /Под ред проф. В.И. Сергеева. – М. Эксмо, 2008. – 944с.)

Опубликовано №4 (45) август 2011 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Бурмистрова Н.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM  Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом

Аннотация

Показано влияние качества логистического сервиса на доходность бизнеса сетевого розничного оператора. На примере компании, торгующей бытовой техникой и электроникой, показано влияние доступности товарных запасов на прибыль и рентабельность компании. Рассмотрена структура логистических затрат в зависимости от динамики продаж компании, носящей сезонный характер. Показана необходимость гибкого подхода к планированию товарных запасов и учета динамики баланса «затраты/сервис» для максимизации доходности сетевого ритейлера

Ключевые слова качество логистический сервис баланс логистические затраты сетевой ритейл планирование запасов


Качество логистического сервиса является важным конкурентным преимуществом, поэтому каждая компания стремится улучшать уровень обслуживания своих клиентов, но в то же время оценивать динамику затрат на его обеспечение. Таким образом, выбор уровня предоставляемого логистического сервиса должен основываться на оптимальном соотношении – балансе  «затраты/сервис». Особенно актуально достижение баланса для крупных торговых компаний, в результате чего может значительно повыситься доходность их бизнеса. В качестве примера управления качеством логистического сервиса путем оптимизации баланса «затраты/сервис» в статье рассмотрена крупная розничная сеть бытовой техники и электроники с условным названием компания «N».

Компании часто стремятся свести оценку качества логистического сервиса к одному интегральному показателю (например, проценту идеально выполненных заказов – «Perfect Order»). При этом необходимо учитывать, что качество логистического сервиса зависит от многих факторов и определяет эффективность использования как собственной логистической инфраструктуры и персонала (инсорсинг), так и работу привлеченных логистических посредников (аутсорсинг). Обычными задачами по управлению качеством логистического сервиса являются:

  • поддержание определённого уровня товарного запаса (доступность запасов для клиента);
  • поддержание точности и полноты подбора на складе ассортиментных позиций в заказе (отсутствие пересортицы);
  • проверка качества товара соответствию сертификатам;
  • поддержание оптимальных для клиента условий поставки;
  • доставка точно в срок;
  • выполнение заказа за минимальное время.

Во многих розничных сетях итоговым показателем логистического сервиса часто является показатель наличия товара на полке, который отражает полноту заданного полочного ассортимента. В компании N такой показатель называется дистрибьюция и измеряется следующим образом:

Дистрибьюция (%) =  Фактическое кол-во товара/ Желаемое кол-во товара х 100%                                     

Так как компания N занимается розничной торговлей, то показатель «дистрибьюция» зависит от объёма запаса, который необходимо хранить в каждом звене цепи поставок, например, в каждом магазине. Подсчёт нормы запаса обеспечивает оптимальное количество товарного запаса в магазине и на складе, которое влияет на доступность товара и показатель дистрибьюции. 

В целом компания N поддерживает уровень запаса - 75 дней, не считая времени обработки заказа поставщиком (рис.1). Поэтому компания должна осуществлять планирование, закупку товара и распределение на основе данных о скорости поставки товара от поставщика в магазин. Закупка осуществляется за 2-3 месяца до появления товара в магазине.

Рис. 1. Иллюстрация нормы товарного запаса

Норма хранения запаса 75 дней поддерживается в течение всего года неизменной, поэтому в некоторые периоды возникает дефицит определенных товаров или, наоборот, избыток. От этого страдает уровень логистического сервиса, так как для клиента он в основном ассоциируется с доступностью товара. Очевидно, что система планирования запасов компании нуждается в модернизации с целью повышения качества сервиса.

При уровне запаса в 75 дней для базового ассортимента показатель дистрибьюции (сервиса) в компании колебался в диапазоне 65-85% (рис.2). В среднем показатель уровня сервиса в компании находился в отчетном году на уровне 77%. Периоды снижения показателя дистрибьюции негативно сказывались на имидже компании, поэтому компания решила изменить практику планирования запасов, чтобы не потерять лояльность клиентов и избежать упущенных продаж.

Рис.2. Динамика показателя дистрибьюции в течение года

Для улучшения качества уровня сервиса необходимо улучшать планирование запасов на каждом этапе цепи поставок, при этом постоянно проводя мониторинг логистических затрат.

Для примера расчета оптимального уровня запасов и сервиса  возьмем 10 основных метагрупп товаров, которые составляют основной ассортимент магазинов и оптовых покупателей компании N. Доля в общей выручке по этим 10-ти метагруппам составляет почти 80% (табл. 1).

Таблица 1

Расчёт прибыли по основным метагруппам

При  жесткой системе планирования запасов компании сложно эффективно реагировать на спрос и оптимально соотносить затраты на запасы, так как продажи имеют сезонные колебания в течение года (табл. 2).

Таблица 2

Данные по оборачиваемости и финансированию запаса

Средний уровень запаса в год и финансирование запаса рассчитывается следующим образом:

  • Сред. Уровень запаса (руб.) = (Факт.оборач.(дн.)*Выручка(руб.)/365 дн.
  • Фин.Запаса(руб.)=(Факт.оборач.-Отср.платежа(дн.)) *(Кр.ставка%/365)*(365/ Факт.оборач.) ( процентная ставка взята 12% годовых, является льготной для торгово-розничных предприятий)

Таким образом, средний уровень запаса в год зависит от выручки и фактической оборачиваемости и на данный момент (почти 10 млрд.руб.). На текущий год финансирование запасов обходится компании примерно в 307 млн. руб. в год.

Для дальнейшего анализа необходимо рассмотреть логистические затраты (табл. 3):

Таблица 3

Структура затрат по 10-ти метагруппам

Если рассмотреть баланс «затраты/сервис» на графике, то на отсчетный момент компания находится в точке 47,1 млрд. руб. прибыли по 10 метагруппам, и затратам в 39 млрд. руб. Уровень сервиса составляет 77%, который обеспечивается 75 днями нормативного запаса (рис.4). Необходимо выяснить, выгодно ли компании N увеличивать оборачиваемость и уровень запаса при росте продаж и снижать уровень запасов при падении продаж, и как меняются затраты при данной динамике. Из практики работы сетевого ритейла известно, что при увеличении срока хранения товара (увеличении норматива оборачиваемости), наращивать выручку всё сложнее, так как спрос ограничен, и продажи могут увеличиваться только за счёт увеличения доступности товара. Увеличение срока хранения товара влияет на затраты. Из-за увеличения разницы периода оборачиваемости и отсрочки платежа увеличиваются затраты на иммобилизацию (финансирование запасов).

 

Рис. 3. Соотношение затрат и уровня сервиса до изменений

Из-за норматива оборачиваемости запасов, одинакового на весь период в течение года, сложно обеспечить гибкое планирование в соответствии с сезонными изменениями продаж и оптимальный уровень сервиса. При сезонных всплесках при данной оборачиваемости может наблюдаться низкий уровень сервиса и дефицит товара, а в период спада, наоборот, профицит и большие затраты на поддержание излишних запасов (рис.5).

Как можно видеть на рис.5, запасы товара не всегда могут покрыть спрос, из-за этого возникают упущенные продажи и потеря выручки. Сезонность динамики продаж за год имеет: два пика, зимой и летом, и два спада, весной и осенью. Из-за неравномерного спроса уровень запасов постоянно меняется, также как и уровень сервиса. На втором графике показана динамика показателя уровня дистрибьюции, основного показателя уровня сервиса, в течение года. Он имеет такую же тенденцию, как и запасы, так как напрямую зависит от их доступности. Поэтому уровень запасов в течение года следует поддерживать разный, увеличивать запасы при повышении продаж и снижать при падении, то есть обеспечить гибкое планирование. Повышать и снижать запасы тоже следует только то определённого уровня, чтобы затраты не перекрыли выручку. Подстраивая уровень запасов под сезонные колебания спроса (продаж), можно повлиять на уровень сервиса и сделать его постоянным в течение года.

Показатель дистрибьюции (наличие товара на полке) в течение года колеблется в диапазоне 65-85%. С помощью гибкого планирования можно поднять эту планку до 80-85%, что может способствовать как увеличению выручки, так и максимизации прибыли.

Рис.4. Динамика продаж, уровня запаса и показателя дистрибьюции за 2010 г

Доступность запасов в свою очередь зависит от выбранной оборачиваемости. Более того, при большой разнице в оборачиваемости и отсрочке платежа необходимы большие затраты и заёмные средства на поддержание такого уровня запасов, несмотря на льготную ставку кредитования 12%.

Таким образом, уровень запаса 75 дней вероятнее всего не оптимален и показатель дистрибьюции, как основной показатель сервиса, колеблется в пределах от 65-85%, поэтому необходимо рассчитать уровень запасов, необходимый компании N в течение года.

Как было показано выше, продажи бытовой электроники сезонны, зимой и летом они значительно возрастают, а весной и осенью падают, в свою очередь, уровень сервиса снижается, а потом возрастает. В табл. 4 приведены данные по продажам и сервису по временам года:

Таблица 4

Изменение выручки и уровня сервиса по временам года

На основе данных табл. 4. можно сделать вывод о сезонности продаж и разбить год на два периода Зима-Лето и Весна-Осень. Следует отметить, что уровень сервиса снижается при повышении объема продаж и повышается при его увеличении (табл. 5).

Таблица 5

Зависимость продаж и уровня сервиса от сезонности

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса в период «Зима-Лето»

При увеличении продаж заданного (нормативного) уровня запасов часто не хватает, более того, незапланированные скачки спроса приводят к значительным упущенным продажам. Точность прогнозирования примерно равна +/- 20%.

Отсутствие запасов приводит к снижению уровня сервиса в период пика продаж, поэтому для увеличения роста прибыли следует увеличить уровень запасов на 15-16%, так как увеличение в 20% от запланированного не всегда оправданно. Для увеличения выручки следует увеличить уровень запасов с 75 дней до 85-87 дней. Таким образом, доступность запасов увеличится примерно на 15% и выручка в свою очередь увеличится на 15%, так в этом промежутке она имеет практически линейную зависимость. Уровень сервиса при этом увеличивается в среднем до 85%.

В этом случае меняются затраты на закупку товара в той же пропорции, постоянные затраты на логистику остаются прежними, как и затраты на реализацию, но при этом резко увеличиваются переменные затраты из-за увеличения затрат на финансирование запасов.

Необходимо отметить, что после увеличения оборачиваемости до 90 дней выручка начинает расти медленными темпами, так как спрос не покрывает предложение, а переменные издержки, в которые входят средства на иммобилизацию запаса, начинают резко расти, причем намного быстрее выручки. Хранение большого объёма запаса может привести к полной потере прибыли, хотя сервис при этом будет на высочайшем уровне.

Расчёты по данному варианту приведены в табл. 6.

При этом подходе оборачиваемость активов снижается, что приводит к снижению доходности активов и собственного капитала, поэтому важно, чтобы валовая маржа увеличивалась быстрее, то есть выручка росла быстрее, чем затраты. Поэтому увеличивать срок хранения запаса нужно только до определённой степени, в данном случае, в среднем срок хранения запаса не должен превышать 90 дней, так как после этого выручка растёт медленными темпами, но затраты на хранение и финансирование запасов резко увеличиваются.

Итак, при росте продаж, которые могут быть обусловлены как сезонными всплесками, так и равномерной тенденцией, для обеспечения высокого уровня сервиса необходимо увеличивать срок хранения товара для того, чтобы максимизировать прибыль и улучшить качество обслуживания. В данном случае, результатом стало увеличение прибыли и улучшение качества логистического сервиса с 77% до 85%. (рис.5.).

 

Рис. 5. Баланс «затраты/сервис» в период «Зима-Лето»

Таблица 6

Изменение показателей при увеличении срока хранения запасов в период «Зима-Лето»

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса при снижении продаж в период «Весна-Осень»

 В период спада продаж необходимо регулировать уровень запасов. Планирование запасов должно быть построено таким образом, чтобы затраты на хранение излишних запасов не перекрывали выручку. В осенне-весенний период спада можно держать уровень запаса приблизительно 65 дней, то есть снижать доступность товара, так как он плохо продаётся. На данном этапе выручка имеет тенденцию падать на 15%, товара закупается меньше, поэтому его суммарная себестоимость падает на 15%, фиксированные затраты остаются прежними, а переменные затраты снижаются на 23% из-за снижения затрат на иммобилизацию. Уровень сервиса при этом остаётся высоким, так как даже при уровне хранения запасов в 65 дней обеспечивается практически полная доступность товара. Уровень сервиса при этом может колебаться от 80-85%. Для компании это оптимально, так как затраты значительно сокращаются, а прибыль увеличивается по сравнению с ситуацией, когда уровень запаса в течение этого периода равен 75 дней. На основании этих условий и допущений приведены расчёты (табл. 6).

Рис. 6. Баланс «затраты/сервис» в период «Весна-Осень»

Таблица 7

Изменение показателей при падении продаж и снижении оборачиваемости в период «Весна-Осень»

Точка баланса на спаде продаж находится там, где уровень запасов равен примерно 65 дней, так как увеличение срока хранения приводит к большим вложениям в иммобилизацию, в то время как выручка не может покрыть эти затраты (рис.7).

 

Таким образом, в разные периоды времени в течение года необходимая норма хранения товара и баланс «затраты/сервис» меняется.

 

Результатом аудита логистического сервиса компании стало то, что прибыль можно максимизировать при гибком планировании, более того при таком подходе можно добиться значительного улучшения качества сервиса за счёт доступности запасов (рис.7).

 

 

Рис.7. Изменение необходимого количества запаса в течение года

 

За счёт увеличения доступности запаса при пиках продаж и оптимизации затрат на запасы на спаде продаж компания получила возможность оптимизировать свою прибыль и увеличить доходность (рис.8).

 

 

 

Рис. 8. Изменение оптимальной прибыли в соответствии с изменением баланса «затраты/сервис» в течение года

 

Вторым важным результатом стало выравнивание уровня сервиса в течение всего года до 80-85% (рис.9) .

 

 

 

Рис. 9. Изменение показателя уровня сервиса (дистрибьюция)

 

Таким образом, расчеты показывают, что за отчётный период можно повысить объём выручки и значительно снизить расходы на поддержание запасов. В целом затраты на поддержание запасов увеличатся, но значительно меньше, если бы не происходила корректировка уровня запаса в течение года в соответствии с потребностью. Более того, такой подход следует применять для каждой товарной категории отдельно, так как уровень сервиса зависит от планирования каждой категории.

 

Проблема поддержания баланса «затраты/сервис» является ключевой задачей логистики и управления цепями поставок для сетевого ритейла. Важнейшим фактором поддержания  высокого уровня сервиса является правильное планирование товарных запасов и выстраивание эффективных бизнес-процессов. Любые изменения по улучшению качества сервиса, как правило, требуют больших затрат. Наряду с транспортными расходами, затратами на хранение и складскую грузопереработку, деньги, вложенные в запасы, необходимые для обеспечения доступности товара, составляют подавляющую часть логистических издержек. Однако поддержание высокого уровня запасов  позволяет избежать потери потенциальной прибыли из-за отсутствия товара на полке или на складе.

 

Рассмотренные ситуации и примеры расчетов показывают необходимость гибкого подхода к планированию товарных запасов и учета динамики баланса «затраты/сервис» для максимизации доходности сетевого ритейлера.

 

 Литература

 

  1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.ред.проф.В.И.Сергеева. – М.: Инфра-М, 2004. – 964 с.
  2. Лукинский В.В. Актуальные проблемы формирования теории управления запасами. – СПб, СПбГИЭУ, 2008. – 213 с.
  3. Лукинский В.С., Шульженко Методы определения уровня обслуживания в логистических системах //Логистика сегодня №01(37)2010, 70-87 с.
  4. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня №01(37)2010
  5. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.
  6. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.
  7. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с
  8. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер.с англ., 3-е изд. -М., 2008.

Опубликовано № 1 (54) февраль 2013 г.

АВТОР: Филатова Т.А.

РУБРИКА Оптимизация и экономико-математическое моделированиеУправление логистическим сервисом 

Аннотация

В статье рассматриваются экономические аспекты качества работы цепи поставок, оптимизационно-квалиметрический подход к оценке качества работы цепей поставок продукции и рассчитаны варианты плана поставок с использованием различных направлений моделирования.

Ключевые слова: оптимизационно-квалиметрическая модель качество оценка качества моделирование планирование поставок неопределенность взаимодействие контрагентов

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА