Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Дыбская В.В., Сверчков П.А.

РУБРИКА Корпоративная логистика розничных компанийЛогистика распределения

Аннотация 

В статье на примере компаний сетевой розницы рассмотрена проблема проектирования рациональной сети распределения, т.е. такой сети, которая отвечает требованиям корпоративной стратегии компании с учетом особенностей на уровне отдельных форматов торговли, регионов сбыта и категорий товарного ассортимента. Авторами предложен подход к проектированию рациональной сети распределения в сетевой рознице, предполагающий последовательно классификацию розничного торгового предприятия, определение требований к сети распределения со стороны корпоративной стратегии компании, увязку таких требований со стратегическими задачами в логистике для отдельных звеньев сети распределения, математическую формализацию единой целевой функции и системы ограничений при оптимизации сети распределения

Ключевые слова сетевая розница розничная сеть сеть распределения проектирование сети распределения оптимизация сети распределения логистическая стратегия многокритериальная оптимизация модель метод классификация процедура алгоритм

 

Введение

Сеть распределения компании, функционирующей в сфере розничной торговли – это совокупность складов, распределительных центров, транспортно-логистических терминалов и других объектов логистической инфраструктуры (принадлежащих как самой компании, так и логистическим посредникам), посредством которых обеспечивается грузопереработка и движение материальных потоков от поставщиков продукции в пункты продаж и к конечным потребителям компании. Структура сети распределения и ее конфигурация в значительной степени определяют не только уровень логистических затрат на единицу продукции (что, в свою очередь, влияет на уровень и конкурентоспособность цен), но и уровень логистического сервиса для конечных потребителей (доступность товаров на полках, остаточные сроки годности, время выполнения заказа конечных потребителей и прочее). В связи с этим и в научных публикациях последних лет, посвященных вопросам логистики, и в коммерческих проектах по совершенствованию методов и технологий логистического менеджмента все больше внимания уделяется вопросам построения оптимальной сети распределения.

О непрерывном поиске оптимальной конфигурации сети  свидетельствует большое число проектов по ее оптимизации среди компаний сетевой розничной торговли. Так, в 2012 году розничные сети «Леруа Мерлен» и «Эльдорадо» запустили проекты по определению оптимальной структуры складской сети в сети распределения. В 2013 году аналогичная работа производилась в компаниях  «X5 Ритейл Групп»  и «ИКЕА»: для первой ключевым результатом стало изменение структуры материальных потоков и переориентация 5-ти региональных распределительных центров на обслуживание магазинов только одного формата – «Дискаунтер»; вторая компания отказалась от идеи расширения региональных складов и взяла в аренду дополнительно 72 тыс. кв.м. складских площадей в логопарке «Север» [3]. В среднем ежегодно 2-3 крупных игрока рынка сетевой розничной торговли в России и странах СНГ запускают широкомасштабные проекты по реформированию сети распределения и поиску резервов повышения ее эффективности[1].

В книге д.э.н., профессора кафедры логистики НИУ-ВШЭ В.В.Дыбской «Логистика складирования для практиков» [1] было показано, что проектирование сети распределения требует, помимо прочего, решения следующих основных задач:

  • определение стратегии складирования (вкл. выбор формы собственности на объекты логистической инфраструктуры);
  • определение оптимального количества и вида объектов логистической инфраструктуры в сети распределения;
  • определение оптимального расположения складских объектов в сети;
  • определение эффективной структуры материальных потоков между ними.

Под «оптимальностью» и «эффективностью» сети распределения зачастую понимается такая конфигурация сети, при которой достигается минимальный уровень логистических затрат и поддержание требуемых уровней запасов продукции в пунктах продаж. Вместе с тем, далеко не всегда такая постановка задачи в полной мере отвечает целям корпоративной стратегии компании, стратегий маркетинговых каналов, требованиям отдельных регионов сбыта и звеньев логистической сети. В определенной ситуации сеть распределения, построенная на принципах минимизации затрат, может не позволить компании реализовать свои стратегические преимущества и добиться рыночного превосходства над конкурентами. В качестве примера можно привести построение сети распределения в компаниях сетевой розничной торговли  модной одеждой – «Зара» и «ЭйчЭндЭм». Корпоративные стратегии обеих компаний имеют схожие черты и основаны на мониторинге новейших дизайнерских разработок известных домов моды с последующим выпуском аналогов под собственным брендом. В то же время принципы функционирования сетей распределения для обеих компаний серьезно различаются. Так, «Зара» выстроила свою сеть распределения таким образом, чтобы она обеспечивала минимальное время доставки новых линий одежды в торговые точки компании. Период выпуска и доставки новых моделей в самые отдаленные уголки России не превышает 14 дней, что позволяет гарантировать появление новых товаров на полках магазинов компании раньше, чем у кого-либо из конкурентов. Сеть распределения «ЭйчЭндЭм», наоборот, ориентирована в большей степени на обеспечение минимального уровня логистических затрат, что сопровождается соответствующим снижением показателей «скорости реакции» в сети распределения. Более удачное отражение целей и особенностей корпоративной стратегии в конфигурации сети позволяет «Зара» опережать своего конкурента на 3-4% по показателю рентабельности продаж [11]. Этот и многие другие примеры в отрасли позволяют сформулировать важный вывод: для достижения долгосрочного конкурентного преимущества организации сетевой розничной торговли необходимо проектировать сеть распределения исходя из целей и требований корпоративной стратегии и особенностей выбранной бизнес-модели (вкл. различия между региональными рынками, форматами торговли и прочим). Сеть распределения, спроектированную в соответствии с вышеобозначенным выводом, мы будем далее называть «рациональной».

Подход к проектированию рациональной сети распределения компании сетевой розницы

Зачастую, когда розничная компания работает на зрелом высококонкурентном рынке, продает широкую номенклатуру стандартных видов продукции, не являющихся инновационными и не требующих особых условий грузопереработки, ее стратегические цели в области логистики будут сводиться к сокращению транспортных и складских затрат (с учетом ограничения на минимально требуемый уровень логистического сервиса). При других обстоятельствах требования к сети распределения могут быть не так очевидны, и для их определения становится важным грамотно учесть цели корпоративной стратегии и особенности рыночного функционирования предприятия при проектировании сети. Решение этой задачи предлагается осуществлять в следующей последовательности действий:

  1. провести классификацию розничной торговой компании, выделить параметры корпоративной стратегии, предъявляющие требования или накладывающие ограничения на сеть распределения;
  2. проанализировать выделенные параметры, сформулировать требования к различным звеньям сети распределения;
  3. на основе сформулированных требований определить стратегические задачи в сфере логистики для сети распределения в целом или отдельных звеньев сети;
  4. выбрать способ математической формализации стратегических задач в логистике с использованием  алгоритма выбора метода (модели) оптимизации сети распределения;
  5. сформировать единую целевую функцию и систему ограничений задачи оптимизации сети распределения, используя методы многокритериальной оптимизации.

Шаг 1. Классификация компании сетевой розничной торговли.

Первый шаг направлен на выявление ключевых параметров корпоративной стратегии, которые должны быть детально проанализированы и взяты за основу при выделении звеньев, предъявляющих специфичные требования к сети распределения.

Различные признаки и способы классификации розничных торговых компаний рассмотрены в трудах таких авторов, как В.В.Радаев, К.Ю.Ковалев, П.Е.Щеглов, Л.П.Дашков, О.В.Памбухчи, Е.Н.Киселева, О.Г.Буданова, Н.В.Молоткова, Г.А.Соседов и пр. Классификации упомянутых авторов широко применяются для целей анализа коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. В то же время ряд отраслевых характеристик, важных с точки зрения влияния на конфигурацию сети распределения, остается без внимания:

  • различные форматы розничной торговли характеризуются собственным эффективным соотношением параметров «цена / качество», специфичными требованиями к уровню логистического сервиса и целевым показателям складских и транспортных затрат;
  • требования к уровню логистического сервиса могут быть различны также по регионам обслуживания потребителей на территории страны;
  • многие компании сетевой розничной торговли параллельно с продажами через магазины активно развивают канал дистанционной торговли через интернет-магазин (зачастую с доставкой на дом), что требует учета соответствующих грузопотоков при проектировании сети и определении уровней товарных запасов на складах;
  • большое значение для эффективного выстраивания логистики имеет ассортиментная специфика: товарные категории розничной сети, объединенные в укрупненные группы продукции («замороженная продукция», «алкоголь», «охлажденная продукция», «свежая продукция», «непродовольственные товары» и пр.), подразумевают различные логистические технологии товародвижения и особенности режима хранения / транспортировки грузов.

С учетом вышесказанного, классификацию компаний сетевой розничной торговли для целей проектирования рациональной сети распределения предлагается осуществлять последовательно по следующим признакам:

  1. Признак I: зависимость от других участников рынка

Виды: зависимая / независимая

  1. Признак II – число каналов продаж

Виды: одноканальная / многоканальная (например, наличие канала дистанционной торговли, дополняющего торговлю через магазины)

  1. Признак III – территориальный масштаб

Виды: международная / федеральная / региональная / локальная

  1. Признак IV – число форматов магазинов

Виды: одноформатная / многоформатная

  1. Признак V – число товарных групп, предъявляющих специфичные требования к логистике в сети распределения (напр., требующих особых температурных условий транспортировки и хранения) 

Виды: компания с однородным ассортиментом / компания с несколькими специфичными товарными группами (две и более принципиально разных с точки зрения требований к логистике товарных групп) 

Классификация компании сетевой розницы по первому признаку позволяет понять, необходимо ли учитывать стратегию материнской компании (в частности, стратегию размещения производственных мощностей, ограничения на наличие производственных линий и объемы выпуска продукции) при принятии решения о конфигурации сети распределения. Зависимые розничные сети, как правило, создаются производителями в условиях, когда ассортимент производимой продукции широк, относительно самодостаточен и позволяет компании обеспечить возврат на инвестиции в создание магазинов. В качестве примера можно привести розничную торговлю модной одеждой («Зара», «Адидас» и пр.), высокомаржинальным сегментом электроники и бытовой техники («Эппл», «Сони», «Комус» и пр.), ювелирной продукцией, а также рядом товарных категорий продовольственной розницы («Мираторг», «Комос Групп» и пр.).

Наличие дополнительных к традиционному каналов продаж (в частности, канала дистанционной торговли) также является весьма существенным фактором с точки зрения проектирования рациональной сети распределения. Компаниями, целиком специализирующимися на интернет-торговле, создаются, как правило, один-два распределительных центра, зачастую многоэтажных, обеспечивающих хранение и грузопереработку продукции с различными температурными и прочими режимами, сочетающих складскую деятельность с фасовочными / упаковочными / сортировочными линиями и рассчитанных на работу с мало- и среднегабаритным транспортом. Несмотря на высокую стоимость таких инфраструктурных объектов, требование их использования напрямую исходит из стратегии компании: обеспечить поставки небольших по объему и широких по номенклатуре заказов в большое число пунктов выдачи продукции потребителям в городах России за ограниченное время. Проектирование сети распределения в условиях сочетания традиционного и интернет-канала продаж является, по нашему мнению, более сложной задачей, требующей комплексного подхода к принятию решения о распределении материальных потоков и операций грузопереработки продукции, комплектации и отгрузки заказов между объектами складской инфраструктуры и магазинами сети.

Третий признак классификации – территориальный масштаб коммерческой деятельности – призван учесть различия в требованиях к уровню логистического сервиса и логистической составляющей себестоимости реализуемой продукции между регионами сбыта компании. В качестве примера влияния указанного фактора на конфигурацию сети распределения можно привести опыт крупных розничных сетей непродовольственной продукции (или совмещенного ассортимента), сочетающих импорт товаров из стран Юго-Восточной Азии с активной региональной экспансией за Урал («М.видео», «Эльдорадо», «МЕТРО Кэш энд Керри» и пр.). Рано или поздно такие компании сталкиваются с необходимостью пересмотра существующей сети распределения, поскольку она становится неэффективной в части обслуживания материального потока импортной непродовольственной продукции: товары отправляются морским транспортом в порты стран Европейского союза или Северо-Западной части России, затем поставляются на центральный склад в Москву, и уже потом отправляются в магазины городов Омск, Новосибирск, Красноярск, Новокузнецк, Хабаровск и пр. Сокращение времени цикла заказа и затрат при организации доставки через порты Дальнего Востока с промежуточным складированием в вышеупомянутых городах позволяет добиться серьезного сокращения затрат, и розничные предприятия разрабатывают соответствующие программы реорганизации сети распределения.

Поскольку сетевая розница за редким исключением не сегментирует своих конечных покупателей (исключение составляют такие крупные международные компании, как «Теско» и «Уол Март»), формат розничной торговли является ключевым источником требований к величине логистических затрат и уровню обслуживания потребителей. Каждый формат торговли имеет свои особенности, и чем больше форматов у компании сетевой розничной торговли, тем более сложной (в смысле структуры материальных потоков) и комплексной будет ее сеть распределения. Современные тенденции развития розничной торговли таковы, что почти все крупные игроки рынка стремятся развивать несколько форматов розничной торговли. Особенно преуспели в этом такие компании, как «X5 Ритейл Групп» и «Дикси» (форматы Дискаунтер, Супермаркет, Гипермаркет, Магазин у дома). Многие компании имеют в своем активе два-три формата торговли («Магнит». «МЕТРО Кэш энд Керри», «О’Кей»). Есть на рынке и одноформатные игроки: «Лента» (формат Гипермаркет), «Азбука вкуса» (формат Фудхолл), «Мария-Ра» (формат Супермаркет), «Монетка» (формат Дискаунтер) и пр.

Заключительный признак классификации используется для определения ассортиментной специфики деятельности торговой компании, что также оказывает существенное влияние на оптимальную конфигурацию сети. Так, «Метро Кэш энд Керри» в России развивает свою логистическую инфраструктуру на основе «продуктового признака»: у компании есть распределительные центры отдельно для грузопереработки свежих продовольственных товаров, замороженной продукции, алкоголя, склад для импортных непродовольственных товаров.  Еще одним примером является сеть распределения второй в мире по величине показателя валовых продаж розничной торговой сети «Теско» [5]: несколько лет назад ритейлер изменил конфигурацию логистической сети, начав использовать многотемпературные склады и консолидационные центры вместо однотемпературных, ориентированных на обслуживание строго определенных категорий товарного ассортимента. Инициатива позволила сократить издержки и увеличить предложение свежей и охлажденной продукции в магазинах. В то же время для замороженной продукции компания использует отдельный рефрижераторный склад, ориентированный на обслуживание исключительно указанного вида продукции.

Шаг 2. Определение требований к различным звеньям сети распределения.

По результатам классификации компании сетевой розничной торговли определяются параметры, подлежащие подробному изучению на следующем шаге – формировании требований к сети распределения. Для его выполнения предлагается воспользоваться перечнем характеристик для каждого из параметров корпоративной стратегии, которые были выделены как релевантные по результатам классификации компании. Перечень характеристик для ключевых параметров корпоративной стратегии приведен на Рисунке 1.


 

 

(*)самой сетевой розничной компании или предприятия - владельца сети

Рисунок 1 Ключевые параметры корпоративной стратегии компании сетевой розницы

 

Для анализа параметра «Товарные группы» с целью проектирования или оптимизации сети распределения предложен следующий набор характеристик:

  • характер и сезонность спроса на продукт;
  • этап жизненного цикла;
  • уровень операционной маржи (разницы между ценой закупки у поставщика и ценой реализации в розничной сети);
  • требования логистики к транспортировке, грузопереработке и складскому хранению грузов;
  • наличие возвратов и послепродажного обслуживания.

Рассмотрим некоторые характеристики более детально.

Информация об этапе жизненного цикла товара позволяет понять, какая цель с точки зрения логистики наиболее актуальная для той или иной товарной группы. Здесь может быть использована стандартная маркетинговая концепция четырех этапов жизненного цикла продукции [8, 13]: Выведение на рынок, Рост, Зрелось, Упадок (или Перезапуск). Для первых двух этапов характерен приоритет контроля над уровнем запасов и доступностью новинки для конечных потребителей, для двух последних – борьба за снижение уровня операционных логистических затрат при поддержании достигнутого или иного целевого уровня логистического сервиса. Важно оценить долю новых товаров в общих объемах материальных потоков в сети распределения, продолжительность различных этапов жизненного цикла и приоритет логистической поддержки таких товаров с точки зрения их вклада в прибыль и другие целевые показатели стратегии.

Другая характеристика – маржинальность товарной группы – призвана сориентировать нас касательно приоритетов в части затрат и услуг в рамках логистического сервиса, на которых мы должны концентрироваться для обеспечения целей предприятия в финансовых показателей. Например, в случае с высокомаржинальной продукцией мы можем позволить себе осуществление срочных мелкопартионных доставок покупателям, тогда как в отношении товаров с низкой операционной маржой такой сервис недоступен, и упор должен делаться на ускорение оборачиваемости и сокращение логистических затрат.

Наличие возвратов и послепродажного обслуживания указывает на необходимость обслуживания возвратных материальных потоков, создания сервисных центров и содержания разнородной номенклатуры запасов запасных частей и расходных материалов. Условия возвратов и обслуживания продукции непосредственно влияют на конфигурацию сети распределения, являются самостоятельным источником требований к уровню логистического сервиса.

Анализ корпоративной стратегии по параметру «Регионы сбыта» включает в себя следующие характеристики:

  • присутствие в регионе сбыта;
  • территориальное распределение спроса;
  • размещение производственных мощностей (в случае, если компания сетевой розницы является зависимой от производителя);
  • наличие транспортной и складской инфраструктуры;
  • характеристика посредников в регионах сбыта;
  • приоритет региона в рамках корпоративной стратегии компании.

Первая характеристика говорит нам о том, является ли регион новым для компании (в случае, если она только собирается выйти на него в рамках региональной экспансии), или организация уже некоторое время осуществляет на его территории хозяйственную деятельность.  Если регион новый, то, как правило, розничными предприятиями на первое время рассматриваются варианты аренды складов или использования логистического аутсорсинга. На деле рассматриваемая характеристика является одной из ключевых при реорганизации сети распределения.

Вторая характеристика используется для анализа распределения клиентов розничной торговой компании на территории рассматриваемого региона. От особенностей такого распределения зависит выбор конкретного метода оптимизации. Ключевым требованием к работе по проектированию сети на этапе сбора данных является доступность информации о распределении точек сбыта, адресах их размещения и объемах реализации продукции по товарным группам.

Третья характеристика региона сбыта обычно используется в качестве ограничения на рассматриваемые в рамках задачи варианты размещения логистических мощностей (зачастую представленные значением бинарной переменной). Наличие готовых складов и распределительных центров в регионе, в который компания, к примеру, планирует выйти, ведет к появлению вариантов аренды или использования аутсорсинга логистических услуг. Отсутствие удовлетворяющих требованиям компании объектов логистической инфраструктуры приводит к тому, что регион либо может вообще не рассматриваться в качестве потенциальной площадки, либо рассматривается только с позиции строительства собственного складского комплекса с учетом данных по соответствующим видам затрат.

Параметр «Формат торговли» предполагает анализ следующих характеристик:

  • цель работы формата (характеристики целевого сегмента покупателей);
  • целевые сводные показатели по операционной марже формата;
  • территориальное размещение магазинов формата;
  • параметры среднесуточного оборота и площади (торговой и складской);
  • ширина товарного ассортимента;
  • требования к уровню логистического сервиса;
  • показатель централизации поставок (целевой и фактический).

Значимость характеристики «Цель работы формата» хорошо прослеживается на примере двух «свежих» программ корпоративных преобразований в сетевой рознице – программы «Новая Пятерочка» в розничной сети «X5 Ритейл Групп» и программы по сокращению затрат в сети магазинов «Седьмой континент». Можно четко проследить, как изменения целей и планов по развитию форматов меняют требования к логистической сети. В первом случае это смена приоритетов с минимальных затрат на повышение уровня сервиса в отношении потребителей (в большей степени ориентированной на приобретение свежей и более качественной продукции по более высоким ценам) и организацию снабжения магазинов собственным транспортом, во втором случае – максимально достижимое сокращение затрат, уменьшение зон приемки и складской грузопереработки в магазинах (а соответственно, сокращение объемов партий поставок и увеличение частоты отгрузок от поставщиков).

Следующая характеристика – операционная маржа формата торговли. Для каждого формата устанавливается свое значение такой маржи: в магазинах формата Дискаунтер оно может быть ниже, в магазинах формата Супермаркет – выше, в магазинах формата Фудхолл – иметь максимальное значение. Знание целевых значений по операционной маржинальности форматов дает логистике представление о том, какую логистическую стратегию выбрать, в какой степени стремиться к минимизации затрат. В качестве дополнительного показателя затрат может выступать покрытие товарных запасов в днях продаж, при помощи которого оцениваются затраты на содержание запасов в магазине.

Требования к уровню логистического сервиса, как правило, рассматриваются вместе с предыдущим фактором и могут выступать в роли как ограничения, так и целевой функции модели оптимизации сети распределения. При этом ужесточение требований к сервису по формату здесь прямо противоположно уровню целевой операционной маржи, которой по нему стремится достигнуть руководство компании. В качестве показателей сервиса могут рассматриваться уровень доступности продукции на полке, период выполнения заказа, гибкость в объемах материальных потоков (что особенно важно для сезонных или новых товаров) и пр. В зависимости от конкретных задач, те или иные показатели могут браться за основу при формировании требований к сети распределения.

Результатом проделанной на втором шаге работы должны стать требования в сфере логистики для отдельных звеньев и подмножеств звеньев сети распределения, сгруппированных по принципу формата торговли, региона сбыта, товарной группы (также может быть учтено наличие дополнительных каналов продаж, например, канала дистанционной торговли; в силу существенной специфики логистики интернет-торговли проектирование сети распределения с учетом требований соответствующего канала продаж в настоящей статье подробно не рассматривается и остается темой будущий исследований). В качестве примера такого подмножества могут быть приведены товарные категории непродовольственной продукции, реализуемые через магазины формата Гипермаркет в Центральном регионе сбыта розничной сети (для федеральных сетевых компаний это, как правило, Москва, Московская область и несколько приграничных субъектов Российской Федерации).

 Шаг 3. Определение стратегических задач в сфере логистики для отдельных звеньев и подмножеств звеньев в сети распределения.

На третьем шаге предлагается осуществить постановку рациональных стратегических задач логистики при построении или оптимизации сети распределения (при этом для разных звеньев сети задачи также могут быть различными).

Виды логистических стратегий с соответствующими им задачами в сфере логистики и указанием условий их применимости для конкретной организации представлены в работах П. Бейкера, Дж. Гатторна, Г.Г. Левкина, В.С. Лукинского, В.И. Сергеева, Д. Симчи-Леви, М. Фишера и др. На основе анализа работ указанных авторов и практики построения сетей распределения компаниями сетевой розничной торговли нами предложены следующие наиболее распространенные стратегические задачи в логистике (см. Табл. 1):


Табл. 1

Стратегические задачи в логистике и их связь с сетью распределения компании сетевой розничной торговли

Стратегическая задача в логистике

Требования к сети распределения

Целевой показатель        при проектировании сети

Ограничения при проектировании сети

В каком случае используется

1

Обеспечение гибкости сети распределения

Готовность к оперативному изменению в объемах потребления товаров заказчиками (объемах заказов), в т.ч. с учетом географически распределенной структуры сбыта

  • · Максимальный / целевой уровень зарезервированных мощностей
  • · Максимальный процент возможного увеличения объемов поставок в заданное время
  • · Величина инвестиций в логистическую инфраструктуру
  • · Процент использования складских помещений
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

2

Повышение скорости отклика

Обеспечение кратчайшего времени удовлетворения срочных потребностей заказчиков, максимально быстрой доставки товара (пополнения запасов) в торговых точках

  • · Время цикла выполнения заказа
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

3

Обеспечение доступности запасов

Поддержание высокого уровня товарных запасов, достаточного для обеспечения бездефицитной работы магазинов

  • · Максимальный / целевой уровень товарных запасов
  • · Величина финансовых потерь от иммобилизации средств в запасах
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

4

Повышение качества сервисного обслуживания

Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов, наличие потоков возвратов (для целей замены, ремонта, в случаях отказа клиента от товара), соблюдение сроков гарантийного обслуживания

  • · Минимальное время цикла возврата
  • · Величина общих логистических затрат (на обратную логистику)
 

Приоритет уровня логистического сервиса над затратами;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

5

Сокращение операционных логистических затрат

Оптимизация операционных (прежде всего, переменных) затрат, связанных с логистической деятельностью

  • · Минимальная величина общих логистических затрат
  • · Время цикла заказа
  • · Имеющиеся складские мощности в сети распределения
  • · Уровень товарных запасов в сети распределения
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадия жизненного цикла товара: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)

6

Эффективное управление оборотным капиталом

Минимизация запасов в сети распределения

  • · Минимальный  уровень товарных  запасов в сети распределения
  • · Минимальная величина финансовых потерь от иммобилизации средств в запасах
  • · Частота отгрузок со стороны поставщиков
  • · Величина общих логистических затрат
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: зрелый рынок

Стадии жизненного цикла: зрелость или упадок / перезапуск

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

7

Минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру

Наличие минимально допустимого количества объектов складской инфраструктуры, обеспечивающих требуемое время цикла заказа

  • · Минимальное количество складов (РЦ)
  • · Минимальные инвестиции в строительство / аренду складских помещений
  • · Время цикла выполнения заказа
  • · Покрытие территории размещения магазинов в пределах установленного радиуса доставки
 

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадии жизненного цикла: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: высокая (инвестиционный спрос)

8

Оптимизация затрат на сервисное обслуживание

Минимальный уровень  затрат на осуществление сервисного обслуживания покупателей

  • · Минимальная величина общих логистических затрат (в обратной логистике)

 

  • · Время цикла возврата

Приоритет затрат  над уровнем логистического сервиса;

Присутствие в регионе сбыта: новый рынок

Стадия жизненного цикла товара: выведение на рынок или рост

Операционная маржинальность товара: низкая (повседневный спрос)


Выбор одной из восьми стратегических задач в логистике, наиболее применимой для конкретного звена или подмножества звеньев в сети распределения, является важнейшим шагом при проектировании рациональной сети распределения, При этом сеть распределения торговой компании в целом предусматривает, соответственно, несколько стратегических задач, которые должны быть правильно взаимоувязаны на этапе математической формализации (об этом пойдет речь ниже). Примером такой комбинации может служить сеть распределения магазинов розничной торговли компании «Адидас», использующей сочетание второй и шестой стратегических задач: в силу инновационного характера спроса на продукцию компании для товаров на двух первых этапах жизненного цикла (например, спортивная форма сборных команд чемпионата мира по футболу) в сети распределения предусмотрены 4 направления доставки, различающиеся по срокам и стоимости (решение об использовании того или иного направления принимается в зависимости от допустимых сроков поставки); для товаров регулярного ассортимента (например,  обновления сезонных коллекций спортивной одежды и атрибутики), напротив, основной целью является оптимизация запасов в сети распределения (что отражено, в частности, в установлении целевых значений по показателям имплементации запасов).

Шаг 4. Выполнить математическую формализацию выбранных стратегических задач в логистике.

На четвертом шаге предлагается начать разработку экономико-математической модели проектирования сети распределения. Начинать разработку такой модели рекомендуется с выбора метода (модели) проектирования сети.

Математические методы моделирования и оптимизации сети распределения,  а также способы формализации задачи проектирования сети рассматриваются преимущественно в трудах зарубежных авторов: М. Даскина, З. Дрезнера, М. Мело, А. Клозе, Л. Купера, Д. Симчи-Леви, П. Хансена, Б. Хумавала, Б. Чена, Дж. Шапиро, Д. Эрленкоттера и др. Анализ работ указанных авторов с различными постановками и методами решения задач оптимизации сети распределения позволил сформулировать следующую классификацию таких методов (см. Рисунок 2):

 

Рисунок 2 Классификация моделей и методов оптимизации сети распределения

 

В подавляющем большинстве случаев для моделирования и оптимизации сети распределения используются модели линейного или смешанного целочисленного программирования, поэтому остановимся на них подробнее.

Методы линейного программирования используются тогда, когда расчет оптимального решения выполняется на среднесрочный (до 2-х лет) временной горизонт, а функции затрат и уровня сервиса (при наличии в рамках модели) носят линейный характер (что, как правило, невозможно, если учитываются затраты на содержание запасов, в частности, страховых). Кроме того, переменные также должны быть линейными, что существенно затрудняет применение ограничений на потенциально возможные местоположения складов. Эти недостатки устраняются при использовании методов смешанного целочисленного программирования, имеющих как линейные, так и булевые переменные принятия решений о размещении объектов логистической инфраструктуры.

Сформулированная в форме модели смешанного целочисленного программирования задача о проектировании сети распределения является NP-сложной [10] . NP-сложность таких задач обуславливается, в частности, тем, что при росте числа складов в сети распределения количество допустимых вариантов «закрепления» магазинов за складами (распределения магазинов между обслуживающими объектами складской инфраструктуры) возрастает нелинейно. Для того чтобы оценить возможное количество таких комбинаций, можно использовать известное в комбинаторике число Стирлинга 2-го рода, показывающее, сколько существует вариантов разбиения множества из m элементов (магазинов) на n непустых подмножеств (складов или распределительных центров):

Так, для 96 магазинов и 21 склада существует Q (96, 21) = 1,3749*107 вариантов распределения магазинов между складами или распределительными центрами. Ввиду такого колоссального объема вычислений для нахождения оптимального решения требуются особые методы, изучению которых и посвящено подавляющее большинство статей по рассматриваемой научной тематике. Большинство исследователей выделяют следующие группы методов:

  • точные методы (достоверное получение глобального оптимального решения):

-       методы перебора (прямого или направленного);

-       методы сведения задачи к линейной (методы аппроксимации или декомпозиции);

-       методы динамического программирования.

  • эвристические и мета-эвристические методы (получение приближенного решения)

Ключевыми критериям выбора метода являются приемлемая точность результата, допустимое время на принятие решения, располагаемые вычислительные мощности и вычислительная сложность самой задачи. К факторам, влияющим на вычислительную сложность задачи, относятся:

  • охват модели (решается ли сопутствующая основной задаче задача маршрутизации транспортных потоков, учитываются ли запасы, неопределенность, периоды времени, пр.);
  • число объектов в сети распределения (как правило, для моделей, содержащих более 20 объектов, применяются методы эвристики);
  • степень унификации объектов (склады, заказчики, товарные группы);
  • характер функции затрат (линейный или нелинейный);
  • иерархичность (есть ли потребность в моделировании нескольких уровней иерархии – эшелонов – в сети распределения);
  • допустимая структура материальных потоков в сети распределения (все потоки идут от первого звена логистической цепи до последнего, или возможны потоки между объектами различных уровней иерархии);
  • допустимость привязки одного заказчика к нескольким складам (или использование модели одного поставщика для каждого заказчика);
  • прочие факторы.

Для выбора метода (модели) оптимизации сети распределения на этом и предшествующих этапах принятия решения рекомендуется  использовать алгоритм выбора метода, представленный на схеме ниже (см. Рисунок 3):

 

Рисунок 3 Алгоритм выбора метода (модели) оптимизации сети распределения

Ниже приведен пример математической формализации целевой функции и ключевого ограничения при оптимизации сети для одной из наиболее распространенных стратегических задач в логистике – «Сокращение операционных логистических затрат».

Пример математической формализации целевой функции и ключевого ограничения в модели смешанного целочисленного программирования.

Целевая функция в рамках рассматриваемой стратегической задачи логистики – минимальный уровень общих логистических затрат. Под общими логистическими затратами понимается сумма постоянных и переменных складских затрат, а также транспортных затрат на доставку готовой продукции от поставщиков в магазины сети (затраты на доставку продукции от поставщиков обычно включаются в закупочную себестоимость продукции; тем не менее, задача оптимизации этой части затрат также может ставиться компанией, поскольку позволит снизить цену товара для конечных потребителей). Формализация целевой функции для случая дискретной оптимизации выглядит следующим образом:

 

где s – поставщик, i – магазин, j – действующий склад,  – постоянные складские затраты для склада j,  – бинарная переменная, отражающая решение об использовании склада (0 – отказаться от склада, 1 – использовать склад),  – транспортные затраты на доставку товаров со склада j в магазин i,  – транспортные затраты на доставку товаров от поставщика s на склад j, – функция переменных складских затрат,  – объем спроса магазина i на продукцию поставщика s (в паллетах),  – бинарная переменная, отражающая «закрепление» поставщика s за складом j,  – транспортные тарифы за паллето-километр на доставку продукции, – расстояние между объектами в сети распределения,   – коэффициент для перевода разницы в координатах в расстояние в километрах,  - коэффициент искривленности дорожной сети, x, y – координаты объектов в сети распределения, S – дискретное множество поставщиков, I – дискретное множество магазинов, J – дискретное множество действующих складов.

Таким образом, в рамках задачи оптимизации сети принимается два вида решений: о прекращении или продолжении использования действующих складов, а также о перераспределении поставщиков между складами. В роли ограничения выступает максимально допустимое значение периода поставки в магазины компании, а также доступная складская площадь на действующих складах. Примеры указанных ограничений приведены ниже:

 

где  – коэффициент оборачиваемости складских запасов поставщика s. Уравнение (6) указывает на необходимость «закрепления» каждого поставщика за одним складом; неравенства (7) и (8) ограничивают максимальную долю магазинов компании (в показателях грузооборота), которые могут снабжаться с нарушением максимально допустимого времени цикла выполнения заказа ; неравенство (9) ограничивает возможности по использованию каждого действующего склада его полезной площадью ; в заключение (10) на переменные накладывается ограничение по их значению.

Шаг 5. Формирование единой целевой функции и системы ограничений при оптимизации сети распределения компании сетевой торговли.

Для проектирования единой сети распределения, учитывающей логистические особенности и выбранные стратегические задачи по всем выделенным звеньям сети, предлагается использовать методы объединения нескольких целевых функций в одну, позволяющую достичь требуемого баланса показателей затрат и уровня логистического сервиса в единой сети распределения. Авторами статьи рассмотрены следующие методы (для каждого метода приведена характеристика его применимости к задачам проектирования сетей распределения):

Табл. 2

Методы учета нескольких критериев (целевых функций для подмножеств звеньев)  при оптимизации сети распределения

Метод

Краткое описание и применимость к задачам проектирования сетей распределения

  1. Дискретные методы учета нескольких критериев

1.1 Метод функции полезности

Содержание метода: формирование функции полезности лица, принимающего решение (далее – ЛПР), относительно критериев оценки (здесь и ниже под критериями понимаются целевые функции для различных подмножеств звеньев сети).

Применимость: не слишком точный и надежный метод в силу трудности формализации функции полезности.

1.2 Метод аналитической иерархии

Содержание метода: определение весов критериев ЛПР посредством матриц попарных сравнений с последующим расчетом интегрального веса и проверки матриц на согласованность.

Применимость: высокоэффективный метод при условии изначально объективного и согласованного определения весов показателей. Сильной стороной также является работа с критериями различной размерности

1.3 Метод отношений доминирования

Содержание метода: сокращение изначального круга альтернатив за счет исключения доминируемых по достаточному числу критериев с последующим выбором наиболее предпочтительного из числа оставшихся.

Применимость: метод не применим для задач проектирования сети распределения, поскольку работа по составлению целевой функции для каждого из подмножеств сети не предполагает их последующего исключения

  1. Непрерывные методы учета нескольких критериев

2.1 Метод экстремальных точек пространства решений

Содержание метода: определение экстремальных точек в пространстве решений, из числа который ЛПР выбирает оптимальную для него комбинацию. Изначальное определение весов не производится.

Применимость: сложно использовать, прежде всего, в силу необходимости для лица, принимающего решения, производить самостоятельное единовременное сравнение различных точек пространства решений

2.2 Интерактивный метод

Содержание метода: итерационная процедура, в соответствии с которой ЛПР активно вовлекается в поиск допустимого решения; когда допустимое решение найдено, ЛПР указывает дальнейшее направление его оптимизации. Так продолжается до тех пор, пока не станет ясно, что дальнейшая оптимизация найденного на очередном шаге решения невозможна.

Применимость: метод более применим для задач проектирования сети в сравнении с предыдущим, но предполагает высокий уровень субъективизма при выборе направлений оптимизации

2.3 Целевое программирование

Содержание метода: установление целевых (идеальных) значений и определение геометрической близости к ним полученных решений. Метод реализуется в трех вариантах.

2.3.1 Обобщенный критерий идеальной точки

Содержание метода: в рамках метода минимизируется сумма взвешенных отклонений полученных в ходе метода значений от целевых. При этом в качестве целевых могут быть выбраны значения односторонней оптимизации каждой целевой функции (без учета целевых функций других подмножеств). Применимость: метод позволяет работать с критериями различной размерности; за счет низкой доли субъективного фактора в принятии решений представляется одним из наиболее эффективных для задач оптимизации сети

2.3.2 Лексикографическое программирование

Содержание метода: последовательная минимизация отклонений в соответствии с приоритетами ЛПР

Применимость: по достоинствам и недостаткам метод близок к интерактивному

2.3.3 Целевое программирование Чебышева

Содержание метода: в рамках метода минимизируется максимальное из отклонений по всем целевым функциям. При обобщении становится возможным работать с критериями различной размерности.

Применимость: метод применяется, когда важно гарантировать определенный уровень эффективности сети по всем подмножествам звеньев

 

Заключение.

Результатом пяти шагов, сформулированных в первой части статьи, должен стать проект сети распределения компании сетевой розницы, учитывающей индивидуальные стратегические задачи в логистике для различных подмножеств звеньев сети и вместе с тем единой для организации в целом. При этом стратегические задачи логистики должны быть определены на основе анализа требований корпоративной стратегии в разрезе форматов торговли, регионов сбыта и товарных категорий (дополнительно может учитываться наличие различных каналов продаж, например, канала дистанционной торговли). Именно так, представляется авторам статьи, достигается рациональный характер сети распределения компании сетевой розницы – ее четкая связь с корпоративной стратегией, нацеленность на реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.

 

Использованная литература:

  1. Дыбская В.В. Логистика складирования для практиков // М.: Альфа-Пресс, 2005. — 208 с.
  2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И.,Стерлигова А.Н. ЛОГИСТИКА: интеграция и оптмимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).
  3. Обзор складского рынка Москвы и Московского региона // CBRE, сентябрь 2013
  4. Erlenkotter D. The general optimal market area model // Annals of Operations Research, 1989, Volume 18, Issue 1, pp 43-70
  5. Fernie J., Sparks L. Logistics and Retail Management. 3rd edition // Kogan Page Ltd, 2009
  6. Klose A., Drexl A. Facility location models for distribution system design // European journal of operational research, 162 (2005), pp. 4-29
  7. Mark S. Daskin, What you should know about location modeling // Naval Research Logistics, Vol 55 (2008)
  8. Marshall L. Fisher. What is the right supply chain for your product? // Harvard business review 75, pp. 105-117
  9. Melo M.T., Nickel S., Saldanha-da-Gama F. Facility location and supply chain management. A review // European journal of operational research, 196 (2009), pp. 401-412
  10.  Nimrod Megiddo, Kenneth J. Supowit. On the complexity of some common geometric location problems. SIAM J. COMPUT, vol. 13, № 1, February 1984
  11. Richter K. Advanced Logistics Management. A course of lectures // Minsk – Moscow – St. Petersburg, September- October 2006
  12. Simchi-Levi D., Kaminsky P., Simchi-Levi E. Designing and Managing the Supply Chain // McGraw-Hill; 4 edition
  13. Vernon R. International Investment and International Trade in the Product Cycle // Qiuirterly Journal of Economics, Vol. LXXX. (May, 1966), pp. 190-207


[1] Данные по результатам обобщения проектной деятельности в сфере логистики компании «Делойт»

Опубликовано в Логистика распределения

Опубликовано № 5 (58) октябрь 2013 г.

АВТОР: Сверчков П.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитикаКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация

В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии. В связи с этим актуальной задачей для логистов в рознице становится проведение анализа истории становления и современного облика отрасли, сильных и слабых сторон выбираемых стратегий развития, их влияния на задачи по проектированию эффективной логистической сети предприятий. В статье представлена периодизация развития розничной торговли в России, характеристики и информация об крупнейших игроках отрасли на современном этапе, ключевые рыночные тенденции и основные стратегии развития предприятий. Все эти аспекты рассматриваются автором с точки зрения связи с логистикой торговых компаний, структурой и конфигурацией сети распределения готовой продукции.

Ключевые слова исследование стратегическое развитие стратегия логистика розничная торговля логистическая стратегия тенденции


 

Розничная торговля товарами и услугами занимает лидирующие позиции в России по показателю вклада в ВВП экономики страны – 19% по результатам 2011 года. В том же году общий объем налоговых поступлений, сгененированных розничными торговыми предприятиями, составил 252 млрд. руб., или 10,3% совокупных налоговых поступлений в российский бюджет[1]. В 2012 году валовые объемы розничной торговли, наконец, достигли и превысили показатели докризисного периода 2008 года. Отрасль розничной торговли полностью оправилась от кризиса, компании наметили новые рубежи в развитии.

Как уже упоминалось, за последние 8-10 лет в розничной торговле начали коренным образом трансформироваться отношения в цепях поставок: рыночная власть из рук производителей стала стремительно переходить в руки активно развивающихся предприятий сетевой розницы. И обосновавшиеся на российском рынке зарубежные игроки только ускорили этот переход. Современные исследователи проблематики выделяют ряд причин этого изменения. В частности, В.В. Радаев выделяет три основных фактора:

1) лучшее знание запросов конечных потребителей (здесь – частных лиц и организаций, закупающих продукцию для собственных нужд);

2) резкое усиление экономическоо веса розничных предприятий, развивающихся опережающими темпами, обеспечивающих поставщикам значительные объемы и устойчивый сбыт;

3) развитие современных торговых форматов, более эффективных с точки зрения управления поставками и более привлекательных для конечного потребителя.

Историю такого изменения, можно рассмотреть по нескольким  периодам развития отрасли розничной торговли на российском рынке:

Первый этап: 1991 – 1994 гг.

Остаточное сохранение форм советской организации розничной торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • государственная монополия на торговую деятельность;
  • ограниченное число специализированных торговых форматов;
  • ограниченная товарная номенклатура;
  • гиперинфляция цен на потребительские товары (в 1992 г. темп роста цен составил 2,509%, в 1993 г. – 840%[2]);
  • дефицит продукции в следствие кризисных явлений в экономике;
  • отсутствие импорта.

Второй этап: 1994 – 1998 гг.

Старт рыночных преобразований в отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • появление первых розничных сетей на московском рынке (занимаемая доля – 1% от общего объема розничных продаж в Москве, <1% от объема продаж в России);
  • высокая стоимость продукции производителей (средняя маржа – 100-200%[3]);
  • рыночное доминирование поставщиков товаров для розничной торговли;
  • отсутствие торговых форматов, предполагающих самообслуживание клиентов;
  • значительные объемы импорта потребительских товаров из-за рубежа;
  • зарубежные розничные сети запускают программы региональной экспансии в странах Восточной Европы; Россия остается за рамками их торговой деятельности).

Третий этап: 1998 – 2001 гг.

Формирование основы современной структуры отрасли

Ключевые характеристики этапа:

  • значительное негативное влияние кризиса на существовавшие компании;
  • смена ориентиров в торговой и ценовой политиках игроков рынка, появление формата дискаунтер;
  • устойчивое снижение темпов инфляции цен (в 1998 г. – 84%, в 2001 – 18%);
  • развитие национального производства продовольственной продукции;
  • появление к 2001 году на рынке большинства российских компаний - современных лидеров рынка и различных торговых форматов (в Москве –создание супермаркетов и гипермаркетов, в Санкт-Петербурге – развитие формата дискаунтер);
  • значительное приемущество рыночной власти производителей над рыночной властью предприятий в отрасли розничной торговли.

Четвертый этап: 2001 – 2004 гг.

«Бум» сетевой торговли

Ключевые характеристики этапа:

  • активное развитие сетевой торговли российскими компаниями – лидерами рынка;
  • выход на отечественный рынок первых зарубежных розничных сетей (Метро Групп, Ашан, Рамстор, Икея и пр.);
  • возникновение региональных операторов (Магнит, Эдельвейс, Монетка и пр.);
  • расширение товарного ассортимента, становление основ современной системы взаимоотношений торговых компаний и их поставщиков;
  • преимущество рыночной власти производителей перед предприятиями розничной торговли постепенно нивелируется.

Пятый этап: 2004 – 2006 (2007) гг.

Региональная экспансия

Ключевые характеристики этапа:

  • розничная торговля становится одним из приоритетных секторов российской экономики со своими правилами, тенденциями и лидерами;
  • активное развитие розничных сетей в направлении расширения регионального присутствия, появляение федеральной сетевой розницы;
  • формирование высокой региональной неравномерности объемов розничной торговли;
  • стремительный рост стоимости «входного билета» изготовителей в сетевую розницу;
  • заключение прямых контрактов с крупными изготовителями в обход оптового звена;
  • опережающий рост объемов логистического аутсорсинга;
  • первые сделки по слияниям и поглощениям в отрасли;
  • преимущество рыночной власти оказывается на стороне торговых компаний.

Шестой этап: 2006 (2007) – н.в.

Консолидация отрасли, замедление темпов роста.

Ключевые характеристики этапа:

  • период активной политики лидеров рынка в области слияний и поглощений (начало в 2006 году со сделки между «Перекрестком» и «Пятерочкой»);
  • активное развитие в направлении мультиформатности;
  • региональная экспансия в города численностью менее 500,000 тыс. чел.;
  • повышение степени государственного регулирования процессов (принятие Федерального закона о торговле (2010), ограничивающего, в частности, максимальную долю городского или муниципального рынка, занимаемую розничным предприятием, размеры бонусов от поставщиков и сроки отсрочки платежей);
  • стремительное развитие и рост объемов дистанционной торговли;
  • значительное приемущество рыночной власти предприятий в отрасли розничной торговли над рыночной властью поставщиков.

Текущий этап развития розничной торговли в России характеризуется ростом игроков за счет продолжающейся региональной экспансии, консолидации, повышения степени концентрации торговых точек в регионах присутствия, дифференциацией форматов торговли. Вплоть до кризисных 2008-2009 годов предприятия это   й отрасли переживали бурный рост бизнеса; в 2005-2008 гг. среднегодовой темп роста оборотов розничной торговли составлял 25%. Падение рынка на 18% в 2009 году вновь сменилось экономическим ростом, темпы которого, однако, заметно снизились: в 2011 году совокупный объем розничных продаж вырос на 7% за год[4]. Вместе с этим, торговая отрасль в целом остается одним из наиболее крупных секторов экономики страны.

 

Рис.1. Оборот розничной торговли в России, млрд. долл.

Ключевыми игроками на российском рынке розничной торговли потребительскими товарами являются четыре компании: «X5 Ритейл Групп», «Тандер» (сеть «Магнит»), «Ашан» и «Метро Групп». Совокупная выручка с продаж этих компаний без учета НДС превышает 1 трлн. руб.

Таблица 1

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли[5] 

Место в 2011 г.

Группа компаний

Бренд

Сегмент

Выручка в 2011 г., млрд руб.

1

X5 Ритейл Групп

Карусель, Пятерочка, Перекресток

FMCG

452,5

2

Магнит, ОАО

Магнит, Гипермаркет Магнит, Магнит-Косметик

FMCG

335,7

3

Ашан Групп

Ашан, Ашан-сити,

Радуга, Ашан-сад

FMCG

205,1

4

Метро Групп

Метро Кэш энд Керри

FMCG

140,0

5

М.видео, ООО

М.видео

Бытовая техника и электроника

111,9

6

Дикси Групп, ОАО

Мегамарт, Минимарт, Дикси, Виктория, Квартал, Дешево, Кэш

FMCG

102,3

7

О’Кей, ООО

О’Кей, О’Кей-Экспресс

FMCG

93,1

8

Лента, ООО

Лента

FMCG

91,1

9

Эльдорадо, ООО

Эльдорадо

Бытовая техника и электроника

83,6

10

Евросеть, ООО

Евросеть, Билайн

Моб. телефоны

75

Крупнейшие игроки придерживаются стратегии региональной экспансии, мультиформатной торговли и оптимизации логистических затрат, что позволяет обеспечивать лучшие ценовые предложения и уровень обслуживания для конечных потребителей, чем у конкурентов.

Таблица 2

Характеристика основных игроков на российском рынке розничной торговли

Компания[6]

Число магазинов, открытых в 2012 г.

Число магазинов, планируемых к открытию в 2013

Целевые регионы в 2013

Кол-во РЦ

Общая площадь открытых РЦ

Кол-во РЦ, открытых в 2012 г.

Инсорсинг / аутсорсинг лог. операций

X5 Ритейл Групп

800

900

Центральная Россия, Урал

29

535, 000

0

17% собств., 83% 3PL

Магнит

1575

1410

Урал, Сибирь

18

461,000

4

~95% собств.

Метро Групп

1

н.д.

Урал, Сибирь

5

~ 60,000

0

~ 80% собств.

О’Кей

697

400

Центральная Россия, Урал, Северо-Запад

8

164,000

1

84% собств., 16% 3PL

Существенная доля логистических операций, самостоятельно управляемой компаниями, говорит о том, что федеральные мультиформатные сети рассматривают эффективную сеть распределения продукции по магазинам как важнейший стратегический актив и в условиях ограниченного числа эффективных 3PL-провайдеров и дефицита складских мощностей класса Aстремятся сами выстраивать и управлять логистической инфраструктурой, внедряя передовые логистические технологии и обеспечивая минимальные удельные логистические затраты и высокую доступность товаров на полках. В то же время, различные торговые форматы зачастую требуют индивидуального подхода к организации товароснабжения:

Таблица 2

Торговые форматы основных игроков на российском рынке розничной торговли

Формат[7]

Объем продаж, млрд. долл. (Россия, 2011)

Рост продаж, % (2011/2010 гг.)

Доля 9 крупнейших компаний, %

Лидер, доля лидера

Планы по развитию

Особенности проектирования сети распределения

Гипермаркет

24

20,4

79

Ашан, 22,7%

Участниками рынка заявлены планы по открытию 800 новых гипермаркетов в 2013 – 2017 гг.

Кросс-докинг, консолидация грузов, совместные программы с поставщиками

Супермаркет

84

22

36

X5 Ритейл Групп, 25,8%

Снижение темпов роста

Оптимизация затрат, организация пунктов выдачи грузов (постаматы), «зеленые технологии»

Кэш энд Керри

4,8

12,8

100

Метро Групп, 94,5%

Снижение темпов открытия Метро Групп, 50 ТЦ компании Selgrosза 20 лет

То же, что и для гипермаркетов + Доставка клиентам

Магазин у дома[8]

13

51

> 90%

Магнит, 82,6%

Увеличение концентрации магазинов сети Магнит

Городская логистика, эффективная маршрутизация, «зеленые технологии»

Следует также отметить, что магазинов, полностью соответствующих требованиям к формату «дискаунтер» в европейской классификации, в России нет (по материалам исследования EuromonitorInternational). К этому формату могут быть отнесены магазины площадью от 300 до 1000 кв. м. с операционной маржой, не превышающей 5-7%, ассортиментом в 500-2,000 наименований и минимальной долей собственных торговых марок в обороте магазина в размере 50%. В России под эти требования частично подпадают отдельные магазины сетейй «Пятерочка», «Копейка», «Монетка» и «Дикси»: их плошадь составляет от 350 до 900 кв.м., ассортиментный ряд насчитывает 3,500 – 5,200 товарных позиций, маржа составляет 13-23%, а доля СТМ – 10-15%[9] (в частности, в руководство «Дикси» относит магазины своей сети к формату «мягкий дискаунтер»). Для таких магазинов основой построения логистической сети является принцип минимальных логистических затрат.

Ключевыми рыночными тенденциями, характерными для текущего этапа развития отрасли, являются:

1)               Замедление темпов роста оборотов розничной торговли

В 2011 году объем розничной торговли в России вырос на 7%, в 2012 г. – на 5,9%[10]. Эти цифры значительно ниже прогнозируемых, заложенных, в частности, в основу «Стратегии развития торговли в России на 2011-2015 гг. и на период до 2020 года» (рост планировался темпами 15% ежегодно). Одной из причин замедления, по данным «Американской ассоциации торговли в России», стали низкий уровень и снижение темпов роста располагаемых доходов населения. Также в качестве одной из основных причин можно выделить достижение высоких показателей концентрации торговых точек в наиболее перспективных с точки зрения спроса территориальных областях – Центральной России, Повольжья, Северо-Запада – большинством крупных ритейлеров (текущие планы по региональной экспансии сейчас в основном направлены на уделанные области Сибири и Дальнего Востока, а также города численностью менее 500,000 чел., которые не могут обеспечить сохранение темпов роста, демонстрируемых торговыми организациями в предыдущие годы).

2)               Изменения в структуре товарного ассортимента.

Несмотря на снижение общих темпов роста продаж, доля непродовольственной продукции в обороте розничной торговли (в ряде стран – показатель динамики уровня жизни населения) в 2012 году увеличилась: показатель составил 53,5% (против 52,3% годом ранее[11]). При этом темпы роста продаж непродовольственной продукции хотя и сократились в целом в сравнении с 2011 годом, продолжают демонстрировать наиболее высокие значения среди основных товарных категорий розничной торговли (компьютеры – 18,8%, легковые автомобили – 16,2%, телевизоры – 13,2% и т.д.).При этом стоит также отметить, что в прошлом году увеличилась и доля импорта непродовольственной продукции: на протяжении 2012 года она колебалась от 43 до 45% (в 2011 году максимальное значение составило 43%[12]). Таким образом, в перспективе компании розничной торговли непродовольственной продукцией (как правило, бытовой техникой и электроникой) в первую очередь будут сталкиваться с «проблемой» роста объемов грузопотоков в сети распределения, организации и управления движением продукции и планированием дополнительных логистических мощностей. При этом особое внимание будет уделяться организации импортного потока продукции, в том числе из стран Юго-Восточной Азии (основные поставщики импортных непродовольственных товаров в отечественные розничные сети находятся на территории Китая).

3)               Опережающий рост сетевых форматов розничной торговли.

Еще одна, возможно, ключевая тенденция на рынке –рост доли современных торговых форматов в общем объеме розничных продаж. В классическом западном представлении под современным форматом торговли понимается магазин самообслуживания площадью более 400 кв. м., имеющий широкий ассортимент продукции и ряд дополнительных сервисов для покупателей на своей территории (банкоматы, парковка, кафе, туалет, аптека и пр.)[13]. Показатель доли современных форматов является одной из ключевых характеристик уровня развития системы розничной торговли в стране. На 2010 год его значение для Центрального, Северо-Западного и Волго-Вятского Федеральных округов России составляло около 33%, в 2013 году эта цифра перевалила за 50%. Такое изменение явилось результатом все возрастающей популярности современных форматов, о чем свидетельствует сравнение темпов роста оборотов по форматам торговли: так, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. прирост оборота розничной торговли торговых сетей составил 11,3% против 7,0% по общему объему оборота розничной торговли. В 2012 г. указанная тенденция продолжилась, по сравнению с 2011 г. оборот сетевых компаний увеличился на 11,6%, тогда как оборот в целом – на 5,9 процента. Сравнение данных по совокупному росту оборотов уже продовольственной продукции за период с 2007 по 2011 год (по другим источникам[14]) дает еще более впечатляющие результаты: для магазинов у дома и дискаунтеров рост составил 162%, для гипермаркетов – 102%, для традиционной розницы – всего 33%. Учитывая замедление темпов роста и достаточно высокую долю в оборотевсе больше отраслевых экспертов сходятся во мнении, что Россия (по крайней мере в части вышеобозначенных округов) вступила в стадию зрелости розничного рынка, когда основные возможности роста за счет экспансии или смены форматов почти исчерпаны и не обеспечивают былого потенциала. А это, в свою очередь, говорит о все возрастающем уровне конкуретной борьбы и требованиях к уровню логистического сервиса поставщиков со стороны сетевых игроков рынка.

4)               Консолидация компаний.

Характерной чертой этапа зрелости любой отрасли является начало консолидационных процессов, и рынок розничной торговли не является исключением. Первые сделки по слияниям и поглощениям начались в 2006 году, и сейчас каждый год приносит новые вести об объединении игроков рынка (благодаря политике консолидации возник, в частности, такой гигант, как X5 Ритейл Групп). В 2011-2012 гг. основные сделки были проведены «Дикси» (компания приобрела сеть из 250 розничных магазинов «Виктория» в Москве, Санкт-Петербурге, Центральном и Уральском регионах) и все той же X5 (были приобретены сети «Экономная семья» и «Мир продуктов» в Кирове, сеть «Народный» в Татарстане[15]).Вместе с тем на сегодняшний день доля рынка  ТОП-10 компаний розничной торговли составляет не более 26%[16], что говорит о значительных резервах на пути к укрупнению игроков. Каждое такое укрупнение сопровождается серьезными вызовами для логистики консолилирующей стороны, т.к. почти единомоментно возрастают объемы поставок, территориальный охват и требуемая «глубина проникновения» (за счет многообразия форматов приобретаемой организации).

5)               Распространение торговых центров (shoppingmalls).

В 2011 году в России было сдано в эксплуатацию 25 городских торговых центров (12 из них пришлось на Москву и Екатеринбург), и девелоперы планируют увеличивать темпы открытия новых ТЦ. Специфика торговых центров заключается в большом числе розничных магазинов, сконцентрированных на общей территории такого центра. Этим обусловлено их удобство для конечных потребителей, а соответственно и популярность. По состоянию на конце 2011 года в России насчитывалось 370 торговых центров (110 из них приходится на города-миллионники). С точки зрения логистики перспективой является единая организация и совместное управление грузопотоками резидентов такого центра. Эту роль может взять на себя 3PL-провайдер или общая структура по управлению торговым центром. Эта перспектива отвечает современному фокусу крупных компаний на выстраивание городской логистики и зарождающимся трендам по внедрению «зеленых технологий». В европейских странах, в частности, есть примеры успешной организации совместного складирования и транспортировки на уровне снабжения центральных районов городов (в частности, инициатива SUGAR[17]), что являет собой нетривиальную постановку задачи по проектированию сети распределения вовлеченных торговых компаний. В перспективе такие технологии будут приходить и в нашу страну.

6)               Рост оборотов интернет торговли.

Эту тенденцию можно было бы обозначить как увеличение числа каналов продаж торговых компаний, но в случае с розничной торговлей основных каналов всего два – «он-лайн» и «офф-лайн» продажи. При этом именно торговля через интернет демонстрирует двухзначные темпы роста: в 2011 году она увеличилась на 37%, а совокупный рост за 2007-2011 года составил 138% (основной вклад внеси непродовольственные товары – только 5% покупок пришлось на продукты питания). Общий объем рынка интернет-продаж в России составляет 11 млрд. долл., при этом 50% клиентов «он-лайн» магазинов расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Число таких клиентов постоянно растет – в 2012 году рост составил 25% (по числу покупателей товаров через интернет Россия занимает 6 место в мире[18] - 7 млн. человек совершают «он-лайн» покупки минимум 1 раз в месяц). В интернет-торговле есть как специализированные компании, так и подразделения сетевой розницы. Лидер по объемам продаж – «Утконос» (оборот компании в 2011 году составил 300 млн. долл.). Этот канал активно развивают и лидеры рынка розничных продаж в целом: так, X5 Ритейл Групп создала платформудля интернет-торговли «e5», Метро Кэш энд Керри активно развивают свой проект по доставке товаров клиентам (покупки они могут делать через интернет-сайт или по телефону), Большинством игроков используется одинаковая модель логистической сети с одним крупным распределительным центром(РЦ компании «Утконос» имеет несколько этажей и выделенные зоны складирования с различными температурными и прочими условиями хранения, а также по операциям грузопереработки, и обрабатывает свыше 10,000 заказов в день[19]). Бурное развитие продаж через инетернет в России указывает на необходимость учитывать этот тренд при организации сети распределения продукции торговых компаний.

7)               Развитие собственной розницы крупными производителями и оптовыми посредниками.

Можно много спорить по вопросу, нужно или нет развивать собственную розницу производителям готовой продукции, но факт остается фактом: год от года все больше крупных компаний (у которых есть требуемые финансовые ресурсы и возможности для инвестирования) вкладывают все больше средств в развитие собственных розничных подразделений (и это в первую очередь относится к сфере товаров народного потребления). Наиболее важными причинами являются три: жесткие условия сотрудничества и требования розничных сетей, стремление к финансовой устойчивости и независимости бизнеса, расширение портфеля активов компании, а значит, и ее стоимости. Развитие собственной розницы производителями и оптовикам приводит к усилению конкуренции среди игроков рынка розничной торговли, развитию логистической инфраструктуры поставщиков (а значит, их отказу от использования такой инфраструктуры розничных продавцов).

8)               Внедрение «зеленых технологий» и развитие сегмента премиальных продаж.

Ряд экспертов сходится во мнении, что будущее розничной торговли в крупнейших с точки зрения оборотов центральных регионах России – высокомаржинальный сегмент с высоким качеством продуктов и уровня обслуживания потребителей. Частично эту тенденцию отражает все больший фокус торговых сетей на работу с «эко-брендами», появление новых форматов магазинов (например, формат «фуд-холл»: «Азбука вкуса», «Глобус Гурмэ» и пр.), внедрение «зеленых технологий» в операционной деятельности. Ситуация упрощается тем, что в России на сегодняшний день нет разработанного и утвержденного свода законов об экологической составляющей торговли (определение эконогичного товара, требования к характеристикам и пр.). Этой ситуацией уже сейчас активно пользуются производители (не только российские), начинают к ним прибегать и розничные сети.В перспективе «зеленые технологии» завоюют популярность и в России (так, как сейчас это происходит на Западе). Особенно показателен в этом смысле пример британской розничной сети «Теско»: к эко-инициативам компании относятся использование Манчестерского судоходного канала (замена 50 большегрузных грузовиков в неделю[20]), контейнеры специальной конструкции для мультимодельных перевозок «LessCO2 Rail» и развитие сети партнерств по исключению порожнего пробега транспортных средств (технология обратной загрузки). Все эти требования, безусловно, отражаются на дизайне сети распределения торговой компании.

9)               Вступление России в ВТО.

На сегодняшний день влияние этого события на розничный рынок еще не так выражено, но уже сейчас при принятии решения по вопросам проектирования сети распределения торговые компании закладывают увеличенные оценки объемов поставок импортной продукции в магазины своей сети. Вступление в ВТО влечет за собой снижение ввозных пошлин сразу на большое число товарных категорий, в частности, категорий проводольственной продукции (так, 15% пошлина на мясо свиней внутри квоты уже отменена, а запретительная пошлина в размере 75% за пределами квоты будет заменена 25%-ной с 2020 года). Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров приведены в таблице ниже.

Таблица 3

Примеры изменения импортных пошлин при вступлении России в ВТО по различным группам товаров

Группа товаров

Средняя пошлина после вступления

Средняя пошлина до вступления

Сельхозпродукция

10,8%

13,2%

Промышленные товары

7,3%

9,5%

Молочные продукты

14,9%

19,8%

Масличные культуры

7,1%

9%

Химикаты

5,2%

6,5%

Электрооборудование

6,2%

8,4%

IT-продукция

0

5,4%

Уже сейчас импорт свежих продовольственных товаров из стран Ближнего Востока и Северной Африки для розничных сетей составляет серьезную долю закупок, а импорт непродовольственной продукции из стран Юго-Восточной Азии – до 70% всего оборота по этой категории товаров. Конечно же, эти обстоятельства непосредственно сказываются на конфигурации сети распределения торговых предприятий: многие из них открыли или планируют открыть склады и распределительные центры в Западной и Восточной Сибири для обеспечения мультимодальных схем поставок.

Принимая во внимание все описанные выше тенденции, компании в сфере розничной торговли соответствующим образом корректируют стратегические планы своего развития. По результатам исследования рынка, проведенного автором, удалось выделить следующие основные виды стратегий развития таких компаний:

  • стратегия концентрированного роста;
  • стратегия мультиформатной (и/или мультиканальной) торговли;
  • стратегия создания собственных торговых марок;
  • стратегия развития местных поставщиков (стратегия локального сорсинга);
  • стратегия общего пула торговых компаний;
  • стратегия франчайзинга.

Охарактеризуем эти стратегии более подробно.

1)               Стратегия концентрированного роста.

Первая стратегия заключается в том, чтобы последовательно бороться за улучшение своих позиций на существующем рынке (в тех регионах, которые уже заняты компанией). При этом такая борьба в розничной торговле осуществляется во многом за счет улучшения территориального местоположения магазинов, их концентрации в регионах присутствия,.обыгрывания конкурентов. Стратегия относится к числу «классических»[21] и использовалась многими компаниями в широком ряде отраслей экономики. Одними из наиболее впечатлительных результатов за всю историю ее использования может похвастаться американская сеть удобных аптек «Уолгриннс»: компания последовательно, шаг за шагом улучшала расположение своих аптек и их количество на 10 кв. км площади города (в частности, компания стремилась открывать аптеки на углу зданий, чтобы обеспечить макисмальный поток покупателей и удобство посещения). Теперь эту стратегию исключительно успешно претворяет в жизнь российский «Тандер» (сеть магазинов у дома и дискаунтеров «Магнит»). Руководство компании может открыть магазин в непосредственной территориальной близости от магазина конкурента и за счет лучших цен добиться его ухода с рынка, а затем вновь повысить цены. При этом постоянно растет количество торговых точек: только на будущий год говорится о планах сети по открытию свыше 1000 новых магазинов[22]. Финансовые результаты такой стратегии не заставляют себя ждать: в прошлом году «Магнит» обогнал лидера рынка (X5 Ритейл Групп) сначала по показателям валовой выручки с продаж, а затем и по объему чистой прибыли (несмотря на активную консолидационную политику, проводимую X5). Важной для достижения успеха оказалась и логистическая составляющая: «Магнит» развивает собственную складскую  инфраструктуру, способную с минимальными затратами обеспечивать поставки товаров в любой город на карте регионов присутствия сети (за основу была взята модель «Уолл Март» по самостоятельному проектированию и строительству собственных складских мощностей в сети распределения). Для такой стратегии необходимо построение эшелонированной складской сети из распределительных центров, оптимизация страховых запасов и снижение удельных транспортных затрат на единицу продукции.

2)               Стратегия мультиформатной (и/или многоканальной) торговли.

Вторая стратегия ориентирована использование различных торговых форматов с целью охватить максимальный круг покупателей. Эту стратегию, в частности, использует бывший лидер рынка – компания X5 Ритейл Групп: в сети из более чем 2525[23] магазинов есть форматы гипермаркета («Карусель», ныне переживает ребрендинг в «Перекресток Гипер»), супермаркета («Перекресток»), дискаунтера («Копейка»), магазина у дома («Пятерочка») и формата фуд холл («Зеленый перекресток»). Ее примеру следуют такие игроки рынка, как «Дикси» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома, дискаунтер, кэш энд керри), О’Кей (гипермаркет и супермаркет), «Чибис Регионмарт» (гипермаркет, супермаркет, магазин у дома). Ряд других компаний также заявляли о намерении расширить «линейку» используемых торговых форматов: так, Метро Групп и Касторама планировали открытие магазинов формата супермаркет в центральных районах Москвы[24], также Метро Групп развивала концепцию магазинов-спутников в регионах с высокими показателями торгового оборота. Вместе с тем необходимо заметить, что не для всех игроков эта стратегия принесла ожидаемые финансовые результаты: темпы роста X5 стремительно сокращаются, а рыночное лидерство потеряно; «Диски» приобрела большинство форматов по результатом недавней сделки по приобретению сети «Виктория» (в том числе, один магазин формата кэш энд керри); Метро Групп отказалась от сети магазинов формата гипермаркет «Реал», продав их Группе «Ашан». С точки зрения логистики, такая стратегия представляется достаточно сложной и комплексной, поскольку различные форматы могут предполагать различные цели оптимизации и требования к уровню логистического сервиса, стоящие перед сетью распределения. Например, для формата дискаунтер важен минимальный уровень затрат на логистику, для формата магазин у дома – способность оперативно пополнять торговые точки в различных районах города (с сопутствующим решением задач маршрутизации), для формата гипермаркет – оптимизация уровней товарных запасов и показателей доступности товаров на полках. Все эти особенности должны быть учтены при проектировании сети распределения.

3)               Стратегия создания собственных торговых марок.

Эту стратегию в той или иной степени реализует абсолютное большинство сетевых игроков рынка розничной торговли в России. В качестве основных причин ее использования: низкая себестоимость СТМ (отсутствуют затраты на продвижение, производственная себестоимость также, как правило, минимизируется), контроль над цепью поставок товара (а зачастую и над его производством)и формирование лояльности потребителей. В то же время в нашей стране этот инструмент пока не удается использовать на полную мощность – у потребителей собственные марки сетей чаще всего ассоциируются с низким качеством товара, когда, например, в европейских странахбизнес-модель испольщования СТМ работает иначе: частные марки воспринимаются как надежный и качественный продукт, чьи высокие вкусовые, потребительские или иные характеристики гарантируются именем сети. Видимо, отчасти по этой причине доля продаж СТМ в совокупном торговом обороте продовольственной розницы пока невысока – около 3 (в европейских магазинах форматов дискаунтер и магазин у дома это показатель варьируется в пределах 25-30%; среднемировой показатель составляет 22%). И все же объемы продаж СТМ растут (20% в 2012 году), а целый ряд сетей ставят себе стратегические цели по доле СТМ в объемах продаж: например, X5 Ритейл Групп стремится к показателю 30% для магазинов «Перекресток», 50% для «Паттерсон», 10% для гипермаркетов «Карусель[25]. На сегодняшний день лидерами по этому направлению в России являются «Магнит» (530 собственных марок, доля в обороте 15%) и Ашан (1700 наименований СТМ[26]). С учетом прогнозируемых кризисных явлений в экономике страны широкий ассортимент СТМ становится хорошим подспорьем розничных сетей в сохранении достигнутых финансовых показателей. Так, в 2008-2009 гг. спрос на собственные торговые марки вырос в России на 10-30% в зависимости от регионов сбыта, а рентабельность по ним оказалась на 3-8% выше, чем для прочих товаров широкого потребления.

4)               Стратегия развития местных поставщиков.

Также называемая «стратегией локального сорсинга», она является частью стратегических планов большого числа розничных предприятий. Ключевые цели стратегии – «выращивание» финансово устойчивых и лояльных местных поставщиков, развитие долгосрочных партнерских отношений с ними, совместная оптимизация операционной деятельности и сокращение затрат.В России таких примеров пока немного, в качестве одного из основных может рассматриваться пример Группы Ашан: доля местных поставщиков составляет более 30%, успешным поставщикам предоставляется возможность выхода на федеральный уровень и экспорта продукции зарубеж. Из непродовольственных сетей такой стратегии придерживается международный игрок «Маркс энд Спенсер»: совместно с местным поставщиком он определяет справедливую норму прибыли последнего, инвестирует средства в развитие бизнеса поставщиков, тем самым обеспечивая лояльность последних. Одним из примеров наиболее успешных реализаций стратегии развития местных поставщиков зарубежом является опыт компании «Хоул Фудс», лидера мирового рынка по розничной торговле органической продукцией. Более 80% закупок продукции производится у свыше 2000 независимых ферм и кооперативов, для поддержки которых компанией создан специальный инвестиционный фонд[27]. С точки зрения логистики такая стратегия дает уникальную возможность совместного планирования объемов и проектирования сети распределения, минимизирующей общую стоимость владения по всей цепи поставок, начиная от поставщиков сырья и заканчивая полкой в магазине сети.

5)               Стратегия общего пула торговых компаний.

Стратегия стала популярной сравнительно недавно и, также как и последняя из уже рассмотренных, ориентирована на совместную оптимизацию, только горизонтальную – между торговыми компаниями. На пути к ее реализации стоит одно из ключевых препятствий на пути к выстраиванию эффективных цепей поставок – препятствие индивидуальных целей по развитию, недоверия и ограниченности доступной информации. Вместе с тем, примеры успешных реализаций на рынке уже есть. Так, совместная деятельность компаний X5 и «Санлайт» привела к запуску акций на вручение подарочных сертификатов на продукцию последней в зависимости от объема закупок в розничной сети «Перекресток»; торговая сеть О’Кей запустила пилотный проект по появлению в своих магазинах аптек федеральной сети «Радуга», ту же идею парой лет ранее стала эксплуатировать компания X5 в сотрудничестве с сетью аптек A5. Могут возникнуть и число логистические партнерства сетей, например, совместные поставки товара в удаленные магазины Западной и Восточной Сибири на базе одного 3PL-провайдера. Пока это лишь единичные инициативы, но их популярность с годами растет, и вовлеченным сторонам они приносят прямые финансовые выгоды. Стратегия также подразумевает совместную оптимизацию сети распределения продукции, но, как правило, решение этой проблемы сводится к выбору единого 3PL-провайдера.

6)               Стратегия франчайзинга.

Последняя из рассматриваемых стратегий – стратегия франчайзинга. Изначально бытовавшее в розничной торговле представление о том, что франчайзинг может быть только у монобрендовых сетей, все больше не соответствует действительности. Франшизу сейчас продают такие сети, как «Адамас», «Гулливер», «Империя сумок». Совсем недано на вооружение стратегию взял крупнейший федеральный игрок – X5 Ритейл Групп. По условиям франшизы партнерам в регионах предлагается открывать магазины под торговым наименованием франчайзера за уплату вознаграждения, а франчайзи, в свою очередь, получает от него поддержку в становлении операционной модели бизнеса. Последнее включает в себя организацию логистики и поставок 100% ассортимента магазина по максимально выгодным условиям, которые может обеспечить розничная сеть. Соответственно, эта стратегия также имеет прямое воздействие на конфигурацию сети распределения: она должна быть настолько гибкой, чтобы иметь возможность сохранять эффективные показатели затрат при «добавлении» в структуру логистической сети новых магазинов от покупателей франшизы. Эти особенности также отражаются в дизайне сети распределения сетевой розницы.

В заключение следует указать на то, что, розничные торговые компании комбинируют описанные выше стратегии, практически никогда не использую только одну в чистом виде. Тот же «Магнит» - наиболее успешная компания на рынка розничной торговли в России - комбинирует стратегии концентрированного роста, мультиформатной торговли (у компании есть магазины форматов гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер), создания собственных торговых марок (которое переросло в вертикальную интеграцию назад по ряду продуктовых категорий: сеть имеет свои сельскохозяйственные площади, выращивает и продает ряд овощных и прочих культур) и стратегию развития местных поставщиков. Все они находят свое отражение в целевых установках, критериях эффективности и требованиях к оптимизации при проектировании рациональной сети распределения.


[1]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[2]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[3]По материалам отчетов компании «Ренессанс Капитал»

[4]Федеральная служба государственной статистики «Росстат»

[5]Рейтинг INFOLINE RETAIL RUSSIA TOP-100, 2012 год

[6]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[7]По материалам статистических исследований EuromonitorInternational

[8]Формат «дискаунтер» в данной классификации не рассматривается, т.к. в России нет магазинов, удовлетворяющих требования этого формата по классификации поставщика данных – аналитического агентства Euromonitor

[9]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[10]Справочный материал о состоянии российской торговли в 2012 году

[11]Федеральная служба государственной статистики “Росстат»

[12]Там же

[13]Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года, утверждена Приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 года № 422

[14]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[15]Из открытых источников

[16]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[17]«City Logistics Best Practices: Handbook for Authorities», ноябрь 2011

[18]Поданным TNS Media Research

[19]Из открытых источников

[20]По материалам пресс-релизов компании

[21]ДжимКоллинз. «From good to great», Издательство «HarperBusiness», 2001 год

[22]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[23]По материалам исследований компании  Делойт энд Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед, 2013 год

[24]По результатам интервью с директором по управлению цепями поставок компании «Касторама» Ламарой Андреевой, 2011 г.

[25]Отчет американской ассоциации торговли в России «RussianRetailMarketReport» от 24 сентября 2012

[26]Ашан-пресс

[27]Из открытых источников

 

 

Опубликовано № 5 (64) октябрь 2014 года

АВТОРЫ: Ковалёв М.Н. 

РУБРИКА Логистика распределенияПланирование в цепях поставок

Аннотация 

Предложены новые механизмы разработки маркетинговых и логистических стратегий предприятия машиностроения. Выявлена зависимость стратегий логистики от стратегий маркетинга. Разработан алгоритм проектирования цепей поставок в системе SCM

Ключевые слова логистическая стратегия маркетинговая стратегия взаимодействие логистики и маркетинга


Проблема проектирования маркетинговых и логистических стратегий является весьма актуальной для стран с переходной экономикой, в том числе, для Республики Беларусь в целом, руководством которой поставлена задача модернизации экономики, а также для таких крупных предприятий, как, например, Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения («Гомсельмаш»).

Мы неоднократно обращались к этой теме в связи с разработкой теории стратегического управления маркетингом как составной подсистемы стратегического менеджмента. Однако до сих пор нет четкого понимания роли, места и содержания маркетинговых и логистических стратегий в методологии стратегического управления предприятием.

По нашему мнению ведущая роль и центральное место в системе общекорпоративного управления принадлежит маркетинговым стратегиям. Под маркетинговой стратегией будем понимать основные направления и способы достижения важнейших рыночных целей.

На рис. 1 представлен механизм разработки маркетинговых стратегий крупного предприятия. Как управление в целом, проектирование маркетинговых стратегий начинается с определения стратегических целей предприятия. К ним следует отнести цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятия, увеличением рыночной доли, величины прибыли и рентабельности.

Разработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды, для осуществления которого разработано множество методов: SWOT-анализ, PEST- и STEP-анализ, аудит маркетинга, портфельный анализ и т. п.

Анализируя внутреннюю среду предприятия, выявляются сильные и слабые стороны его деятельности. Анализ внешней среды предполагает исследование микро- и макросреды предприятия, выявление возможностей и угроз. С помощью модели М. Портера выявляются конкурентные силы отрасли. При этом особое внимание следует уделить вопросам изучения конкурентов. 

Рис. 1. Механизм проектирования маркетинговых стратегий

Как указывал М. Портер [1], корпоративные стратегии заключаются в выборе видов бизнеса: 1) в отказе от отдельных видов; 2) в освоении новых видов бизнеса; 3) в определении направлений инвестирования. Цель корпоративной стратегии заключается в получении синергетического эффекта от взаимодействия бизнесов корпорации.

При освоении новых видов и сфер деятельности могут применяться стратегии интеграционного развития, совместной деятельности, объединения, поглощения других фирм. Реализация стратегий вертикальной интеграции «вверх» и «вниз» может быть направлена на создание вертикально интегрированных маркетинговых структур.

Для бизнес-единиц предприятия (корпорации) разрабатываются стратегии поведения на рынке – конкурентные стратегии, суть которых заключается в основном конкурентном преимуществе, которое получает бизнес-единица при ее успешной реализации. Стратегия лидерства (преимущества) в издержках дает возможность понизить цену и позволяет добиться ценового конкурентного преимущества на рынке. Специализация товарной номенклатуры позволяет накопить опыт производства, добиваться достижения высокого качества товаров. Реализация стратегии концентрации на узких рыночных сегментах обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов.

Среди множества маркетинговых стратегий И. Ансофф выделял базовые (базисные) стратегии [2], определяемые набором двух значений переменных «товар» и «рынок». Стратегии освоения новых товаров и новых рынков являются важнейшими маркетинговыми стратегиями, с них начинается любой бизнес. Разработка нового товара есть не что иное, как инновация. Стратегию диверсификации рынков также можно отнести к стратегиям инновационного развития (в частности, Йозеф Шумпетер относил разработку нового рынка к инновациям).

Инновационное развитие предприятия предполагает разработку и внедрение новых технологий, благодаря  которым можно не только создавать новые товары, но также улучшать качество существующих товаров и снижать издержки их производства.

Освоение новых товаров и новых рынков неизбежно влечет за собой необходимость стратегий пересмотра рынка и конкурентных позиций предприятия: 1) сегментации рынка; 2) позиционирования товаров и предприятия на рынке; 3) выбора целевых рыночных сегментов. Определив целевой рынок, служба маркетинга предприятия выбирает дифференцированный или недифференцированный маркетинг и разрабатывает комплекс маркетинга.

Логистические стратегии зависят от стратегий маркетинга. Стратегические решения в области логистики направлены на оптимизацию материальных потоков экономической системы.

На рис. 2 представлен механизм разработки логистических стратегий предприятия. Проектирование стратегий логистики начинается с определения важнейших, направленных на перспективу, целей логистики. К ним следует отнести цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятия, снижением логистических издержек, увеличением величины прибыли и рентабельности.

Рис. 2. Механизм проектирования стратегий логистики предприятия

Разработке стратегий логистики предшествует стратегический маркетинговый анализ, разработка маркетинговых стратегий. Стратегии логистики базируются на товарных и сбытовых стратегиях предприятия.

Дело в том, что именно эти, так называемые (по определению И. Ансоффа) «базисные» стратегии [2], определяют величину, разнообразие и направление материальных потоков предприятия.

Анализ логистической деятельности направлен на исследование материальных и сопутствующих им потоков в сфере закупок, производства, распределения товаров и их сервиса. Особое внимание следует уделить вопросам определения и группировки логистических затрат.

Если предприятие применяет стратегии инновационного развития, стратегии диверсификации товаров и/или рынков, то разработка логистических стратегий заключается, в первую очередь, с проектирования цепей поставок, определения стратегических поставщиков и рынков сбыта. Иначе анализируются существующие цепи поставок с целью их оптимизации.

На следующем этапе определяются стратегии логистики по стадиям обращения (стратегии закупочной логистики – ЗЛ, стратегии сбытовой логистики – СбЛ), производства (стратегии производственной логистики – ПЛ) и потребления (стратегии сервисной логистики – СрвЛ). Отметим особую актуальность сервисной логистики для предприятий, производящих машины и оборудование, в т. ч. сельскохозяйственные машины.

Для принятия стратегических решений в области управления запасами и складирования, прежде всего, необходимо определиться с выбором системы управления материальными потоками (СУМП): «тянущая» («вытягивающая») или «толкающая» («выталкивающая»).

Важное значение для определения основных направлений развития логистики предприятия играет выбор системы пополнения запасов: с фиксированным размером партии поставки или с фиксированной периодичностью пополнения запасов. От этого зависят стратегические решения в сфере складского и транспортного обеспечения предприятия.

Стратегии складского и транспортного обслуживания зависят, в первую очередь, от выбора альтернативы: инсорсинг (собственными силами) или аутсорсинг (привлечение сторонних лиц). Следует отметить, что использование аутсорсинга возможно гораздо шире: в производственной логистике, сервисной логистике и т. д.

Важнейшие стратегические решения в области информационной логистики связаны с определением:

-     типа информационной системы;

-     комплекса технических средств;

-     базового программного и информационного обеспечения;

-     системы управления базами данных;

-     конфигурации вычислительной сети;

-     способа распределения баз данных по узлам сети.

Современной теорией интегрированного логистического управления является управление цепями поставок (ЦП). Концепция SCM (Supply Chain Management – «управление цепями поставок») предполагает выполнение функций планирования, организации и контроля цепей поставок, звеньями которых являются поставщики сырья и материалов, изготовители продукции, посредники и потребители товаров.

Важнейшую роль в системе SCM играет проектирование цепей поставок, которое заключается, главным образом, в определении звеньев цепей поставок с позиции фокусного предприятия и установлении связей между ними. Нами предлагается вариант методики проектирования цепей поставок, механизм которого представлен на рис. 3.

При проектировании цепей поставок следует различать цепи поставок на входе в логистическую систему фокусной компании, которые обеспечивают входные материальные потоки, и на выходе из логистической системы – выходные материальные потоки. От этого зависят критерии отбора звеньев цепей поставок.

Важно также учитывать особенности применяемых технологий в производстве, требования и ограничения производственной логистики фокусной компании.

Проектирование цепи поставок на входе в логистическую систему зависит от целей закупочной логистики и включает следующие этапы:

1)      формулирование назначения и целей цепи поставок;

2)      формулирование критериев эффективности при отборе звеньев;

3)      определение ограничений;

4)      поиск производителей материальных ресурсов;

5)      отбор вариантов производителей (генеральных поставщиков) с учетом ограничений;

6)      оценка поставщиков;

7)      выбор поставщика на основании критерия;

8)      поиск и отбор вариантов посредников;

9)      оценка посредников;

10)      выбор посредников на основании критерия (критериев);

11)      определение параметров функционирования ЦП (номенклатуры сырья, материалов и комплектующих, объемов и периодичности поставки, вида транспорта и др.);

12)      установление связей с поставщиком и посредниками.

Если в соответствии с критериями выбор был остановлен на производителе материальных ресурсов, и он может играть роль прямого поставщика, то процесс определения звеньев цепи поставок на этом может быть прекращен. В итоге будет сформирована короткая цепь на входе в логистическую систему фокусной компании, которая включает одно звено.

Рис. 3. Алгоритм проектирования цепей поставок машиностроительного предприятия

В качестве критерия (критериев) выбора могут выступать:

-лучшее качество поставляемого ресурса;

-минимальная цена ресурса;

-лучшие условия поставки;

-наиболее качественный сервис;

-минимальная территориальная удаленность поставщика;

-минимальные логистические издержки доставки ресурса;

-высшая надежность поставщика;

-особые («близкие») отношения с поставщиком.

При выборе поставщика следует руководствоваться ограничениями:

-политическими, такими, например, как действие эмбарго, введенного ООН на вывоз товаров из той или иной страны;

-финансовыми;

-таможенными;

-количественными (на величину партии поставки);

-имиджевыми (низкая репутация поставщика) и другими.

Проектирование цепи поставок на выходе из логистической системы фокусной компании включает следующие этапы:

1)           формулирование целей цепи поставок;

2)           сегментация рынка;

3)           анализ рыночных сегментов и выбор целевого рынка;

4)           позиционирование товаров на рынке;

5)           формулирование критериев эффективности для каналов распределения товаров;

6)           определение ограничений для каналов распределения товаров;

7)           оценка и выбор каналов распределения товаров с учетом критерия и ограничений.

Если в результате выбран прямой канал сбыта, то следует позаботиться об использовании или формировании собственных сбытовых сетей. Если выбор остановился на косвенных каналах распределения товаров, то процесс отбора звеньев продолжается:

8)           поиск посредников;

9)           отбор вариантов посредников с учетом ограничений;

10)      оценка посредников;

11)      выбор посредников на основании критерия (критериев);

12)      определение параметров функционирования ЦП (номенклатуры товаров, объемов и периодичности поставки, вида транспорта и др.);

13)      установление связей с посредниками.

При выборе звеньев цепи распределения товаров (сбытовых посредников) критерии будут несколько иными:

-         максимальная рентабельность продаж;

-         лучшие условия поставки;

-         минимальные логистические издержки в цепи распределения товаров;

-         высшая степень надежности и лучшая репутация посредника;

-         особые отношения с посредником.

Установление связей с поставщиками и посредниками может не привести к достижению договоренности о сотрудничестве. В таком случае следует вернуться к поиску и выбору новых звеньев ЦП.

Важнейшей и наиболее сложной задачей проектирования цепей поставок является интеграция ЦП – достижение согласованного взаимодействия звеньев ЦП на основе взаимной заинтересованности сторон. Как правило, у независимых звеньев цепей поставок интересы и цели различаются, порой диаметрально противоположно. Договариваясь о сотрудничестве, следует стремиться достижения консенсуса, применять гибкость, идти на компромиссы. В роли интегратора ЦП при условии наличия сильной рыночной позиции может и должна выступать фокусная компания.

Предложенные механизмы проектирования стратегий и цепей поставок можно рекомендовать менеджерам высшего звена машиностроительных  предприятий для использования в управленческой деятельности.

Список литературы

  1. Портер, Майкл, Э. Конкуренция / М. Э. Портер; пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 495 с.
  2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; сокр. пер. с англ.; науч. ред. и автор предисл. Л. И. Евенко. – М. : Экономика, 1989. – 519с.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА