Опубликовано №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Иванова А.В. 

РУБРИКА Управление логистическим сервисомЛогистика распределения

Аннотация 

Показано, что основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита, позволяющего обеспечить быструю реакцию компании на изменяющиеся условия рынка. Предложена методика формирования системы логистического сервиса компании. Разработан перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса.

Ключевые слова качество сервис логистический сервис распределение логистика распределения показатель KPI контроллинг сбалансированная система показателей ССП система сбалансированных показателей элементы обслуживания модель Зейтгамла


Современный бизнес  в условиях растущей конкуренции ищет все новые подходы  уже не столько к завоеванию новых клиентов, сколько к  укреплению связей с существующими потребителями.  При этом в качестве основных инструментов бизнес использует не только экономические рычаги, что конечно в условиях кризиса является особенно актуальным, но и делает ставку на развитие логистического сервиса. Повышение уровня логистического  обслуживания  клиентов для многих компаний становится главной стратегической задачей. Для логистов решение этой задачи предусматривает:

  • формирование  системы логистического сервиса в рамках политики обслуживания
  • управление процессами, обеспечивающими логистическое обслуживание.

В свою очередь, управление логистическим сервисом включает:

  • организацию процессов, обеспечивающих  реализацию предоставления логистических услуг;
  • разработку сбалансированной системы показателей, позволяющей  оценивать эффективность логистического обслуживания;
  • налаживание контроля над  их исполнением и проведение анализа контролируемых показателей;
  • определение причин, вызвавших отклонения и разработка мероприятий по их устранению – проведение корректировки.

Осуществляя выполнение поставленной задачи, логисты должны всегда помнить об изменениях, происходящих на рынке конкурентов и в среде потребителей. Поэтому основными требованиям на пути повышения конкурентоспособности за  счет логистического сервиса является проведение внешнего и внутреннего аудита,  с определенной периодичностью, или в зависимости от изменившихся условий  на рынке, что позволяет обеспечить быструю реакцию на изменяющиеся условия рынка.

  На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно наблюдать проведение внутреннего аудита. Между тем, использование самоанализа, основы  внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за  которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита – выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией, и  ожиданиями потребителей. 

При этом важно учитывать доступность показателей для клиентов и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей со стороны потребителей, поскольку они могут воспринимать показатели обслуживания на основе иных требований к обслуживанию. Соответствие  требований к обслуживанию со стороны клиентов и поставщиков должно  оговариваться при заключении договора.

Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно для  руководителей подразделений, а лучше для всех ответственных исполнителей, ввести проведение самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят составить объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации  предоставляемых услуг, что, в конечном счете,  позитивно отразится на уровне сервиса. 

    Решение всех задач, связанных  с логистическим обслуживанием клиентов во многом зависит от четкого обеспечения межфункциональной координации отдела логистики со смежными службами компании и, в первую очередь, с отделами маркетинга и продаж. Это особенно ярко проявляется при формировании логистического сервиса, как неотъемлемой части политики обслуживания компании (рис.1.). Задача  маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг предложенных логистикой. Однако для разработки стандартов,  маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее востребованными,  и какими сегментами потребителей. Анализируя рынок конкурентной среды, маркетинг определяет перечень услуг, которые позиционируются компаниями-конкурентами, а также пытается сопоставить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке.

Логистика рассчитывает все возможные варианты для различных уровней логистического сервиса, что отражается в процедуре формирования системы логистического сервиса (рис. 1).

Следующим шагом при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей для оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги  отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой контроллинга, в частности, построенной на основе сбалансированных показателей.

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса 

Рис.1. Место и задачи логистики в процессе формирования системы логистического сервиса

Для разработки рациональной системы показателей оценки обслуживания потребителей, необходимо, понимание элементов, формирующих качество логистического сервиса. Чтобы понимать, как оценивать качество логистического обслуживания, следует четко осознавать набор элементов его формирующих. С этой целью можно воспользоваться широко признанной конструкцией оценки логистического сервиса, предложенной Бернардом Ла Лонде и Полем Зинджером (рис.2).

Понимание элементов обслуживания стратегически необходимо, поскольку часть из них двояко воздействует на качество логистического обслуживания.

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Рис. 2 Элементы логистического обслуживания потребителей с выделением ответственного за элемент сервиса подразделения предприятия [1, c.354]

Формирование политики компании в обслуживании потребителей, с одной стороны, разрабатывается отделом маркетинга на основании запросов потребителей при аналитической поддержки логистической службой компании. С другой стороны, данный компонент сервиса предъявляет ряд требований к логистической системе предприятия, формируя имидж компании способной выполнять сделанные заявления.

Элементы обслуживания потребителей, реализуемые в ходе сделки, в совокупности с элементами после сделки фактически формируют качество предоставляемого предприятием логистического сервиса, так как пользователь корректирует сложившееся представление об ожидаемом уровне сервиса, исходя из реально полученной услуги. Именно данные элементы составляют основу системы измерителей качества логистического сервиса. Число показателей и их конкретный перечень могут быть разными и зависят от комплекса предоставляемых услуг и значимости их с учетом цели и задач компании. Один из примеров перечня показателей оценки качества логистического сервиса представлен в табл. 1.

Таблица 1 Предлагаемый перечень показателей оценки компонентов качества логистического сервиса

Компонент элемента логистического сервиса, используемые в ходе сделки

Сущность компонента

Рекомендуемый показатель

Рекомендуемся степень детализации

Уровень дефицитности продукции

Доступность продукта

Количество раз возникновения дефицита

По категории продукции и по типам потребителей

Информация о состоянии заказа

Способность точно и оперативно предоставлять потребителю информацию, в т.ч. по возвращенным заказам

Статус запасов

Статус заказов

Ожидаемая дата отгрузки

Характер задержки*

Число задерживаемых заказов*

Длительность цикла выполнения задерживаемых заказов*

По категории продукции и по типам потребителей

Составляющие цикла выполнения заказа

Оценка общей продолжительности времени от начала размещения заказа до его доставки потребителю

Общее время исполнения заказа

По составляющим цикла выполнения заказа:

Прием заказа

Обработка заказа

Комплектация

Упаковывание

Доставка

Ускоренная отправка груза

Способность организовать отправку специально обработанной партии грузов

Количество ускоренных отправок

По типу (рентабельности) потребителей

Перераспределение продукции

Транспортировка продукта в сети распределения

 

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

Точность работы системы

Правильность выполнения заказа

Доля заказов с ошибками от общего числа обработанных системой заказов

По характеру ошибки:

В количестве

В ассортименте

В товаросопроводительных документах для клиента

 

Удобство работы с заказом

Уровень трудностей, с которыми сталкивается потребитель при размещении заказа

Число проблем, связанных с размещением заказа

 

Взаимозаменяемость продукта

Замена продукта эквивалентным аналогом

Число случаев замены

 

 *Показатели характеризуют способность работать с возвращаемыми заказами

 Каждому элементу сервиса будет соответствовать показатель или группа таковых.

Выбирая систему показателей для оценки логистического  сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов. Примером оценки логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной  из отечественных компаний [1] (табл. 2).

            Таблица 2 Показатели оценки логистического обслуживания

Показатель

Ед. изм

Цель

Определение

Формула

Пример

Логистическое обслуживание потребителей

Кол-во «идеальных заказов»

%

Определить качество обслуживания покупателей

Показатель числа «идеальных заказов», то есть тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «идеального заказа» в хорошо работающей компании должен быть не менее 95 %

Выполнение заказа = количество «идеальных заказов» // общее количество заказов * 100 %

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 42000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве

- В 3760 заказах собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе)

- Выполнение заказа = 42000 / 45760 * 100 % = 91,8%

 

 

 

Выполнение заказа

%

Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе.

Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам

Показатель объема товара доставленного к заказанному

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании и также по ключевым клиенту/клиентам или группам клиентов

-                      по SKU, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки)

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 98 %

Выполнение заказа = количество заказанных и доставленных килограмм // общее количество заказанных килограмм * 100%

- Общее количество килограмм, заказанных покупателями за месяц 2100560 кг

- 2000010 заказанных покупателями килограмм доставлено к сроку

- Выполнение заказа = 2000010 / 2100560 * 100 = 95,2 %

Показатель невыполненных заказо из-за отсутствия товаров ("товара нет в наличии")

%

Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в SKU, недоступных для доставки покупателям

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц  или за совокупный месяц/год (месяц/год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

-                      по SKU, товарным группам

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель "товара нет в наличии" в хорошо работающей компании должен быть меньше 1%

Показатель "товара нет в наличии" = общее количество дней на все готовые SKU, недоступные к поставке // общее кол-во SKU * общее кол-во дней продаж * 100 %

5 SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = 5*1=5

3 SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = 3*3=9

Общее кол-во SKU = 45

Общее кол-во дней продаж за период (в этом примере за 1 месяц) = 22

 

Показатель "товара нет в наличии" = (5+9) / 45*22 * 100 = 1,41%

 

 

 

 

 

 

Претензии клиентов

%

Определить работу службы доставки с точки зрения клиентов

Определение общего кол-ва разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых не относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара)

 

Показатель может быть рассчитан за временной период:

-                      за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета)

-                      как общий показатель работы компании

 

Показатель рассчитывается за определенный период времени

 

Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5 %

Претензии клиентов= кол-во полученных претензий / общее кол-во заказов * 100 (%)

- Общее количество заказов за месяц 45760

- 352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д.

- Претензии клиентов = 352/45760 * 100 = 0,77 %

Сервис по доставке товара

ч

Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам

 

Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 часа, сервис за 48 часов и т.д.

При наличии различных временных сервисов для разных сегментов клиентов и/или регионов нужно рассчитывать средний показатель

 

Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени сервиса для клиентов

 

Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = Сервис по доставке товара – 24 ч

 

или

 

Доставка в регион А в течение 24 часов (70 % от объемов компании)

Доставка в регион Б в течение 48 часов (30 % от объемов компании)

 

Время сервиса по доставке товара определяется как 24 ч (70%)-48 ч (30%) или одной цифрой

((24*70)+(48*30)) / 100 = 31 ч

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей:

Ул.с. = произведению Уi

Уi =  ( сумма Уф / сумму Уп )  х 100%,

где     Ул.с. – уровень логистического сервиса предоставляемого потребителю,

          Уi- уровень предоставления каждой  услуги,

          Уф – количественная  величина (оценка) фактически выполненной услуги;

          Уп – количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.

Например,  клиент заказал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций.  В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%.

Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания, предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого не менее 85%.

         При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основанная сложность выполнения обязательств обусловлена многоаспектностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех.

       Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов  обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими выполнение логистического сервиса. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и  продаж с отделом логистики и входящим в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи:

  1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
  2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом).
  3. Анализ  полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей.
  4. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания, заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса.  При корректировке процесса логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.

Интегрировав приведенный  подход к управлению логистическим сервисом, с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить новую систему управления качеством логистического сервиса (рис. 3). В предлагаемом алгоритме[1] был уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством.  В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», после внесенных изменений, следуя логике модели «разрывов» Зейтгамла [2], выявляются  причины возникших отклонений, что и помогает перейти к «узкому месту».

Системность предложенной последовательности заключается в комплексности и гибкости подхода: процедура реализуема как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой.

  Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса. В блоке  контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также замеряется его фактическая величина.

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

Рис.3.  Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии замера фактического значения. Однако наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как 5-м разрывом в модели Зейтгамла [2]. Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить «виновника», но и сфокусироваться на «узком месте», прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истиной причины возникновения сбоя предполагается проверить:

  • правильность понимания ожиданий потребителей,
  • соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям,
  • наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней,
  • соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.

В зависимости от источника отклонения, процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический – контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).

 

Список литературы

1. Логистика. Полный курс МВА, учебник. / Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. – М.: Изд. «Эксмо», 2008. – 944 с.

2. Сергеев В.И. Управление качеством логистического сервиса// Логистика сегодня. - №5. - 2008.- С.270-280.

3. СтокДж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с.

4. John T. Mentzer, Daniel J. Flint, G. Tomas M. Hult Logistics Service Quality as a Segment-Customized Process // The Journal of Marketing. - Vol. 65, No. 4. - Oct., 2001. - pp. 82-104 Published by: American Marketing AssociationStable URL: http://www.jstor.org/stable/3203500 .Accessed: 16/01/2012

5. Mentzer, John T., Daniel J. Flint, and John L. Kent (1999), "Developing a Logistics Service Quality Scale," Journal of Business Logistics, 20 (1), pp.9-32.



[1] за основу взята модель формирования и управления системой логистического сервиса на предприятиях, предложенная   Дыбской В.В. (см. Логистика. Полный курс МВА. /Под ред проф. В.И. Сергеева. – М. Эксмо, 2008. – 944с.)

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Негомедзянов Ю.А., Негомедзянов Г.Ю.

РУБРИКА Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставокКорпоративная логистика промышленных компаний 

Аннотация

Рассмотрена сущность ориентации производства на реализацию концепции логистики как основа углубления функциональности концепции RP («Requirements\Resource Planning» - Планирование потребностей/ресурсов). Предложены методологические основы углубления функциональности информационно–логистической концепции RP с системных позиций, в частности информационно–программных модулей MRP и DRP. Рассмотрено управление материальными потоками в логистической системе промышленного предприятия как путь к минимизации общих логистических издержек, оптимизации ключевых показателей: времени исполнения заказа и качества логистического сервиса.

Ключевые слова:Requirements\Resource Planning Планирование потребностей/ресурсов MRP DRP функциональность


Одной из наиболее популярных (по крайней мере, для российских предприятий) концепций управления логистическими системами является в настоящее время информационная логистическая концепция RP («Requirements\ Resource Planning» - планирование потребностей/ ресурсов.) Суть данной концепции в информационной поддержке конкретных базисных функций – закупки, производства, распределения. На ее основе разработаны широко известные информационно – программные модули, базовые логистические подсистемы: MRPI/ MRPII («Materials/ manufacturing requirements/ resource planning» - планирование потребности в материалах/ производственное планирование потребностей в ресурсах) и DRPI/ DRPII («Distribution requirements/ resource planning» - планирование потребностей в системе распределения).

Сущность концепции MRP в минимизации связанных со  складскими запасами на различных участках производства  издержек за счет оптимального управления поставками материалов и комплектующих для производства продукции (оптимизации времени поступления материалов), постоянного контролирования складских запасов и технологии производства.

Системы DRP -  это распространение логики построения систем MRP – концепции «планирования потребностей/  ресурсов» на каналы дистрибуции готовой продукции с учетом определенной специфики [1].

Несмотря на неоспоримые достоинства названных систем управления существует и будет всегда существовать возможность углубления функциональности современных систем управления. (Самые наилучшие системы в мире, в том числе и ERP или появившиеся позднее логистические концепции/ технологии и соответствующие им базовые подсистемы – маркетинговой и интегрированной – не смогут, что вполне очевидно, решить все проблемы управления предприятием.)

Например, системы планирования производства постоянно развиваются за счет рассмотрения более широкого спектра факторов при проведении планирования  путем введения дополнительных функций. Так, к базовым функциям планирования производственных мощностей и потребностей в материалах было предложено добавить ряд дополнительных. В результате была создана расширенная модификация MRP-II для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых

Вместе с тем очевидно, что важно не только расширять (что весьма актуально и чему в настоящее время, как можно видеть из изложенного, уделяется особое внимание), но и углублять функциональность. Т.е. кроме традиционных функций производства, дистрибуции и финансов целесообразно автоматизировать и другие специализированные функции для предприятий отдельных отраслей промышленности. При этом весьма важно акцентировать внимание на следующие серьезные аспекты решения этой задачи. Во-первых сохранение во главе угла архитектуры, спроектированной на интеграцию. Во-вторых речь должна идти не об организации информационного обслуживания отдельных производственных или транспортных подразделений предприятия, а о разработке блоков – подпрограмм (программных модулей) интегрированной автоматизированной системы управления логистическим процессом.

         Действительно. Реализация процесса ориентации современных предприятий на новую управленческую идеологию, философию «бережливого производства», концепцию логистики внесла существенные изменения в динамику внутрипроизводственных взаимоотношений подсистем, систему целей функционирования, оперативного управления производством и потоковыми процессами, средства и методы реализации основных задач управления предприятием.

Поэтому особое внимание в последнее время уделяется системному совершенствованию управления предприятием, подходу к решению частных задач автоматизации управления с системных позиции.

Исследованию определенных вопросов рассматриваемой проблемы, актуальность которой неуклонно повышается, посвящена предлагаемая статья.

Рассмотрим определяющую предпосылку содержательной постановки задачи: сущность ориентации производства на реализацию концепции логистики как основа системности позиций в углублении функциональности концепции RP.

Говоря о системе управления  материальными и информационными потоками в производстве, ориентированном на реализацию концепции логистики, необходимо в принципе определить ее основные подсистемы – логистические направления:

- управление материальными и информационными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами (вход материального потока в систему);

- управление материальными и информационными потоками внутри предприятия (прохождение материального потока внутри системы);

- управление материальными и информационными потоками в процессе выхода материального потока из системы, продвижения готовой продукции к потребителям.

При этом вполне очевидно, что управляемость показателей материального потока в процессе продвижения готовой продукции к потребителям (ключевая результирующая  логистическая функция) обеспечивается их управляемостью на входе материального потока в систему, при прохождении материального потока внутри системы, выходе материального потока из системы.

Логистика применительно к предприятию – это формирование ее товаропроводящей сети, это система управления товародвижением; системообразующая функция [2].

Чтобы обеспечить управление сквозным материальным потоком, «гармонию товародвижения», система управления материальными и информационными потоками в производстве должна быть построена на взаимодействии, технологической интеграции названных подсистем – интегрирующая функция логистики.

Собственно говоря, обеспечение этого взаимодействия для согласованного управления сквозным материальным потоком – и есть задача логистически организованного предприятия.

При этом методология интеграции звеньев цепи «снабжение – производство – сбыт» должна базироваться на основе современной концепции маркетинга (стратегия сбыта ⇒ стратегия развития производства ⇒ стратегия снабжения производства), реализуемой логистикой.

Следующая методологическая предпосылка постановки задачи.

Обеспечить оперативную гибкую адаптацию производства к непрерывно изменяющимся потребностям рынка, минимизировать суммарные издержки и получить дополнительные преимущества в конкурентной борьбе возможно при соблюдении основного условия – автоматизации планирования производства и управления потоковыми процессами, оптимизирующими взаимодействие подсистем в производственных микрологистических системах, на единой информационной основе.

Определенные вопросы (варианты) возможного углубления функциональности современной системы организации производства и материально – технического обеспечения  -  системы MRP  - рассматривались нами ранее. В частности углубление осуществлялось в части информационной поддержки функций управления материальными потоками в производстве с целью сокращения непроизводственных затрат и материальных ресурсов на складах, гарантийных запасов сырья и комплектующих [3,4,5].

В формате продолжения этих исследований представляется целесообразным изложить методологические основы углубления функциональности информационно – логистической концепции RP с системных позиций.

Углубление функциональности информационно – программного модуля MRP.

Зарубежные исследования показывают: внедрение MRP – систем приводит к уменьшению складских запасов на предприятии на 20 – 30%, обеспечивает рост производительности труда на 20 – 25%, значительное увеличение числа своевременно выполненных заказов.

Логистическая концепция организации производства включает в себя (кроме основного – отказ от избыточных запасов) ряд других положений – отказ от завышенного взаимно обуславливаемого времени на выполнение основных и транспортно – складских операций; устранение нерациональных внутризаводских и внутрицеховых перевозок; превращение внутренних поставщиков и потребителей из противостоящих сторон в доброжелательных партнеров; сокращение общего времени прохождения продукции «от ворот до ворот» предприятия и др.

Реализация этих положений концепции логистики (производные задачи класса «как») осуществляется в рамках внутрипроизводственных логистических систем путем обеспечения (при реализации услуг по внутрипроизводственному перемещению грузов) постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных, сбытовых звеньев внутри предприятия – оптимизация взаимодействия подсистем в производственных микрологистических системах для достижения баланса производительности между ними.

И если решение задач класса А – «когда, сколько» возможно с использованием с высоким уровнем стандартизации плановых корпоративных информационных систем (MRP- системы), то для решения задач класса «как» должны быть разработаны информационные системы с применением индивидуального программного обеспечения. Именно одна из таких модификаций индивидуального программного обеспечения автоматизированной системы оптимального управления материальными потоками в производстве, отвечающей принципам логистической концепции, предложена в работе [3]. В ней изложены методологические, организационные, программные и нормативные основы автоматизированной оперативной с применением индивидуального программного обеспечения системы оптимального управления потоковыми процессами в производственных микрологистических комплексах.

Система управления потоковыми процессами в производственных микрологистических комплексах (система ОУПП) представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, функций, критериев направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня рационализации взаимодействия подсистем в производственных микрологистических системах, их координации по материальным и информационным потокам, обеспечения постоянного мониторинга взаимоотношений.

Главная задача системы – обеспечение (на базе оптимизации взаимодействия – при реализации услуг по внутрипроизводственному перемещению грузов – подсистем в производственных микрологистических комплексах, использования информационной технологии) результирующей функции логистики – доставки готовой продукции в необходимом количестве, в указанное время и место, с заданным качеством, при минимальных издержках.

Взаимодействие (стыковка) информационно- программного модуля MRP  и разработанного на основе углубления его функциональности информационно- программного модуля ОУПП позволяет обеспечить (концепция сбалансированной системы показателей входов – выходов бизнес – процессов) реализацию интеграции процессов управления материальными и информационными потоками при обеспечении предприятия материальными ресурсами (вход материального потока в систему – критерий «когда, сколько и прохождение материального потока внутри предприятия  (критерий «как», времянахождения материального потока в системе).

Углубление функциональности информационно – программного модуля DRP.

Современная теория логистики включает распределение в структуру функционального управления предприятием. По данным зарубежных исследований распределительная логистика «дает» порядка 40-45% общих резервов экономии средств за счет совершенствования процессов управления материальными и сопутствующими потоками. Издержки, связанные с распределением, составляют до 40% стоимости товара. Важность и актуальность исследования вопросов управления материальными и информационными потоками в процессе продвижения готовой продукции к потребителям очевидны. Это вектор синхронизации процессов сбыта, хранения и доставки продукции потребителям; формирования ключевых межорганизационных связей в цепи поставок; согласования интересов логистических посредников в логистической системе – внедрение концепции SCM [6].

Выявим возможность и необходимость углубления функциональности, гибкости поддержки определенной функциональности, изменения настроек информационно – программного модуля DRP.

Нами показано [3], что интегральная оптимизация взаимодействия подсистем в производственных микрологистических системах обеспечивается реализацией динамичного контактного графика. (При этом фундаментальным инструментом – параметрами, определяющими требования к качеству транспортного обеспечения  - являются так называемые динамичные нормативы контактного графика – нормативы регулярности). Представляется вполне очевидным, что такая нетривиальная постановка вопроса (обеспечение интегрального взаимодействия подсистем реализацией динамичного контактного графика) вполне легитимна и в условиях системы «отправитель готовой продукции – потребители (дистрибьюторы, логистические распределительные центры)». Тем более, что такие системы более динамичны, функционируют в условиях большей неопределенности и всеобщей неравномерности определяющих их процессов.

Управление материальными потоками в системе методами логистики распределения.

Будем считать, что готовая продукция со склада отправителя реализуется автомобильным транспортом. Для подвода груженых автомобилей к потребителям (дистрибьюторы, логистические распределительные центры) по согласованной зоне (в системе «склад-склад» со значительными запасами подвод груженых автомобилей по расписанию, точно вовремя» осуществлять неэффективно и нет необходимости) грузоотправитель обязан обеспечить определенную последовательность отправления груженых автомобилей за счет равномерной (цикличной) в разрезе суток (рабочего времени суток) отгрузки автомобилей в адрес каждого потребителя. (Рационализацию организации доставки осуществляет служба распределения отправителя)

Такая постановка вопроса, однако возможна в единственном случае – когда каждому потребителю за цикл кратности (рабочее время суток) поступает лишь один автомобиль. В противном случае под сомнение ставится одно из основных условий рациональной организации перевозочного процесса в системе – необходимость подвода груженых автомобилей к потребителям по согласованной зоне.

Если же число отгружаемых каждому потребителю автомобилей более 1, возникает необходимость (для установления определенной последовательности отправления груженых автомобилей в адрес каждого потребителя) цикличного расписания отгрузки автомобилей в адрес потребителя.

Кроме того, функционирование системы «производитель – потребители» предопределяется различными факторами, и в частности: различной удаленностью потребителей, различной их мощностью, различными временем хода автомобилей по полигону, статистической неопределенностью времени выполнения транспортно – технологических операций, нечеткостью заадресовки автомобилей потребителям (при сменно – суточном планировании устанавливается планово – потребное к отгрузке количество автомобилей без указания очередности отправления, учета мощности потребителя, удаленности от производителя, и т.д.)

Так при различной мощности потребителей различен, очевидно, и расчетный интервал «отгрузки» (выдачи) автомобилей им. Если отгружаемое в адрес определенного потребителя число автомобилей превышает 2 (и при этом необходимо выполнение условия о ритмичной отгрузке автомобилей в адрес определенных потребителей в разрезе суток, что крайне важно), естественно, должны быть определенная цикличность в погрузке. При этом за цикл кратности следует принять, очевидно, период между погрузками автомобилей в адрес потребителя (назавем его базовым) с минимальной мощностью (т.е с минимальными количеством поступающих в сутки к нему, следовательно, и отгружаемых в его адрес, автомобилей - Ncmin).

Цикличность погрузки обеспечивается, если за цикл кратности отгружается определенное количество автомобилей;  т.е. 1 автомобиль в адрес рассматриваемого базового потребителя;  автомобилей (с округлением до ближайшего целого) в адрес каждого последующего (в порядке возрастания значений  ) потребителя.

Например, при 3 потребителях (в сутки каждому из них следует отгрузить соответственно 3.6.9. автомобилей) получим, что за цикл кратности (за цикл кратности принят интервал между погрузками автомобилей в адрес первого – базового потребителя) должно отгрузить: 1 автомобиль в адрес базового потребителя, 2 автомобиля -  в адрес второго получателя, 3 автомобиля – в адрес третьего.

Нетрудно видеть, равномерность отгрузки автомобилей в адрес определенных потребителей в разрезе суток (расчетного времени) обеспечивается при равномерной отгрузке автомобилей внутри цикла кратности. Это условие легко выполнимо при мощности потребителей, равной (или кратной) мощности базового потребителя. При неравномерности мощностей (некратности) следует принять в разрезе суток «фиктивные» моменты отгрузки (за счет округления в цикле кратности – об этом уже говорилось - параметрадо ближайшего целого). При j ≥ 2 равномерность отгрузки автомобилей определенным потребителям внутри цикла кратности (равным образом в разрезе суток) обеспечивается, очевидно, за счет образования минимальных циклов кратности.

Технику их образования рассмотрим на основе уже приведенного примера. Запишем следующую цифровую очевидную матрицу:

 

В общем виде матрица имеет вид:

 (1)

 

 

 

Управление материальными потоками в системе методами логистики снабжения.

Для обеспечения равномерной отгрузки автомобилей в адрес определенных потребителей подвод принадлежащих определенным потребителям (вариант «самовывоза») автомобилей под погрузку должен быть равномерным (соответствующим последовательности погрузки и отправления).

Поскольку равномерный (соответствующий изложенным требованиям) подвод порожних автомобилей под погрузку не всегда возможен (рационализацию деятельности осуществляют службы закупок разных потребителей), в определенных случаях возникает дополнительный простой «именных» автомобилей в ожидании погрузки.

Предельный (потребный для установления и минимизации времени оборота автомобилей) дополнительный простой «именных» автомобилей в ожидании погрузки может быть определен из данных рассматриваемой выше матрицы. Запишем в этой связи новую матрицу – матрицу значений дополнительных простоев автомобилей в ожидании погрузки:

                                                    (2)

На основе цифровой матрицы запишем:

                                     (3)

Реализация логистической концепции управления материальными потоками в процессе продвижения готовой продукции к потребителям возможна на базе единения деятельности распределительной и закупочной логистики как функциональных областей единой интегрированной логистики, ключевой инструмент которой – динамичный контактный график, координирующий организацию перевозочного процесса и процесса получения готовой продукции потребителями в распределительной сети в целом.

Результаты решения задачи углубления функциональности информационно – логистической концепции RP – в определенной мере методологическая и методическая база согласования и оперативной  (в режиме реального времени – on-line -  и на основе единой информационной системы) корректировки планов и действий подсистем снабжения, производства и сбыта в масштабе предприятия, ориентированного на реализацию концепции логистики.

Принципы и методы интегрированной с информационным обеспечением производственной микрологистики – путь к минимизации общих логистических издержек фирмы, оптимизации ключевых показателей – время исполнения заказа, качество логистического сервиса.

Литературные источники

1. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд./Под ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2008.- 448с.

2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник/ А.М. Гаджинский – 18-е изд., Перераб. и доп.-М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и Ко», 2010 –  484 с.

3. Негомедзянов Г.Ю. Система оптимального управления материальными и информационными потоками в производстве, ориентированном на реализацию концепции логистики/ Негомедзянов Г.Ю.// Логистика и управление цепями поставок. 2010-№5-с.6-10.

4. Негомедзянов Г.Ю. Гарантийные запасы в производственных микрологистических системах/ Негомедзянов Г.Ю.// Логистика сегодня,-2011-№4-с.12-16.

5. Негомедзянов Ю.А., Негомедзянов Г.Ю Система организации учета движения материалов в производстве, ориентированном на реализацию концепции логистики// Вестник ТвГУ. Серия: Экономика и управление.2011-вып 9. с112-118.

6. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес–процессов в цепях поставок/Учебник под научной ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: ЭКСМО, 2008. -  982с.  (полный курс МВА).

 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА