Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/index.php on line 16

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50
Показать содержимое по тегу: лучшие практики
Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/plugins/k2/k2additonalcategories/k2additonalcategories.php on line 49

Strict Standards: Declaration of JParameter::loadSetupFile() should be compatible with that of JRegistry::loadSetupFile() in /home/new300566/lscm.ru/docs/libraries/joomla/html/parameter.php on line 512

Опубликовано  №4 (75) август 2016 г.

АВТОР: Дутиков И.М. 

РУБРИКА Информационные технологии в логистике и SCM Обзоры и аналитика

Аннотация

В последнее время возросло количество статей и исследований как об управлении цепями поставок (УЦП), так и о возможностях, которые дает Интернет. Однако, эти исследования не дают четкого представления о том, каково влияние интернета на УЦП, что такое e-SCM и какие возможности представляет данная концепция при ее реализации на практике.

Целью данной работы является комплексное исследование и описание понятия, основных элементов, преимуществ и характеристик e-SCM. В качестве метода исследования выбран теоритический анализ трудов по логистике и управлению цепями поставок, а также аналитических статей и обзоров по e-SCM, основных составляющих e-SCM  и влияния Интернета на обеспечение логистических процессов и эффективности функционирования управления цепями поставок. Для иллюстрации эффективности внедрения e-SCM в исследовании также будут представлены лучшие практики внедрения элементов электронного управления цепями поставок.

Внедрение электронного управления цепями поставок соответствует современным тенденциям развития бизнеса и информационных технологий, которые позволят компаниям получать новые конкурентные преимущества (затраты, сервис и срок выполнения заказа). Комплексное применение этих решений на базе концепции e-SCM позволяет агентам цепи поставок повысить уровень сотрудничества благодаря информационному взаимодействию друг с другом и синхронизировать логистические бизнес-процессы (по функциональным областям УЦП). Это создает основу, на которой  могут быть реализованы современные логистические технологии и стратегии совместного планирования, прогнозирования и пополнения, ECR, JIT, QR или VMI и созданы дополнительные преимущества для эффективного управления и развития цепей поставок.

Ключевые слова: 

Опубликовано №2 (67) апрель 2015 г.

АВТОР: Корепин В. Н. 

РУБРИКА Информационные технологии в логистике и SCM  Современные концепции и технологии в логистике и управлении цепями поставок

Аннотация

Зеленая логистика связана с производством и распространением товаров на устойчивой основе с учетом экологических и социальных факторов. Таким образом, логистическая политика должна формироваться не только исходя из последствий на экономическое состояние компании, но и с учетом более широких последствий для общества, например, воздействия загрязнения на окружающую среду. Мероприятия зеленой логистики, как правило, включают: измерение воздействия на окружающую среду различных стратегий распределения; сокращение потребления энергии в логистической деятельности; сокращение и управление уровнем отходов. Актуальность зеленой логистики обуславливается возросшей за последние годы обеспокоенности в отношении влияния человеческой деятельности на окружающую среду, в результате чего текущие логистические практики будут неэффективны в долгосрочной перспективе.

Уже сейчас многие организации начинают измерять свой уровень выброса углекислого газа, что позволяет отслеживать последствия их деятельности на окружающую среду. Кроме того, в настоящее время идет активная разработка правительствами многих стран задач по сокращению выбросов и других экологических мер. Таким образом, возросший интерес к зеленой логистике со стороны компаний и правительств заставляет не только изменяться логистические концепции, но и соответственно развивать информационные технологии

Ключевые слова: зеленая логистика информационная технология система расширенного  производственного планирования управление взаимоотношениями с клиентами Управление взаимоотношениями с поставщиками лучшие практики

Вторник, 03 Март 2015 14:17

Бенчмаркинг

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Ключевые слова бенчмаркинг лучшие практики сопоставительный анализ


Бенмаркинг – один из популярных инструментов стратегического анализа, направленный на поиск источников повышение эффективности бизнеса посредством анализа деятельности компании в сравнении с передовыми управленческими и технологическими практиками.  На протяжении последних 3-х лет бенчмаркинг занимает лидирующие позиции по популярности среди инструментов менеджмента (Таблица 1)[1].

Таблица 1 TOP-10 инструментов менеджмента [Ист. http://www.bain.com]

 

Зачастую проводят аналогию между бенчмаркингом , GAP-анализом и конкурентным анализом. Если GAP-анализ ориентирован на идентификацию несоответствия  между  текущими и запланированными показателями организации, выявлении методов их ликвидации, конкурентный анализ – на выявление перспектив стратегического развития в сравнении с позицией конкурентов на рынке (в т.ч. через сравнение продукции и уровня сервиса), то бенчмаркинг сочетает задачи обоих подходов. Т.е., во-первых, предполагает выявление фактов недостаточной эффективности бизнеса по сравнению с другими компаниями, во-вторых, определение причин (процессов), ставших источником «отставания», в-третьих, определение дополнительных возможностей для совершенствования процессов компании с помощью анализа лучших практик (процессов), реализуемыми компаниями-лидерами. Таким образом, результаты бенчмаркинга могут стать отправной точкой для комплексного совершенствования деятельности контрагентов цепи поставок.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Существует множество подходов к определению бенчмаркинга[2], зависящих от эволюционного этапа становления концепции (Рисунок 1), исследовательской школы, целей исследования (вида бенчмаркинга). Приведем некоторые из них:

Бенчмаркинг[3] — это постоянное изменение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению его работы.

Бенчмаркинг[4] - систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Бенчмаркинг[5] - непрерывный и систематический процесс генерирования информации о стратегическом менеджменте, основывающейся на измерении и сравнении показателей эффективности и качества, с целью идентификации «отправных точек» совершенствования деятельности собственной компании посредством принятия лучших практик.

 

Рисунок 1 Этапы развития теории бенчмаркинга

Не ставя своей целью разработать новое определение бенчмаркинга, применительно к настоящему исследованию, остановимся на некоторых важных, с точки зрения нацеленности на повышение эффективности процессов в цепи поставок, аспектах интерпретации термина:

  1. Бенчмаркинг – это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками. Причем сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в т.ч. административные) процессы. Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики/потребители), подразделения внутри компании, а так же сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
  2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, а так же должны учитывать специфику окружения компании (доступность информации, уровня развития менеджмента в компании, место компании на рынке, степень развития бенчмаркинга в отрасли). Так, в силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации, объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления), основой для сравнения процессов являются в первую очередь их показатели.
  3. В последнее время в определениях бенчмаркинга все чаще появляется термин «непрерывный процесс», что подразумевает наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам бенчмаркинга (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем эти подсистемы должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
  4. Бенчмаркинг не является «слепым» копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу (Рисунок 1А), так и достижение и превосходство его уровня (Рисунок 1 B). Важнейшей проблемой совершенствования бизнес-процессов на основе бенчмаркинга является адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании. В связи с чем, анализу должны подлежать условия реализации лучших практик партнером по бенчмаркингу для определения факторов, ограничивающих эффективность их применения в фокусной компании, а так же дополнительные ресурсы совершенствования процессов в фокусной компании, не выявленные в ходе стандартной процедуры сопоставительного анализа. Т.е. бенчмаркинг должен быть одним из элементов комплексной методологии совершенствования процессов в цепи поставок, наравне с  такими подходами как, например Lean-Six Sigma.

 

Рисунок 2 Определение целей бенчмаркинга

Условные обозначения к рисунку 2

Y

бенчмарк (объект сравнения) фокусной компании 

GAP

разрыв бенчмарков

Х

бенчмарк (объект сравнения) партнера 

α

динамика бенчмарка

T

текущий период времени

k

степень коррекции бенчмарка

Типология

 Рисунок 3 Виды бенчмаркинга

Сравнительный бенчмаркинг (Performance benchmarking) - Сравнение показателей деятельности партнеров по бенчмаркингу  

Процессный бенчмаркинг (Process benchmarking)  - Исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов  

Стратегический бенчмаркинг (Strategic benchmarking) - Сопоставительный анализ ключевых факторов успеха партнеров по бенчмаркингу (организационные структуры, управленческие методы, и бизнес-стратегии). 

Внутренний бенчмаркинг (Internal benchmarking) – Мониторинг  показателей и процессов в исторической перспективе по предприятию в целом и бенчмаркинг  между подразделениями, филиалами, франчайзи, бизнес-единицами.

Внешний бенчмаркинг (External benchmarking) - Сравнение с внешними организациями. Внешний бенчмаркинг может осуществляться между прямыми конкурентами (Конкурентный бенчмаркинг - Competitive benchmarking), а так же когда партнером по бенчмаркингу выступает неконкурентная организация (Неконкурентный бенчмаркинг - Non-competitive benchmarking). Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей/поставщиков), в отрасли в целом (Отраслевой бенчмаркинг -  Industry benchmarking). Это может быть идентификация лучших практик независимо от отрасли (Бенчмаркинг с «лучшим в классе» - Best-in-class benchmarking), признанных передовыми на национальном и международном уровне (Общий бенчмаркинг  - Generic benchmarking).

Совместный бенчмаркинг (collaborative benchmarking) осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами или реализовываться в рамках некоммерческих организаций (Таблица 2).  В связи с этим, еще одним принципом классификации может выступать признак использования нормативных стандартов, т.е. бенчмарки индивидуальны для конкретного проекта/партнеров по бенчмаркингу или стандартизированы в рамках некой референтной модели (показателей и/или процессов), универсальной или разработанной в рамках отрасли или сферы деятельности.

Таблица 2 Международные организации бенчмаркинга

 

European Foundation for Quality Management

Европейский фонд управления качеством

http://www.efqm.org

 

Global Benchmarking Network

Глобальная сеть бенчмаркинга

http://www.globalbenchmarking.org

 

American Productivity & Quality Center

Американский центр производительности и качества

http://www.apqc.org

Этапы

Модель бенчмаркинга, представленная ниже, является синтезом различных подходов к бенчмаркингу, представленных как исследовательскими школами, так и представителями бизнеса. Структура и последовательность шагов процесса бенчмаркинга зависит от целей исследования и специфики бизнеса/окружающей среды компании, определяется характеристиками системы управления в фокусной компании (практика описания и регламентации бизнес-процессов, система контроллинга). Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип «непрерывности», заложенной в концепции сравнительного анализа (Рисунок 4).

 

Рисунок 4 Цикл бенчмаркинга

Основные процедуры бенчмаркинга:

  1. Планирование.  Данный этап подразумевает определение вида бенчмаркинга – объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика продаж, структура и динамика затрат/прибыли), в ответ на «вызовы» конкурентной среды (снижение доли рынка) или требования клиентов или по инициативе партнеров. Необходимым условием успешного проекта по бенчмаркингу является «самоисследование»: идентификация процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели деятельности компании и анализ «узких мест». Таким образом, фокусная компания, на подготовительном этапе должна выявить основные проблемные сферы деятельности, процессы, продукты или услуги, если бенчмаркинг не осуществляется в масштабах всего предприятия на постоянной основе. Исходя из целей проекта, определяются границы исследования. Основные причины и ожидаемые результаты бенчмаркинга определяют критерии выбора партнеров по бенчмаркингу, а так же методы сбора и обработки данных.  При выборе партнеров по бенчмаркингу одним из важнейших критериев является степень отличия компаний - потенциальных партнеров по бенчмаркингу, в первую очередь, речь идет о масштабах бизнеса и условиях внешней среды. Так же на первом этапе, осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) – качественных и количественных индикаторов, которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. В зависимости от предпосылок исследования, метрики могут разрабатываться индивидуально для конкретного проекта и должны учитывать существующую на предприятиях-партнерах по бенчмаркингу систему контроллинга (набор показателей, методики их расчета, степень автоматизации мониторинга деятельности предприятия) или основываться на референтных моделях (например, SCOR, ECR Scorecard, APQC). В любом случае, проект должен предусматривать не только определение набора показателей, но и комплекс мероприятий по интеграции этих метрик в систему контроллинга предприятия, что позволит не только осуществлять измерение этих показателей, но и даст возможность выявлять причины их изменения, а также позволит оценить эффект от реализации проекта по бенчмаркингу.

На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний-партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы (определение этапов, сроков, бюджета, распределение обязанностей и полномочий) – все то, что присуще любому исследованию.

  1. Сравнение. На данном этапе осуществляется оценка собственных процессов фокусной компании по сформированной системы метрик.  Далее, в зависимости от метода исследования, производится оценка показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление «разрывов показателей», их ранжирование (по степени важности/критичности), если таких разрывов несколько, выявление факторов и процессов, «ответственных» за отставание фокусной компании от партнеров. Затем производится сравнение этих процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
  2. Исследование.  На данном этапе выявляются способы повышения эффективности процессов компании, и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ «лучших практик» подразумевает оценку барьеров их внедрения в фокусной компании, а так же определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, предварительная оценка эффектов совершенствования процессов, а так же целесообразность мероприятий.
  3. Совершенствование. Любое изменение процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшим элементом цикла бенчмаркинга является мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем и адаптация к меняющимся условиям внешней среды.


[1] По результатом исследования Bain & Company [http://www.bain.com]

[2] См., например, Dattakumar R.,  Jagadeesh R. A review of literature on Benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 10 No. 3, 2003. - pp. 176-209; Fernandez P., McCarthy I.P. Rakotobe-Joel T. An evolutionary approach to benchmarking// Benchmarking: An International Journal - Vol. 8 No. 4, 2001, - pp. 281-305.

[3] Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева /Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с

[4] Харрингтон Дж., Эсселинг K.C., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. - СПб.: АЗБУКА Б-Микро, 2002. - 320 с.

[5] PricewaterhouseCoopers (авторский перевод и адаптация с англ.)

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

 АВТОР

 Тоскин А. 

 Генеральный директор T-Systems в России

РУБРИКА Информационные технологии в логистике и SCMЛогистическая инфраструктураПровайдеры логистических услуг 

Аннотация 

Показана актуальность внедрения технологий Big Data в цепях поставок. Продемонстрирована эффективность проекта оптимизации грузовых узлов на примере порта Гамбурга в Германии, где решение Big Data «пилотирует» грузовые машины.

Ключевые слова лучшие практики большие данные Big Data транспортно-логистический узел порт 


 

Масштабное международное исследование, проведенное компанией T-Systems около года назад, показало, что предприятия США, Испании и России уже видят реальную необходимость в анализе Big Data и готовы тратить деньги на инструменты для такого анализа. Неожиданная картина наблюдается в отраслевом анализе – тяжеловесный государственный сектор, поставщики энергии и материальных ресурсов показывают самую высокую заинтересованность в Big Data. Также вопрос Больших Данных волнует логистику и связанные с ней службы. Естественно, это связано с активным ростом торговых отношений между странами. Например, по данным BCG Perspectives, рост мировой торговли к 2020 году составит +440%.  А это означает, что растёт количество продукции, которую необходимо перевозить по всему миру и держать поставки под контролем – от момента погрузки в точке добычи или производства до момента разгрузки у конечного потребителя. С этим сталкиваются как собственные грузовые подразделения различных компаний, так и крупные логистические узлы, например, аэропорты и порты. Аэропорты находятся в центре внимания еще и благодаря международным событиям – пассажирский транспорт в России получил новый толчок развития при подготовке к Олимпийским играм 2014 и Чемпионату по футболу 2018 . С портами же дело обстоит сложнее. Количество грузов, проходящее через крупнейшие отечественные порты, велико: один ПКТ (Первый Контейнерный Терминал, крупнейший на территории Российской Федерации, расположен в Санкт-Петербурге) обладает пропускной способностью в 1,25 млн TEU[i] (18 млн тонн) в год.  Анализ информационного поля показал, однако, что в России пока вся модернизация портов проходит в рамках закупок нового оборудования и строительства дополнительного пространства для контейнеров. Уже скоро с увеличением нагрузок и потока данных  бизнесу потребуется инструменты анализа ситуации и принятие решений для оптимизации работы логистических узлов. На помощь могут прийти специализированные IT-решения, объединённые с современной логистической инфраструктурой. Хорошим примером для изучения проекта оптимизации грузовых узлов может послужить порт Гамбурга в Германии, где решение Big Data «пилотирует» грузовые машины.

Доки порта в Гамбурге занимают площадь в 7200 га (что составляет примерно 10% площади всего Гамбурга), и ресурсы роста исчерпаны. Однако количество контейнеров, проходящих через порт ежегодно, постоянно увеличивается, и на сегодняшний день составляет 9,3 миллиона (139 млн тонн). Движение внутри и за пределами порта становится всё плотнее,  но при этом автомобили, которые обслуживают порт, проводят в движении лишь 30% всего времени работы, что является тревожным сигналом. Никакой возможности контролировать автомобильную ситуацию раньше не было. Глобальное IT-решение было сложно разработать из-за неоднородности всех данных и работы на одной территории множества брокеров и операторов терминалов, которые в первую очередь интересовались своей собственной эффективностью. Чтобы перемещение транспорта в порту не приводило к пробкам на дорогах и не превращалось в хаос, команда топ-менеджеров решила внедрять облачную систему Smart Port Logistics. Это программное решение позволяет держать под контролем весь поток товаров, перевозимый на 40 000 машинах в день. Со стороны ситуация в порту напоминает колонию муравьёв: огромное количество машин передвигаются между терминалами, перевозя по 6 или 12 контейнеров за раз. Smart Port Logistics, система, разработанная T-Systems совместно с Deutsche Telekom Innovation Laboratories, SAP и Управлением Гамбургского Порта, призвана разрешить проблему контроля большого количества машин с помощью облачного решения, установленного в Центре контроля и на планшетах водителей. Система работает из частного облака на платформе Telematic One и позволяет разворачивать дополнительные приложения, например, BYOD (Bring Your Own Device), которые пользователи используют через сервисный портал. Технология для управления Большими Данными SAP HANA объединяет данные разных компаний о нахождении транспорта, загруженности дорог и инфраструктуры и предоставляет авторизованный доступ к информации для разных сотрудников.

Благодаря Smart Port Logistics работники Центра контроля могут круглосуточно следить за перемещением грузовиков, которым система подсказывает оптимальные маршруты в зависимости от загруженности трасс и наличия парковочных мест. Связь производится посредством мобильного интернета. Как только грузовики выезжают из порта, система присылает водителю всю необходимую информацию о статусе близлежащих дорог. Решение позволяет разгрузить трафик вокруг порта и сократить время доставки груза.  Ключевое отличие от уже распространённых популярных гео-сервисов заключается в том, что водители получают только необходимую информацию конкретно для решения задачи по доставке груза. Для этого используется так называемая система «гео-ограждения» – своего рода фильтр, убирающий всю лишнюю информацию, как только водитель покидает определённый периметр.  

Система на базе централизованной платформы Telematic One доступна для всех заинтересованных лиц в порту Гамбурга. В дополнение к логистическим службам, доступ к информации имеют операторы терминалов, владельцы судов и менеджеры складских помещений, что позволяет избавить участников процесса от огромного количества существующих разнородных приложений. В результате проекта порт Гамбурга стал более привлекательным транспортным узлом для логистических и судоходных компаний. Управление порта использует большие данные в анонимном виде для измерения и распространения информацию о ключевых показателях эффективности: количество минут, проведенное грузовиками в порту. Теперь водитель каждого грузовика экономит до 10 минут на погрузку, а это на 5000 часов в день меньше в рамках всего логистического узла. Проект принес значительную экономию средств и реальный плюс для окружающей среды. В планах порта Гамбурга увеличение пропускной способности до 25 млн TEU к 2025 году.

Возможны дополнительные разработки для Smart Port Logistics: электронные уведомления о задержке, накладные для грузов и интеграция многих других решений, связанных с отчётностью и аналитикой. Существует целый ряд возможных сценариев развития системы и применения её в будущем, например, для грузовых терминалов аэропортов и товарных станций железной дороги. Для России это решение актуально в первую очередь из-за тяжёлой транспортной ситуации, традиционно складывающейся вокруг крупных промышленных объектов, а также логистических узлов. Водители часто называют основной бедой российских пробок именно большое количество огромных и неповоротливых грузовиков на дорогах. Внедрение похожей системы хотя бы в ряде предприятий помогло бы сократить издержки по доставке грузов, рационализировать поток машин на дороге и избавить водителей от ежедневной потери времени в пробках.


[i] Двадцатифутовый эквивалент (TEU или teu от англ. twenty-footequivalentunit) — условная единица измерения вместимости грузовых транспортных средств.

 
Понедельник, 26 Январь 2015 09:52

SCOR-моделирование

Опубликовано № 2 (49) апрель 2012 г.

АВТОРЫ: Левина Т.В.

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM

Ключевые слова:SCOR проектирование цепей поставок процессная модель контроллинг диагностика референтная модель реинжиниринг бизнес-процессов Business Process Reengineering бенчмаркинг Benchmarking лучшие практики

 


SCOR-модель[1] была разработана известной международной организацией - Советом по цепям поставок[2] (The Supply-Chain Council - SCC) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок.  SCOR относится к классу процессно-ориентированных моделей[3]. Общая идеология SCOR-модели заключается в сочетании принципа неразрывности товарного и информационного потоков одновременно с функциональной интеграцией. Модель объединяет три весьма популярные современные управленческие концепции/технологии – реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering), бенчмаркинг (Benchmarking)[4], и использование наилучшей практики (Best Practice). Реализуя подход, аналогичный используемому при реинжиниринге бизнес-процессов, SCOR-модель предусматривает фиксацию текущего состояния процессов, и устанавливает, как процессы должны выглядеть в дальнейшем (Рисунок 1).

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Рисунок 1 Этапы проекта SCOR-mod

Модель SCOR на сегодняшний день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок.  Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для описания самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных сетей, используя стандартный набор определений. В результате, несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание структуры практически любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет описать и создать основу для совершенствования цепей поставок, как для глобальных проектов, так и для специфических конкретного подразделения компании. Границы модели определяются  «от поставщиков поставщика до клиентов потребителя», т.е. модель описывает так называемую «расширенную» цепь поставок (Рисунок 2).

 Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

Рисунок 2 Обобщенный вид SCOR-mod

В общем случае участники цепи поставок реализуют следующие укрупненные группы процессов:

  • Планирование (Plan)
  • Снабжение (Source)
  • Производство (Make)
  • Доставка (Deliver)
  • Организация возвратных потоков (Return)

для которых  в рамках модели:

  • даны характеристики последовательности и взаимосвязи процессов (по информационным потокам),
  • предложены KPI для  наиболее эффективной реализации процедур контроллинга и сравнительного бенчмаркинга,
  • приведены лучшие практики  технологий реализации процессов.

На текущий момент SCOR модель включает описание более 200 элементарных процессов, 550 лучших практик и 500 KPI (Key Performance Indicators – Ключевые показатели эффективности). Стандарт постоянно обновляется, сейчас актуальна версия 10.0.

SCOR-модель охватывает все аспекты взаимодействия с потребителями (от заказа до выставления счета), все трансакции (от поставщиков до потребителя), а также все рыночные взаимодействия (от понимания общих потребностей до исполнения конкретных заказов).  При этом в SCOR-модель не включаются такие аспекты бизнес-деятельности, как маркетинг и продажи, технологические исследования и разработки, разработки новых продуктов, обслуживание клиентов после исполнения поставки. Для описания подобных процессов существуют дополнительные модели, назначение которых и принцип использования аналогичен SCOR:

  • DCOR (Product Design) – Референтная модель разработки и проектирования продуктов
  • CCOR (Sales & Support) - Референтная модель продаж и их поддержки

Интеграция данных моделей осуществляется на третьем уровне процессов.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процессов в цепях поставок (Рисунок 3):

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod 

Рисунок 3 Уровни декомпозиции SCOR-mod

1.       Высший уровень (Типы процессов). Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

В ходе описания цепи поставок на первом уровне дается характеристика основным предпосылкам проекта. В частности, общая характеристика деятельности контрагентов цепи поставок, в том числе на данном этапе необходимо определить и дать характеристику ключевым бизнес-процессам цепи поставок с учетом специфики выбранного объекта моделирования, а именно следующим:

  • План. Процессы, которые направлены на поддержание баланса совокупного спроса и предложения и разрабатывают последовательность действий, которая наилучшим образом отвечает политике снабжения, производства и поставок
  • Снабжение. Процессы, которые заключаются в закупке товаров и услуг с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса.
  • Производство. Процессы, которые трансформируют продукт до его конечного состояния с целью удовлетворения запланированного или текущего спроса
  • Поставка. Процессы, которые обеспечивают доставку готовой продукции или услуг для удовлетворения запланированного или текущего спроса, как правило, включают управление заказами, транспортировку и распределение.
  • Возврат. Процессы, связанные с возвратом или приемкой возвращенной продукцией по любым причинам. Эти процессы расширяются до послепродажного обслуживания клиентов.

В рамках первого этапа проектирования осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.

2.       Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов (Рисунок 4).

На втором уровне каждый процесс SCOR-модели может быть описан через следующие типы процессов:

  • Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. Одной из важных характеристик планирования является горизонт планирования: он должен быть правильно установлен для всех видов планирования. Обычно эти процессы протекают с регулярными периодичными интервалами. Успешное планирование может повлиять на скорость реагирования цепи поставок на изменение внешней среды бизнеса.
  • Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим), и изменяет состояние физических продуктов. Как правило, эти процессы включают:

2.1. Графики/согласования.

2.2. Трансформация продукта и/или

2.3. Перемещение продукта к следующему процессу.

  • Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией или отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения.

 Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

Рисунок 4 Категории процессов 2-го уровня декомпозиции SCOR-mod

3. Уровень элементов процесса (Декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.

На третьем уровне модели представлена детальная информация об элементах процесса для каждой категории уровня 2 (Рисунок 5), включая:

  • ход процесса,
  • входящие и исходящие потоки,
  • источники входящих потоков,
  • назначение исходящих потоков.

На этом уровне компании производят настройку их операционной стратегии.

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня 

Рисунок 5 Пример описания процессов третьего уровня

4. Декомпозиция элементов процесса (Технологические процессы)

5. Трансакции (Операции)

Последние 4 и 5 уровни не входят в рассмотрение модели. На данных уровнях компании внедряют специфические приемы управления цепями поставок.

Все элементы модели: показатели, процессы и лучшие практики имеют строгую иерархическую  структуру и четко прописанные «сквозные связи между собой в пределах одного уровня.

Показатели оценки функционирования цепи поставок (Таблица 1) в SCOR условно разделяются на две группы элементов:

1.    Показатели функционирования ЦП - Performance Attributes (attributes).  Показатели функционированияпредставляют собой сгруппированные метрики, используемые для установки направлений стратегии ЦП. Сами по себе показатели деятельности не могут быть измерены, они лишь задают направление стратегии.

В модели SCOR  выделяется 5 групп показателей (аспектов) деятельности:

  • Надежность поставок в цепи в обеспечении доставки: нужного продукта, в нужное время и место, в надлежащем состоянии и упаковке, нужного количества, с правильной документацией, нужному потребителю.
  • Отклик цепи поставок - скорость прохождения товара по цепи поставки к потребителю.
  • Маневренность цепи поставок - темп, с которым цепь поставок реагирует на изменения ситуации на рынке с целью получения или сохранения конкурентных преимуществ.
  • Затраты[5] цепи поставок - издержки, связанные с операциями в цепи поставок
  • Управление активами в цепи поставок - эффективность управления активами в обеспечении удовлетворения спроса (включает управление всеми видами активов: основными средствами, управление запасами, оборотным капиталом).

Аспекты деятельности условно делятся на две категории: внешние (ориентированные на клиента) и внутренние (ориентированные на бизнес-процессы фокусной компании).

2.    Метрики (система измеряемых показателей) - Metrics. Метрики предназначены для оценки возможности достижения этих стратегических решений, обозначенных в терминах показателей деятельности ЦП. Метрика – это установленный стандарт для оценки деятельности или процесса.  Метрики SCOR используются в целях диагностики проблем цепи поставок. Модель SCOR выделяет три уровня метрик (показателей):

  • Уровень 1 содержит показатели, диагностирующие общее состояние цепи поставок. Также известны как стратегические метрики или ключевые показатели деятельности (KPI - Key Performance Indicator). Сравнительный анализ данных показателей первого уровня помогает в постановке реальных целей и задач для выбранного стратегического направления. 
  • Уровень 2 включает показатели, которые в свою очередь являются диагностирующими для метрик первого уровня и помогают выявить причины отклонения запланированных значений.
  • Уровень 3 содержит показатели, которые соответственно служат для диагностики метрик второго уровня.

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Таблица 1 Структура показателей функционирования ЦП

Все метрики с первого по третий уровень имеют иерархическую структуру. Декомпозиция помогает выделить факторы, обусловившие отклонения показателей от плановых значений, которые в дальнейшем подлежат более тщательному исследованию (Рисунок 6). 

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Рисунок 6 Пример структуры параметра затрат цепи поставок

Новацией версии 10.0 SCOR-mod является попытка описания навыков, необходимых сотрудникам, ответственных за реализацию определенных процессов в цепи поставок (Таблица 2).

Таблица 2 Характеристика навыков персонала (пример)

НАВЫК

HS.0011. Основы транспортного менеджмента

Характеристика

Управление транспортными операциями всех типов, в том числе отслеживания и управления всеми составляющими технического обслуживания автотранспортных средств, стоимостью топлива, маршрутизация, хранение, коммуникация, использование EDI,  терминальная обработка грузов, выбора и управление перевозчиком, бухгалтерский учет.

Процессы

sP2.1 Определение, расстановка приоритетов, обобщение условий и требований поставки
sP2.2 Определение, оценка и обобщение требуемых ресурсов для доставки
sP2.3 Сопоставление ресурсы с производственными требованиями продукта
sP2.4 Разработка планов снабжения
sEP.6 Интегрированное управление транспортировкой в цепи поставок
sES.6 Управление входящей продукцией
sEM.6 Управление транспортом (WIP)
sED.1 Управление доставкой
sED.6 Управление транспортом
sER.6 Управление возвратной транспортировкой

Способности

HA.0001 Ответственный
HA.0004 Аналитический склад ума
HA.0007 Бизнес знания и сообразительность (зависит от компании)
HA.0010 Управление изменениями
HA.0014 Компьютерная грамотность
HA.0023 Сбор, анализ информации и решение проблем
HA.0028 Использование технологий
HA.0030 Способности помощи
HA.0038 Инициативный
HA.0039 Лидер
HA.0045 Переговорщик
HA.0052 Презентативные способности
HA.0055 Совершенствование процессов
HA.0056 Процессная ориентация, системность и концептуальное мышление
HA.0065 Работа в команде и сотрудничество
HA.0072 Письменная/устная коммуникация

Опыт

HE.0023 Выбор и оценка перевозчика
HE.0046 Анализ прибыли и убытков
HE.0083 Планирования ресурсов предприятия (ERP)
HE.0116 Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД)
HE.0159 Управление документацией 
HE.0162 Работа со спецификациями
HE.0205 Управления проектами
HE.0209 Менеджмент качества, связанный с запасами (испытание, срок годности)
HE.0230 Планирование сбыта и производства (S&OP)
HE.0236 Выбор и планирование видов транспорта
HE.0247 Управление электронными таблицами
HE.0265 Стратегические соглашения с поставщиками услуг
HE.0281 Транспортный аутсорсинг
HE.0286 Планирования транспортировки
HE.0299 Использование систем по управлению транспортом

Статья подготовлена по материалам http://www.supply-chain.org

ССЫЛКИ

[1] SCOR-mod - Supply Chain Operations Reference model - Референтная модель операций в цепях поставок.  

[2] http://www.supply-chain.org

[3] При процессно-ориентированном моделировании, деятельность организации – объекта моделирования рассматривается как совокупность «сквозных» процессов. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это процесс, в котором участвуют несколько структурных подразделений предприятия или независимых контрагентов (если речь идет о проектировании цепи поставок), потребляющий ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Идентификация процессов осуществляется путем привязки процессов к основным потокам.

[4]  Подробнее см. статья Бенчмаркинг, журнал «Логистика и управление цепями поставок», №6 – 2011 г.

[5] Здесь необходимо заметить, что в практике управленческого и бухгалтерского учета в России нет единого определения категории «издержки» и соотношения их с терминами «затраты» и «расходы». В практике отечественного учета «затраты» становятся «расходами» только в составе реализованной продукции (работ, услуг). До момента реализации потребленные ресурсы учитываются как затраты и отражаются в балансе предприятия как активы в виде остатков НП, ГП на складе и т.д. Признание затрат расходами минуя получение дохода, возможно в отдельных случаях, например, при признании их убытками (потреблённые ресурсы не принесут дохода). Однако в контексте данной работы принимаем, что «расходы», «затраты» и «издержки» являются синонимами (от анг. «cost»).

Опубликовано № 1 (48) февраль 2012 г.

АВТОР: Домнина С.В., Постернакова М.И.

РУБРИКА Транспортировка в логистикеОбзоры и аналитикаПровайдеры логистических услуг 

Аннотация

Показано, что определением лучших практик в области международных автоперевозок должны заниматься как государственные органы, так и отраслевые ассоциации, союзы, гильдии. При этом основным инструментом для проведения сравнительного анализа и выявления лучших практик являются конкурсы, позволяющие системно взглянуть на деятельность автотранспортных компаний. Приведен пример и проанализированы результаты организации подобного конкурса представительством Международного союза автомобильного транспорта (IRU), способствующего распространению наиболее эффективных практик среди евроазиатских автотранспортных компаний и укреплению экономического потенциала Евроазиатского региона.

Ключевые слова: лучшие практики Best Practice автомобильный транспорт международные перевозки грузов Международный союз автомобильного транспорта IRU Евразия СНГ Европейский Союз Лучший международный автоперевозчик Евразии


Под лучшими практиками понимается формализация уникального успешного практического опыта. Идея лучших практик известна давно, ее цель состоит в нахождении и применении того, что уже существует. Использование передового опыта позволяет не только отдельным компаниям улучшить показатели эффективности своей деятельности, но и, как следствие, всей отрасли выйти на новый уровень, улучшив качество производимых товаров или оказываемых услуг. Иными словами, лучшие практики служат эталоном, именно они задают вектор развития отрасли.

Автотранспортные предприятия, специализирующиеся на международных перевозках, не являются исключением из этого общего правила, они также используют в своей практике опыт лучших компаний. Но далеко не всегда это предполагает адаптированное использование каких-либо прогрессивных идей других фирм; порой это пробуждает понимание необходимости развития существующих транспортно-технологических систем компании и служит стимулом для разработки собственных инновационных технологий, позволяющих не только достичь отдельных показателей лидера, но и в чем-то превзойти его. Но ключевым сдерживающим фактором в этой ситуации является то, что компании не имеют доступа к подобной информации друг друга. Определением лучших практик должны заниматься или государственные органы, или отраслевые ассоциации, союзы, гильдии. Причем их основным инструментом для проведения сравнительного анализа будут конкурсы, позволяющие комплексно взглянуть на деятельность автотранспортных компаний.

В настоящее время проводится значительное количество таких мероприятий. Среди них международная общественная премия транспортной отрасли «Золотая колесница», учрежденная в 2005 году Комитетом Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, а также конкурс «Лучший международный автоперевозчик стран СНГ», учрежденный  в 2003 году Международным Союзом Автомобильного Транспорта (IRU)[1]. В рамках данной работы хотелось бы более детально остановиться на последнем.

Организаторами данного конкурса помимо Представительства Международного союза автомобильного транспорта (IRU) в Евразии и Комитета IRU по связи со странами Евразии являются Исполком Координационного транспортного совещания СНГ (КТС СНГ), а также ассоциации международных автомобильных перевозчиков. Задачи данного мероприятия, как уже было отмечено ранее, состоят в распространении наиболее эффективных практик среди евроазиатских автотранспортных компаний, а также в привлечении общественного внимания к данной отрасли и ее роли в укреплении экономического потенциала Евроазиатского региона. Конкурс состоит из трех этапов. Вначале Национальные Ассоциации Международных Автомобильных Перевозчиков проводят отбор компаний внутри каждого региона, затем предоставляют данные конкурсантов в Представительство IRU в Евразии, и, наконец, на заключительном этапе экспертная комиссия определяет победителей.

Необходимо отметить, что для получения релевантных данных участники конкурса были разделены на подгруппы в зависимости от размера компании. К I подгруппе относились предприятия, имеющие в распоряжении до 10 автотранспортных средств; ко II – от 11 до 50, и, наконец, к III – от 51 единицы   транспортных средств. Причем от одной страны в рамках одной подгруппы могли участвовать не более трех компаний. Распределение автотранспортных предприятий по подгруппам представлено в табл. 1.

Таблица 1

Распределение автотранспортных предприятий – участников конкурса по странам и подгруппам

Компания

Страна

Ι подгруппа

Общество с ограниченной ответственностью «Алтирком»

Республика Молдова

Общество с ограниченной ответственностью «СветАвтоТранс»

Российская Федерация

Республиканское унитарное предприятие «Белтаможсервис»

Республика Беларусь

Общество с ограниченной ответственностью «Транспортная компания Савичева»

Российская Федерация

Общество с ограниченной ответственностью «Полюс +»

Российская Федерация

ΙΙ подгруппа

Дочернее предприятие «Барва-Авто»

Украина

Товарищество с ограниченной ответственностью «HEGELMANN TRANSPORTE»

Республика Казахстан

Общество с ограниченной ответственностью «Экспресс транспорт и логистика»

Украина

Общество с ограниченной ответственностью «К. Транзит»

Российская Федерация

Совместное закрытое акционерное общество «БелФрост»

Республика Беларусь

Узбекско-Литовское Совместное Предприятие Общество с ограниченной ответственностью «SERGORUS-UZ»

Республика Узбекистан

«Sarrali-Trans» SRά

Республика Молдова

Транспортное унитарное предприятие «Белтехносервис» Яцковского Анатолия Вениаминовича

Республика Беларусь

Компания

Страна

Общество с ограниченной ответственностью «Биплан»

Российская Федерация

ΙΙΙ подгруппа

Общество с ограниченной ответственностью «Интертрансавто»

Республика Беларусь

Общество с ограниченной ответственностью Компания «Транспеле»

Украина

Акционерное общество «Югинтертранс»

Республика Молдова

Общество с ограниченной ответственностью «БЕЛИНТЕРТРАНС»

Республика Беларусь

Совместное общество с ограниченной ответственностью «M&M Милитцер&Мюнх»

Республика Беларусь

Открытое акционерное общество «Совавто-С.Петербург»

Российская Федерация

I.I. «LKW-ALEKS Spedition» S.R.L.

Республика Молдова

Товарищество с ограниченной ответственностью «Victory-Trans»

Республика Казахстан

Индивидуальный предприниматель «Ахкобеков Александр Исхакович»

Республика Казахстан

Итак, перейдем к результатам конкурса «Лучший международный автоперевозчик Евразии», который проводился в 2011 году уже в девятый раз. На втором этапе в нем приняли участие 23 компании из 6 стран СНГ, а именно из Белоруссии, России, Украины, Молдовы, Казахстана и Узбекистана. Каждую из них отличало использование прогрессивных транспортно-технологических систем, инновационных технологий и решений, как в использовании автопарка, так и в мотивации персонала. На рис.1 представлено распределение участников конкурса по странам. Как видно из рисунка, наибольшее количество заявок – 26% - приходилось на Россию и Беларусь, 17% - на Молдову, по 13% на Украину и Казахстан.

Рис. 1 Распределение участников конкурса по странам

Рис. 1 Распределение участников конкурса по странам

Все конкурсанты независимо от своей принадлежности к той или иной подгруппе должны были предоставить сведения о себе, заполнив унифицированную анкету – профильную карту перевозчика. Эта форма содержала только открытые вопросы, что позволяло получить наиболее полную и уникальную информацию от респондентов. Она включала 14 вопросов, которые касались всех аспектов деятельности компаний: состояние основных фондов (их экологические характеристики и форма собственности), финансовые показатели, социальная политика (соотношение управленческого и операционного персонала, обучение сотрудников, система мотивации), разработка и внедрение инновационных технологий, эффективность использования автотранспортных средств, наличие у предприятий различных сертификатов.

Анкета включала в себя вопросы качественного и количественного характера, это обусловило особенности методики подведения итогов данного конкурса. Так, для отдельных количественных показателей были введены пороговые значения, которые позволяли однозначно определить балл, который получала компания за ответ. Например, вопросу о «среднегодовой рентабельности предприятия», в случае если она превышала 15%, присуждался максимальный балл. В то время как для других вопросов, касающихся финансовых результатов компаний, шкала была относительной, то есть выбирался наилучший показатель,  которому присуждался максимальный балл, остальные же сравнивались с ним. Еще одной особенностью конкурса 2011 года было появление в профильной карте вопроса о «количестве  зарегистрированных ДТП на одно автотранспортное средство», это связано с резолюцией Генеральной Ассамблеи ООН от 3 марта 2010 года, провозгласившей 2011-2020 годы Десятилетием действий по обеспечению безопасности дорожного движения.

Относительно значимости критериев стоит отметить, что больший вес имели  основные экономические показатели деятельности автотранспортных предприятий – им соответствовало 10 баллов, затем следовал вопрос о безопасности дорожного движения – 7 баллов, динамика автопарка, использование инноваций, книжек МДП, а также социальная политика компаний могли обеспечить респонденту максимально 5 баллов. Безусловно, это не единственные, но наиболее значимые критерии оценки компаний в рамках данного конкурса.

Наиболее значимые  финансовые   показатели компаний оказались в достаточно интересной взаимосвязи, как это можно видеть на рис.2. По горизонтальной оси представлено условное деление компаний на 3 группы: компании, получающие выручку более 100 000 долларов в расчете на 1 автотранспортное средство; автотранспортные предприятия с выручкой от 50 000 до 100 000 долларов; и, наконец, фирмы, зарабатывающее менее 50 000 долларов в расчете на единицу своего автомобильного парка. Столбцы обозначают среднегодовую рентабельность предприятий по оказанию услуг перевозки грузов в международном автомобильном сообщении. Цифрами обозначено количество компаний, представленных в каждой подгруппе. Так, например, автотранспортных предприятий, имеющих выручку в размере, превышающем 100 000 долларов в расчете на 1 автомобиль,  а среднегодовую рентабельность менее 10 % было 4 . В связи с тем, что отдельные компании предоставили нерелевантные данные (например, то, что их рентабельность составляет более 50%), они не были включены в данную диаграмму.

Рис. 2 Ключевые финансовые показатели компаний-респондентов

Рис. 2 Ключевые финансовые показатели компаний-респондентов

В этом году победителями конкурса стали: в I подгруппе  - «СветАвтоТранс» (Россия), во II - «Hegelmann Transporte» (Казахстан), в III – «Интертрансавто» (Беларусь). Интересен тот факт, что за весь период существования конкурса чаще всего победителями в I подгруппе становились автотранспортные предприятий Республики Беларусь, а во II и III подгруппах – компании Украины. Это связано с тем, что международные автоперевозчики этих стран сотрудничают преимущественно с Европейским Союзом, что заведомо определяет высокие экологические стандарты, которым соответствует их парк, а также высокие показатели эффективности их подвижного состава.

Важно отметить, что по некоторым показателям страны СНГ приближаются   к перевозчикам  Европейского Союза, хотя к полному соответствию еще необходимо стремиться.  Так, например, согласно данным анкет участников конкурса их парк на 51% состоит из автомобилей возрастом менее 5 лет, в то время как еще в 2006 году парк ЕС на 63% состоял из таких автомобилей[2].

Еще одним значимым критерием для сравнения является порожний пробег автомобиля. В ЕС усредненная доля порожнего пробега по отрасли составила в 2010 году около 23,9%[3]. По итогам рассматриваемого конкурса дать численную оценку данному показателю в странах СНГ не представляется возможным. Однако можно предположить, что порожний пробег у компаний-респондентов существенно превышает аналогичный показатель ЕС, поскольку только 30% из них упоминали о разработках в данной области.  Особо следует отметить украинские компании, которые полностью исключают простои и порожние пробеги: как только машины проходят таможенные процедуры, они оставляют свои полуприцепы для разгрузки, а новые предварительно загруженные перецепляют, после чего автомобили отправляются в новый пункт назначения. Таким образом, полностью исключен порожний пробег, тем самым увеличена эффективность использования подвижного состава автотранспортного предприятия и снижен вред, наносимый окружающей среде.

Кроме того, часть компаний-конкурсантов помимо перевозок оказывают и другие услуги логистического характера, например, услуги по временному хранению грузов и их таможенному оформлению, что позволяет повысить уровень логистического сервиса предприятий. Так, например, украинская компания ООО «Транспеле» имеет собственный грузовой таможенный терминал в городе Луганске. Для помощи субъектам ВЭД на этом таможенном терминале оказываются услуги таможенных брокеров и услуги по хранению. В свою очередь, компания «Белинтертранс» (Белоруссия) планирует строительство подобного терминального центра. Важно отметить, что эти достижения компаний были высоко оценены экспертами, за что участники получали от 4 до 5 баллов (максимальный балл) за собственные разработки, существенно повышающие эффективность их работы.

Некоторые фирмы помимо международных перевозок предлагают услуги смежного характера, например, российская компания «СветАвтоТранс», имеет соответствующую лицензию и занимается установкой тахографов, их тарировкой и ремонтом. ООО «Транспеле» (Украина) занимается ремонтом и обслуживанием автомобилей, она стала первой в Украине сервисной станцией Volvo. Это в свою очередь позволяет данным компаниям существенно сократить соответствующие статьи их собственных затрат.

Важно подчеркнуть, что большинство автотранспортных предприятий анализируемого региона особое внимание уделяют мотивации персонала, поскольку именно от степени трудового участия сотрудников зависит качество услуг компании. Причем речь идет не только о предоставлении работнику стандартного социального пакета, но и об использовании ключевых показателей эффективности  деятельности сотрудника (KPI). Так, например, компания  ТОО «HEGELMANN TRANSPORTE» (Казахстан) осуществляет бонусные выплаты по итогам года, использует систему поощрения водителей за трудовую деятельность без ДТП и серьезных нарушений; на предприятии также имеет место итоговая годовая аттестация сотрудников и начисление по ее результатам определенного количества баллов – премиальных выплат – в зависимости от успешности их работы. Более того, особое внимание на автотранспортных предприятиях уделяется повышению квалификации персонала: и менеджеров, и операционных сотрудников (водителей, работников технической службы). Причем обучение осуществляется, как у сторонних организаций: сотрудники проходят курсы АСМАП, IRU; так и на самих автотранспортных предприятиях. Например, компания ООО «Транспеле» (Украина) разработала, внедрила и использует в настоящее время «Программу подготовки водителей автомобилей к осуществлению международных грузовых автомобильных перевозок», причем эта программа утверждена Харьковским государственным автомобильно-дорожным техническим университетом. Что же касается всевозможных социальных льгот, которые предоставляются сотрудникам, то лидерами в этом отношении являются компании республики Беларусь.

Интересен тот факт, что некоторые компании Евроазиатского региона используют собственные методы оценки эффективности автотранспортного предприятия. Так, компания «Белинтертранс» (Белоруссия) использует такие показатели, как экономическая эффективность маршрута, стоимость фрахта, время, потраченное на подготовку  и осуществление кругорейса; использует такой критерий оценки, как «доход в сутки». Компания «К.Транзит» (Россия) ввела компьютеризированный учет рентабельности работы каждого транспортного средства, а также рентабельности отдельных направлений работы.

Довольно предсказуемым оказалось распределение компаний в каждой подгруппе в зависимости от продолжительности их работы на рынке международных перевозок, оно детально представлено на рис.3. Так, наиболее «молодые» фирмы находятся в первой подгруппе, их автопарк состоит менее чем из 10 автомобилей, а наиболее «зрелые» и крупные предприятия - в третьей. Цифрами обозначено количество компаний, представленных в каждой «возрастной категории» в рамках каждой подгруппы. Так, например, можно видеть, что в первой подгруппе представлено 3 фирмы, которые работают на рынке международных автомобильных перевозок не более 10 лет, 2 компании – от 10 до 19 лет, и, наконец, ни одного автотранспортного предприятия, имеющего опыт работы в этой сфере более 20 лет.

Рис. 3 Распределение компаний по продолжительности работы на рынке международных перевозок

Рис. 3 Распределение компаний по продолжительности работы на рынке международных перевозок

Важно и то, что большая часть автотранспортных предприятий, специализирующихся на международных автомобильных перевозках, широко используют в настоящее время навигационные системы, которые позволяют не только разрабатывать оптимальные маршруты следования транспортных средств, но и отслеживать их местонахождение в режиме реального времени.

Возвращаясь к идее европейских стандартов необходимо отметить, что среди компаний-участниц был перевозчик из I подгруппы - молдавская компания ООО «Алтирком», подвижной состав которой соответствует экологическому стандарту «Евро-5» на 100%, за что она и была особо отмечена жюри конкурса «за высокий экологический уровень подвижного состава». Что же касается II и III подгрупп, то эти автотранспортные предприятия в среднем соответствуют данному стандарту на 49% и 43% соответственно.

Кроме того, специальными дипломами конкурса были также награждены: компания «Барва Авто», Украина – за технологии, повышающие эффективность использования подвижного состава, компания «SERGORUS-UZ»,Узбекистан - за непрерывное повышение профессиональной квалификации сотрудников, компания «К-Транзит», Россия – за высокое качество и комплексный подход к предоставляемым услугам.

Таковы результаты конкурса «Лучший международный автоперевозчик Евразии – 2011», позволившего выявить лучшие практики автотранспортных предприятий данного региона, сравнить их с опытом Европейского Союза, и задать новый вектор развития данной отрасли.

ССЫЛКИ

[1]     С 2010 данная премия  IRU носит название «Лучший международный автоперевозчик Евразии»  в связи с расширением ее географического охвата.

[2]     „ Road Freight Transport Vademecum” European Comission March 2009, p. 33 [Электронный ресурс] : http://ec.europa.eu/transport/road/doc/2009_road_freight_vademecum.pdf Проверено: 30.11.2011

[3]     “Road Freight Transport Vademecum 2010 Report, Market trends and structure of the road haulage sector in the EU in 2010“  European Comission September 2011 p.15 [Электронный ресурс] : http://ec.europa.eu/transport/road/doc/2010-road-freight-vademecum.pdf Проверено: 30.11.2011

Опубликовано № 6 (65) декабрь 2014 года

АВТОР: Дыбская В. В.

РУБРИКА Обзоры и аналитика

Аннотация 

Исследована терминология и уточнено понятие «BestPractice» - передовых бизнес-практик в логистике и УЦП. Определены ограничения и конкретные факторы анализа и внедрения передовых практик. В качестве конкретных примеров проанализированы исследования передовых практик в области логистики и УЦП компаний «Prologis»,  «GartnerResearch», а также проекты «MIT 2020 Council» Массачусетского технологического института и «BestLog» Европейской логистической ассоциации.

Показано, что в «Рейтинг Топ-25» компании GartnerResearch лучших мировых цепей поставок в 2014 году позволил выделить 4 ключевые тенденции: возвращение к росту бизнеса после экономического кризиса, продолжившееся внимание к увеличению гибкости цепей поставок, упрощение цепей поставок за счет универсальности изготавливаемых продуктов и стандартизации услуг и использование «мультилокальных» операционных стратегий. Анализ проекта «BestLog» показал, что передовая логистическая практика ориентируется на одновременный учет и интеграцию социального, экологического и экономического принципов, что положительно влияет не только на состояние окружающей среды и общества, но также оказывает влияние на экономическую эффективность в долгосрочной перспективе.

Доказано, что ориентация на «передовые практики» позволяет реализовать устойчивое развитие цепей поставок, увеличить долю рынка, выстроить доверительные отношения фокусной компании цепи поставок с покупателями и поставщиками, способствовать позитивному выделению собственного бренда и оптимизации логистических решений.

Ключевые слова бенчмаркинг лучшие практики передовые практики Best Practice Prologis GartnerResearch MIT 2020 Council BestLog 


В логистике и управлении цепями поставок (УЦП), как, впрочем, и в других видах деятельности коммерческих организаций, большое значение имеет использование передового опыта продвинутых компаний – лидеров в своей сфере бизнеса. За рубежом в данном ракурсе широкое распространение получил термин “Best Practice” («передовые практики»), который не оценивает уровень качества этих методов, а является их общим названием. При использовании уже апробированных на практике логистических концепций/технологий, мы можем избежать столкновения с проблемами, через которые прошли другие компании.

Понятие передовых бизнес-практик не представляет ничего принципиально нового. Феномен этого термина долгое время воспринимался как удачные «находки» в бизнесе отдельных компаний, и был популярен среди специалистов западного менеджмента еще в 60-х – 80-х годах прошлого века. В области логистики в этом плане можно вспомнить хотя бы опыт компании Wal-Mart, впервые открывшей миру такие передовые логистические системы/технологии, как «Hub&Spoke», штрих-кодирование и «Cross-docking»  в каналах дистрибьюции товаров сетевыми розничными операторами. Интерес к передовым практикам возрос в начале 21-го века, как ответ на вызовы экономического кризиса и желание компаний удержать и повысить лояльность своих клиентов.

Передовые практики довольно разнообразны. В логистике и УЦП существуют наиболее эффективные методы работы в области стратегии, технологий операционной деятельности, бизнес-процессов, организационного проектирования, контроллинга и т.п. Вместе взятые, передовые практики создают наиболее полную базу для стратегического и тактического планирования логистики в цепях поставок, бенчмаркинга и контроллинга логистической деятельности с целью оптимального использования ресурсов. Способность перенимать удачный опыт одной компании так, чтобы он принес пользу в логистической деятельности другой, создает основу эффективной интеграции передовых практик в разрезе идеологии УЦП. С развитием интеграции контрагентов в цепях поставок и общей глобализацией мировой экономики компаниям все чаще приходится оптимизировать свою деятельность на основе использования передовых практик. Их поиск и адаптация к условиям работы конкретной компании (цепи поставок) с каждым годом становятся все более актуальными и важными для топ-менеджмента.

Сравнительный анализ интернет-источников (табл. 1) показывает, что термин “Best Practice”, за редким исключением, не имеет точного определения, и в большинстве случаев воспринимается по-разному. Согласно Википедии, передовые практики означают, что одни технологии, методы, процессы, действия, стимулы или поощрения позволяют добиться большей эффективности для достижения конкретного результата, чем другие. Также передовые практики могут быть определены как наиболее эффективный (с минимальными усилиями) и продуктивный (с наилучшими результатами) способ достижения цели, основанный на повторяющихся действиях, которые доказали свою надежность в течение достаточно длительного времени.

Таблица 1

Определения понятия «передовые практики», взятые из различных Интернет-источников

На самом деле не существует универсальных «передовых практик», и само понятие «передовой» не будет таковым для всех компаний отдельной сферы деятельности, исходя из чего под словом «передовые» подразумеваются такие практики, которые на опыте способствовали повышению эффективности бизнеса компаний. Обычно они отбираются в процессе систематизации и бенчмаркинга, имеют хорошую репутацию и адаптированы к нуждам конкретной фирмы или цепи поставок. Ни одна практика не является хорошей или плохой сама по себе, поэтому «передовая практика» является передовой только в определенном, конкретном контексте, в рамках которого она и существует.

Исследование феномена «передовых практик» должно базироваться на:

  • оценке принципиальных различий между хорошими и плохими практиками;
  • необходимости измерения и оценки практик, а также возможность их адаптации; 
  • знании (прогнозировании) жизненного цикла передовых практик;
  • универсальности или ограниченного характера возможности применения этих практик, а также идентификации барьеров на пути обмена этими практиками между компаниями;
  • знании условий существования передовых практик независимо от типа бизнеса, в котором они были созданы. 

Очевидно, что лучшим источником и способом выявления передовой практики является систематизированное перенятие опыта лидирующих компаний в сочетании с интегрированным процессом постоянного улучшения своей деятельности. Поэтому передовая практика никогда не означает законченную практику – ведь если в нее нельзя будет внести никаких изменений, это будет означать, что создавшие ее люди достигли совершенства.

Прямое и опосредованное обращение к передовым практикам логистики и управления цепями поставок (УЦП) можно обнаружить в исследованиях, проводимых на международном уровне. Кажется, что среди огромного спектра возможных подходов к передовым практикам можно найти все что угодно, от обозначения «самых горячих» тем, под которыми также подразумеваются передовые практики (Prologis), до оспаривания их мировой значимости в современном бизнесе (MIT 2020 Council), и даже такие передовые практики, которые открыто признают главенство экономического критерия (AMR), или принимают во внимание все критерии в проведении своих оценок (экономический, экологический и социальный) (проект BestLog).

Рассмотрим указанные выше подходы “Best Practice” в разрезе использования данного понятия в логистике и УЦП.

«Рейтинг Топ-25» компании GartnerResearch лучших мировых цепей поставок

Компанией Gartner Research в 2014 году был составлен уже 9-й ежегодный рейтинг «Топ-25 в цепях поставок»[1]. Топ-25 в цепях поставок отражает лидерство в применении концепции УЦП. Каждый год Gartner определяет компании, которые дают толчок развитию инноваций в цепях поставок. Цель этого – повысить внимание к идеологии УЦП, так как она сильно влияет на эффективность бизнеса контрагентов цепи (табл. 2).

Основными результатами данного исследования является выявление тенденций в развитии и применении ведущими компаниями идеологии УЦП, направленной на повышение их конкурентоспособности и адаптации в глобальным изменениям рыночной среды. При подготовке отчета аналитики компании Gartner отслеживали цепи поставок сотен компаний, вникая в вопросы планирования, снабжения, производства, поставок и возврата, а также в более широкие аспекты УЦП: стратегии, концепции и миссии, связанные с цепочкой создания стоимости товара и ценности для клиента.

Среди мировых лидеров, фокусных компаний цепей поставок, активно применяющих  концепцию УЦП, были выявлены 4 ключевые тенденции: возвращение к росту бизнеса после экономического кризиса, продолжившееся внимание к увеличению гибкости цепей поставок, упрощение цепей поставок за счет универсальности изготавливаемых продуктов и стандартизации услуг и использование «мультилокальных» операционных стратегий.

Рост бизнеса. В последние годы было отмечено, что компании снова начали инвестировать в ресурсы и основные фонды, отвечая на заново восстанавливающуюся экономику. В 2013-м году эта тенденция продолжилась и даже усилилась, так как множество компаний начали инвестировать для последующего роста. Восстановление мировой экономики идет неравномерно, а в некоторых случаях, и вовсе прекращается, но в целом, результат этого восстановления лучше всего сказался на компаниях из списка «Топ-25» .

Таблица 2

Список Топ-25 лучших компаний в применении идеологии УЦП за 2014-й год

Управление рисками и гибкость цепи поставок: выживание и процветание. Несмотря на долгосрочное инвестирование, компании также осознают, что возможность сбоев цепи поставок в любое время остается реальной. Многие пытаются сделать свои цепи поставок более гибкими для снижения рисков. 2013-й год принес глобальные нарушения цепей поставок, которые отразились на многих отраслях промышленности, от химикатов до полупроводников, от электроники до транспорта. Повысившаяся неопределенность спроса и усложнение глобальных сетей поставок, завязанных на геополитические зоны повышенного риска, усилили давление на возможность цепей поставок работать с предсказуемыми результатами. Эти нарушения  породили проблему ещё и потому, что цепи поставок становятся более «плоскими», требуя фундаментальных изменений в подходе к проблеме конфигурации сетевой структуры и горизонтальной координации.

Во времена неопределенности и перед лицом растущих трудностей и рисков, лидирующие компании нуждаются в стабильных, гибких цепях поставок, которые поддержат прибыльность и приведут к лидерству в отрасли. Это требует от SC-менеджеров пересмотреть схемы своих цепей поставок, чтобы сделать их более устойчивыми к возможным рискам (катастрофам). Способы элиминирования рисков могут включать разработку продуктов, которые обеспечивают большую гибкость поставок и производства, увеличение числа долгосрочных альтернативных источников сырья, а также резервирование логистических и производственных мощностей. Наконец, после недавних кризисов в умах SC-менеджеров свежо мнение, что теперь есть прекрасная возможность настаивать на более надежном и хорошо финансируемом управлении рисками в цепях поставок.

Ведущие компании, такие как Apple, P&G и Unilever увеличили прозрачность многоуровневых цепей поставок и расширили возможности управления сетевыми структурами поставок, чтобы быть гибкими в условиях сбоев. В целом, лидеры сосредоточены на увеличении гибкости, и это продолжает оставаться крайне важной характеристикой их цепей поставок.

Упрощение. Многие компании осознают, что они исчерпали легко дающиеся улучшения в рамках существующих сетей поставок и ассортиментных рядов выпускаемой продукции. Дальнейшее улучшение потребует структурных изменений по упорядочению потока поставок и устранения менее прибыльных и более трудоемких в изготовлении и доставке продуктов. Лидеры в УЦП внедряют стратегии оптимизации, направленные на устранение редко используемых клиентами функциональностей продукта, предлагаемых услуг с добавленной стоимостью поставщиков, дистрибьюторов или логистических провайдеров, не добавляющих ценность для клиентов.

Сегментация цепи поставок превратилась в важнейшее средство обеспечения упрощения цепи, предлагая каждому типу клиента только необходимый и достаточный уровень сервиса. Напротив, уход от универсализма в сторону выполнения индивидуальных требований в рамках цепи поставок влечет увеличение сложностей и неэффективности. Анализ показал, что концепция сегментации полной цепи поставок для решения задач ориентации на клиента, таких как эффективность затрат, персонализация и скорость выхода на рынок, стабильно проявлялась в течение нескольких лет.

Сдвиг в сторону «мультилокальных» операций. Производители товаров и розничные продавцы долго искали способы, чтобы сбалансировать свою сеть поставок между глобальной экономией и реагированием на локальные процессы. Ведущие компании пересматривают свои цепи поставок «на входе» (снабжение и производство - Upstream) и меняют баланс стратегии цепи в пользу мультилокального проектирования, поставок и логистической поддержки. В частности, они переходят от полностью централизованной модели, где эти функции поддерживали глобальные рынки, на районированный подход, при котором мощности цепи поставок расположены локально, но глобально структурированы.

В основе этой тенденции лежат несколько факторов, в частности налоговые и иные государственные стимулы, уступки профсоюзов, а также повышение средней заработной платы и логистических затрат на развивающихся рынках.

В результате проведения рейтинга лидеров рынка и анализа лучшей практики УЦП компания Gartner Research выработала следующие рекомендации:

  • Продолжать наращивать гибкость внутри сети поставок и осуществлять стратегию SC-менеджмента по снижению рисков, включая возможность «почувствовать и среагировать», чтобы быстро и без потери прибыли восстанавливаться от срывов внутри цепи поставок.
  • Адаптировать SC-стратегии в разрезе комплексной оптимизации для устранения тех узких звеньев и операций в цепях поставок, которые не добавляют ценности для клиентов.
  • Улучшить реакцию на запросы клиента, используя глобально выстроенный, ориентированный на различные регионы подход к проектированию конфигурации цепи поставок.

Практика УЦП компаний-лидеров доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всей цепи создания добавленной ценности, всех ее внутрифирменных и межорганизационных участков и мест стыковки различных звеньев цепи поставок, а не оптимизации локальных функций управления собственной компанией.

Все методы и инструменты УЦП для повышения прибыли компаний-контрагентов направлены на достижение двух основных эффектов:

  •  увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
  •  уменьшение общих затрат цепи поставок за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, логистике и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

Концепция УЦП направлена на решение задач интегрированного управления ключевыми бизнес-процессами цепи поставок и развитие отношений сотрудничества фокусной компании с поставщиками, потребителями и посредниками. Программные SCM-приложения присутствуют в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERPII/CSRP класса, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными общими  затратами.

Основные задачи УЦП включают идентификацию сетевой структуры цепей поставок, процессов, которые нужно связать с каждым из ключевых контрагентов цепи, и типы или уровни интеграции применительно к каждому процессу. Цель УЦП – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности бизнеса фокусной компании, а также всей сетевой структуры цепей поставок, включая поставщиков и конечных потребителей. В связи с этим вопросы интеграции и реинжиниринга бизнес-процессов при внедрении концепции УЦП должны анализироваться с позиций повышения общей эффективности и производительности основных контрагентов, входящих в цепь поставок. Важно подчеркнуть, что логика УЦП сегодня заключается в интеграции основных внутренних бизнес-процессов фокусной компании и эффективной реализации таких макро-процессов, как управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) и поставщиками (SRM), что дает возможность «замкнуть» систему организации бизнеса цепи (реализовать целостность структуры) и постоянно делать упор на приоритет потребителя как в конфигурации цепи поставок, так и в основных целях ее функционирования.

Потребительская ценность, создаваемая цепью поставок,это, в конечном счете, главное для потребителей, которые оценивают ее на  основании ранжирования качества продуктов, услуг и их цен, предлагаемых фокусной компанией по сравнению с конкурентами. Понятно, что эффективность УЦП находится на той шаткой грани, когда каждая компания цепи желает удовлетворить потребности клиентов и, в то же время, обеспечить максимальную доходность своего бизнеса. Но что определяет потребительскую ценность для клиентов в разных отраслях? Каким образом можно использовать информационные технологии в цепях поставок для повышения этой ценности? Как УЦП реализует потребительскую ценность с позиций оптимизации добавленной стоимости? Как найти баланс между завышенными ожиданиями клиентов к качеству продукции и услуг, с одной стороны, и доходностью бизнеса членов цепи поставок – с другой? Каждый из перечисленных вопросов является элементом общей комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. SC-менеджеры многих компаний пытаются ответить на эти ключевые вопросы, фокусируя внимание на глобальной оптимизации цепи поставок и на минимизации неопределенности при принятии управленческих решений.

Как было указано выше, сегодня одной из актуальных тенденций в проблематике УЦП является повышение устойчивости и надежности цепей поставок в аспекте логистической интеграции. Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой и, если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость выступает в качестве критерия эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости цепи поставок и снижение ее уязвимости должно стать одной из приоритетных целей управления цепями поставок в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме в России, пока еще незначительно.

Финансовый и экономический кризисы, начавшиеся в 2008 г., сделали понимание необходимости внедрения принципов УЦП особенно ясным. Стремление к бесконечной максимизации прибыли в надежде на бесконечный рост экономики привели к колоссальным нарушениям в цепях поставок и краху многих из них. Именно кризис наглядно показал ошибочность управленческой парадигмы, направленной на неограниченное удовлетворение потребностей клиентов в условиях ограниченности ресурсов для удовлетворения этих потребностей. Эффективность УЦП состоит в обеспечении сбалансированности уровня прибыльности и устойчивости цепей поставок.

Помимо указанных выше тенденций, отмеченных в рейтинговом отчете «Топ – 25» компании Gartner Research, развитие идеологии УЦП в долгосрочной перспективе будет определяться следующими факторами[2]:

1. Стремительный рост новых рынков в развивающихся странах, который создает новые возможности для партнеров по цепям поставок. В качестве примера можно привести автомобилестроение, когда ведущие автоконцерны переносят часть производственных мощностей в эти страны.

2. Флуктуация глобальной торговли, перемены на товарно-сырьевых рынках и изменения себестоимости производства товаров. Эти изменения приведут к флуктуации глобальных грузопотоков и спроса на логистические мощности. В результате на планирование логистики в цепях поставок будет оставаться гораздо меньше времени. Те компании, которые не успеют провести диверсификацию и реагировать на эти изменения оперативно, проиграют.

3. Масштабное расширение аутсорсинга. Логистические провайдеры будут постоянно увеличивать свое участие в цепях поставок и бизнес-процессах клиентов. Для этого необходимо повышение качества и расширение экспертизы. Успех во многом будут предопределять квалифицированные кадры по логистике и УЦП.

4. Рост спроса на стандартизированные логистические решения в цепях поставок. Одним из фундаментальных требований в контрактной логистике будет предоставление услуг стабильно высокого качества. Это будет касаться как стандартных услуг, так и индивидуальных решений, разработанных под каждого конкретного клиента. 

Проект Европейской логистической ассоциации «BestLog»[3]

Целью исследовательского проекта Европейской логистической ассоциации (ЕЛА[4]) «BestLog» являлось внедрение экологических и социальных критериев в логистику и УЦП. В особые цели генерального директората энергетики и транспорта Еврокомиссии входит разработка такого инструментария, который бы способствовал устойчивому развитию системы наземного транспорта стран ЕС. С точки зрения долгосрочной перспективы в рамках проекта «BestLog» была предпринята попытка решить проблемы европейских компаний в транспортной сфере, логистике и УЦП. Например, увеличить объем грузопотока на 30% за последние десять лет, который не развивался должным образом в транспортно-логистической инфраструктуре, не в полном объеме использовал интермодальные технологии  транспортировки, испытывал затруднения из-за перегруженности дорог и загрязнения окружающей среды, недостатка в квалифицированном персонале служб логистики и УЦП компаний, обмена знаниями и практическим опытом, а также разрыва между стратегией эффективности и устойчивого развития бизнеса и увеличением требований заинтересованных групп населения в контексте социальной (экологической) ответственности. Проект является частью политики ЕС и транспортной политики генерального директората энергетики и транспорта Европейской Комиссии (DG TREN).

Платформа проекта базируется на следующем допущении. Если грузооборот транспорта продолжает расти в такой же пропорции, как экономика, то проблемы защиты окружающей среды становятся все более значимыми, а интенсивность дорожного движения превращается в проблему для Европейского бизнеса в такой же степени, как и для общества в целом. Проект «Bestlog»[5], инициированный Еврокомиссией, позиционируется как платформа для обмена лучшими практиками в области логистики и УЦП в Европе.

Цели проекта:

  1. Улучшить логистическую практику и обучение в данной области знаний.
  2. Установить общие стандарты технологических решений в области логистики и УЦП в Европе.
  3. Идентифицировать и систематизировать лучшие стандарты обучения и передовой практики в области логистики и УЦП.
  4. Способствовать экономическому росту и возможностям увеличения числа рабочих мест на рынке логистики  и УЦП.
  5. Достигнуть лучшего паритета между политикой ЕС и потребностями бизнеса в данной сфере.

Планируемые решения и действия по проекту в течение 2011-2020гг. включают в себя создание:

  • Европейской платформы для выделения передовых практик в области логистики и УЦП;
  • Он-лайн директорий для передовых логистических практик и бизнес-кейсов;
  • Он-лайн справочников ресурсов обучения в области логистики стран ЕС;
  • Он-лайн бенчмаркинга для европейских компаний;
  • Возможности проведения Европейских  конференций для обмена передовыми практиками в области логистики;
  • Интернет-форумов, конкурсов, медиа-директорий, рабочих групп и т.п.

На рис. 1 изображена концептуальная модель проекта «BestLog», которая представляет собой иерархическую структуру, в комплексе определяющую последовательность шагов по идентификации и инсталляции лучших практик в области логистики и УЦП.

Рис. 1. Концептуальная модель проекта «BestLog»

Каскадирование решений по анализу передовых практик производится от стратегического уровня до операционного, включая поддержку решений:

  • Рынки и стратегии цепей поставок;
  • Структуры цепей поставок и планирование логистических операций;
  • Операционная деятельность в варианте SCOR-моделирования цепи поставок;
  • Поддерживающие решения и ресурсы.
  • Целях устойчивого развития, гармонизирующих экономический рост и транспортную отрасль (отдельно экономический рост и отдельно транспортное развитие).
  • Расширении ЕС – постоянная интеграция новых стран членов ЕС.

В разрезе транспортной политики генерального директората энергетики и транспорта Европейской Комиссии в проекте «BestLog» уделяется особое внимание:

  • интермодальным технологиям транспортировки ("сквозной доставке товаров") при решении логистических проблем европейских компаний на пути к успеху и повышению конкурентоспособности;
  • ко-модальному подходу («Co-modality»), под которым подразумевается эффективная работа над каждым отдельным методом транспортировки и их объединение в интермодальные схемы.
  • согласованной работе грузоотправителей и логистических операторов, которые должны принимать во внимание разработку всех сценариев доставки груза (а не только автотранспортом).

В результате осуществления данного проекта под патронажем Европейской логистической ассоциации уже удалось получить позитивные результаты в направлении как отдельных компаний, так и групп акционеров:

Экономические результаты:

-   уменьшение транспортных расходов;

-   более высокие транспортные тарифы (в частности повышение на 100% для трейлеров);

-   возрастание эффективности складских операций (сокращение 25% складских площадей);

-   улучшение операционной эффективности логистики;

-   более высокая степень использования оборудования для грузопереработки;

-   уменьшение времени загрузки транспортных средств.

Результаты в области окружающей среды:

-   развитие европейских транспортных коридоров;

-   значительное уменьшение расхода топлива;

-   уменьшение спроса на потребные транспортные мощности (для того же объема груза используется 4 трейлера вместо 5);

-   ограничение проблем, связанных с перегрузкой дорог;

-   уменьшение выбросов CO2;

-   более эффективное использование логистических мощностей.

Социальные результаты:

-   развитие навыков и повышение квалификации персонала в области логистики и УЦП;

-   повышение производительности труда персонала в логистических центрах;

-   более эффективные взаимоотношения бизнес-партнеров в цепях по ставок;

-   уменьшение числа дорожно-транспортных происшествий;

-   позитивное влияние на здоровье местных общностей. 

Несмотря на то, что проект «BestLog» концентрируется на продвижении экологически чистого транспорта при принятии логистических решений и УЦП, он по своему содержанию очень близок к идее интеграции трех ключевых макроэкономических факторов: экономической результативности, социальной и экологической ответственности бизнеса, что проиллюстрировано на рис. 2. 

 

Рис. 2. Синергетическая триада «передовых практик»

Подход «BestLog» основан на том, что интеграция социального, экологического и экономического принципов положительно влияет не только на состояние окружающей среды и общества, но также оказывает влияние на экономическую эффективность в долгосрочной перспективе. В разрезе данного проекта реализация на практике только экономических (финансовых) целей не принесет желаемых результатов, хотя также очень сложно представить себе подобную практику компаний (цепей поставок), ставящую перед собой только экологические и социальные ориентиры, без планов на экономический успех. Без сомнений, хорошая практика ставит перед собой экономические и экологические или экономические и социальные цели, в то время как передовая практика ориентируется на одновременный учет всех трех показателей (см. рис. 2).

Предполагается, что ориентация на «передовые практики» позволяет реализовать устойчивое развитие цепей поставок, увеличить долю рынка, выстроить доверительные отношения фокусной компании цепи поставок с покупателями и поставщиками, способствовать позитивному выделению собственного бренда из общей массы, улучшить моральный настрой сотрудников и повысить эффективность и продуктивность работы компании.  Особого упоминания заслуживает тот факт, что подобная ориентация снижает риски, избегая негативного общественного мнения, создавая хорошую социальную среду бизнеса.

Исследование компании «Prologis»

Несколько лет назад была опубликована серия из пяти докладов под заголовком "Лидирующие мировые тенденции в области цепочек поставок'', на базе исследовательского проекта, спонсированного компанией «Prologis» и проведенного Университетом Денвера[6]. Целью данного исследовательского проекта, в который вошли интервью с менеджерами высшего звена более чем пятидесяти крупных компаний, было попытаться осветить основные практики, соответствующие современным бизнес требованиям. В более глобальном масштабе данный исследовательский проект должен был определить методы, которыми передовые практики борются с современными проблемами в области логистики и УЦП. Термин «передовые», под которым авторы подразумевали «наиболее эффективные», не обязательно употреблялся поголовно во всех работах. Авторы разработали так называемые  "Десять заповедей", которые вытекали из интервью и могли быть интересны для дальнейшего изучения феномена УЦП в работе лидерами современного бизнеса[7].

  1. Центральное место в конкурентной стратегии большинства компаний заняла идеология УЦП.
  2. Руководители подразделений УЦП постоянно отмечали, что главную трудность в их деятельности создают постоянные изменения в цепях поставок, касающиеся как их сетевой структуры, так и бизнес-процессов.
  3. Имеется множество стратегий цепей поставок для сглаживания негативных эффектов аутсорсинга (из оффшорных зон) для уменьшения производственных циклов и улучшения обслуживания потребителей.
  4. Постоянно нарастающие требования при обслуживании клиентов приводят к необходимости динамичной перестройки цепей поставок.
  5. Многие руководители подразделений УЦП используют логистический цикл в качестве основного критерия для планирования и управления цепями поставок компании.
  6. Объединяющая стратегия, созданная для облегчения работы цепей поставок при совместной деятельности, стала ведущим элементом M&A сделок.
  7. Значительно увеличилось применение программного обеспечения для идентификации и полной диагностики сетевой структуры и процессов (системного ландшафта) цепей поставок.  
  8. Многие компании интегрируют ресурсы производства и распределения с целью сокращения разрыва между величиной материально-производственных запасов в цепи поставок и требованиями сервиса (доступности запасов) со стороны потребителей.
  9. Технологическое оборудование сетевой инфраструктуры цепей поставок, модернизированное в соответствии с последними инновациями в области складирования, дистрибьюции и систем управления складами и транспортом (WMS/TMS), больше не требует обеспечения дорогостоящими сопутствующими материалами.
  10. В связи с увеличивающимся количеством сделок по слиянию и поглощению компаний и ростом сотрудничества цепи поставок становятся все более глобальными.

В последних выпусках «Обзора цепей поставок компании Prologis»[8] были опубликованы более подробные результаты исследований, а также информация на тему УЦП в передовых бизнес-практиках, которые решают проблемы оффшорного аутсорсинга, растущей зависимости поставок от адекватного программного обеспечения, постоянно увеличивающихся требований к уровню обслуживания клиентов и необходимости  пересмотра стратегий цепей поставок.  

Исследование цепей поставок – «Совет MIT 2020»

Большое внимание к успеху таких компаний, как Toyota, Wal-Mart и Dell, способствовало тому, что менеджеры цепей поставок основных отраслей стали применять их опыт на практике, а также создавать новые практики работы в рамках собственных организаций. К сожалению, подобный принцип подражания передовым практикам редко дает хорошие результаты. Первоклассный подход компании Toyota к организации цепей поставок значительно отличается от того же в компаниях Dell и Wal-Mart's. Нельзя все мерить одной меркой:  видимое различие заключается даже не в том, что нельзя сравнивать автоматизированную систему управления складом (WMS) с сектором высоких технологий, а  в том, что сами компании работают в сильно отличающихся друг от друга сетях поставок и области их конкуренции не совпадают. Поэтому возникает более интересный вопрос: как точно определить отличную цепочку поставок?[9]

Центр SCM Массачусетского технологического института (МIT) постарался найти ответ на этот вопрос. В 2007 году им был запущен долгосрочный исследовательский проект под названием «Цепочка поставок 2020»  (Supply Chain 2020 (SC2020)). В цели проекта входило определение факторов, которые могут оказать значительное воздействии при достижении успеха в цепях поставок будущего. В рамках исследования также планировалось выявить инновационные процессы, которые смогут поддержать удачное развитие цепей поставок к 2020 году.

Сущность подхода «Совета MIT 2020» к проблеме передовых практик в УЦП находит отражение в двух принятых этой организацией гипотезах:

  • Положение № 1 – феномена «Передавая практика» не существует.
  • Положение № 2 – компании с отличной системой УЦП имеют стратегию, которая поддерживает, способствует повышению значимости и замещает значительную часть корпоративной стратегии.  С точки зрения финансового успеха компании уникальную важность представляют цепи поставок, которые ведут предприятие к победе над конкурентами.

Подход «Совета МIT 2020» к определению передовых практик в области цепочек поставок, обладает следующими характеристиками:

  • Большое количество собранной информации: интервью с представителями компаний, консультантами, изучение профессиональной литературы, данные о конкретной области бизнеса, информация о компании (цепи поставок) из печатных изданий.
  • "Передовые практики" не существуют: практика, независимо от того насколько она хороша, не эффективна, если она не способствует достижению поставленных компанией целей и не соответствует системе ее показателей эффективности (системе KPI).
  • Получение прибыли не всегда является основным критерием. Найдется много примеров компаний, которые на начальном этапе несли убытки, но их бизнес-стратегия всегда была ориентирована на УЦП (что и привело к успеху в будущем).

Компании Amazon, Apple, Cisco, Dell, IBM, McDonald's, Nokia, POSCO, P&G, и Wal-Mart определены MIT как несомненные лидеры. Согласно «Совету MIT 2020», критериями для определения лучшей цепи поставок компаний являются наличие:

  • четкой бизнес-стратегии, поддерживаемой стратегией УЦП;
  • дополнительной рабочей модели, которая обеспечивает выполнение основной бизнес-стратегии;
  • ориентации рабочей модели и бизнес-стратегии на достижение баланса поставленных целей;
  • направленности на ограниченное число звеньев (производственных и логистических объектов) в практике лучших цепей поставок.

Определяющим элементом успеха цепей поставок являются «цели работы» фокусной компании, которые указывают на то, что для нее важно. Они становятся мерами (измерителями), которые фокусная компания применяет с целью оценки KPI цепи поставок. При выборе измерителей компания должна ориентироваться на главный принцип в работе цепей поставок, а также на выбор наиболее удачного пути реализации рабочих целей для поддержания конкурентной стратегии. Рабочие цели при этом делятся на три группы:

1. Взаимоотношения с клиентами: доставки в срок, отличное качество выполнения заказов и т.д. Это касается тех компаний, которые работают в секторах с высокой валовой прибылью и коротким жизненным циклом продукции. Например: производство модной одежды, фармацевтической продукции, косметики, игрушек, компьютеров и т.д.

2. Эффективность: ключ к минимизации цен и увеличению продуктивности. В данную группу входят компании, работающие в секторах с низкой валовой прибылью. Например: пищевая промышленность и производство напитков, бытовая электронная техника, розничная торговля товарами повседневного спроса или промышленные поставки.

3. Использование активов компании: главным здесь является максимальная эффективность использования средств (активов) компании, оборудования или материально-производственных запасов. Например: бизнес сектора, которые характеризуются большими потоками капитала, автомобильное, нефтехимическое производство и производство полуфабрикатов.

Цепи поставок некоторых компаний, таких как Wal-Mart's и Dell,  должны обладать особой эффективностью, чтобы удерживать низкие цены и оставаться конкурентоспособными. Другие были созданы так, что их внимание должно быть сфокусировано на взаимоотношениях с клиентами, а не на ценах. Например, компания IBM, которая больше внимания уделяет поддержанию обратной связи с клиентами, чтобы добиться продаж своего высокодоходного товара и услуг (также путем удержания высокого уровня вложений и затрат на эксплуатацию). Компания вынуждена прибегать к таким мерам для того, чтобы максимизировать прибыль, потенциально наработанную за все время налаживания отношений с клиентами[10].

Следующая характеристика совершенной работы цепей поставок состоит в ограниченном количестве бизнес-практик, которые бы укрепляли друг друга и не выделялись из ряда рабочих ориентиров. Чтобы достичь идеальной цепочки поставок, нельзя попадаться в ловушку, пытаясь сделать все на очень высоком уровне, потому что в этом случае ничего не будет сделано хорошо. Чтобы быть отличной, цепь поставок концентрирует свои ресурсы на снижении наибольших статей затрат, и применяет только подходящие ресурсы к тем областям, которые не так важны для ее стратегии и работы. Практики должны быть последовательными, укрепляющими и взаимо-оптимизирующими. Они должны интегрироваться так, чтобы вся система разработанных практик работала лучше, чем каждая ее часть. К набору разработанных бизнес-практик можно применить сформулированный Майклом Портером термин - «система действий», которая необходима для удержания конкурентного преимущества[11].

В совершенных цепях поставок практика является «передовой», когда она свободно сочетается со всеми разработанными практиками производства или продаж для поддержания конкурентной стратегии. Из этого следует, что «передовое» качество зависит от характеристик отрасли, а также позиции среди конкурентов, на которую ориентируется фокусная компания цепи поставок. 

Список литературы:

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под общей и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е, пер. и доп.  + Интернет ресурс. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 634с.
  3. Сергеев В.И. Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. - М.: Издательство Юрайт, 2014. – 479с.
  4. Chopra S. Supply Chain Management: strategy, planning and operations. – 3rd ed. Pearson Education Inc., 2007. – 536pp.
  5. Strategis Supply Chain Aligments. Best Practice in Supply Chain Management. Ed. by Gattona J. - Gower. UK, 1998. - 669 p.
  6. Supply Chain Management Best Practices (Wiley Best Practices) by David Blanchard (Apr 26, 2010).
  7. Supply Chain Management: A Logistics Perspective (with Printed Access Card) by John J. Supply Chain Management: A Logistics Perspective (with Printed Access Card) by John J. Coyle, C. Coyle, C. John Langley, Brian Gibson and Robert A. John Langley, Brian Gibson and Robert A. Novack (Apr 8, 2011) Novack (April 8, 2011).
  8. http://www.elabestlog.org
  9. http://www.prologis.com/
  1. Guide to Supply Chain Management: How Getting it Right Boosts Corporate Performance (Economist Books) (The Economist) by David Jacoby (Sep 9, 2009).
  1. ProLogis Research Releases New Report on Supply Chain Network Reconfigurations http://www.supplychainbrain.com
  2. Supply Chain 2020 Project - MIT Engineering Systems Division/esd.mit.edu/Headline/glscs/supply_chain_2020.html
  3. www.consilium.europa.eu/uedocs/cms.../139833.pdf
  4. ‎ Mapping the Global Future 2020 Project - Chatham House
  5. https://www.chathamhouse.org/sites/files/.../r2020.pdf

[1] The Gartner Supply Chain Top 25 for 2014: 2021615.mht

[6] ProLogis Research Releases New Report on Supply Chain Network Reconfigurations http://www.supplychainbrain.com

[7]Supply Chain Leaders Share their "Best Practices"for Managing their Major Challenges.- www.prologis.com

[9] MIT's SC2020 Project: The Essence of Excellence,Supply Chain Management.
Review, 2012, http://www.allbusiness.com/company-activities-management/operations


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/config.php on line 11

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/warp.php on line 135

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 35

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 36

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/classes/helper.php on line 31

Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Non-static method JSite::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/menus/pre.php on line 33

Strict Standards: Non-static method JApplication::getMenu() should not be called statically, assuming $this from incompatible context in /home/new300566/lscm.ru/docs/includes/application.php on line 536

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 45

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 70

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 79

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/menus/default.php on line 90

Контакты


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58


Strict Standards: Non-static method Warp::getInstance() should not be called statically in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/html/config.php on line 13

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА


Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50

Strict Standards: Only variables should be assigned by reference in /home/new300566/lscm.ru/docs/templates/yoo_royalplaza/warp/systems/joomla/helpers/modules.php on line 50