Опубликовано № 3 (56) июнь 2013 г. 

АВТОР: Щербаков Д.С.

РУБРИКА Неопределенность и риски в цепях поставок, Корпоративная логистика промышленных компаний

Аннотация

В статье рассмотрены системные проблемы корпоративного управления бюджетами и рисками высокотехнологичных проектов. Предложен логистический подход к управлению финансовыми потоками наукоемкого предприятия на принципах проактивного проектного менеджмента. В рамках данного подхода построена модель производственного казначейства и робастного управления рисками, характеризующая будущее состояние высокотехнологичного проекта и обеспечивающая оптимальное использование финансовых и материальных ресурсов.

Ключевые слова: финансовый поток управление проектами производственное казначейство робастное управление рисками Модель адаптивного бюджетирования DriverBased Budgeting НИОКР наукоемкое производство бюджетирование


Корпоративной формой разработки и производства новых видов продукции являются наукоемкие предприятия, комплексно реализующие научно-исследовательские, опытно-конструкторские и производственно-сбытовые функции в рамках единого экономического организма. Сложный характер динамики процессов в функциональных подсистемах жизнеспособного наукоемкого предприятия  обусловливает специфику протекающих в нем финансовых потоков, которые объективно нуждаются в действенном управлении. При этом финансовый поток следует трактовать как целенаправленное, синхронное и асимметричное движение финансовых средств, циркулирующих внутри организации, между организациями и внешней средой, необходимых для обеспечения результативного исследования, конструирования, испытания, производства, и сбыта наукоемкого продукта.

В 21 веке, в связи с бурным развитием информационных технологий, произошло радикальное ускорение трансформации финансовой функции в корпорациях. Теперь, для ее успешного выполнения необходима информация реального времени о фактических поступлениях и расходовании денежных средств по ретроспективе с выделением финансовых потоков высокотехнологичных проектов по операциям и действиям; о проектах финансовых планов на текущий период и на перспективу и согласованной системе отчетности об их выполнении. Кроме того, все чаще топ-менеджмент глобальных корпораций требует, чтобы их финансовая функция была ориентирована на добавление ценности высокотехнологичным проектам [3].  Тем не менее, отечественная практика корпоративного управления свидетельствует, что процедуры бюджетирования и планирования, до сих пор, отличаются сложностью и не отражают производственную реальность. Данное обстоятельство не только противоречит здравому смыслу, но и элементарно затягивает бюджетный процесс.

Модель адаптивного бюджетирования (Driver-Based Budgeting) [1] представляет собой не только новый подход к составлению бюджета, но и целостный подход к стратегии управления, планированию полей бизнеса, постановки целей, динамического прогнозирования на основе фундаментальных показателей системной инженерии: время такта процесса, цикл производства, время задержки бизнес-процесса. Исходя из предположения, что корпорации, как и живые организмы, имеют жизнеобеспечивающие системы, данные показатели позволяют осуществлять опережающую диагностику состояния основных функциональных подсистем и принятия стратегических управленческих решений. В модели производственного казначейства и управления рисками высокотехнологичного проекта стратегический анализ носит факторный характер, выявляя коренные причины изменений стратегических контрольных параметров (Рис. 1.). При этом выделяются факторы, зависящие от наукоемкого предприятия и носящие регулируемый характер – степень использования ресурсов, оптимизация продуктовой программы и организационной структуры, уровень организации производства. К слаборегулируемым факторам относятся производственная мощность, инфо-коммуникационная среда, технический уровень производства и другие условия, обладающие значительной инерцией, во многом определяемые историей функционирования предприятия, требующие значительных затрат, усилий и времени для их изменения.

Рис. 1. Место производственного казначейства и риск-менеджмента в системе целеполагания высокотехнологичного проекта

Управление финансовыми потоками в системе «исследование – конструирование – производство – сбыт» осуществляется на принципах проактивного проектного управления [5]:

1. фокусирование на процессах с высокой добавленной стоимостью;

2. использование хорошо структурированных методологий реализации проектов;

3. снижение рисков и сложности проектов в целях достижения максимальной результативности;

4. устранение системных ограничений, которые могут препятствовать или задерживать ход выполнения процессов;

5. стимулирование творческой реализации персонала;

6. стремление к постоянному совершенствованию при разработке наукоемких продуктов.

Реализацию принципов проактивного проектного управления на конкретном наукоемком предприятии следует осуществлять в рамках продуктовых программ. Такие программы призваны интегрировать показатели всех научно-исследовательских и производственных подразделений в целях обеспечения целей наукоемкого предприятия в целом и выполнения его миссии. Развитый проактивный проектный менеджмент предполагает широкое использование корпоративного бюджетирования, то есть системы адаптивных моделей бюджетов НИОКР, технологической подготовки, закупок, цеховых работ, взаимоувязанных с горизонтами прогнозирования времени выполнения бизнес-процессов (Табл. 1-4).

Таблица 1 

Бюджет технологической подготовки производства

1

2

3

4

5

6

7

8

Операция 1

Операция n

Проект

Процесс 1

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Шт.

Мин.

Мин.

Процесс n

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Шт.

Мин.

Мин.

1. шифр проекта;

2. наименование технологического процесса;

3. время выполнения технологической операции;

4. цикл технологической подготовки;

5. доступное машинное время;

6. потребное кол-во деталей в операционной модели;

7. технологический такт;

8. время задержки выполнения операции.

Таблица 2 

Бюджет цеховых работ

1

2

3

4

5

6

7

Действие 1

Действие n

Проект

Работа 1

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Работа n

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

1. шифр проекта;

2. номенклатура работ;

3. время выполнения действия;

4. фонд рабочего времени;

5. время задержки выполнения действия;

6. время такта производства;

7. цикл производства.

Таблица 3 

Бюджет НИОКР

1

2

3

8

9

10

11

12

4

5

6

7

Проект

Тема 1

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Мин.

Инноваций/

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

Тема n

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Мин.

Инноваций/

Мин.

Мин.

Мин.

Мин.

 

1. шифр проекта;

2. полное наименование темы;

3. нематериальные статьи затрат по проекту;

4. статья затрат «Зарплата»;

5. статья затрат «Контрагенты»;

6. статья затрат «Командировочные расходы»;

7. статья затрат «Прочие нематериальные расходы»;

8. время раннего вовлечения заказчика в НИР и ОКР;

9. продуктивность НИОКР, инноваций/мин.

10. такт НИОКР;

11. время задержки научно-исследовательских процессов;

12. цикл НИОКР.

Таблица 4 

Бюджет закупок

1

2

3

4

8

9

10

5

6

7

Проект

Группа 1

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Мин.

Группа n

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Руб.

Мин.

1. шифр проекта;

2. группа МТР;

3. сумма затрат (с НДС);

4. материальные статьи затрат по проекту;

5. статья «Материалы»;

6. статья «Оборудование»;

7. статья «Бюджетные субсидии»;

8. транспортно-заготовительные расходы (ТЗР);

9. сумма затрат (с ТЗР);

10. время задержки цикла закупки.

Поток материалов через цех наукоемкого предприятия, контролируемый по системе канбан – это последовательное единичное перемещение изделий с одной операции на другую. Комбинирование времени задержки и канбан заставляет оператора производственной системы постоянно двигать все запасы. Канбан формирует небольшие межоперационные заделы, размер которых постоянен и ограничен (Рис. 2.).

Рис. 2. Схема управления запасами наукоемкого предприятия

Таким образом, задачей каждого рабочего центра становится формирование запасов в количестве, определяемом размерами сигнала канбан. Когда производственный задел, который в идеале должен быть равен одной единице изделия, безопасен, рабочий центр, создавший его, останавливается, а если размер задела равен единице, то очередь перед каждым рабочим центром вдоль производственной линии равна нулю. Рабочий центр начинает работу только тогда, когда следующий по технологической цепочке рабочий центр забирает произведенное изделие.

Важнейшей частью корпоративного бюджетирования является разработка адаптивных моделей, которые идентифицируют финансовые потоки и результаты осуществления высокотехнологичных проектов, суммируемые по времени выполнения бизнес-процессов. Процедуры адаптивных бюджетов тесно взаимоувязаны с матричным представлением рисков высокотехнологичных проектов, предполагая отражение взаимосвязи между стадиями жизненного разработки нового продукта и соответствующими рисками, возникающими на каждой стадии (Рис. 3.).

 

Рис. 3. Модель робастного управления рисками высокотехнологичных проектов

В политике управления рисками высокотехнологичных проектов приводится внутрикорпоративное определение риска и закладывается принципы определения, измерение, дизайна, анализа, совершенствования и контроля снижения операционных рисков.  На основании информации о рисках и результатах их оценки формируются диапазоны приемлемости индикаторов риска и механизмы распределения временных ресурсов по проектам с тем, чтобы вынести обоснованное суждение об их значимости. Разработка механизмов снижения рисков высокотехнологичных проектов с ориентацией на нужды клиента обеспечивает четкое понимание места контрольных процедур в процессе стратегического управления, глубокое понимание объектов проверки, способствует вовлечению проверяемых подразделений в анализ рисков и перераспределению нагрузки на объекты проверки. По результатам детального анализа контрольные процедуры встраиваются в бизнес-процессы и выступают средствами поддержки процесса принятия стратегических управленческих решений. Информация о рисках способствует совершенствованию ключевых процедур контроля с целью повышения результативности разработки новых продуктов. Стратегия высокотехнологичного проекта разрабатывается с учетом рисков, а процесс инвестиций и стратегического контроля совершенствуется методами сетевого планирования и управления. С целью формирования единого и всеобъемлющего понимания вероятности и степени негативных воздействий на систему «исследование – конструирование – производство – сбыт» применяются ключевые индикаторы рисков (KRI). Показатели KRI используются в качестве сигналов раннего оповещения для мониторинга и отслеживания возможных рисков и осуществления контрольных мероприятий. Отобранные показатели служат основанием для сбора соответствующих данных и информации. Выбор показателей KRI осуществляется с использованием профессиональных суждений относительно затронутых областей бизнеса. Показатели KRI отражают возможные улучшения средств контроля рисков, а также рост степени подверженности рискам в силу усложнения научно-технической деятельности или увеличения объемов операций.

В целом, модель производственного казначейства и робастного управления рисками высокотехнологичных проектов предполагает изучение внутренних управляемых факторов с целью выработки мер по адаптации наукоемкого предприятия к изменяющимся условиям внешней среды. При этом вся внутренняя архитектоника бизнес-процессов, отдельные функциональные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс технологического развития организации. Опережающая диагностика проблемной ситуации внутри наукоемкого предприятия, характеризующая будущее состояние высокотехнологичных проектов и обеспечивающая оптимальное использование финансовых и временных ресурсов, позволяет выделить ключевые факторы успеха и долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Все это открывает пути решения широкого круга задач системного анализа и финансовой инженерии [4]: сценарного планирования проектно-ориентированных систем, микроэконометрики, динамического моделирования организационного развития, системной инженерии управленческих решений, аналитических задач структурирования иерархий систем управления проектами и т.д. 


Литература

1. Barrett R. Planning and budgeting for the agile enterprise: a driver-based budgeting toolkit. MA: Butterworth-Heinemann, 2007. – 231 с.

2. Guerard J. Corporate financial policy and R&D management. NY: John Wiley and Sons, 2005. – С. 54.

3. Meyers R. Complex systems in finance and econometrics. NY: Springer, 2010. – 910 с.

4. Royer P. Project risk management: a proactive approach. VA: Management Concepts, 2001. – 116 с.

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА