Опубликовано №3 (92) июнь 2019 г.

АВТОРЫ:  

ГОБЕДЖИШВИЛИ К.А.

ЗАХОДЯКИН Г.В. - старший преподаватель, Кафедра Информационных систем и технологий в логистике, факультет бизнеса и менеджмента. Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (Москва, Россия)

РУБРИКИ:  Имитационное моделирование Управление запасами

Аннотация 

Добывающие отрасли российской промышленности активно развиваются, формируя привлекательный рынок для поставщиков горнодобывающего оборудования. Однако сегодня клиенты на этом рынке предъявляют жесткие требования как к условиям первичной поставки оборудования, так и к качеству послепродажного обслуживания и снабжения запасными частями. Это требует от поставщиков оборудования детального анализа цепей поставок, разработки экономически обоснованной политики обслуживания клиентов и настройки своей цепи поставок для реализации этой политики. Для обеспечения качества послепродажного обслуживания поставщики оборудования вынуждены создавать запасы деталей и комплектующих на своих складах и разрабатывать политики управления этими запасами. В данной статье предложен основанный на агентном имитационном моделировании подход, позволяющий прогнозировать ключевые показатели эффективности управления запасами, находить значения параметров политики управления запасами и исследовать компромисс «сервис – затраты». Приводится описание концептуальной модели поставок запчастей и реализации этой модели с использованием пакета Anylogic 8.4. Рассмотрен пример использования этой модели для определения экономически обоснованных параметров политики управления запасами запчастей для поставщика насосного оборудования для горнодобывающей и горно-обогатительной промышленности, действующего на российском рынке. С использованием модели определены необходимые для достижения заданного уровня сервиса параметры политики управления запасами. Исследована зависимость совокупных логистических затрат компании от целевого уровня сервиса.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано №5 (88) октябрь 2018 г.

АВТОРЫ:  

ВОЛКОВА Е.М.

СТРИМОВСКАЯ А.В.

РУБРИКИ: Контроллинг Транспортировка в логистике    

Аннотация 

Поиск и построение взаимосвязей между финансовыми показателями работы компании и результатами логистической деятельности на сегодня является актуальным способом повышения конкурентоспособности отечественных предприятий. Ситуации, когда влияние тех или иных групп логистических затрат на общеэкономические результаты компании недооценивается, возникают довольно часто. При этом речь идет о колоссальных объемах денежных средств. Таким образом, попытка формирования аналитических моделей для оценки влияния логистики на показатели работы бизнеса является актуальным вопросом, требующим дальнейшего изучения и доработки.

 В статье представлен обзор работ отечественных и зарубежных авторов, посвященных  изучаемой теме; выявлены основные тенденции и обозначен возможный вектор дальнейших исследований. Статья содержит аналитические зависимости для оценки влияния различных групп логистических затрат на показатель окупаемости инвестиций ROI, проведена апробация предложенного подхода. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Опубликовано в Контроллинг

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОРЫ:  

ЛУКИНСКИЙ В.В.

ЧИРУХИН В.А. - к.т.н., доцент, Департамент логистики и управления цепями поставок, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (Россия,  Санкт-Петербург) 

РУБРИКИ Оптимизация и экономико-математическое моделирование Управление запасами

Аннотация 

Проблема разработки современной теории и методологии управления запасами, направленных на снижение логистических издержек в цепях поставок и повышения эффективности их функционирования, является актуальной и одним из приоритетных направлений развития экономической науки.

В статье рассматривается модель оптимальной величины заказа (EOQ) и ее место в теории управления запасами; анализируется базовый и корректированный вариант модели, позволяющий дифференцировать учет затрат, связанных с хранением текущего запаса; предложен подход к оценке устойчивости модели EOQ, отражающий отклонение общих логистических затрат от их оптимального значения в зависимости от изменения величины партии заказа.

Точность расчета оптимальной величины заказа зависит от многих факторов: сколько учтено составляющих затрат и их взаимосвязь, какой вариант модели выбран и т.п., но, в первую очередь от точности определения параметров, в нее входящих; для оценки точности расчета оптимальной величины заказа, и, соответственно, общих затрат выведены формулы для определения средних значений и средних квадратических отклонений указанных величин, основанных на линеаризации функций распределения случайных аргументов.

Для апробации предложенных зависимостей приведены примеры расчетов и обобщены возможные направления дальнейших исследований модели EOQ. В частности, отмечается необходимость разумного усложнения модели, ее дифференциация, без которой невозможно приблизить аналитические зависимости к практическим прикладным задачам

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Управление запасами

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: 

Лукинский В.В.

Николаев К.В. - аспирант, кафедра логистики и организации перевозок, Санкт-Петербургский  государственный инженерно-экономический университет

Ким В.В. - аспирант, кафедра логистики и организации перевозок, Санкт-Петербургский  государственный инженерно-экономический университет

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM Оптимизация и экономико-математическое моделирование Информационные технологии в логистике и SCM

Аннотация 

В статье представлен аналитический обзор влияния информационно-коммуникационных технологий (ICT) на логистические операции и функции, приведен авторский подход к оценке результатов применения возможных ICT-решений, вызывающих количественные изменения логистических показателей, сформирована модель количественной оценки влияния основных аналитических и технических решений на общие логистические затраты (TLC)  в целом и на отдельные составляющие затрат.

Ключевые слова 

 Скачать статью

Опубликовано №2 (67) апрель 2015 г.

АВТОР: Бородулина С.А., Соколов В.К.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Терминология в логистике и SCM Провайдеры логистических услуг

Аннотация

 

Разработка  классификации логистических затрат является весьма актуальным в настоящее время  вопросом, учитывая нестабильность транспортно-логистического  рынка, при которой обстоятельством некомпетентности заказчика, отсутствие единообразия в оценке затрат и их определении недобросовестно пользуются логистические операторы для назначения высокого тарифа. Каждая транспортно-логистическая компания использует свой подход к определению и расчету таких затрат. Классификация логистических затрат весьма важна для грузовладельца, так как может стать  основой для определения типов, источников и величины  затрат  на логистические операции.

Статья содержит результаты исследования по составу логистических затрат для каждого участника выбранной логистической цепи: морского перевозчика, склада, экспедитора, автомобильного перевозчика. Для дальнейшей оптимизации затрат предложена их систематизация и разработана  классификация, сформировано разделение затрат на общие и индивидуальные и специфические группыдля каждого участника выбранной логистической цепи. Произведена группировка затрат по признаку однородности  операций соответственно в каждой из предложенных групп. В статье авторами обоснована практическая значимость разработки классификации логистических затрат. При этом уточнены функции экспедитора, исследована его координирующая   роль в процессе доставки груза в логистической цепи.  Детально представлен  комплекс логистических операций экспедитора и соответствующих  логистических затрат, обосновано их разделение на собственные затраты экспедитора и на затраты клиента экспедитора. Таким образом, авторами  доказана важность  классифицирования логистических затрат и  возможность поиска источников экономии как направление дальнейших исследований.

Ключевые слова: логистические затраты классификация транспортировка логистический провайдер

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: 

Козлов В.К. 

Царёва Е.С.

РУБРИКА Контроллинг 

Аннотация 

В статье интерпретированы содержание понятий «затраты», «расходы», «издержки». Данные дефиниции соотнесены между собой с целью дифференцирования и идентификации структуры процессов преобразования ресурсов в продукт. Понимание процесса собственно затрат как процесса вменения ценности ресурсов ценности создаваемого продукта позволяет представить его ценностно-стоимостную структуру. Затраты как центральная категория контроллинга логистической системы представлены с точки зрения процессного подхода к деятельности по созданию продукта-ценности, как неотъемлемая составляющая осуществляемая адекватно технологическому процессу. Исходя из этого, представлена стратификация сформированного потока затрат в структуре потока логистической системы, что в конечном счёте и создаёт базис идентификации, интерпретации и оценки его экономического содержания 

Ключевые слова логистические затраты контроллинг классификация


При внедрении в структуру логистики предприятия системы контроллинга возникает большое количество вопросов, касающихся в первую очередь определения и представления его пространства и как следствие формирования системы показателей, целостно отражающих его предметную и функциональную области. Специфика концепции логистического контроллинга состоит в том, что она являет собой не только основу потокового представления процессов как объектов управления, но и широкий спектр инструментов, обеспечивающих поддержку управления.

В соответствии с этой концепцией для осуществления функций планирования и учёта в структуре контроллинга должен быть сформирован ряд ключевых комплексных показателей, системно характеризующих соответствующие процессы деятельности предприятия. В связи с этим насущным становится определение их структуры, экономического содержания и аналитического выражения. В этом контексте измерение затрат и их результатов становится, таким образом, ключевой проблемой контроллинга в логистической системе.

Управление затратами в структуре задач контроллинга представляет собой непрерывный процесс улучшений, представленный пятью этапами, направленными на оптимизацию затрат предприятия, образующих малый и большой циклы разработки управленческих решений, что представлено на рис. 1.

Второй, третий, четвёртый и частично пятый этапы непосредственно выполняются в процессе реализации функций контроллинга, а точнее функций контроллинга затрат. Последний заключается в выявлении факторов, способствующих отклонениям фактических значений затрат от плановых, определении места возникновения таких отклонений, нахождении способов их преодоления и поиске путей их оптимизации. Инструментарий контроллинга затрат представлен широким спектром методов анализа, среди которых можно назвать: сметный контроль, анализ влияния способов распределения накладных расходов на себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции, анализ использования кривой опыта для возможностей снижения затрат. Означенные методы контроллинга, позволяющие при сравнительно небольших затратах времени и сил специалистов выявить ситуацию на предприятии, сравнить с планово-прогнозной оценкой и обосновать возможные пути оптимизационных процессов, формируют основу управления бережливым производством.

 

 Рис. 1. Этапы оптимизации затрат в структуре задач контроллинга

При ближайшем рассмотрении предлагаемой системы управления затратами на первый план выходит вопрос разграничения понятий «затраты», «расходы», «издержки», которые используются в практике и достаточно часто рассматриваются в научных и специальных публикациях.

Исследование и анализ проблемы позволяют выявить следующие концепции соотношения:

1) Затраты, расходы и издержки в различных вариациях рассматриваются как синонимичные понятия. В частности, они отождествляются во многих словарно-энциклопедических источниках. В словаре С.И. Ожегова приводятся следующие определения: «издержки – израсходованная на что-нибудь сумма, затраты» [10, с. 222]; «затраты – то, что истрачено, израсходовано» [10, с. 207]; «расход – 1) затрата, издержки; 2) потребление, затрата чего-нибудь для определённой цели» [10, с. 616]. В словаре «Бухгалтерский учёт, налоги, хозяйственное право» можно найти следующее определение: «издержки (затраты) – расходы предприятия, осуществляемые в процессе хозяйственной деятельности» [2]. С точки зрения общеупотребительного русского языка лексемы «расходы» и «затраты» являются синонимами. Об этом свидетельствуют синонимические и толковые словари русского языка: «Расход – затрата, издержки» [4, c. 391]; «Расход – издержка, трата, затрата» [1, c. 160]; «Затраты – расходы, издержки», «Расходы – затраты, издержки» [5, c. 478, 534]; «Расход – затрата, издержка; графа в бухгалтерских книгах для записи расходов предприятия» [12, c. 532]; «Затрата – все, что затрачено, издержано вперед» [7, c. 651]. Также существует мнение, основанное на исследованиях правовой базы Российской Федерации, что «расход материальных, трудовых, финансовых, природных, информационных и других видов ресурсов в стоимостном выражении и есть затраты предприятия» [13, c. 17]. Кроме этого в литературе встречается трактовка «издержки равны сумме всех расходов» [14, c. 55].

2) Большинство зарубежных и отечественных авторов понимает расходы как «истёкшие (потраченные) затраты» [9, c. 27; 6, c. 3]. Такая трактовка является следствием определений «расходы», закреплённых во многих современных системах бухгалтерских стандартов, в стандартах финансовой отчётности. Так, в российском стандарте ПБУ 10/99 «Расходы организации» «расходами организации признаётся уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обязательства, приводящего к уменьшению капитала этой организации, за исключением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества)» [11]. Затраты же понимаются в теориях данного класса (и в этом прослеживается согласие с мнением А. Яруговой [14, c. 54]) как потреблённые ресурсы для определённой цели. Затраты могут выступать в роли активов предприятия и признаваться расходами того периода, когда вновь созданная ценность – продукт продан [9, c. 26], т.е. затраты первичны по отношению к расходам, но в конечном итоге «сумма затрат за весь период существования предприятия должна быть равна сумме расходов».

3) Часть исследователей приходит к результатам, описанным в пункте 2, но также делает вывод на основании Международных стандартов финансовой отчётности о том, что сумма расходов в конечном счёте должна быть равна сумме всех затрат предприятия и убытков, возникших в ходе основной деятельности предприятия [4, c. 55]. Таким образом, признается тот факт, что понятие «затраты» уже понятия «расходы».

4) Концепция, основанная на том, что термин «издержки» носит более общий и широкий характер по отношению к терминам «расходы» [9, c. 27; 14, c. 16] и «затраты» [14, с. 55], имеет множество приверженцев, объясняющих это положения двумя способами. В первом случае издержки понимаются как суммарные жертвы предприятия, связанные с выполнением определённых операций [9, с. 16], и включают в себя как явные (бухгалтерские, расчётные), так и вмененные (альтернативные) издержки. В частности, альтернативные издержки означают упущенную выгоду предприятия, которую оно получило бы при выборе производства альтернативного товара, по альтернативной цене, на альтернативном рынке и т.д. В этом смысле расходы являются частью издержек. Во втором случае говорится о том, что часть издержек, относимая на счёт основного производства и включаемая в себестоимость, является затратами. Издержки помимо затрат включают в себя потери от стихийных бедствий, растраты и отчисления на социальное обеспечение коллектива [14, с. 55]. В данной трактовке в структуре издержек не выделяются альтернативные издержки.

5) Сторонники концепции, согласно которой затраты шире понятия издержек [6], исходят из классификации означенных дефиниций. Так затраты делятся на две группы: нейтральные, причиной возникновения которых являются финансовая, благотворительная инвестиционная деятельность, кражи, пожары; и целевые, потреблённые на производство и реализацию основной продукции. Соответственно, затраты трактуются как выраженные в денежной форме средства, израсходованные на осуществление всей производственно-хозяйственной деятельности. Издержки, под которыми понимаются выраженные в денежной форме средства, потреблённые в процессе производства и реализации продукции, в свою очередь, делятся на основные (явные), покрываемые из себестоимости продукции, и дополнительные (неявные), покрываемые из прибыли. Приверженцы данной концепции приходят к выводу, что понятия «целевые затраты» и «явные издержки» являются тождественными.

Многообразие мнений и концепций вызвано рядом причин:

а) во-первых, недостатками российского законодательства. При попытке разграничить понятия «затраты» и «расходы» в нормативных документах эти термины всё же подменяют друг друга, а тем самым и приравниваются друг к другу. Использование дефиниции «издержки» как самостоятельной в российских законодательных актах встречается наряду с отождествлением понятий «издержки производства и обращения» и «расходы»;

б) во-вторых, желанием однозначно связать российскую и иностранную системы учёта через чёткое соотнесение российских терминов «издержки», «затраты» и «расходы» английским «аналогам» «costs», «expenses» и «expenditures». В научной литературе часто встречаются подобные попытки, в результате которых получаются совершенно разные русско-английские пары перечисленных терминов, что приводит к различным по экономическому содержанию интерпретациям понятий;

в) в-третьих, неточностями перевода. Большинство источников, в которых рассматриваются подобные вопросы, являются переводными, что является причиной подмены дефиниций «затраты», «расходы», «издержки» друг другом.

Несмотря на все перечисленные проблемы, порождающие многообразие концепций, необходимо придти к конкретному пониманию экономического содержания рассматриваемых терминов, как основы создания системы контроллинговых показателей предприятия. Уточнение формулировок определений данных терминов и их соотношения востребует выделение критериев, по которым возможно классифицировать исследуемые дефиниции, а в дальнейшем выделять и структурировать затраты, расходы и издержки в процессах деятельности предприятия. Дополнение же спектра анализируемых понятий такими, как «траты» и «потери» обусловливает возможность более чётко разграничить анализируемые дефиниции.

При сравнении всех названных понятий самым широким из них, является «траты», под которым следует понимать множество актов фактического потребления любых ресурсов вне зависимости от целей деятельности производственного предприятия.

Рассматривая морфологический состав слова «затраты», можно отметить, что появившаяся приставка, придаёт иную окраску термину «трата». Действительно, центральной категорией контроллинга логистической системы являются именно затраты. Данное положение основывается на понимании экономической деятельности предприятия как затратно-результативного процесса. Другими словами, производство является процессом накопления затрат и переноса ценности факторов на вновь создаваемую ценность – продукт. С этой точки зрения затраты характеризуют непосредственно целевое использование ресурсов и факторов.

В научной и специальной литературе встречается множество классификаций затрат по различным критериям. Не претендуя на всеобъемлющий охват критериев, но характеризуя целостное понимание затрат с точки зрения учёта и регулирования, следует выделить основные критерии классификации, представленные в таблице 1.

Данная классификация в основе не требует дополнительных комментариев. Следует лишь подчеркнуть, что классификация затрат по функциональному (процессному) признаку обусловлена разной природой их образования в силу разного содержания и соотношения данных процессов в совокупной деятельности и, соответственно, разного характера образования затрат соответствующих ресурсов.

Классификация же затрат по видам деятельности обусловливается их [видов] отношением к процессам создания-изготовления продукции: базовые затраты включают в себя затраты на производство и реализацию основной продукции предприятия, дополнительные – связаны с финансовой, инвестиционной и прочей деятельностью предприятия.

 Таблица 1 Классификация затрат

 

Совокупное представление выявленных критериев классификации позволяет сформировать пространство, целостно характеризующее структуру и явление образования затрат.

Из всего множества сравниваемых дефиниций более определённо трактуется понятие «расходы», имеющее отражение в нормативной документации по бухгалтерскому и управленческому учёту. За основу определения примем определение понятия «расходы», закреплённое в российском стандарте ПБУ 10/99 [11] и представленное выше. Таким образом, под расходами понимаются траты, связанные с деятельностью предприятия, включающие помимо затрат, имеющих целевую природу, потери, образующиеся в ходе выполнения процессов предприятия и имеющие нецелевую природу. При соотношении затрат и расходов необходимо учитывать принцип равенства доходов и расходов в отчётном периоде. Следует отметить, что расходы предприятия предстают большей величиной, нежели затраты предприятия. На рис. 2 представлено соотношение терминов «затраты» и «расходы».

Особо стоит отметить, что в контексте данного подхода приобретение ресурсов трактуется как расходы предприятия, поскольку на период приобретения они не участвуют в формировании результата (ценности) для которого предназначены. В процессе же производства – производственного потребления ресурса и тем самым переноса ценности на создаваемый продукт – их ценность вменяется ценности продукта, тем самым образуя поток затрат., Выделенные критерии классификации затрат позволяют сформировать предметное поле классификации затрат. В данном случае мы можем выделить расходы из структуры затрат в той части, в которой они пересекаются с затратами производственного предприятия. На рис. 3 представлены целевые расходы предприятия (прозрачная часть куба) в структуре его затрат.

 

 Рис. 2. Соотношение дефиниций «расходы» и «затраты»

  

Рис. 3. Целевые расходы в структуре затрат предприятия

В свою очередь, издержки предприятия включают потребление ресурсов в процессе производства и реализации основной продукции, а также характеризуют альтернативный способ ведения хозяйства. Обычно издержки классифицируют по «визуальному» признаку относительно учётной политики предприятия на две группы: явные и неявные. К этим группам издержек необходимо добавить также, выделенные из структуры неявных издержек, альтернативные издержки, которые можно определить как издержки упущенных возможностей, представляющие собой ценность других благ, которые можно было бы получить при наиболее выгодном из всех возможных способов использования данных ресурсов. Соотношение издержек и затрат с учётом выделенных критериев классификаций дефиниций находит отражение на рис. 4.

 

 Рис. 4. Соотношение дефиниций «издержки» и «затраты»

Аналогично рисунку 3 на рис. 5 представлено предметное поле классификации затрат, позволяющее выделить из структуры затрат издержки предприятия в той части, в которой они пересекаются с затратами. На рис. представлены явные издержки в структуре системы затрат (нижняя часть куба).

Таким образом, рассмотренные основные подходы к определению терминов «расходы», «издержки» и «затраты» не позволяют говорить об единственно правильной концепции соотношения, но представляют основу для формирования взаимосвязанной системы изученных понятий, их экономического содержания и места в логистической системе предприятия, обеспечивая тем самым основу формирования системы показателей контроллинга.

Затраты как центральная категория контроллинга логистической системы подлежат дальнейшей детализации и нахождению критериев их идентификации. Это возможно при применении логистического – процессно-потокового подхода к организации деятельности предприятия, в соответствии с которым его деятельность трактуется как сложный системный потоковый процесс, характеризующийся составляющими его процессами как материальной, так и экономической трансформации в процессе создания-изготовления готового продукта. Экономическая трансформация, в свою очередь, характеризуется двумя составляющими: затратной и результативной. Другими словами, с экономической точки зрения производство является процессом осуществления и накопления затрат (потоком затрат) – вменения ценности ресурсов вновь создаваемой ценности продукта в общем процессе производственной деятельности предприятия. Означенный постулат визуально представлен на рис. 6.

 

 Рис. 5. Явные издержки в структуре затрат предприятия

 

 Рис. 6. Поток затрат в структуре потоков производственного предприятия

Представление потока затрат в системе предприятия являет собой структурированную иерархию статей затрачиваемых ресурсов по процессам. При этом первичным критерием деления затрат является роль выполняемых процессов (функций) предприятия. Таким образом, декомпозиция первого порядка представлена потоками затрат на основные, вспомогательные и обслуживающие процессы. Декомпозиция второго порядка, в свою очередь, показывает деление затрат в структуре отдельных из представленных потоков. Возможна и более глубокая декомпозиция затрат предприятия.

Следует отметить, что ресурсы, используемые непосредственно для производства продукции следует признать затратами именно потому, что они направлены собственно на создание ценности для потребителя (выполнение основных процессов предприятия). Тогда как потребление ресурсов для выполнения обеспечивающих процессов именно по этой причине к затратам предприятия не относится, поскольку не являются ценными для внешнего потребителя. Хотя с позиции рассмотрения обеспечивающих процессов как основных в структуре соответствующей подсистемы производства они обретают статус затрат, поскольку направлены на создание ценности для внутреннего потребления – подразделения, осуществляющего основные процессы предприятия. Более подробно данный аспект изложен в статье «Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга» [8].

Системно структурированный поток затрат, таким образом, предстаёт относительно самостоятельным предметом управления в процессе производственной деятельности, что в свою очередь, обусловливает встраивание в структуру управления предприятием механизма логистического контроллинга, предполагающего реорганизацию управления в соответствии с процессно-потоковым подходом.

Объектом логистического контроллинга становятся, таким образом, процессы производства не только и не столько продукта, сколько его ценности, предметом же – затраты и, собственно, ценность производимого продукта.

Более того, представленный подход к структуризации затрат предприятия создаёт основу визуализации экономического потока предприятия – потока затрат и потока результатов. При этом, как правило, затраты и результаты отражаются и в натуральных единицах измерения, обеспечивая наглядность экономического потока, и в денежных единицах измерения, обеспечивая тем самым возможность агрегирования и соотнесения рассматриваемых потоков.

Разделение потоков затрат и результатов (создаваемой ценности) по критериям регулируемости (регулируемый, нерегулируемый), уровня добавленной ценности (эффективный, неэффективный) и т.д. в конечном итоге обусловливает формирование структурированного пространства адресных управленческих решений, направленных на повышение результативности (производительности, продуктивности, эффективности) деятельности предприятия.

Деление затрат, в свою очередь, по экономическому содержанию (материальные, трудовые, амортизационные и прочие) в том смысле, в котором оно представлено выше, и в зависимости от изменения объёма производства (постоянные, переменные и общие) позволяет конкретизировать природу затрат, механизмы их возникновения и, как следствие, определить способы их отслеживания, анализа и регулирования, возможность использования тех или иных инструментов контроллинга.

В конечном итоге, представленная система классификации затрат предприятия позволяет оперативно структурировать и анализировать структуру затрачиваемых ресурсов, обеспечивая возможность не только определения их результативности но и, что немаловажно, оценки альтернативных способов организации производственной деятельности предприятия.

Таким образом, приведённая дифференциация понятий «затраты», «расходы», «издержки» создаёт основу более предметной идентификации процессов преобразования ресурсов в продукт. Понимание собственно процесса затрат как процесса вменения ценности ресурсов ценности создаваемого продукта позволяет представить ценностно-стоимостную структуру последнего. Особо стоит отметить тот факт, что для процессно-потоковой организации деятельности значима и необходима структурно полная и содержательно чёткая классификация целостной совокупности затрат предприятия, позволяющая точно их идентифицировать, квалифицировать и определять в общей структуре логистического потока и на этой основе осуществлять управление затратами производственного предприятия.

Определённо, необходимы дальнейшие исследования в этом направлении с целью обоснования структуры потока затрат как экономической категории логистики с целью идентификации, оценки и определения их значимости в процессе деятельности и, главным образом, в производственной деятельности предприятия.

Литература:

  1. Абрамов Н. Словарь русских синонимов и сходных но смыслу выражений. – М.: Русские словари, 1999. – 431 с.
  2. Бухгалтерский учёт, налоги, хозяйственное право: словарь//[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/dict/accounting/article/893.htm.
  3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям – 4-е изд., - М.: Омега-Л, 2006. – 576 с.
  4. Горбачевич К.С. Словарь синонимов русского языка. – М.: Эксмо, 2007. – 608 с.
  5. Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка: Толково-словообразовательный: Св. 136000 слов. ст., ок. 250000 семант. ед.: В 2 т. Т. 1 – М.: Русский язык, 2000. – 1213 с.
  6. Грицай А.В. Расходы, затраты, издержки – синонимы или самостоятельные экономические категории. // Вестник БГЭУ. – 2003г. – №3. – C. 38-41.
  7. Даль В.И. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. Т. 1. – М.: АСТ. – 2006. – 1158 с.
  8. Козлов В.К., Царёва Е.С. Учёт потока затрат в структуре логистического контроллинга. // Логистика и управление цепями поставок. – 2012. – № 3. – С. 47-56.
  9. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Классический управленческий учёт. – М.: Издательство ЛКИ, 2010. – 400 с.
  10. Ожегов С.И. Словарь русского языка: Ок. 57000 слов./Под ред. Н.Ю. Шведовой. – М.: Изд-во Советская энциклопедия, 1973. – 848 с.
  11. Положение по бухгалтерскому учёту «Расходы организации» ПБУ 10/99 (в ред. Приказов Минфина РФ от 30.12.1999 N 107н, от 30.03.2001 N 27н) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://nalog.consultant.ru/doc31505.
  12. Толковый словарь русского языка / Под ред. Д. Н. Ушакова: В 4 т. Т. 1. – Л.: Наука, 1990. – 1064 с.
  13. Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 218 с. (Серия «Высшее образование»).
  14. Яругова А. Управленческий учёт: опыт экономически развитых стран / Пер. с польск. – М.: Финансы и статистика, 1991. – 240 с. 

Опубликовано №6 (53) декабрь 2012 г.

АВТОРЫ: Лукинский В.С., Семенов И.А.

РУБРИКА Обзоры и аналитика

Аннотация

В статье представлены методы расчета общих логистических затрат в РФ на основе четырех методов: множественной регрессии, нейронных сетей, экспертных опросов и комбинированных оценок. Предложенные подходы могут служить основой для формирования метода оценки общих логистических затрат

Ключевые слова логистические затраты Российская Федерация международный рейтинг LLC Logistics Level Costs Нейронная сеть комбинированная оценка экспертная оценка множественная регрессия


 Рост экономики Российской Федерации с 1999г. по 2008г. составил в среднем 7% в год, а с 2009г. по 2011г. - приблизительно 1%. Многие специалисты связывают низкий рост за последние 3 года с мировым кризисом, со снижение конкурентоспособности экономики страны в целом. Считается, что для обновления производственных мощностей и развитие инфраструктуры экономика России должна расти минимум на 5% в год. Согласно разным оценкам уровень затрат на логистику (Logistics Level Costs - LLC) составляют от 12% до 28% (в среднем около 20%) от ВВП страны, поэтому оптимизация затрат на логистику является, на наш взгляд, одним из вариантов повышения роста экономика и конкурентоспособности страны. Учитывая что, среднемировой уровень затрат на логистику равен приблизительно 13,4% (см. табл. 1), то при сокращение общих логистических затрат в России до среднемирового уровня позволяет экономить около 6% от ВВП.

Очевидно, что основываясь на точной оценке общих логистических затрат можно формировать долгосрочные стратегии и концепции развития страны (региона, области), прогнозировать соотношение затрат между основными логистическими функциями, связанные с транспортировкой, складированием, хранением запасов и другие. На уровне предприятий оценка общих логистических затрат позволяет оптимизировать процесс учета логистических затрат и повысить эффективность принятия управленческих решений.

Таблица 1

Доля затрат на логистику в ВВП различных стран [17,22,24,27,28]

Страна (источник, год)

Год

2005

2010

Китай (Logistics in China 2011)

17,8

18,5

США (State of logistics report 2011)

9,4

10.4

Евросоюз (CSCMP 2011)

9,1

13,5

Финляндия (Finland state of logistics 2011)

17,0

18,5

Индия (Study of Logistics in India 2011)

13,0

14,0

С другой стороны LLC необходим для определения фактического места России среди других стран для повышения инвестиционной привлекательности. В настоящее время уровень развития экономики и логистики оцениваются на основе международных рейтингов (табл. 2). Из табл. 2 видно, что рейтинговые оценки в основном говорят о низкой эффективности логистических операций в России. Соответственно, для изменения ситуации необходимо разработать четкий план развития отрасли, в основе которого должны лежать реальные базы данных, в частности показатель LLC. Однако в настоящее время этот показателя в РФ не рассчитывается на постоянной основе, а носит эпизодический характер в виде экспертный оценок. 

Проведенный анализ ряда работ, позволил выявить существующие, а также перспективные подходы к оценки LLC для различных уровней логистических систем (табл. 3).

Помимо этого из анализа из анализа работ [16,17,19-22 и др.] следует:

  • все больше стран проводят исследования, направленные на расчет показателя общих логистических затрат;
  • отсутствует единая методика проведения исследования (например в США метод Бауэрсокса-Калантона-Родригеса основан на модели нейрона, в ЮАР - метод, основан на статистических данных, в Швеции метод, основан на бухгалтерском учете предприятий);
  •  многие страны проводят исследования, связанные с оценкой LLC более 20 лет (например США, Финляндия);
  •  поскольку в России подобных исследований не ведется, на наш взгляд, необходимо разработать такой метод оценки общих логистических затрат, который позволит в относительно короткие сроки провести расчет LLC.  

Таблица 2

Международные экономические рейтинги

Название рейтинга (отчета)

Организация разработчик, место и год последнего издания

Количество стран в рейтинге

Место России в рейтинге

Ведение бизнеса / Doing business

Всемирный банк, Вашингтон, 2012

183

120

Возможности глобальной торговли / The Global Enabling Trade Report

Всемирный форму, Женева, 2010

125

114

Всемирная конкурентоспособность / IMD World Competiveness Report

Международный институт развития менеджмента, Лозанна, 2011

59

49

Индекс работы логистики / Logistics Performance Index

Всемирный Банк, Вашингтон

155

94

Таблица 3

Применения методов оценки логистических затрат на различных уровнях логистической системы

Метод оценки

Уровень логистической системы

Макро

Мезо

Микро

Экспертных оценок

+

+

+

Нейронных сетей

+

-

-

Множественной регрессии

+

+

+

Метод, основанный на обработке укрупненных статистических отчетов по регионам

+

+

-

Метод, основанный на отчетности предприятий

-

+

+

Комбинированной оценки

+

+

+

Для решения поставленной задачи были рассмотрены четыре метода: метод экспертных оценок, метод множественной регрессии, метод нейронных сетей и метод комбинированных оценок. Попытаемся кратко охарактеризовать каждый из вышеперечисленных методов.

Метод экспертных оценок. Алгоритм проведения расчетов LLC на основе экспертных оценок был сформирован на основе анализа работ [1-3,8,10,13] (рис. 1). Существенные отличия представленного алгоритма от аналогов состоит в следующем: группа экспертов не отбирается, а формируют на основе опубликованных ими результатов, поэтому не используется коэффициент аргументации; статистическая обработка проводится с учетом особенностей малых выборок; оценки экспертов проверяются с использованием критериев принадлежности крайних значений к выборки (оценки экспертных значений).

В табл. 4 приведены оценки LLC опубликованные в работах экспертов в 2005-2009 г.г.  

 
Рис. 1. Алгоритм расчета общих логистических затрат на основе экспертных оценок

Для проверки  принадлежность максимальных и минимальных значений к общей выборке воспользуемся критерием Арлея. С помощью табличного значения z определим верхнюю и нижнюю границы интервала, в который входят значения выборки, по формуле:

                                                                    

                                                                     ,                                          (1)     

где хв и хн - значение верхней и нижней  границы интервала,

хср - среднее значение,

n - количество элементов в выборке,

 - среднеквадратическое отклонение,

z - значение табличного показателя распределения Арлея.

Табличное значение z для n=6 и доверительной вероятности равной 95% равно 1,9. После подстановки значения получаем верхнюю границу равную 28,6, нижнюю границу равную 16,4. В интервал [16,4;28,6] не попадает одно значение 13,4. Исключим его из выборки. Далее проводим расчет среднего значения и среднеквадратического отклонения LLC, которые получаются равные 22,54% и 3,5%. 

Таблица 4

Доля затрат на логистику в ВВП в России (экспертная оценка)

Эксперты

Организация

Доля в ВВП

Среднее

Сергеев В.И. [13]

НИУ ВШЭ, Москва

25-30%

27,5%

Овчаренко Н., Титюхин Н. [10]                                

Директор департамента исследования и разработок (EALA),

18-23%

20,5%

Виноградский М.М. [2]

Директор по логистике и информатизации компании Альфа-Метал

25%

25%

Власов К. [3]

Директор компании STS Logistics по стратегическому развитию

13,4%

13,4%

Малевич Ю.В. [8]  

СПбГИЭУ , С.-Петербург

17-28%

22,5%

Аникин Б.А. [1]

ГУУ, Москва

17,2%

17,2%

В качестве второго подхода был рассмотрен метод множественной регрессии. На основе обобщение материалов ряда работ [5,6] был сформирован алгоритм оценки общих логистических затрат на основе метода множественной регрессии (рис. 2).

Факторами признаками были взяты: ВВП страны (V1), объем экспорта (V2), населения (V3) и площадь страны (V4) (табл. 5) [20-24, 26,27,29]. При проведении расчетов была выбрана линейная функция, уравнение которой записывается виде:

                Y = a + b1*V1 + b2*V2 + b3*V3 + b4*V4  + ε,                               (3)

где Y – результирующий признак уравнения множественной регрессии;

а, bi  – параметры уравнения множественной регрессии;

Vi – фактор - признак уравнения множественной регрессии;

ε – величина случайного отклонения.

Таблица 5

Статистические показатели для проведения расчета методом множественной регрессии

Показатели

Стран

Китай

Канада

США

Индия

Бразилия

России

ВВП в млрд. долларов (V1j)

2680

 

1450,0

 

13300

2703

943

1463

Экспорт

в млрд. долларов (V3j)

833,3

 

389,5

 

1038,3

120,3

137,5

290,7

Население млн. чел.

 (V3j)

1300

32

309

1210

190

142

Площадь в млн. кв.

(V4j)

9600

9984

9500

3287

8514

17100

Общие логистические издержки в млрд. долларов Yj

508,9

 

352,35

 

1305

 

90

 

104,4

 

-

Как видно из этой таблицы, факторы имеют различные единицы измерения, поэтому желательно привести их к одной размерности. В качестве одного из вариантов приведения может быть выбран метод ранжирования (нормирования). Суть его заключается в том, что для каждого фактора определяем максимальный показатель (Vimax) и делим остальные показатели на Vimax.

Рис. 2. Алгоритм формирования метода оценки ОЛЗ на основе множественной регрессии

Используя стандартную методику для определения а, bi и ε, находим уравнение для оценки LLC России в виде:

Y =  0,544* V1 + 0,464* V2 - 0,108* V3 + 0,03* V4.

Для примера, возмем расчет LLC для Российской Федерации в 2008г. (до кризиса). Подставим необходимые показатели в уравнение (3) находим:

Y =  0,544*(1463/13300) + 0,464*(290,7/1038,3) - 0,108*(142/309) + 0,03*(17100/17100) = 0,208.

Для оценки логистических затрат  в РФ в 2008 г. воспользуемся формулой: Cл = Y*Ymax = 0,208*1305*30 = 8182 млрд. руб.

В расчет принято 1 долл. = 30 руб. ВВП РФ в 2008 был равен 43,89 трлн. руб,, соответственно 19,7%  от ВВП страны в 2008 году составили затраты на логистику.

В качестве третьего метода был рассмотрен метод искусственных нейронных сетей (ИНС). За основу был взят подход американских ученых Бауэрсокса, Калантона и Родригиса, в котором авторы построили модель нейрона для расчета LLC. Основными причинами невозможности использования этой модели в РФ в настоящее время является:

  • отсутствие баз данных для ее обучения, которая формируется в течении длительного промежутка времени;
  • закрытая структура модели, что не позволяет полностью понять все механизмы функционирования сети.

В связи с этим была сформирована собственная модель (см. рис. 3) на основе метода ИНС, которая состоит из 4 входных элементов (ВВП, объем импорта, объем экспорт, транспортные затраты), которые также были использованы в исследовании американских ученых. На рисунки 4 представлена архитектура построенной ИНС.

Рис.3. Алгоритм оценки общих логистических затрат на основе нейронных сетей

При обучении нейронной сети в качестве баз данных были выбраны три странам (Индия, США, Бразилия), статистика по этим странам представлена в табл. 6. 

Рис. 4. Нейронная сеть для расчета логистических затрат стран

 

На рис. 4 обозначены: Y – показатель логистических затрат; Х– значение i-го нейрона; Wi – весовой коэффициент i-го нейрона; F(Vk) - функция активации, которая записывается в виде:

F(Vk)  = k* Vk + b,                                           (4)

где k - угловой коэффициент линейной функции, b - параметр линейного уравнения, Vk - независимая переменная.  

Таблица 6

Входные данные нейронной сети, в млрд. долларов

Показатель

Страны

США

Индия

Бразилия

Россия

ВВП (Х1)

13300

2703

943

1463

Объем импорта (Х2)

1919,4

174,8

95,9

160,7

Объем экспорта (Х3)

1038,3

120,3

137,5

300,7

Общие транспортные затраты  (Х4)

635

137

190

142

Общие логистические затраты Yi

1305

351

104,4

-

После проведения процедуры обучения были получены синоптические веса каждого нейрона. Значение синоптических весов для РФ равно средневзвешенным синоптическим весам трех стран (Индия, США, Бразилия). В результате была получена формула со следующими весами:

Y=0,0922*1463+0,0982*172,7+0,0966*90,7+0,0974*114,7=191,16 млрд. долл.

Учитывая наличия ограничений, связанных с дефицитом необходимых данных в нашей стране и коротким временным интервалом,  можно говорить о возможности и/или необходимости использования комбинированного метода оценки. На рис. 5 представлен усовершенствованный алгоритм оценки общих логистических затрат на основе метода комбинированных оценок. 

Рис. 5 Алгоритм формирования метода оценки ОЛЗ на основе комбинированных оценок

Совершенствования были связаны: первое – уточнено количество вариантов прогнозов (три); второе – нижней границей было определено значение, полученное методом, основанным на обработке укрупненных статистических отчетов по регионам (14,7%) [14]; третье – весовые коэффициенты рассчитываются двумя способами; четвертое – расчет оценки производится на основе двух подходов: композиции законов распределения (свертка) и принципа суперпозиции. Результаты расчетов четырьмя методами представлены в табл.7. Из табл. 7 следует, что средние затраты на логистику в РФ равны 19,75% от ВВП, а среднее СКО равно 3,2%. Также разработанные методы и модели могут дать достаточно точную оценку LLC в условиях ограничения на информацию. Дальнейшее продолжение исследований, на наш взгляд, предполагает следующее:  

1)  необходимо создать специализированный центр (лаборатории) в рамках РАН или одного из национальных университетов, который будет рассчитывать логистические затраты на постоянной основе используя базы данных;

Таблица 7

Оценки показателя общих логистических затрат в РФ, рассчитанные различными методами

Метод

Весовой коэффициент

Ср. значение, %

СКО, %

1) Экспертных оценок

0,427

21,1

3,5

2) Нейронных сетей

0,175

13,06

0,8

3) Множественной регрессии

0,398

19,7

3,3

4) Комбинированная оценка

 

19,75

3,2

предложенный подход может послужить основой для формирования метода оценки общих логистических затрат для страны (региона и области);

3) требует дальнейшего развития учет логистических затрат на предприятии с целью повышения эффективности управления логистическими бизнес процессами.

Литература:

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика:Учебник. М.: ТК «Велби»; Изд-во «Проспект», 2005. 432 с.

2. Виноградский М.М. История и задачи логистики. - 2006. - URL: http://www.alfametal.ru/?id=logist.

3. Власов К. Segment-based Approaches to the Russian 3PL Market: Presentation for 7th European 3PL Summit 24 November 2009.

4. Круглов В.В. Борисов В.В. Искусственные нейронные сети. Теория и практика. - 2-е изд., стереотип. - М.: Горячая линия  - Телеком, 2002. - 382 с.: ил.

5. Кузнецов О.А. Эконометрика: парная и множественная регрессия (курс лекций): Учебно-методическое пособие для студентов экономического и физико-математического факультетов / О.А Кузнецов. - Балашов: Изд-во "Николаево", 2004. - 108 с.

6. Лукинский В.С., Зайцев Е.И. Прогнозирование надежности автомобилей. - Л.: Политехника, 1991. - 224 с.: ил.

7. Лукинский В.С. Плетнева Н.Г. Эволюция моделей и методов теории логистики // Вестник ИНЖЭКОНа. 2005. Вып. 4(9).с. 222-230.

8. Малевич Ю.В. Актуальные проблемы управления цепями поставок: теория и практика: монография. - СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 199 с.

9. Модели и методы теории логистики: Учеб.пособие. 2-е изд. / Под. Ред. В.С. Лукинского. СПб.: Питер, 2007. 448 с

10. Овчаренко Н., Титюхин Н. Кооперация - основа становления рынка транспортно-логистических услуг // Логинфо. - 2008. №6 (113).

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОРЫ: Домнина С.В., Голик А.Ю.

РУБРИКА Обзоры и аналитика Транспортировка в логистике

Аннотация

В статье рассмотрены ограничительные меры, предлагаемые московским правительством с целью улучшения дорожно-транспортных условий и экологической обстановки. Описано, к каким последствиям могут привести ограничительные меры по движению большегрузного транспорта. Рассказано о тех компаниях, которые могут выиграть в условиях ограничений

Ключевые слова ограничения грузовой транспорт автомобильный транспорт логистические затраты Московская область государственное регулирование


 

В настоящее время на Московский регион приходится 32% внешнеторгового оборота страны, при этом, темпы роста ВВП региона опережают темпы  роста в целом по России. Расширение границ Москвы также приведет к увеличению нагрузки на дорожную инфраструктуру. Главной проблемой является то, что транспортный комплекс (ТК) отстает от потребностей  населения в данной инфраструктуре.

 

ТК Москвы включает все виды городского, пригородного и внешнего транспорта. По  масштабам транспортной работы комплекс не имеет себе равных в  мире. Входящий в Московский регион транспортный узел пронизывает всю территорию столичного региона и простирается на площади в пределах Большого кольца Московской железной дороги. В состав этого узла входят 11 железнодорожных магистралей, 202 железнодорожные станции, 13 крупнейших автомагистралей, 5 речных портов.

 

За последние годы на работу ТК и на всю жизнедеятельность города оказывают существенное влияние бурные темпы автомобилизации Москвы. По отчетным статистическим данным, число индивидуальных легковых автомобилей города превысило 3,3 млн. единиц, а уровень автомобилизации превысил показатель 339 автомобилей на 1000 жителей. При этом менее трети автомобилей обеспечены машино-местами. В одном только центральном округе столицы не достает трехсот тысяч парковочных мест, на окраинах ситуация еще сложнее. Эксперты отмечают, что дефицит машино-мест на парковках крупных торговых центров в среднем по Москве составляет 60 процентов [5].При сложившейся интенсивности движения и плотности транспортных потоков, на сегодня дополнительная потребность города стала составлять 350 км магистральной сети.

 

После назначения на пост мэра Москвы Сергея Собянина, приоритетным направлением стала  борьба с пробками. Помимо строительства новых дорог и расширения за МКАД московского метрополитена новый мэр решил ввести еще одну меру – ограничить въезд транспортных средств грузоподъемностью более 7 т в пределы МКАД.

 

Для простого жителя Москвы такая идея показалась интересной: в городе, наконец-то, станет меньше машин, улучшится экология.  Однако подобные меры  повлияют на логистические издержки и, следовательно, приведут к увеличению цен на товары.

 

Рассмотрим влияние ограничений на въезд грузового транспорта в Москву на примере розничной сети «Ашан».

 

Сетевой ритейлер «Ашан» - это одна из крупнейших мировых розничных сетей, насчитывающая более 1300 гипермаркетов и супермаркетов в 13 странах мира. В нашей стране представлена компанией ООО «Ашан». На данный момент ООО «Ашан» является четвертым по обороту российским ритейлером [3]. Сеть магазинов ООО «Ашан» в Российской Федерации состоит из 46 магазинов, представленных магазинами трех форматов: Ашан (гипермаркеты), Ашан Сити (супермаркеты) и Ашан Сад (садовые центры).

 

В Московском регионе (Москва и Московская область) у компании «Ашан» 26 магазинов (см. рис. 1): 14 гипермаркетов Ашан, 8 магазинов формата Ашан Сити и 2 магазина Ашан Сад. 10 магазинов расположены на МКАД и 14 магазинов находятся в черте города и представляют особый интерес для нашего исследования. Общая потребность в доставке товаров в магазины Московского региона составляет примерно 400-500 большегрузных автомобилей в день.

 

Успех на московском рынке сети «Ашан» во многом объясняется технологией работы, которая основана на минимальных запасах. В соответствии с  разработанной технологией 50 процентов площадей гипер- и супермаркетов занимают  торговые залы, а остальные - складские помещения. Эта мера позволяет обходиться без промежуточных складов в сети распределения, а выбор поставщиков способствует системе прямых поставок в магазины сети. При работе по такой технологии ключевой становится точность выполнения заказов  по доставке товара в магазины.

 

Вопрос введения ограничений движения большегрузных автомобилей в Москве имеет свою историю. Так, в 1998 году был введено ограничение на въезда большегрузного транспорта в пределы Московской окружной железной дороги; с 2000 года - грузовому автотранспорту грузоподъёмностью более 1 тонны запрещено въезжать в пределы Садового кольца в дневное время; с 2004 года запрещён въезд грузовиков внутрь Третьего Транспортного Кольца без специального пропуска. 

 

В сентябре 2010 года на официальном сайте столичного департамента транспорта и связи была опубликована информация о готовящемся введении запрета на передвижение грузовых автомобилей по Москве, в том числе и по МКАД. Спустя два месяца, в конце ноября 2010 года был обнародован проект постановления «Об ограничениях движения грузового автотранспорта», внесённый на рассмотрение правительства Москвы. 

 

 

 

Рис. 1. Магазины сети «Ашан» в Московском регионе [1]

 

Правительство столицы планировало ввести ограничение на передвижение грузовиков для «улучшения дорожно-транспортных условий и экологической обстановки» с 15 января 2011 года. В проекте предлагалось ограничить движение грузовых автотранспортных средств разрешённой максимальной массой более 7 тонн по Москве и  МКАД в дневное время (с 7:00 до 22:00 по московскому времени). Одновременно с этим  предлагалось запретить: 

 

ü    движение по МКАД автотранспорта грузоподъёмностью свыше 1,5 тонн; 

 

ü    въезд грузового автотранспорта грузоподъёмностью более 1 тонны в центр города, ограниченный Третьим Транспортным Кольцом (ТТК), а также движение по самому ТТК.

 

Исключение должны были составить транспортные средства оперативных и аварийно-спасательных служб и техпомощи, имеющие соответствующие опознавательные знаки, цветографическую окраску и надписи, а также сопровождаемые патрульными автомашинами ГИБДД; спецавтомобили московских предприятий, задействованных на уборке территорий; грузовой автотранспорт, осуществляющий международные перевозки и следующий по адресу, указанному в путевых листах [5].

 

Однако инициатива московского правительства вызвала негативную реакцию со стороны представителей торгового бизнеса и  перевозчиков, которые выразили уверенность, что такое решение приведет к увеличению издержек и росту цен на продукты питания. На некоторое время  решение этого вопроса  было отложено, в том числе, по причине отсутствия  площадок для стоянок транспортных средств в Московской области.  Ухудшение транспортной ситуации в Москве заставило Правительство Москвы  вернуться  к рассмотрению  ограничений, но теперь не только въезда грузового транспорта, но и ввести качественную норму. Предлагается запретить въезд автомобилей, не отвечающих норме  Евро-4. Эта мера потребует кардинально изменить  парк грузовых автомобилей.

 

Мэр Москвы Сергей Собянин на брифинге 10 февраля 2011 года сообщил журналистам о том, что в Правительстве до сих пор рассматривается вероятность введения ограничений на въезд грузового транспорта в Москву и в пределы МКАДа. «Но путем простого запрета эту проблему не решишь. Главное, что необходимо сделать, — просчитать логистику грузового транспорта, и только после этого мы примем окончательное решение, каким образом регулировать транспорт в московском узле», — сказал он. «Это займет время», — заметил глава столицы, заверив, что «такая задача рассматривается». Проблема сегодня решается «путем договоренностей с крупными торговыми центрами, чтобы машины ходили в ночное время, и такие примеры уже есть». По его подсчетам, благодаря этой мере, уже удалось вывести из дневного грузопотока порядка 4 тысяч грузовиков. «Этого недостаточно, мы будем дальше двигаться в этом направлении», — заверил он [5].

 

Как упоминалось выше, потребность магазинов «Ашан» в Московском регионе составляет 400-500 большегрузных автомобилей в день. Но это только потребность гипер- и супермаркетов «Ашан», а в городе помимо сети «Ашан» (являющегося только 4-м сетевым ритейлером по обороту) существуют и другие розничные сети, а также в Москве огромное количество торговых центров и других предприятий торговли. Поэтому 4000 машин, при официально зарегистрированных трех миллионах легковых автомобилей, капля в море.

 

Проведенный анализ показал, что введение запрета на въезд грузового транспорта в Москву в дневное время вызовет существенное изменение всей транспортно-логистической системы города. По некоторым данным, ежедневно в Москву въезжает свыше 40 тыс. большегрузных автомобилей. На сегодняшний день запланировано создание системы парковок и складов на территории Московской области, но сроки её реализации не определены. Следовательно, невозможность въезда в столицу днём вызовет появление многокилометровых колонн грузовиков на подъездах к Москве. Другими словами, пробки «переместятся» в Московскую область. 

 

 Большинство предприятий будут вынуждены переходить на круглосуточный режим работы, что приведет к увеличению затрат - работа персонала в ночное время стоит дороже. Возникнет проблема обеспечения магазинов, расположенных в жилых зонах,  которые не имеют права производить разгрузочные работы в ночное время, так как это противоречит санитарным нормам на уровень шума. Продукты с коротким сроком хранения нельзя долго держать в кузове автомобиля. Перевозчики столкнутся с рядом трудностей, вызванных получением официального пропуска на въезд в центр. Это в перспективе может привести к потере клиентов, а так же к росту коррупции в данном сегменте.

 

Функционирование магазинов, находящихся в городе, зависит от транспортных предприятий и складских комплексов. Транспортные компании, чей парк состоит из большегрузных автомобилей, могут в случае запрета потерять клиентов. Самим же клиентам, не желающим переходить на ночной режим работы, придется искать замену большегрузным автомобилям.

 

В табл. 1 можно увидеть, что при замене большегрузного транспорта другими транспортными средствами с грузоподъемностью менее 7 т (Газель, ЗИЛ-Бычок, ЗИЛ, Ford Transit Jumbo) потребуется от 4 до 8 транспортных средств на 1 большегрузный автомобиль. Такая замена приведет к увеличение логистических издержек, и, следовательно, к скачку цен на продукцию широкого потребления.

 

Таблица 1.

 

Технико-эксплуатационные характеристики автомобилей

 

 

Если рассматривать данную замену с точки зрения городских пробок, то необходимо обратить внимание на следующее: перераспределение грузов из крупнотоннажного транспорта в малотоннажный вызовет значительное увеличение числа малотоннажных грузовых автомобилей на МКАД и улицах Москвы, что может вызвать дополнительное ухудшение дорожной обстановки и экологии.

 

Данную позицию разделяют и  представители профсоюза «Дальнобойщик», которые в открытом письме заместителю московского мэра заявили: «Закрытый для грузовиков „дневной“ МКАД будет означать круглосуточный затор на федеральных трассах в области и на двух возможных объездных маршрутах по А-107 и А-108».

 

По их мнению, введение ограничений на движение грузовиков по МКАД может грозить настоящим транспортным коллапсом вместо того, чтобы разгрузить московские магистрали. Это может быть обусловлено тем, что  движение по так называемому «дневному» МКАД запрещено для транспортных средств грузоподъемностью более 1,5 т, поэтому большегрузным автомобилям придется использовать другие пути передвижения. В такой ситуации наиболее предпочтительными окажутся именно трассы А-107 и А-108.

 

Помимо транспортных предприятий, перестроиться придется еще и складским комплексам, находящимся в пределах столицы.

 

Очевидно, что их выгодное в прошлом положение – нахождение внутри МКАДа  –  может обернуться для складов гибелью. На данный момент проблема заключается в том, что обслуживание клиентов предполагает использование большегрузного транспорта, который правительство столицы планирует запретить. На многих складских территориях все приспособлено для обслуживания большегрузных автомобилей, так как именно эти транспортные средства являются наиболее экономически целесообразными в использовании при перевозке большого количества грузов: подъездные рампы имеют высоту, соответствующую высоте кузова транспортного средства.Перестроение на обслуживание малотоннажных транспортных средств потребует от владельцев складских комплексов дополнительных финансовых  вложений.

 

Необходимо сказать и о тех участниках рынка, которые могут выиграть в таких условиях.

 

В связи с увеличением издержек при работе в ночное время, должен возрасти спрос на услуги транспортных компаний, чей парк состоит из малотоннажного транспорта. Складские комплексы, находящиеся в Московской области, расположены преимущественно в 20-30 км от МКАД. Данные склады смогут служить промежуточными складами в сети распределения и принимать большегрузный транспорт без каких-либо ограничений.

 

В этой ситуации крупные транспортные компании, располагающие складскими площадями за пределами МКАД и парком малотоннажных грузовых автомобилей, которым въезд разрешён, могут получить преимущество, предлагая доставку большегрузным автомобилем до своего склада, и далее по Москве малотоннажным транспортом. Кроме того, необходимость доставки скоропортящихся грузов в условиях затруднённого подъезда к Москве повлечёт рост спроса на перевозки в изотермических прицепах и рефрижераторах, особенно в тёплое время года. Компании, располагающие такими средствами доставки, получат конкурентное преимущество.

 

По мнению авторов, предлагаемые правительством меры по ограничению движения большегрузного транспорта в дневное время, должны быть максимально продуманными, и требуют проведения дополнительных расчетов, так как они затрагивают слишком много сторон и, в действительности, могут дать эффект, обратный ожидаемому.

 

Литература

 

  1. «Ашан»  -  сеть магазинов. (http://www.auchan.ru/).
  2. Ауди Форум – Международный форум. (http://www.audi-forum.ru/forum/index.php?showtopic=49397).
  3. Википедия свободная энциклопедия. Auchan. (http://ru.wikipedia.org/wiki/Auchan).
  4. Габариты транспортных средств. (http://www.glones.ru/HTML_RUS/kamtent/gabariti_transp_sredstv.pdf).
  5. Сайт Правительства Московской области. (http://www.mosreg.ru/).
  6. Сайт Правительства Москвы. (http://www.mos.ru/).
  7. Типы и размеры транспортных средств. Морсудснаб (http://www.morsudsnab.ru/tipy-i-razmery-transportnykh-sredstv).
  8. Умный Логист. (http://www.umniylogist.ru/).

 

 

 

 

Опубликовано в Обзоры и аналитика

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОР: Сергеев В.И.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Управление логистическим сервисом Планирование в цепях поставок

Аннотация

Рассмотрены проблемы оценки качества логистического сервиса. Проанализировано влияние логистического сервиса на эффективность бизнеса компании. Предложена схема построения ожиданий потребителей логистических услуг и определены компоненты измерения качества сервиса. Адаптирована Gap-модель Зейтгамла оценки качества сервиса к задачам логистики. Рассмотрена методика построения зависимости логистического сервиса (процента идеально выполненных заказов) от суммарных операционных затрат. Предложена модель аппроксимации фактических данных динамики затраты/уровень обслуживания» для нахождения баланса и построения бюджета службы логистики.

Ключевые слова баланс логистические затраты уровень обслуживания логистический сервис стратегическое планирование Gap-модель модель Зейтгамла бюджетирование


 

Уровень качества логистического обслуживания (уровень логистического сервиса) – это результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность для организации бизнеса с точки зрения полезности времени и места каждого продукта. Уровень логистического обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, на ее общие логистические издержки и, в конечном счете, на рентабельность и доходность бизнеса, определяя не только лояльность уже имеющихся потребителей, но и то, сколько ее потенциальных потребителей станут фактическими. Обслуживание потребителей является интегрированным процессом, в котором участвуют все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и дистрибьюция, призванные поддерживать лояльность клиентов. Развитие логистического сервиса помогает интегрировать отношения в пределах цепи поставок и при правильно установленных стандартах обслуживания значительно увеличить объем продаж.

 

Существует несколько причин, объясняющих, почему компании должны фокусироваться на обслуживании потребителей. Во-первых, удовлетворенные потребители обычно лояльны к компании и повторно совершают в ней покупки, причем в больших объемах. Во-вторых, считается, что привлечь нового потребителя намного дороже, чем удержать одного прежнего. В-третьих, потребители, принявшие решение прекратить с вами взаимодействие, скорее всего, поделятся причинами своего недовольства с другими людьми. В-четвертых, гораздо прибыльнее продавать больше продукции уже существующим потребителям, чем отыскивать новых потребителей, готовых покупать ваши товары и услуги в таком же объеме. В связи с этим важно определить запросы потребителей и установить уровни (стандарты) их логистического обслуживания, чтобы на основе этого менеджеры могли сопоставить компромиссные варианты эффективности продаж и общих логистических издержек.

 

Сами по себе показатели степени удовлетворения потребителей недостаточны, чтобы «продать» ценность логистики внутри и вне компании. Поэтому важно сопоставить уровни показателей обслуживания потребителей и связанные с этим затраты с соответствующими потоками поступлений и расходов. Если служба логистики не сможет этого сделать, менеджеры высшего уровня будут замечать только логистические издержки и не учитывать возможностей логистики по увеличению объема продаж/прибыли благодаря отличному обслуживанию потребителей.

 

К сожалению, заявления некоторых фирм о целях обслуживания клиентов (в частности в логистике) формулируются с недостаточной конкретизацией задач, определяющих каким образом эти цели должны быть достигнуты. Это является серьезной проблемой, так как если задачи или стандарты обслуживания клиентов не сформулированы в конкретных терминах/показателях, они могут быть проигнорированы исполнительским персоналом или быть слишком неопределенными для того, чтобы обеспечить какое-либо реальное руководство. К тому же служба логистики может стать «козлом отпущения» для отделов маркетинга и продаж. Если новый товар терпит неудачу на рынке, отдел маркетинга может обвинить логистику в том, что внедрение нового товара на рынок провалилось из-за того, что стандарты логистического обслуживания потребителей были очень низкими. Без конкретных ориентиров персонал службы логистики не сможет доказать, что обслуживание клиентов поддерживалось на должном уровне.

 

Обслуживание потребителей, обеспечиваемое логистикой, может оказывать существенное влияние на объем продаж и на удержание потребителей. Хотя в целом рассчитать точно зависимость между уровнем логистического сервиса и объемом продаж невозможно, можно воспользоваться результатами многочисленных исследований, в которых указывается наличие положительной зависимости между этими аспектами бизнеса. Высокий уровень логистического сервиса (в показателях надежности и оперативности) повышает вероятность удержания клиентской базы. Имеющиеся свидетельства позволяют высказать предположение, что более высокий уровень удержания потребителей приводит к большему объему продаж.

 

Обычно рассматриваются три ос­новных направления улучшения логистического сервиса, связанные, а именно: улучшение использования ресурсов, эффективность и дифференциация. Лучшее использование ресурсов - это такая организация предоставления логистических услуг, которая позволяет снизить затраты по­требителя, т.е. уменьшить логистические издержки в ЛС. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами. Эффективность логистики проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг на основе таких показателей, как гарантированное каче­ство продукта при доставке, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время вы­полнения заказа, удобство пользования продуктом, послепродажный сервис, инновации в обслуживании, позиция на рынке (имидж).

 

Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сер­виса. Примером такого сервиса является  использование концепции «Value added logistics» – «Логистика с добавленной стоимостью».

 

Существуют понятия общего потребительского сервиса «до сделки» (предпродажный сервис», «в период сделки» (сервис во время продажи) и «после сделки» (послепродажный сервис). Элементы обслуживания потребителей в этой классификации показаны на рис.1.

 

Рис.1. Элементы потребительского сервиса

 

Обслуживание потребителей является интегрированным процессом. Во-первых, все функциональные области бизнеса фирмы: снабжение, производство и распределение должны работать вместе, чтобы поддерживать лояльность клиентов. Во вторых, развитие специальных отношений между поставщиком и покупателем в течение некоторого периода времени помогает интегрировать отношения в пределах логистических каналов. Один из примеров  - это обеспечение штриховыми кодами грузовых единиц (пакетов, картонных коробок), что делает обращение с ними и учет более легким для всех сторон в цепи поставок. Другой пример - это, размещение коробки (поддона или тележки) в той же самой последовательности, в которой клиент желает использовать или разгружать ее. Третий пример  - это наличие системы отслеживания состояния заказа, так что любая сторона в логистической цепи может получить незамедлительную и точную информацию относительно состояния и местонахождения заказа.

 

Интеграция действий контрагентов в ЛС усиливает связи между продавцами и их клиентами. При этом поставщики должны изменить свои способы становиться предпочтительными продавцами в новом мире стратегических возможностей.

 

Измерение качества логистического сервиса должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения “параметров измерения” качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным. Схема построения ожиданий потребителей при оценке качества логистического сервиса приведена на рис. 2.

 

Рис. 2. Схема построения ожиданий потребителей логистических услуг

 

Для каждого параметра измерения качества логистического сервиса имеются две величины (условные): первая - измеряется ожиданиями покупателя; вторая - измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином Gap(“разрыв”). 

 

Качество логистического сервиса будет определяться совокупным ожиданием покупателя в смысле минимальных расхождений между ожиданиями и фактическими параметрам, хотя, конечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективна. Наиболее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса согласно схеме (рис. 2) являются следующие:

 

- осязаемость - та физическая среда, в которой представлен логистический сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.

 

- надежность - последовательность исполнения “точно в срок”, т.е., например, доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Также надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих логистические функции;

 

- ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения стандартов качества логистического сервиса;

 

- законченность - обладание требуемыми навыками и компетентностью, знаниями для выполнения логистических услуг;

 

- доступность - легкость установления контактов с поставщиками логистических услуг, удобное для покупателя время оказания услуг;

 

- безопасность - свобода от опасности, риска, недоверия. Например, сохранность груза при доставке;

 

- вежливость - поведение поставщика логистических услуг, корректность, любезность контактного персонала;

 

- коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

 

- взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, возможность для контактного персонала войти в роль покупателя и знать его нужды (требования).

 

Построение потребительских ожиданий (удовлетворения требований покупателя) к качеству логистического сервиса строится на основе использования следующих ключевых факторов (см. рис. 2):

 

- речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации, которую покупатели узнают от других покупателей о логистическом сервисе, который они собираются приобрести;

 

- личных потребностей (нужд). Данный фактор относится к персональной личности покупателя, его запросам, его представлению о качестве логистических услуг, исходя из его характера, политических, религиозных, общественных и других представлений;

 

- прошлого опыта, т.е. использования такого же или подобного логистического сервиса в прошлом;

 

- внешних сообщений (коммуникаций) - информации, получаемой от поставщиков логистического сервиса посредством радио, телевидения, прессы (рекламы в средствах массовой информации).

 

Для формирования рационального управления стандартами логистического обслуживания необходимо научиться, во-первых, определенным образом измерять параметры качества сервиса; во-вторых, построить управление параметрами качества логистического сервиса таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения (“gaps”) между ожидаемым и фактическим уровнями качества предоставляемых услуг. В этом смысле используются различные методы оценок, такие, например, как анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества логистического сервиса нельзя измерить количественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться соотношениями типа: “лучше - хуже”, “доступнее - недоступнее” и т.п.

 

В задачах построения и анализа ЛС большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности потребителей качеством логистического сервиса. Для этого используют различные экспертные и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких моделей является “Gap-модель Зейтгамла”1, иллюстрирующая путь реализации ожиданий потребителя в качестве логистического сервиса и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности потребителей могут быть сформулированы как разрывы (“gaps”) между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 3).

 

 

 

Рис. 3.  Адаптированная Gap-модель оценки качества логистического сервиса

 

Рассмотрим согласно модели (рис. 3) возникновение и способы уменьшения “разрывов” между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в ЛС. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибьюции при организации логистических процессов в ЛС.

 

Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса дистрибьюции и восприятием высшим менеджментом службы логистики компании этих ожиданий.

 

Это расхождение (и как следствие, неудовлетворенность покупателя в качестве логистического сервиса) возникает вследствие того, что высшее руководство логистикой фирмы недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством логистических услуг в процессе доставки товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателей в качестве сервиса на ее конечном звене цепи поставок (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации логистического процесса в ЛС, конечно, наряду с обеспечением высокого качества изготовленного товара.

 

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:

 

- недостаточность маркетинговых исследований;

 

- неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества логистического сервиса;

 

- недостатки в информационных каналах учета спроса на логистические услуги и методов оценки параметров качества логистического сервиса;

 

- слишком большое количество ЗЛС (уровней логистического менеджмента) в ЛС.

 

Gap 2: расхождение между восприятиями персонала службы логистики компании  ожиданий потребителей и спецификациями, определяющими качество логистического сервиса.

 

Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд в смысле качества логистического сервиса иногда бывает недостаточным, так как исполнители в службе логистики фирмы недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв является (как показывает опыт) достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на изменения требований клиентов к логистическому обслуживанию.

 

Возможные причины этого разрыва следующие:

 

- неадекватное отношение высшего менеджмента компании к параметрам качества логистического сервиса;

 

- неадекватная трансформация ожиданий потребителей в спецификации параметров качества;

 

- недостаточный уровень исполнительской дисциплины в ЛС компании;

 

- недостаточный уровень стандартизации параметров качества логистического сервиса;

 

- отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации параметров качества логистического сервиса (системы логистических KPI).

 

Gap 3: разрыв между спецификациями качества и “доставкой” логистических услуг.

 

Даже, если высший персонал службы логистики компании правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества логистических услуг, иногда “доставка” (продвижение) услуг не отвечает ожиданиям покупателя. Разница возникает из-за того, что исполнители на данном этапе логистического процесса (в соответствующих звеньях логистических цепей) не способны или не могут привести состояние параметров качества сервиса в соответствие со спецификациями (стандартами логистического сервиса компании).

 

Причинами подобного несоответствия могут быть:

 

- преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством службы логистики;

 

- конфликтные цели и пути продвижения сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и фокусной компании цепи поставок);

 

- недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина персонала службы логистики;

 

- несоответствие систем контроля качества сервиса и исполнительской дисциплины;

 

- недостатки приемочного и выборочного контроля качества параметров логистического сервиса;

 

- недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в ЛС (цепи поставок).

 

Gap 4: расхождение между “доставкой” логистических услуг и внешними сообщениями потребителю о “доставке”.

 

Этот разрыв есть разница между тем, что фирма обещает в системе продвижения по поводу уровня логистического сервиса в цепи поставок и что действительно “доставляется” потребителю.

 

Аккуратные и точные сообщения в СМИ фирмы и логистических посредников о  качестве продукта и сервиса в цепи поставок, реклама и “public relations” должны адекватно сопровождать “доставку” логистических услуг, чтобы покупатель действительно получил тот уровень обслуживания, который ему обещают.

 

Возможные причины расхождения следующие:

 

- неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала ЛС в цепи поставок и персонала отдела маркетинга;

 

- предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) логистического обслуживания в рекламе;

 

- завышенные объявленные стандарты показателей логистического обслуживания, нарушаемые в процессе реального предоставления услуг.

 

Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом. Этот разрыв определяет ценность товара (услуги), полученной от поставщика (продавца) в процессе логистического обслуживания (доставки, выполнении заказа).

 

Хорошее качество логистического сервиса - это такое комплексное качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества логистического сервиса и прогнозировать их при организации и управлении логистическими процессами в цепи поставок. Мнение о высоком или низком уровне качества логистического сервиса в цепи поставок зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, “public relations”) у покупателей нужное представление о качестве логистического сервиса.

 

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и логистического обслуживания в процессе его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.

 

Рассмотренная “Gap-модель” Зейтгамла позволяет определить “узкие” места в цепи поставок и ориентировать персонал службы логистики на принятие правильных решений по оценке и управлению качеством логистического сервиса.

 

В последнее время все более ясным делом для многих руководителей компаний и логистических топ-менеджеров стала концентрация усилий в логистике на достижении баланса «затраты/сервис». Уровень качества логистических услуг значительно влияет на объемы продаж (производства) и другие ключевые показатели эффективности бизнеса. В общем случае, чем выше уровень логистического сервиса, тем больше необходимые для его поддержания затраты. При нахождении баланса «затраты/сервис» требуется установить зависимость между параметрами баланса, что само по себе сложно из-за отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.

 

Достижение в стратегическом планировании реального компромисса между уровнем логистического обслуживания клиентов и затратами на это обслуживание является в настоящее время достаточно сложной проблемой. Сложность ее объясняется не только отсутствием информации о конкурентах и трудностью сбора данных для определения баланса, но и отсутствием приемлемых аналитических моделей описания влияния качества обслуживания в логистике на связанные с ним затраты и выручку компании.

 

Понятно, что в подавляющем большинстве случаев при росте уровня логистического обслуживания затраты также будут расти, что объясняется инвестированием в квалифицированные кадры, информационные системы высокого уровня, поддерживающие высокую точность и надежность выполнения операций, логистическую инфраструктуру. Так как показателей качества логистического обслуживания достаточно много, для оценки баланса «затраты/сервис» в стратегическом разрезе необходимо пользоваться интегрированными показателями качества сервиса, наиболее распространенным из которых является в настоящее время показатель - процент идеально выполненных («совершенных») заказов (PerfectOrderPO), т. е. доля идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам «количество ассортиментных позиций в заказе», «объем по каждой ассортиментной позиции», место доставки груза, точность оформления товарно-транспортных документов и сохранность груза в пути. Максимальное значение этого показателя, соответствующее идеальному сервису, равно 100 %.

 

В целях стратегического планирования баланса необходимо построить зависимость между общими операционными[1] логистическими затратами (СS) и процентом «совершенных заказов» (РО). Если такая зависимость построена, то она в среднем отражает реальные затраты конкретной компании на достижение фактического уровня логистического сервиса, и может быть использована для стратегического бюджетирования логистики. Однако при этом за бортом остается вопрос – насколько конкурента достигнутая компанией позиция, как по уровню сервиса, так и по бюджету логистики, затрачиваемому на достижение этого уровня? Поэтому нужно иметь информацию о парах показателей (СS / РО) в отрасли, где работает анализируемая компания и, в частности, по конкурентному окружению.

 

Если эти показатели собраны, например, в течение одного отчетного года по репрезентативной выборке компаний определенной отрасли или конкурентного окружения, то можно построить уравнение регрессии СS = f (РО) за анализируемый год (рис. 4).

 

Рис. 4. Кривая баланса «затраты/сервис», полученная за один год по отрасли (конкурентному окружению) - пример

 

Как видно из графика (рис. 4), уравнение регрессии - кривая СS = f (РО)[2] стремится в асимптотике к РО=100%, а ее вид чаще всего аппроксимируется экспоненциальной зависимостью. По данным многих аналитических и консалтинговых фирм, специализирующихся на проблемах логистики, большинство компаний всех отраслей работают в диапазоне 75 – 95% идеального заказа. При  этом в диапазоне от 70 до 90% РО затраты возрастают практически линейно, а далее наблюдается резкое нелинейное нарастание затрат. Диапазон линейности кривой СS = f (РО) интересен для целей стратегического планирования тем, что имея две точки затрат СS  в ретроспективном периоде, можно планировать бюджет логистики для достижения определенного среднего уровня логистического обслуживания при РО £ 90% (см. рис. 4).

 

Разброс точек (СS,РО) вокруг уравнения регрессии позволяет определить границы пространства компромисса «затраты/качество сервиса» и осуществить бенчмаркинг компании по этому параметру. Нижняя граница пространства компромисса (рис. 4) является «лучшей практикой», к которой должны стремиться компании в логистике. Если позиция (точка СS, РО) конкретной компании лежит над кривой баланса, то ее уровень логистического сервиса достигается с большими затратами в среднем по отрасли, чем у конкурентов. Это должно стимулировать компанию к тщательному анализу и экспертизе (реинжинирингу) логистики с целью повышения производительности имеющейся инфраструктуры, персонала, поиску внутренних резервов снижения затрат без ухудшения качества обслуживания. Достижение реальной компанией нижней границы пространства компромиссов при заданном уровне РО говорит об исчерпании ресурсов увеличения производительности. Если в стратегическом плане компания захочет повысить достигнутый уровень идеально выполняемых заказов, то она должна быть готова к повышению затрат в направлении уравнения регрессии СS = f (РО).

 

При наличии исходной ретроспективной информации за ряд лет о соотношениях (СS,РО) для представительной выборки компаний в анализируемой отрасли возможно построить динамическую модель изменения пространства компромисса «затраты/уровень логистического сервиса». С ее помощью можно более адекватно оценить конкурентоспособность конкретной компании данной отрасли по параметру баланса «затраты/сервис».

 

Проблема использования пространства компромиссов {СS,РО } и кривой баланса в стратегическом бенчмаркинге, планировании и бюджетировании логистики осложняется в России практически полным отсутствием информации о соответствующих показателях конкурентов и отрасли в целом. Поэтому компаниям часто приходится ориентироваться на достигнутый уровень (СS,РО) и планировать эти показатели в соответствии с их фактической динамикой.

 

Аппроксимируя фактический ряд точек {СSi,РОi}, i = 1 . . . n,  подходящей кривой (рис. 5), можно применить ее для стратегического планирования затрат и уровня обслуживания, оцениваемого интегральным показателем РО. Следует, однако, заметить, что этот график можно использовать только для укрупненного планирования бюджета логистики (при полном отсутствии информации о конкурентах). Показатель же РО и его составляющие должны планироваться дифференцированно по клиентам (особо выделяя VIP клиентов), по заказам, по номенклатурным группам, дивизионам продаж и т.д. Обобщенный и осредненный показатель РО в кривой баланса имеет смысл в разрезе позиционирования компании по уровню логистического сервиса в рыночной среде (с использованием процедуры бенчмаркинга) и для прогнозирования укрупненного операционного бюджета фирмы на логистику.

 

 

 

Рис. 5. Аппроксимация фактических данных динамики  {СSi,РОi} для нахождения баланса «затраты/уровень обслуживания» и целей бюджетирования логистики, пример

 

При коротких временных рядах {СSi,РОi} или отсутствии достаточной ретроспективной информации о затратах и уровне РО можно воспользоваться обобщенным видом кривой баланса «затраты/сервис». Линейность зависимости СS = f (РО) в диапазоне 70 -90% РО позволяет практически по двум точкам (А, В) укрупнено оценить бюджет для планируемого уровня логистического обслуживания, например, 85% (рис. 5). 

 

При известной динамике общих операционных затрат в зависимости от комплексного логистического обслуживания можно попытаться найти оптимальный уровень РО, соответствующий максимуму маржинальной прибыли. Для этого необходимо на плоскости параметров {СSi,РОi} нанести кривую нормированного маржинального дохода. В общем случае при увеличении уровня логистического сервиса выручка и, соответственно, маржинальный доход будут возрастать, так как повышается лояльность клиентов к компании и привлекаются новые клиенты. Однако это нарастание постепенно замедляется и прекращается вовсе, что обусловлено практической неразличимостью для клиента уровня сервиса, близкого к 100%, (рис. 5). Максимальная разница между кривой маржинального дохода и зависимостью общих затрат  СS = f (РО) даст проекцию кривой на ось абсцисс, что и будет соответствовать оптимальному значению РО (в нашем примере – балансу 88,5%).

 

Рассмотренный пример иллюстрирует способ нахождения баланса «затраты/уровень логистического обслуживания» в общем случае и может быть использован при стратегическом бенчмаркинге логистики компании среди конкурентного окружения. Для управленческих целей и текущего контроллинга качества логистической деятельности необходимо рассчитывать баланс «затраты/сервис» дифференцированно: по клиентам, типам заказов, товарным группам, регионам продаж  и т.п.

 

Литература

 

  1. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2004. - 316с.
  2. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 608 с.
  3. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня, №1(37), 2010.
  4. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.
  5. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.
  6. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 797с

1 Zeithaml V.A., Parasuraman A. Delivering Quality Service: balansing customer perceptions and expectations – The Free Press. A Division of Macmillan, Inc. New York, 1990.

[1] Иногда используется сумма операционных, административно-управленческих и трансакционных затрат.

[2] По оси ординат откладываются удельные затраты, т.е. сумма годовых операционных логистических затрат, деленная на годовой объем продаж.

 

Опубликовано №4 (45) август 2011 г.

АВТОР: Сергеев В.И., Бурмистрова Н.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM  Корпоративная логистика розничных компаний Управление логистическим сервисом

Аннотация

Показано влияние качества логистического сервиса на доходность бизнеса сетевого розничного оператора. На примере компании, торгующей бытовой техникой и электроникой, показано влияние доступности товарных запасов на прибыль и рентабельность компании. Рассмотрена структура логистических затрат в зависимости от динамики продаж компании, носящей сезонный характер. Показана необходимость гибкого подхода к планированию товарных запасов и учета динамики баланса «затраты/сервис» для максимизации доходности сетевого ритейлера

Ключевые слова качество логистический сервис баланс логистические затраты сетевой ритейл планирование запасов


Качество логистического сервиса является важным конкурентным преимуществом, поэтому каждая компания стремится улучшать уровень обслуживания своих клиентов, но в то же время оценивать динамику затрат на его обеспечение. Таким образом, выбор уровня предоставляемого логистического сервиса должен основываться на оптимальном соотношении – балансе  «затраты/сервис». Особенно актуально достижение баланса для крупных торговых компаний, в результате чего может значительно повыситься доходность их бизнеса. В качестве примера управления качеством логистического сервиса путем оптимизации баланса «затраты/сервис» в статье рассмотрена крупная розничная сеть бытовой техники и электроники с условным названием компания «N».

Компании часто стремятся свести оценку качества логистического сервиса к одному интегральному показателю (например, проценту идеально выполненных заказов – «Perfect Order»). При этом необходимо учитывать, что качество логистического сервиса зависит от многих факторов и определяет эффективность использования как собственной логистической инфраструктуры и персонала (инсорсинг), так и работу привлеченных логистических посредников (аутсорсинг). Обычными задачами по управлению качеством логистического сервиса являются:

  • поддержание определённого уровня товарного запаса (доступность запасов для клиента);
  • поддержание точности и полноты подбора на складе ассортиментных позиций в заказе (отсутствие пересортицы);
  • проверка качества товара соответствию сертификатам;
  • поддержание оптимальных для клиента условий поставки;
  • доставка точно в срок;
  • выполнение заказа за минимальное время.

Во многих розничных сетях итоговым показателем логистического сервиса часто является показатель наличия товара на полке, который отражает полноту заданного полочного ассортимента. В компании N такой показатель называется дистрибьюция и измеряется следующим образом:

Дистрибьюция (%) =  Фактическое кол-во товара/ Желаемое кол-во товара х 100%                                     

Так как компания N занимается розничной торговлей, то показатель «дистрибьюция» зависит от объёма запаса, который необходимо хранить в каждом звене цепи поставок, например, в каждом магазине. Подсчёт нормы запаса обеспечивает оптимальное количество товарного запаса в магазине и на складе, которое влияет на доступность товара и показатель дистрибьюции. 

В целом компания N поддерживает уровень запаса - 75 дней, не считая времени обработки заказа поставщиком (рис.1). Поэтому компания должна осуществлять планирование, закупку товара и распределение на основе данных о скорости поставки товара от поставщика в магазин. Закупка осуществляется за 2-3 месяца до появления товара в магазине.

Рис. 1. Иллюстрация нормы товарного запаса

Норма хранения запаса 75 дней поддерживается в течение всего года неизменной, поэтому в некоторые периоды возникает дефицит определенных товаров или, наоборот, избыток. От этого страдает уровень логистического сервиса, так как для клиента он в основном ассоциируется с доступностью товара. Очевидно, что система планирования запасов компании нуждается в модернизации с целью повышения качества сервиса.

При уровне запаса в 75 дней для базового ассортимента показатель дистрибьюции (сервиса) в компании колебался в диапазоне 65-85% (рис.2). В среднем показатель уровня сервиса в компании находился в отчетном году на уровне 77%. Периоды снижения показателя дистрибьюции негативно сказывались на имидже компании, поэтому компания решила изменить практику планирования запасов, чтобы не потерять лояльность клиентов и избежать упущенных продаж.

Рис.2. Динамика показателя дистрибьюции в течение года

Для улучшения качества уровня сервиса необходимо улучшать планирование запасов на каждом этапе цепи поставок, при этом постоянно проводя мониторинг логистических затрат.

Для примера расчета оптимального уровня запасов и сервиса  возьмем 10 основных метагрупп товаров, которые составляют основной ассортимент магазинов и оптовых покупателей компании N. Доля в общей выручке по этим 10-ти метагруппам составляет почти 80% (табл. 1).

Таблица 1

Расчёт прибыли по основным метагруппам

При  жесткой системе планирования запасов компании сложно эффективно реагировать на спрос и оптимально соотносить затраты на запасы, так как продажи имеют сезонные колебания в течение года (табл. 2).

Таблица 2

Данные по оборачиваемости и финансированию запаса

Средний уровень запаса в год и финансирование запаса рассчитывается следующим образом:

  • Сред. Уровень запаса (руб.) = (Факт.оборач.(дн.)*Выручка(руб.)/365 дн.
  • Фин.Запаса(руб.)=(Факт.оборач.-Отср.платежа(дн.)) *(Кр.ставка%/365)*(365/ Факт.оборач.) ( процентная ставка взята 12% годовых, является льготной для торгово-розничных предприятий)

Таким образом, средний уровень запаса в год зависит от выручки и фактической оборачиваемости и на данный момент (почти 10 млрд.руб.). На текущий год финансирование запасов обходится компании примерно в 307 млн. руб. в год.

Для дальнейшего анализа необходимо рассмотреть логистические затраты (табл. 3):

Таблица 3

Структура затрат по 10-ти метагруппам

Если рассмотреть баланс «затраты/сервис» на графике, то на отсчетный момент компания находится в точке 47,1 млрд. руб. прибыли по 10 метагруппам, и затратам в 39 млрд. руб. Уровень сервиса составляет 77%, который обеспечивается 75 днями нормативного запаса (рис.4). Необходимо выяснить, выгодно ли компании N увеличивать оборачиваемость и уровень запаса при росте продаж и снижать уровень запасов при падении продаж, и как меняются затраты при данной динамике. Из практики работы сетевого ритейла известно, что при увеличении срока хранения товара (увеличении норматива оборачиваемости), наращивать выручку всё сложнее, так как спрос ограничен, и продажи могут увеличиваться только за счёт увеличения доступности товара. Увеличение срока хранения товара влияет на затраты. Из-за увеличения разницы периода оборачиваемости и отсрочки платежа увеличиваются затраты на иммобилизацию (финансирование запасов).

 

Рис. 3. Соотношение затрат и уровня сервиса до изменений

Из-за норматива оборачиваемости запасов, одинакового на весь период в течение года, сложно обеспечить гибкое планирование в соответствии с сезонными изменениями продаж и оптимальный уровень сервиса. При сезонных всплесках при данной оборачиваемости может наблюдаться низкий уровень сервиса и дефицит товара, а в период спада, наоборот, профицит и большие затраты на поддержание излишних запасов (рис.5).

Как можно видеть на рис.5, запасы товара не всегда могут покрыть спрос, из-за этого возникают упущенные продажи и потеря выручки. Сезонность динамики продаж за год имеет: два пика, зимой и летом, и два спада, весной и осенью. Из-за неравномерного спроса уровень запасов постоянно меняется, также как и уровень сервиса. На втором графике показана динамика показателя уровня дистрибьюции, основного показателя уровня сервиса, в течение года. Он имеет такую же тенденцию, как и запасы, так как напрямую зависит от их доступности. Поэтому уровень запасов в течение года следует поддерживать разный, увеличивать запасы при повышении продаж и снижать при падении, то есть обеспечить гибкое планирование. Повышать и снижать запасы тоже следует только то определённого уровня, чтобы затраты не перекрыли выручку. Подстраивая уровень запасов под сезонные колебания спроса (продаж), можно повлиять на уровень сервиса и сделать его постоянным в течение года.

Показатель дистрибьюции (наличие товара на полке) в течение года колеблется в диапазоне 65-85%. С помощью гибкого планирования можно поднять эту планку до 80-85%, что может способствовать как увеличению выручки, так и максимизации прибыли.

Рис.4. Динамика продаж, уровня запаса и показателя дистрибьюции за 2010 г

Доступность запасов в свою очередь зависит от выбранной оборачиваемости. Более того, при большой разнице в оборачиваемости и отсрочке платежа необходимы большие затраты и заёмные средства на поддержание такого уровня запасов, несмотря на льготную ставку кредитования 12%.

Таким образом, уровень запаса 75 дней вероятнее всего не оптимален и показатель дистрибьюции, как основной показатель сервиса, колеблется в пределах от 65-85%, поэтому необходимо рассчитать уровень запасов, необходимый компании N в течение года.

Как было показано выше, продажи бытовой электроники сезонны, зимой и летом они значительно возрастают, а весной и осенью падают, в свою очередь, уровень сервиса снижается, а потом возрастает. В табл. 4 приведены данные по продажам и сервису по временам года:

Таблица 4

Изменение выручки и уровня сервиса по временам года

На основе данных табл. 4. можно сделать вывод о сезонности продаж и разбить год на два периода Зима-Лето и Весна-Осень. Следует отметить, что уровень сервиса снижается при повышении объема продаж и повышается при его увеличении (табл. 5).

Таблица 5

Зависимость продаж и уровня сервиса от сезонности

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса в период «Зима-Лето»

При увеличении продаж заданного (нормативного) уровня запасов часто не хватает, более того, незапланированные скачки спроса приводят к значительным упущенным продажам. Точность прогнозирования примерно равна +/- 20%.

Отсутствие запасов приводит к снижению уровня сервиса в период пика продаж, поэтому для увеличения роста прибыли следует увеличить уровень запасов на 15-16%, так как увеличение в 20% от запланированного не всегда оправданно. Для увеличения выручки следует увеличить уровень запасов с 75 дней до 85-87 дней. Таким образом, доступность запасов увеличится примерно на 15% и выручка в свою очередь увеличится на 15%, так в этом промежутке она имеет практически линейную зависимость. Уровень сервиса при этом увеличивается в среднем до 85%.

В этом случае меняются затраты на закупку товара в той же пропорции, постоянные затраты на логистику остаются прежними, как и затраты на реализацию, но при этом резко увеличиваются переменные затраты из-за увеличения затрат на финансирование запасов.

Необходимо отметить, что после увеличения оборачиваемости до 90 дней выручка начинает расти медленными темпами, так как спрос не покрывает предложение, а переменные издержки, в которые входят средства на иммобилизацию запаса, начинают резко расти, причем намного быстрее выручки. Хранение большого объёма запаса может привести к полной потере прибыли, хотя сервис при этом будет на высочайшем уровне.

Расчёты по данному варианту приведены в табл. 6.

При этом подходе оборачиваемость активов снижается, что приводит к снижению доходности активов и собственного капитала, поэтому важно, чтобы валовая маржа увеличивалась быстрее, то есть выручка росла быстрее, чем затраты. Поэтому увеличивать срок хранения запаса нужно только до определённой степени, в данном случае, в среднем срок хранения запаса не должен превышать 90 дней, так как после этого выручка растёт медленными темпами, но затраты на хранение и финансирование запасов резко увеличиваются.

Итак, при росте продаж, которые могут быть обусловлены как сезонными всплесками, так и равномерной тенденцией, для обеспечения высокого уровня сервиса необходимо увеличивать срок хранения товара для того, чтобы максимизировать прибыль и улучшить качество обслуживания. В данном случае, результатом стало увеличение прибыли и улучшение качества логистического сервиса с 77% до 85%. (рис.5.).

 

Рис. 5. Баланс «затраты/сервис» в период «Зима-Лето»

Таблица 6

Изменение показателей при увеличении срока хранения запасов в период «Зима-Лето»

Планирование запасов и оптимизация уровня сервиса при снижении продаж в период «Весна-Осень»

 В период спада продаж необходимо регулировать уровень запасов. Планирование запасов должно быть построено таким образом, чтобы затраты на хранение излишних запасов не перекрывали выручку. В осенне-весенний период спада можно держать уровень запаса приблизительно 65 дней, то есть снижать доступность товара, так как он плохо продаётся. На данном этапе выручка имеет тенденцию падать на 15%, товара закупается меньше, поэтому его суммарная себестоимость падает на 15%, фиксированные затраты остаются прежними, а переменные затраты снижаются на 23% из-за снижения затрат на иммобилизацию. Уровень сервиса при этом остаётся высоким, так как даже при уровне хранения запасов в 65 дней обеспечивается практически полная доступность товара. Уровень сервиса при этом может колебаться от 80-85%. Для компании это оптимально, так как затраты значительно сокращаются, а прибыль увеличивается по сравнению с ситуацией, когда уровень запаса в течение этого периода равен 75 дней. На основании этих условий и допущений приведены расчёты (табл. 6).

Рис. 6. Баланс «затраты/сервис» в период «Весна-Осень»

Таблица 7

Изменение показателей при падении продаж и снижении оборачиваемости в период «Весна-Осень»

Точка баланса на спаде продаж находится там, где уровень запасов равен примерно 65 дней, так как увеличение срока хранения приводит к большим вложениям в иммобилизацию, в то время как выручка не может покрыть эти затраты (рис.7).

 

Таким образом, в разные периоды времени в течение года необходимая норма хранения товара и баланс «затраты/сервис» меняется.

 

Результатом аудита логистического сервиса компании стало то, что прибыль можно максимизировать при гибком планировании, более того при таком подходе можно добиться значительного улучшения качества сервиса за счёт доступности запасов (рис.7).

 

 

Рис.7. Изменение необходимого количества запаса в течение года

 

За счёт увеличения доступности запаса при пиках продаж и оптимизации затрат на запасы на спаде продаж компания получила возможность оптимизировать свою прибыль и увеличить доходность (рис.8).

 

 

 

Рис. 8. Изменение оптимальной прибыли в соответствии с изменением баланса «затраты/сервис» в течение года

 

Вторым важным результатом стало выравнивание уровня сервиса в течение всего года до 80-85% (рис.9) .

 

 

 

Рис. 9. Изменение показателя уровня сервиса (дистрибьюция)

 

Таким образом, расчеты показывают, что за отчётный период можно повысить объём выручки и значительно снизить расходы на поддержание запасов. В целом затраты на поддержание запасов увеличатся, но значительно меньше, если бы не происходила корректировка уровня запаса в течение года в соответствии с потребностью. Более того, такой подход следует применять для каждой товарной категории отдельно, так как уровень сервиса зависит от планирования каждой категории.

 

Проблема поддержания баланса «затраты/сервис» является ключевой задачей логистики и управления цепями поставок для сетевого ритейла. Важнейшим фактором поддержания  высокого уровня сервиса является правильное планирование товарных запасов и выстраивание эффективных бизнес-процессов. Любые изменения по улучшению качества сервиса, как правило, требуют больших затрат. Наряду с транспортными расходами, затратами на хранение и складскую грузопереработку, деньги, вложенные в запасы, необходимые для обеспечения доступности товара, составляют подавляющую часть логистических издержек. Однако поддержание высокого уровня запасов  позволяет избежать потери потенциальной прибыли из-за отсутствия товара на полке или на складе.

 

Рассмотренные ситуации и примеры расчетов показывают необходимость гибкого подхода к планированию товарных запасов и учета динамики баланса «затраты/сервис» для максимизации доходности сетевого ритейлера.

 

 Литература

 

  1. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ.ред.проф.В.И.Сергеева. – М.: Инфра-М, 2004. – 964 с.
  2. Лукинский В.В. Актуальные проблемы формирования теории управления запасами. – СПб, СПбГИЭУ, 2008. – 213 с.
  3. Лукинский В.С., Шульженко Методы определения уровня обслуживания в логистических системах //Логистика сегодня №01(37)2010, 70-87 с.
  4. Сергеев В.И. Процедура оценки качества логистического сервиса // Логистика сегодня №01(37)2010
  5. Сергеев В.И. Контроллинг в логистических системах // Логистика и управление цепями поставок, № 3, 2005. – С.56–69.
  6. Сергеев В.И. Новое видение системы контроллинга логистических бизнес-процессов в цепи поставок // Логистика и управление цепями поставок, № 5, 2007. – С.9–22.
  7. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. – М.: Инфра-М, 2005. – 757 с
  8. Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами./Пер.с англ., 3-е изд. -М., 2008.
Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА