Опубликовано №1 (90) февраль 2019 г.

АВТОРЫ:  ПЕНЗЕВ В.Н. 

РУБРИКИ:  Логистика складированияЛогистическая инфраструктура 

Аннотация 

Актуальность рассматриваемой автором темы заключается в том, что во время эксплуатации склада возникают повышенные расходы на приобретение техники, снижение производительности при проведении погрузо-разгрузочных работ, приемки или отгрузки товара и все это можно увязать с установкой мезонина над доковыми зонами (зонами погрузки и разгрузки, приемки и экспедиции). В этой связи, в данной статье раскрывается тема влияния мезонина на процессы грузопереработки товара на складе и частично влияние мезонина на конструктивные элементы склада.

В практике проектирования и строительства современных складов принято строительство мезонинов над доковыми зонами (зонами разгрузки и погрузки). В тоже время, всегда встает два основных вопроса: «На какой высоте размещать мезонин и какой ширины он должен быть?». При этом никогда не рассматриваются вопросы, как мезонин повлияет на: стоимость строительства, конструктивные элементы склада и что не маловажно – процессы грузопереработки, количество подъемно-транспортного оборудования, количество сотрудников и т.д. 

Автор на примерах складов различных компаний, занимающихся проектами по проектированию и строительству складов, рассматривает как мезонин, совместно с топологией склада, повлияет на процессы грузопереработки товара на складе:

1) Виды строительных мезонинов;

2) Высота установки мезонинов от уровня пола (отметка 0,000);

3) Ширина установки мезонина;

4) Шаг колонн под мезонином;

5) Установка докового оборудования под мезонином, в частности секционных ворот;

6) Процессы грузопереработки, количество подъемно-транспортного оборудования и сотрудников при том или ином варианте установки строительного мезонина;

7) Влияние конструктивных элементов склада на варианты установки строительного мезонина.

Методология исследования основана на изучении автором объемно-планировочных решений складских комплексов различных девелоперов с помощью программы AUTOCAD и построение карты логистических процессов (операций) для каждого из рассматриваемых складов.

На основании, проведенных исследований автор делает следующие выводы:

1) Высота мезонина до низа перекрытия должна быть не менее 4.80 м.;

2) Для оптимальной организации рабочего пространства необходимо применять секционные ворота с высоким подъемом, при наличии мезонина, либо с вертикальным подъемом при отсутствии мезонина;

3) Для компактного размещения лестничных маршей необходимо использовать четырехмаршевые лестницы.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Логистика складирования

Опубликовано №3 (86) июнь 2018 г.

АВТОР: СЕРГЕЕВ В.И.  

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Планирование в цепях поставок Управление цепями поставок

 

Аннотация  

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического планирования цепи поставок в разрезе проектирования, реинжиниринга и оптимизации ее сетевой структуры. Раскрыта актуальность проектирования конфигурации и ре-дизайна цепи поставок и ее влияние на экономические результаты контрагентов цепи. Показано, что сетевое проектирование сегодня базируется на достаточно хорошо отработанной методологии, методах и IT-поддержке, проверенных реальной практикой компаний- лидеров. Рассмотрены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в процессе дизайна сети и даны рекомендации по оценке ее эффективности в постоянно меняющейся рыночной среде.

Приведены примеры дифференциации стратегических требований, целевые ориентиры и референтные модели при определении параметров базовой конфигурации структуры цепи поставок и ее ре-дизайне.

Методически структурирована последовательность планирования и этапы дизайна оптимальной сетевой структуры цепей поставок, базирующиеся на стратегическом фокусе, ориентации на прогнозируемые тренды в SCM, контроле процесса внедрения новой структуры сети, адекватных организационных изменений в фокусной компании и общей структуре управления цепью поставок; интегрированной информационной поддержке. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  СВЕРЧКОВ П.А.

РУБРИКА   Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения

Аннотация 

В статье рассматриваются различные подходы к проектированию сетей распределения, встречающиеся в трудах отечественных и зарубежных авторов, и применимость указанных подходов для задач оптимизации сетей распределения компаний сетевой розничной торговли. Актуальность материала статьи обусловлена ролью, которую логистика играет для компаний сетевой розницы, и тем возможным эффектом на величину логистических затрат и уровня сервиса, который может быть достигнут с использованием инструментов моделирования и оптимизации логистических сетей. В первой части статьи приводится расширенное определение поставленной автором статьи задачи и обоснование актуальности. Во второй части автор приводит сравнение пяти наиболее известных и часто используемых подходов к проектированию сетей распределения, используя определенный набор критериев сопоставления. В заключительной части автор анализирует соответствие выбранных подходов специфике и стратегии компаний сетевой розничной торговли, делая вывод о направлениях доработки, необходимых для адаптации алгоритмов к задачам организаций рассматриваемой отрасли. В качестве таковых упоминаются следующие:

  • Учет стратегических факторов, специфичных для компаний сетевой розничной торговли и влияющих на проектирование сети распределения.
  • Сегментация сети распределения компании сетевой розничной торговли по регионам сбыта, товарным категориям, форматам торговли и/или каналам распределения;
  • Совмещение в рамках единого алгоритма общей последовательности действий по проектированию сети с математическими методами оптимизации складской сети в сети распределения 

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано  №6 (77) декабрь 2016 г.

АВТОР:  Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM

Аннотация 

В статье рассмотрены актуальные проблемы и методология построения организационной структуры управления (ОСУ) компаниями, работающими на российском рынке, в разрезе формирования служб логистики и SCM-департаментов. Приведена классификация и основные характеристики ОСУ, дан сопоставительный анализ иерархических и адаптивных организационных структур.

Отражены принципиальные моменты, связанные с проектированием служб (подразделений) логистики и управления цепями поставок (УЦП) в ОСУ компаний. Показано, что разработку ОСУ логистикой компании должны инициировать стратегия и ключевые логистические бизнес-процессы, а организационное проектирование службы логистики (УЦП) связано с принятием высшим менеджментом компании решений по таким параметрам управленческих решений как специализация, департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий. Дана модель построения организационной структуры службы логистики компании. Доказано, что эволюция организационного проектирования в логистике и УЦП тесно связана с эволюцией логистики.

Изложены основные аспекты методологии исследования организационного проектирования служб логистики и УЦП, опирающиеся на системный подход (анализ), методы экономической кибернетики, исследования операций, математической статистики, теории принятия оптимальных решений, теории УЦП. Приведена постановка проблемы исследования эволюции организационного проектирования логистики и УЦП для российских компаний 

Ключевые слова: 

 

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012г.

АВТОРЫ:  

Юсупова Н.И.

Валеев Р.С.

Сагитова А.Р. - кафедра вычислительной математики и кибернетики, факультет информатики и робототехники,Уфимский государственный авиационный технический университет

Минильбаева Ю.В.- кафедра вычислительной математики и кибернетики, факультет информатики и робототехники,Уфимский государственный авиационный технический университет

РУБРИКА  Логистика складирования Логистическая инфраструктура  Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация 

В статье рассматривается задача управления потоком товара в складском комплексе, которая сформулирована как задача многокритериальной оптимизации. Для размещения товара на стеллажах складского комплекса разработаны эвристические методы на базе эволюционного алгоритма,  учитывающие  физические характеристики товара, а также методы, базирующиеся на алгоритме Дейкстры и генетическом алгоритме для поиска рационального  маршрута движения погрузчика внутри складских помещений. Проведены численные эксперименты, подтверждающие эффективность разработанных алгоритмов.

Ключевые слова 

Скачать статью

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012г.

АВТОРЫ:  Пилипчук С.Ф., Радаев А.Е.

РУБРИКА  Логистика складирования Логистическая инфраструктура Имитационное моделирование

Аннотация 

Показано, что обоснование потребной вместимости склада является одной из ключевых задач организационного проектирования логистических систем. Существующие модели и методы не в полной мере или вовсе не учитывают стохастический характер параметров, определяющих потребную величину складского запаса. В статье для обоснования потребной вместимости склада разработана имитационная модель, реализованная в программной среде AnyLogic.

Ключевые слова 

Скачать статью

 

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура

 Аннотация

Предложен состав комплекса моделей взаимодействия участников при проектировании и эксплуатации логистического центра (ЛЦ), а также варианты моделирования организационно-управленческих решений, определяющих эффективность функционирования и взаимодействия контрагентов в ЛЦ. Показан алгоритм построения организационно-управленческой модели ЛЦ. Рассмотрены проблемы межорганизационной координации в ЛЦ и предложены решения, которые позволяют устранить причины возникновения конфликтов. Раскрыты механизмы централизованной и децентрализованной координация контрагентов ЛЦ

Ключевые слова логистический центр взаимодейтвие проектирование эксплуатация моделирование организация управление централизованная координация децентрализованная координация межорганизационная координация


В практике проектирования, строительства и эксплуатации логистических центров (ЛЦ) применяется несколько стандартных решений, которые принято называть моделями. Среди них можно выделить организационно-управленческую модель, бизнес-модель, финансовую модель (бизнес-план, ТЭО), операционную модель, информационную модель и т.п.

Естественно, что все вышеперечисленные модели связаны между собой определенными трансакциями. Хотя в настоящее время общепринятых стандартов рассматриваемых моделей ЛЦ не существует, а некоторые из них пересекаются или считаются аналогами, рассмотрим типовые примеры построения подобных моделей и взаимодействия их участников.

В качестве типовых участников (партнеров) при формировании моделей ЛЦ выступают:

  • Правительственные институты, органы законодательной власти,
  • Министерства и ведомства,
  • Органы исполнительной власти (городской, муниципальной и т.п.),
  • Инвестиционные фонды, банки,
  • Научно-исследовательские институты и консалтинговые фирмы,
  • Девелоперы, проектные и подрядные строительные предприятия (организации),
  • Управляющие компании ЛЦ (4PL-провайдеры),
  • Логистические компании – операторы ЛЦ  (комплексные – 3PL-провайдеры; узкофункциональные – транспортные и транспортно-экспедиционные предприятия, складские операторы, стивидорные компании, агенты, страховые компании, таможенные представители и т.п.),
  • Организации бизнеса – потребители и поставщики услуг ЛЦ (компании промышленности, торговли, сферы услуг, частные предприниматели и т.д.), население,
  • Общественные организации (например, логистические ассоциации) и др.

С момента начала разработки стратегического замысла (концепции, доктрины создания) ЛЦ некоторой инициативной группой, в качестве участников которой могут выступать как правительственные институты (ведомства), так и организации бизнеса, формируется определенная система отношений между участниками и партнерами ЛЦ. Такую систему отношений принято называть бизнес-моделью проекта ЛЦ. Далее формируются финансовая (ТЭО, бизнес-план) модель, одновременно с ней организацинно-управленческая модель и затем уже операционная модель взаимодействия контрагентов при создании и эксплуатации ЛЦ. Последовательность этапов создания ЛЦ и формирования соответствующих моделей с идентификацией основных задач показана на рис.1.

Рис. 1.  Комплекс моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ

Остановимся более подробно на вариантах моделирования организационно-управленческих решений, определяющих эффективность функционирования и взаимодействия контрагентов в ЛЦ.

Моделирование объектов и процессов организации структуры управления в ЛЦ является одной из основных задач его синтеза и обеспечения эффективного функционирования. Кроме того, оно необходимо для реализации информационного обеспечения деятельности ЛЦ (в частности создания единого информационного пространства - ЕИП) как интегрирующей и координирующей мезологистической структуры[1].

Организационно-управленческая модель ЛЦ должна строиться исходя из методических принципов синтеза ЛЦ, определяющими из которых являются принципы логистической интеграции и координации.

В процессе оказания потребителям комплекса услуг ЛЦ должен стремиться максимизировать добавленную ценность для клиентов за счет согласованного, интегрального участия всех контрагентов в управлении товарными потоками. Организации – участники ЛЦ – должны получать при этом экономическую выгоду за счет синергетического эффекта. Роль координатора при этом может выполнять управляющая компания (виртуальный логистический оператор, 4PL-провайдер).

Задача синтеза эффективной организационной структуры ЛЦ и построение соответствующих моделей усложняется отсутствием в настоящее время достаточно обоснованных формализованных критериев, отражающих цель и задачи его функционирования. Многокритериальность (векторный характер целевой функции) усугубляется качественным характером составляющих-критериев.

В процессе построения организационно-управленческой модели ЛЦ необходимо учитывать следующие ключевые моменты[2]

  1. Организация межфирменной кооперации контрагентов на основе системной интеграции в ЛЦ с применением идеологии SCM.
  2. Использование адекватного проектируемому типу ЛЦ организационно-правового механизма его создания и функционирования.
  3. Сочетание централизации управления с децентрализацией операционной деятельности контрагентов ЛЦ.
  4. Соблюдение норм управляемости и диапазона административного контроля управляющей компанией.
  5. Сосредоточение ответственности за координированность решений по реализации сервисного функционала ЛЦ в управляющей компании (4PL-провайдере).
  6. Четкое разграничение функций по управлению товарными потоками между управляющей компанией ЛЦ и персоналом служб логистики компаний-контрагентов.
  7. Передача управляющей компании полномочий по ценообразованию (тарификации) и разделению дополнительной       прибыли от реализации в ЛЦ комплексных (интегрированных) услуг для компаний, входящих в операционный контур.
  8. Наличие ЕИП контрагентов ЛЦ для реализации планирования и контроллинга деятельности.

Наряду с указанными положениями при синтезе организационной структуры управления ЛЦ нужно принимать во внимание большое количество факторов, действующих как внутри него, так и во внешней среде. К внутренним факторам относятся, например, такие как вид обслуживаемых цепей поставок; количество и тип выполняемых логистических функций; факторы технической и информационно-компьютерной поддержки операционной деятельности; факторы состояния инфраструктуры и особенности технологических процессов в ЛЦ; экономические и финансовые факторы и показатели; факторы состояния базы знаний персонала (квалификация, социально-психологические) и др. При всём многообразии внешних факторов определяющее значение для организационного проектирования ЛЦ имеют: законодательная база и нормативно-методическое обеспечение, макроэкономические индикаторы, налоговые, финансовые и бюджетные ограничения, таможенная политика, территориальное размещение ЛЦ, конкурентная среда и ряд других.

При проектировании ЛЦ необходимо учитывать возникновение межфункциональных и межорганизационных конфликтов функционирования контрагентов. К типичным причинам возникновения конфликтов между организациями бизнеса в ЛЦ можно отнести:   

  1. Противоречия в целях и интересах.
  2. Борьба за ограниченные ресурсы.
  3. Конфликты по распределению прибыли, рисков и ответственности.
  4. Борьба за функциональные полномочия.
  5. Невыполнение или ненадлежащее выполнение партнерами ЛЦ своих функций. В отношении информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций.
  6. Межличностные конфликты.

Межорганизационная координация в ЛЦ предполагает устранение причин возникновения конфликтов путем использования следующих механизмов координации:

  • Стандартизация бизнес-процессов ЛЦ, предполагающая чёткое распределение между управляющей компанией и операторами ЛЦ функций, а также связанных с ними полномочий, ответственности и ресурсов. Большое внимание при этом должно уделяться обеспечению информационного взаимодействия контрагентов через ЕИП ЛЦ.
  • Согласованное (совместное) планирование результатов деятельности контрагентов и клиентов ЛЦ.
  • Стандартизация квалификации персонала ЛЦ (путём, например, проведения межфункциональных тренингов).
  • Стандартизация норм и ценностей (становление и развитие корпоративной культуры, ориентированной на интеграцию, реализацию миссии и общих целей участников ЛЦ).
  • Использование средств «иерархии» управляющей компанией ЛЦ.
  • Неформализованное информационное взаимодействие и децентрализованная координация контрагентов и клиентов ЛЦ.

    Так как суть логистической координации состоит в согласовании позиций или интересов сторон для достижения общей цели ЛЦ, роль координатора сводится, в основном, к стимулированию сторон к реализации стратегий «компромисса» или «сотрудничества», выбор между которыми определяется ситуационными факторами. Использование метода экономических компромиссов позволяет найти приемлемое для контрагентов ЛЦ решение, балансирующее их первоначальные позиции (рис 2).

Рис. 2. Роль логистической координации в управлении конфликтами в ЛЦ[3]

В табл. 1 приведены элементы логистической координации на межорганизационном уровне. Обладающая рядом специфических признаков логистическая координация, может рассматриваться как одна из категорий деятельности управляющей компании ЛЦ.

Таблица 1

Элементы межорганизационной логистической координации в ЛЦ

Процесс функционирования системы управления ЛЦ предполагает решение задачи координации работы управляемых функциональных подсистем (по видам услуг), и только в этом случае можно обеспечить наилучшие технико-экономические показатели его деятельности. Координация является специфической задачей управляющего органа ЛЦ и может быть реализована в нескольких вариантах:

1. Координация предсказанием взаимодействий. Подсистемы (логистические посредники) операционного контура решают свои локальные задачи, предполагая регулирующие воздействия тем, которые предсказаны (спрогнозированы) управляющим органом ЛЦ.

2. Координация оценкой взаимодействий. Этот подход отличается от первого только тем, что координатор (управляющая компания ЛЦ) предсказывает оцениваемую им область взаимодействий. При этом контрагенты ЛЦ, решая свои локальные задачи, предполагает регулирующие воздействия координатора находящимися в пределах некоторых допустимых диапазонов их значений.

3. Координация балансировкой взаимодействий. Каждый контрагент ЛЦ получает право при решении своей локальной задачи (выполнении определенного вида услуг) рассматривать регулирующие воздействия как дополнительные свободные переменные, т.е. подпроцессы управления товарными  потоками предполагаются полностью развязанными. Координация сводится к снятию расхождений между фактическими и целевыми взаимодействиями контрагентов. При этом координатор ЛЦ может влиять на операторов, лишь изменяя их локальные целевые функции и ограничения, в частности меняя величину платы за ресурсы (например, арендную плату, ставки лизинга, плату за пользование общей IT-системой и т.п.).

Для эффективного функционирования системы управления ЛЦважными являются условия координируемости и совместимости подзадач управления отдельными видами услуг. Эти условия гарантируют достижение общей цели ЛЦ, если существует решение каждой из локальных операционных подзадач.

        Условия совместимости подзадач иерархической системы управления ЛЦ включают следующие основные положения:

  • подзадачи нижнего уровня, т.е. подзадачи управления операционной деятельностью в ЛЦ, должны быть корректными (в рамках заданных финансовых и инфраструктурных ограничений);
  • управляющая компания обеспечивает поиск таких действий координации, при которых решение подзадач нижнего уровня отвечает экстремуму общего показателя эффективности ЛЦ (например, максимуму маржинальной прибыли);
  • решения подзадач операционного уровня и задачи координации должны удовлетворять ограничениям по ресурсам (бюджетным, инфраструктурным, интеллектуальным и пр.).

Координация в ЛЦ может осуществляться в двух вариантах: централизованном и децентрализованном.

Механизм централизованной координации определяется целью функционирования ЛЦ, как системной структуры, и состоит в обеспечении эффективности деятельности контрагентов путем достижения заданного критерия оптимальности. Централизованная координация реализуется при помощи специальных управляющих органов (управляющая компания, 4PL-провайдер),  осуществляющих регулирование и следящих за соблюдением механизма интеграции, как основного принципа координации деятельности операционного контура (рис. 3). К условиям реализуемости координации при этом относятся материально-техническая база ЛЦ (производственно-логистическая инфраструктура), управленческий функционал координатора и квалифицированный персонал.

Рис. 3.  Централизованная схема координации в ЛЦ

Децентрализованная координация в рамках ЛЦ основывается на критерии оценки стоимости, добавленной в процессе выполнения операционной деятельности контрагентами ЛЦ. Доля добавленной стоимости (ценности для клиента) выступает источником перераспределения прибыли от интегрированного выполнения операторами ЛЦ заказа клиента. На рис. 4 представлен механизм децентрализованной координации деятельности субъектов ЛЦ. Он включает корпоративное планирование, управление производственно-логистической инфраструктурой, контроллинг и управление операциями для конкретного заказа клиента, реализуемые  в форме матричной структуры управления.

Как видно из рис. 4, матричная структура организации выполнения заказов клиентов через ЛЦ состоит из аналитического центра, реализующего одновременно несколько проектов в соответствии с выделенными для этих проектов ресурсами, причем каждый проект курируется своим менеджером. Децентрализованный подход на основе использования матричной организационной структуры требует координации видов деятельности, выполняемых за пределами ответственности отдельных бизнес-единиц операционного контура ЛЦ.

Помимо отношений подчиненности, характерных для централизованной структуры координации, менеджеры проектов в матричной децентрализованной структуре подчиняются и другим операционным руководителям на корпоративном уровне. Такая структура также может применяться для создания отношений координации при выполнении специальных проектов, в реализации которых участвуют несколько операторов ЛЦ разного профиля.  

 Рис. 4.  Децентрализованная схема координации в ЛЦ

Потенциал децентрализованной матричной структуры координации в ЛЦ в полной мере может быть реализован при ориентации центра на выполнение интегрированных логистических бизнес-процессов для клиентов. Матричный подход требует предоставления логистическим операторам инфраструктурных и технологических (информационных) ресурсов, которые могли бы эффективно удовлетворять потребности конкретных клиентов ЛЦ. При этом возрастает гибкость распределения ограниченных финансовых и человеческих ресурсов, снижается потребность дублирования высококвалифицированного персонала в деятельности ЛЦ.

Проектное управление в ЛЦ можно рассматривать и с системной точки зре­ния. Потребность в координации в рамках отдельного про­екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про­ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневного взаимодействия между всеми его исполнителя­ми. Координационные решения различаются для разных проектов, так как для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами в ЛЦ. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга

Сбалансированная интеграция и децентрализованная координация операционной логистической деятельности в ЛЦ является основой построения организационно-управленческой модели и базируется на нескольких правилах:

1. Провести организационные мероприятия, касающиеся выполнения стандартных интегрированных логистических бизнес- процессов в ЛЦ. Вместо структурирования функций или подразделений ЛЦ ориентировать управляющую компанию на несколько «основополагающих логистических бизнес-процессов» и определить целевые установки по KPI логистики. Назначить “хозяина” каждого интегрированного логистического бизнес-процесса.

2. Горизонтальная иерархия и децентрализованная координация. Ослабить линейный контроль, объединить отдельные задачи, исключить бесполезные работы и минимизировать операции по каждому бизнес-процессу. Использовать минимально возможное число операторов (проектных команд) для выполнения целостного логистического бизнес-процесса для клиента ЛЦ.

3. Использовать команды для управления целостными процессами. Создать команды, являющиеся главными компоновочными блоками для осуществления координации операционной деятельности в ЛЦ. Ограничить контролирующие функции, сделав команды самоуправляемыми. Поставить перед каждой командой цель, возложив на неё ответственность за достижение конечных результатов обслуживания клиентов.

4. Максимизировать контакты с поставщиками услуг и клиентами. Развивать  регулярные прямые контакты с поставщиками услуг, логистическими посредниками и клиентами. Включать представителей поставщиков и заказчиков как полноправных членов в команды управления логистическими проектами ЛЦ.

Механизм координации управления взаимоотношениями в ЛЦ предполагает:

  • наличие ЕИП, определяющего способы получения и распределения информации среди участников;
  • адекватную организационную структуру управляющей компании;
  • способность управляющей компании согласовывать цели и бизнес-процессы контрагентов ЛЦ при обслуживании клиентов;
  • общую стратегию формирования взаимоотношений с бизнес-партнерами;
  • регламенты процессов регулирования взаимоотношений контрагентов;
  • наличие системы контроля и мониторинга результатов взаимодействия.

Следует подчеркнуть, что главным условием эффективности механизма координации управления взаимоотношениями контрагентов в ЛЦ является баланс целей, который предполагает, что цели контрагентов (операционный контур) не доминируют над общими целями ЛЦ, как интегрированной структуры. Управление взаимоотношениями должно базироваться на системе ценностей и целей, разделяемых всеми контрагентами ЛЦ. Именно совместные цели являются тем ключевым драйвером, который обеспечивает прочность и долгосрочность взаимоотношений и дает участникам и клиентам ЛЦ устойчивые конкурентные преимущества.

Литература

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  5. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  6. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  7. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  8. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  9. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.

     10. Сергеев В.И.Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.

    11. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.



[1] См. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 964с.

[2] Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров. // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.

[3] См. Виноградов А.Б. Проблемы и практика межфункциональной логистической координации. / Энциклопедия «Топ-менеджер. Логистика» (сменные страницы). – М.: Изд-во МЦФЭР, 2007.

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОР: Пензев В.Н.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Глобальные логистические проекты

Аннотация

В статье дан краткий экскурс в историю проектирования и строительства космодрома Байконур. Дано общее представление о количестве космодромов в мире. В первые показан алгоритм расчета и обоснования грузооборота складских объектов и производственной программы, приведены конкретные примеры объектов основной промышленной строительно-эксплуатационной базы нового Российского космодрома Восточный

Ключевые слова логистическая инфраструктура проектирование проектирование инфраструктуры Космодром Восточный складская инфраструктура складское хозяйство


В феврале 2007 года экс-глава Роскосмоса (Федеральное космическое агентство) России Анатолий Перминов заявил, что на территории нашей страны может появиться новая стартовая площадка для пилотируемых запусков, то есть космодром.  И уже в ноябре 2007 г. президент России В. В. Путин подписал указ о создании, а в августе 2010 г. заложил первый камень в основание нового Российского космодрома Восточный в Амурской области.

Площадка под строительство космодрома Восточный выбрана в районе поселка Углегорск, где находился закрытый военный космодром Свободный.

По словам первого вице-премьера Сергея Иванова, космодром создается для обеспечения подготовки и запуска перспективных космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей нового поколения и модулей орбитальных станций (платформ), выполнения программ пилотируемых космических полётов и перспективных космических программ по изучению и освоению небесных тел, а также осуществления международного сотрудничества в данной сфере. В перспективе Восточный может заменить главную стартовую площадку последних десятилетий – Байконур, расположенный на территории Казахстана.

Во время закладки первого камня (август 2010 г.) экс-руководителем Спецстроя Аброськиным Н.П. было заявлено, что новый космодром будет более производительным, чем имеющиеся на сегодняшний момент, и что не маловажно, занимать меньшую площадь.

В общем, в мире насчитывается более двух десятков космодромов (рис. 1). Все они похожи друг на друга, имеют примерно одинаковый набор элементов и различаются лишь размерами. Причина такой схожести проста: для запуска космических аппаратов используются носители с жидкостными ракетными двигателями. Это обстоятельство диктует особую процедуру сборки и подготовки к запуску ракет, предполагает определенную конструкцию и габариты пусковых сооружений и соответствующие меры безопасности. Структура космодрома оказалась бы иной, будь космические ракеты твердотопливными (кстати, таковые уже разработаны), или, скажем, гравитационными (а эти — в далеких планах). Однако сейчас только реактивные двигатели на жидком топливе способны по своим энергетическим характеристикам обеспечить вывод на орбиту тяжелых космических аппаратов, и именно они определяют вид современного космодрома.

Рис. 1 Общее количество космодромов в мире

Россия, до недавнего времени имела возможность производить запуски с 6-и космодромов, будем считать космодромы построенные непосредственно:

- на территории России:

  • Плесецк – более 1000 успешных беспилотных запусков;
  • Капустин Яр – до 1000 успешных беспилотных запусков;
  • Свободный – менее 10 успешных беспилотных запусков;
  • Запуски с подводной лодки – менее 10 запусков. Успешных запусков  - не было;

- на территории сопредельных государств, построенные во времена СССР, при непосредственном участии России:

  • Байконур – более 1000 успешных пилотируемых и беспилотных запусков. В настоящий момент космодром находится на территории Казахстана и Россия вынуждена его арендовать;

- запуски с морской платформы «Морской старт»  (SeaLaunch) – менее 100 успешных беспилотных запусков. Это  первый частный комплекс для запуска орбитальных космических аппаратов. Соучредителями международной компании SeaLaunch являются американская BoeingCommercialSpaceCompany (40%), российская Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С.П. Королева (25%), британско-норвежская фирма KvaernerMaritime A.S. (20%) и украинские аэрокосмические предприятия: ПО «Южмашзавод» и ГКБ «Южное» им. М.К. Янгеля (вместе 15%).

История первого в мире космодрома Байконур началась, как это часто бывало в советские времена, с совместного Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 февраля 1955 года. Этим постановлением был утвержден план создания Научно-исследовательского испытательного полигона, который с самого начала предназначался как для испытания боевых ракет, так и для исследований в области космической техники.

В настоящий момент, общая площадь космодрома, составляет 6717 км2 (рис. 2). Всего Байконур имеет 9 стартовых комплексов с пятнадцатью пусковыми установками, 34 технических комплекса, 3 заправочные станции для ракет-носителей. Это оборудование дает возможность запускать ракеты-носители типа «Протон», «Зенит», «Союз» (или «Молния» — другая модификация знаменитой королевской ракеты Р-7), а также «Циклон». Еще два типа ракет— «Днепр» и «Рокот» — запускаются из шахтных установок. Ничего удивительного в этом нет: «Рокот» создан на основе межконтинентальной баллистической ракеты типа РС-18 (по классификации НАТО — «Стилет»), а «Днепр» — на базе РС-20 («Сатана»).

Примерно 40% всех космических аппаратов бывшего СССР и России запускались с этого космодрома. С Байконура были запущены первый в мире искусственный спутник Земли и первые в мире искусственные спутники Солнца, Луны и Венеры. Именно с Байконура был осуществлен первый в мире полет человека в космос.Технически, каждый стартовый комплекскосмодрома (с учетом регламентных работ по обслуживанию и проверке оборудованию), позволяетобеспечить до 24 пусков в год.

И все же, несмотря на свое «первородство», Байконур не является самым активным космодромом на нашей планете. Абсолютное мировое лидерство по числу космических запусков принадлежит космодрому Плесецк.

Рис. 2 План-схема космодрома Байконур

Связано это с тем, что наряду с запуском космических аппаратов продолжаются испытательные, контрольные и учебно-боевые пуски баллистических ракет. Вернемся же  к космодрому Восточный.

Согласно планам Правительства, до конца 2010 года были завершены инженерно  -изыскательские работы по точному определению границ будущего космодрома и проведены проектные работы. В 2011-2015 годах планируется создать сам космодром, с которого можно будет осуществлять запуск всех космических аппаратов, кроме пилотируемых. Начать выполнение пилотируемых полетов с космодрома планируется с 2018 года.

Космодром «Восточный» будет располагаться недалеко от расформированного в 2007 году космодрома «Свободный», примерные координаты 51°49′ с. ш.128°15′ в. д (рис. 3). / 51.816667° с. ш.128.25° в. д.

 «Ядро» космодрома, его административная и социальная инфраструктура будут находиться в ЗАТО Углегорск, а расположение стартовых комплексов и других объектов определится проектом.

 Рис. 3 Местоположение космодрома Восточный

Проектом планируется строительство 10-ти технических и обеспечивающих площадок. В ходе строительства будет построен стартовый комплекс ракетоносителя среднего класса повышенной грузоподъёмности (до 20 тонн) в составе 2-х пусковых установок (планируется, что с космодрома будут запускаться новые ракеты-носители «Русь»  и, возможно, «Ангара»), аэродром, кислородно-азотный завод, водородный завод, система электроснабжения, 115 км автомобильных и 125 км железных дорог, включая железнодорожную ветку от ст. Ледяная. В 2012 году здесь должно работать 10.000 человек, а в перспективе население города, обслуживающего космодром, вырастет до 30.000 человек.

По информации Роскосмоса, космодром имеет ряд преимуществ:

  • начальный участок траектории полёта ракеты-носителя не проходит над густонаселёнными районами России и над территориями иностранных государств;
  • районы падения отделяющихся частей ракет-носителей расположены в малонаселённых районах территории России или в нейтральных водах;
  • место расположения космодрома находится поблизости от развитых железнодорожных и автомобильных магистралей и аэродромов.

Недостатками дальневосточного космодрома, является (оставим за рамками недостатки присущие новому строительству):

  • некоторое увеличение транспортных издержек (как финансовых, так и затрат времени), связанных с тем, что основные космические предприятия находятся в Москве, Самаре, Железногорске (Красноярский край);
  • космодром будет находиться на 6 градусов севернее, чем Байконур, что приведёт к некоторому снижению максимальной массы выводимых в космос грузов (при прочих равных условиях).
  • отработанные части ракет, падая в тайгу, могут вызывать лесные пожары, которые и так для этого региона являются серьёзной проблемой.

Что дает России новый космодром:

  • независимость космической деятельности по всему спектру решаемых задач: от научных и социально-экономических до пилотируемых программ;
  • гарантированное выполнение международных и коммерческих космических программ;
  • улучшение социально-экономической обстановки, развитие местной промышленной базы с привлечением инвестиций и частного капитала в районе создания космодрома.

Начать же строительство решено с создания обеспечивающей инфраструктуры космодрома – города, дорог, ЛЭП и т.д.В 2011 году были  закончены проектные работы на промышленную строительно-эксплуатационною базу (ПСЭБ), объекты электроснабжения, а также автомобильную и железную дороги, начаты работы по планированию земельных участков и работы на «нулевом» уровне.

В этой части, за основу был взять опыт строительства космодрома Байконур. Вот что в свое время писали участники тех событий.

« …Оказывается, на территории космодрома могли бы разместиться два-три небольших европейских государства. Состоит он из ряда самостоятельных комплексов, объединенных сетью автомобильных и железных дорог; стартовый комплекс предназначен для пусков ракет с космическими аппаратами; грандиозное стартовое сооружение в котловане объемом в миллион кубометров, подземный командный пункт, система заправки с хранилищем для горючего, компрессорная и ряд вспомогательных зданий; монтажно-испытательный корпус с комплексом вспомогательных сооружений — громадный сборочный цех машиностроительного завода; и наконец, город, в котором жить тем, кто будет работать на космодроме. Современный зеленый город в пустыне: с парками, бульварами, магазинами, гостиницами, театрами, лечебными учреждениями, школами, детсадами, столовыми, рестораном и многим, многим другим, без чего немыслим город...

…На маленькую железнодорожную станцию ежедневно, ежечасно, один за другим, а то и одновременно прибывали поезда с материалами, машинами и оборудованием, необходимыми для строительства космодрома. Полным ходом строилась промбаза — комплекс цехов и полигонов, механизированных установок и автоматизированных бетонно-растворных узлов, для того чтобы обеспечить стройку бетоном и железобетоном, арматурой и раствором, окнами, дверями, половыми досками, опалубкой, перегородками, металлическими поковками, слесарными изделиями и многим другим. И все это оказывалось необходимым в первую очередь потому, что кругом на сотни километров распростерлась пустыня.

…Большой проблемой были дороги.

Хотя выгрузкой из вагонов и погрузкой на автомобили занимались круглосуточно, количество невывезенных грузов все возрастало — не успевал автотранспорт. Глинистая плотная корочка, покрывавшая поверхность пустыни, после нескольких проходов машин разрушалась так, что образовывались глубокие колеи, в которых грузовики садились «на брюхо». Во избежание такой «посадки» следующие машины прокладывали свою колею рядом. Образовалась полоса разбитой пустыни невероятной ширины — до двух-трех километров. И в этих условиях при страшной запыленности воздуха, когда зажженные фары автомобиля не были видны за 15—20 метров, скорость не превышала пяти, а то и четырех километров в час. От станции до площадки будущего стартового комплекса машина с трудом делала один рейс в сутки. И хотя по всем предварительным расчетам строительство было обеспечено автотранспортом с излишком, его катастрофически не хватало. А взять было негде…»

И как видно, все началось именно с обеспечивающей инфраструктуры, хотя параллельно строились и непосредственно объекты космодрома.

Почему именно опыт строительства космодрома Байконур был положен в основу Восточного, а не, например, Плесецка – флагмана космической отрасли всего мира. Дело в том, что Байконур был построен практически на «пустом» месте, в тоже время Плесецк строился в развитом (промышленном и демографическом) регионе России и концепция его строительства несколько отличалась. Из-за того, что по близости с космодромом Плесецк были все обеспечивающие предприятия, то доставка материалов, элементов конструкций и т.д. должна была осуществляться в короткие сроки, что позволило  бы снизить запасы и не отвлекать внимание, силы, финансовые ресурсы на обеспечивающую инфраструктуру в полном объеме. Но так было в теории, на практике оказалось на оборот. Срывы поставок, не способность авто и железной дорог пропустить грузопоток в полном объеме и необходимые сроки, нехватка складских площадей, отсутствие оперативных производств и т.д., привело к тому, по словам очевидцев, что материалы, конструктивные элементы, во время стройки складировались в полосе отвода авто дорог, иногда она достигала порядка 30 км шириной 500 м. Т.е. очевидные «плюсы» обернулись в «минусы» с вытекающими от сюда экономическими последствиями.

Кроме этого, после окончания строительства Байконура – осталась промышленная база, которая в последствии позволила беспрепятственно обслуживать и обеспечивать всем необходимым как объекты космодрома, так и всю сопутствующую инфраструктуру, включая город. После окончания строительства космодрома Плесецк, сразу же возникли серьезные проблемы в данной части реализации проекта в целом и только после того как была создана эксплуатирующая компания с соответствующим набором промышленных и складских мощностей – космодром вышел на запланированную мощность и режим работы.

В этой связи, перед разработкой проектной документации промышленной строительно-эксплуатационной базы, имея перечень нормативных документов, предписывающих, что в проектной документации должны быть подтверждены соответствующими техноло­гическими расчетами исходные данные (годовая программа производства про­мышленной строительно-эксплуатационной базы), принятые для разработки проектной документации, перед руководством проекта в целом и проектной организацией остро встал вопрос обоснования:

- грузооборота проектируемых складов;

- емкости хранилищ техники;

- производственной мощность промышленных объ­ектов;

- и т.д.

Опыта производства расчетов и обоснований исходных данных для столь масштабных объектов в России не существовало.

Для этих целей был разработан алгоритм, изображенный на рис. 4.

Рис. 4 Порядок расчета необходимой годовой программы промышленной строительно-эксплуатационной базы, принятой для разработки проектной документации

Исходя из перечня задач, мероприятий и функций, был сформирован перечень объектов наземной космической инфраструктуры. По каждому конкретному объекту были проведено предварительное проектирование, что позволило определить:

- объем строительства;

- общую площадь;

- состав оборудования;

- численность обслуживающего персонала;

- численность персонала для подготовки и осуществления запуска;

- предполагаемое время строительства.

Исходя из функций, которые несет каждый в отдельности объект, все объекты были разделены на две категории:

- объекты, которые обеспечивают пуск космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей;

- объекты, которые непосредственно участвуют в пуске космических аппаратов.

И если в первом случае после строительства объекта потребуются усилия на поддержку работоспособности в ходе их эксплуатации, то  во втором, необходимо полное или частичное восстановление. К таким объектам, например, относятся стартовые комплексы.

Поэтому в рамках промышленной строительно-эксплуатационной базы предусмотрены:

- основная база, I этап;

- приобъектовая база – филиал 1, II этап;

- приобъектовая база – филиал 2, II этап;

- приобъектовая база – филиал 3, II этап;

Основная база предназначена для получения, складирования, переработки, производства и выдачи готовой продукции предназначенной для строительства всех объектов космодрома «Восточный», включая объекты жилой зоны и поддержания работоспособности объектов космодрома обеспечивающих пуск космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей, жилой зоны и их дальнейшее развитие.

Приобъектовые базы – филиал, 1, 2, 3 – предназначены для восстановления работоспособности стартовых сооружений (пусковых установок) и прочих сооружений непосредственно участвующих в пусках космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей.

Необходимо сказать, что в общей сложности объектов наземной космической инфраструктуры набралось более 1500 шт.

По каждому объекту дополнительно была определена потребность в ресурсах в трех направлениях:

- материалы и конструктивные элементы (по элементно, наименованиям);

- машины и механизмы (по маркам, производительности);

- строительные кадры (по специальности, квалификации).

В этой части не стоит путать данный расчет с определением сметной стоимости, так как сметная стоимость определяется исходя из;

- проведения непосредственного сметного расчета. В данном случае он был не применим, так как не было качественной рабочей документации на объекты;

- стоимости строительства объектов аналогов;

- стоимости типовых объектов.

В нашем случае, предварительная стоимости строительства космодрома определялась по второму и третьему варианту.

Дополнительно, зная:

- численность обслуживающего персонала;

- численность персонала для подготовки и осуществления запуска;

были определены объемы не только жилищного строительства (кирпичные 12-14-этажные дома), но и сопутствующей инфраструктуры, объектов социально-гражданского назначения, в число которых вошли:

- детские дошкольные учреждения;

- общеобразовательные школы, гимназии, лицеи;

- детский досуговый центр;

- медицинский центр;

- спортивно-тренажерный зал повседневного обслуживания;

- торгово-гостинично-развлекательный комплекс;

- предприятия торговли;

- учреждения клубного типа;

- гостиница;

- предприятия общественного питания;

- рыночный комплекс розничной торговли;

- предприятия бытового обслуживания с минипрачечной и минихимчисткой;

- банно-оздоровительный комплекс;

- отделения связи;

- отделения и филиалы сберегательного банка;

- пожарное депо;

- опорный пункт;

- РЭУ.

Знание численности строительных кадров накладывало дополнительные «временные обременения» как на объем жилищного строительства, так и на объекты соцкульбыта.

На основании полученных данных был сформирован перечень объектов промышленной строительно-эксплуатационной базы, а исходя из строительства объектов наземной космической инфраструктуры – грузооборот, который должна «пропустить» через себя база.

В дальнейшем, знание:

- величины грузооборота;

- ассортиментного перечня готовых изделий;

- ассортиментного перечня конструкций и элементов конструкций, непосредственно, выпускаемых на базе;

- количество жителей города

позволило определить:

- категории автомобильной и железной дороги, сопутствующей им инфраструктуры;

- мощность энергоснабжения;

- мощность топливно-заправочного участка;

- и т.д.

Отдельно хочется остановиться на расчете грузооборота склада для хранения продовольственных товаров, который в основе своей базировался на потребности одного человека в продовольствия в сутки. По сути своей, грузооборот должен был бы сделан исходя из расслоения имеющейся численности жителей города на следующие категории:

- возраст;

- социальное положение;

- категория работы;

- и т.д.

Но так как это бы привело к расчету большого количества данных, то в расчет была положена средневзвешенная суточная норма потребления (табл. 1)

Таблица 1

Суточная норма потребления продовольствия одним человеком

Исходя из численности жителей,  сроков доставки, выбранных поставщиков, был сформирован грузооборот и рассчитаны основные технико-экономические показатели склада продовольственных товаров. Частично вы их можете увидеть в табл. 2

Таблица 2

Номенклатура и запас продовольственных товаров в днях (количество паллетомест)на складе продовольственных товаров

Подобный образом шла проработка всех объектов промышленной строительно эксплуатационной базы.

Таким образом, при расчете грузооборота складских объектов и производственной программы объектов промышленного назначения, рассчитывались не только технико-экономические показатели, но и определялись поставщики. Величина запасов, периодичность и схема снабжения и т.д.

Основной перечень объектов промышленной строительно-эксплуатационнойбазы приведен в табл. 3 - 5.

Таблица 3

Сводная ведомость объектов основной базы

Таблица 4

Сводная ведомость инженерных коммуникаций основной базы

 

Таблица 5

Сводная ведомость объектов приобъектовых баз - филиалов

Учитывая, что проектные и строительные работы должны быть проведены в сжатые сроки, то на основу проектных решений была выбрана модульная планировка:

- для складских зданий, модулем являлось здание длинна х ширина х высота до низа фермы перекрытия – 96 х 96 х 10 м (рис. 5);

- для производственных зданий модулем являлось здание  длинна х ширина х высота до низа фермы перекрытия – 144 х 96 х 14 м (рис. 6).

В качестве перекрытия выбраны прямоугольные ферменные конструкции сваренные из уголков, а в качестве стенового покрытия применяются сенгвич-панели, нагрузки на пол порядка 5 т/м.кв. Все здания и сооружения, исходя из категории взрывопожарной опасности оборудованы спринкерной системой пожаротушения и средствами оптоволоконной телефонией.

Интересным явилось решение по устройству открытых складов специально разработанными для этих целей козловыми кранами.

Так как все складские и производственные объекты имеют с одной стороны автомобильную рампу, а с другой грузовую железнодорожную платформу, то было принято решение о возможности проведения разгрузочно-погрузочных работ на данных грузовых железнодорожных платформах с помощью козловых кранов открытых складов (рис. 7). Что позволило существенно сократить количество грузоподъемной техники и обслуживающего персонала.

 Рис. 5 Пример объемно-планировочных решений склада непродовольственных товаров

 При выборе места размещения объектов промышленной строительно-эксплуатационной базы были учтеныследующие условия (рис.8):

1. Основная база размещаетсяна достаточном удалении от объектов жизнедеятельности космодрома и объектов жилой зоны, для возможности размещения производств с вредными условиями труда – асфальтовый завод, цементный завод, завод связанный с получением щебня и т.д. ;

2. Промышленная строительно-эксплуатационная база доступна для любого вида транспорта и не имеет ограничений по режиму;

3. Основная база расположена на расстоянииотжилой зоны, обеспечивающим минимальные расстояния при доставке рабочих;

4. Промышленная строительно-эксплуатационная база находится на расстоянии от основных энергоносителей на расстояние, не требующих создание промежуточных узлов коммутации.

Генеральный план основной базы и 3D планировки показаны на рис. 9-11.

 

Рис. 6 Пример объемно-планировочных решений корпуса ЖБИ

Рис. 7 Пример объемно-планировочных решений открытого склада и грузовой железнодорожной платформы склада продовольственных товаров

Рис. 8 Генеральный план основной промышленной строительно-эксплуатационной базы космодрома Восточный

Рис. 9 Планировка 3D части основной промышленной строительно-эксплуатационной базы (склад продовольственных товаров, склад не продовольственных товаров, склад строительных материалов, корпус комплектующих, административно-хозяйственный корпус, корпус ГО, трансформаторная подстанция, корпуса автохозяйства)

Рис. 10 Планировка 3D части (склад строительных материалов, корпус комплектующих)

Рис. 11 Планировка 3D части – центральная часть (склад продовольственных товаров, склад не продовольственных товаров, склад строительных материалов, корпус комплектующих, административно-хозяйственный корпус, корпус ГО, трансформаторная подстанция, корпуса автохозяйства)

Резюмируя все выше сказанное, можно говорить о том, что во время проектирования столь ответственного объект, как новый Российский космодром Восточный, не обошлось без применения подходов логистики к

- расчету грузооборота складских объектов и производственной программы объектов промышленного назначения

- проектированию складских объектов и объектов промышленного назначения

- расчету необходимого уровня запасов

- выбора поставщиков продукции

- и т.д

Тем самым подтверждается роль логистики в обеспечении высокой производительности и максимальной экономической эффективности.

Литература:

1. №11 (2794) | Ноябрь 2006 Журнал «Вокруг Света»: Космодромы — «ключ на старт», автор материала: Захаров А.;

2. http://ru.wikipedia.org/;

3. http://www.rbc.ru/

Опубликовано № №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В.

РУБРИКА Логистика распределения 

Аннотация 

Показано, что проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач и должно быть нацелено на снижение затрат и времени, связанного с доставкой заказов и достижение баланса величины общих логистических издержек и уровня обслуживания клиентов. Даны предложения по формированию оптимальной структуры сети распределения, возможным вариантам ее реинжиниринга и оценке эффективности решений в логистике распределения. 

Ключевые слова сеть распределения проектирование сети распределения реорганизация проектирование стратегия


 

Экономический кризис, охвативший весь мир и напрямую коснувшийся отечественного бизнеса, заставляет компании направить свои усилия на поиск не только новых инновационных решений, но и сконцентрироваться на определение потенциальных возможностей и имеющихся резервов, в первую очередь, направленных на сокращение затрат и времени выполнения цикла заказа. Для многих компаний наилучшим способов решения данных проблем является оптимизация действующей сети распределения.

      Проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач:

-         концентрация товарных запасов в сети;

-         выбор стратегии складирования запасов (выбор формы собственности складов);

-         формирование складской сети;

-         разработка системы товароснабжения клиентской базы;

-         определение товароносителей и транспортной тары для перемещения грузов в сети;

-         выбор транспортных средств и оптимизация маршрутов доставки заказов клиентам;

-         обеспечение информационной поддержки;

-          налаживание контроля над  исполнением заказов и т.д.

При этом от рационального построения сети распределения зависят затраты и время, связанные с доставкой заказов, величина общих логистических издержек, уровень обслуживания клиентов и т.п. Существует определенная закономерность: чем длиннее логистическая цепь в сети распределения, тем больше цикл выполнения заказа,  число участников в цепи и хуже реакция  на изменения спроса клиента. Увеличение числа операций в сети распределения повышает время выполнения заказа, нерациональная система товароснабжения клиентов повышает уровень организационных проблем и снижает уровень обслуживания. Все эти проблемы, как правило, являются прямым следствием нерациональной структуры сети распределения.

     Структура сети распределения должна быть гибкой, обеспечивающей компании быструю адаптацию к условиям конкурентной среды, и гарантирующей повышение реакции на изменения спроса на товары и услуги со стороны клиентов.  Поэтому при формировании структуры сети распределения необходимо учитывать ее зависимость от следующих факторов:

  • стратегии  (маркетинговой или логистической) принятой в компании;
  • специализации фирмы (товарной и по видам деятельности);
  • количества клиентов, обслуживаемых компанией;
  • территориального  расположения клиентской базы;
  • разнообразия ассортимента в заказе и величины партии отправки;
  • динамики спроса на товар в течение года;
  • имеющейся логистической инфраструктуры компании;
  • конкурентной среды;
  • предложений на рынке логистических услуг в регионах сбыта;
  • уровня развития логистической инфраструктуры региона.

При определении структуры сети необходимо исходить из стратегии распределения, которая определяется логистикой, исходя из маркетинговых стратегий сбыта. Компания может выбирать следующие основные стратегии распределения:

  • Стратегия снижения затрат в сети распределения.
  • Стратегия повышения уровня обслуживания клиентов.
  • Стратегия сокращения полного цикла заказа.
  • Стратегия перехода на аутсорсинг.

Стратегия распределения компании изменяется в зависимости от целого ряда факторов и решений, принимаемых руководством компании. Это, в свою очередь, зачастую приводит к необходимости реорганизации действующей сети распределения. Для поддержания эффективности функционирования сети распределения аналитики службы логистики должны обеспечить регулярный контроль над показателями её деятельности и прогнозирование возможных изменений под воздействием меняющей рыночной  ситуации. 

 Проектирование сети распределения одна из самых сложных задач в функционале логистики, и выполняется под контролем высшего руководства в тех случаях, когда компания делает ставку на собственной сбытовой политике или  на комбинированном варианте в зависимости от регионов сбыта. При формировании систем распределения, целесообразно пользоваться следующими основными правилами, предлагаемыми нами на основе анализа практической деятельности многих компаний:

  • Система распределения должна обеспечивать максимальный охват потребителей.
  • Поставщик формирует складскую сеть как можно ближе к потребителю.
  • Самые высокие транспортные издержки при поставках потребителю возникают на последних километрах доставки.                                                                                                                                                                                                                    
  •  Укрупнение грузовой единицы снижает затраты на поставку.
  • Обслуживание клиентов должно осуществляться с ориентацией на спрос,  предоставлением гибкого сервиса (т.е. индивидуальный подход к   потребителю), при обеспечении оптимального уровня обслуживания.
  • Выбор «сделать самому» или «отдать посреднику» должен стать обязательным не только при осуществлении функций, но и логистических операций.
  • В логистической цепи не должно быть участников с одинаковыми функциями.
  • Конечный потребитель работает на текущих запасах, поэтому поставки  конечным клиентам должны быть мелкими и частыми при максимальном обеспечении широты ассортимента.
  • Информация, поступающая от потребителя в режиме реального времени, гарантирует точность управления запасами и является залогом сокращения собственных страховых запасов.
  • Единое информационное пространство в логистической сети позволит поставщику взять на себя управление запасами клиентов и обеспечить «систему быстрого реагирования» на запросы клиента.
  • Индивидуальный выбор товароносителей и транспортных средств повышает эффективность системы распределения.
  • Последние по циклу логистические операции зависят от формы продажи.
  • Чем меньше число посредников в логистической цепи (от производителя до конечного потребителя), тем ниже добавленная стоимость в конечной цене товара.

Наличие в сети распределения конкретной компании большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для  логистов. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими стратегическими целями фирмы. Кроме того, необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

На практике компании сталкиваются с двумя вариантами формирования сети распределения:

  • построение новой сети распределения, как правило, опирающейся на имеющуюся ограниченную (обычно, один склад) логистическую инфраструктуру; 
  • реорганизация действующей сети распределения.

Проектированием сети распределения компании занимаются только при организации товарных потоков собственными силами или при создании смешенного варианта. Процесс проектирования чаще всего является ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении объемов продаж или  политике обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении вопросов, связанных с изменением стратегии распределения, или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае, как правило, речь идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация сети распределения может быть следствием:

  • изменений спроса на рынках сбыта;
  • усиления давления конкурентов, и, как следствие, поиск более эффективных решений;
  • появления  новых клиентов;
  • требования клиентов к повышению уровня обслуживания
  • изменений товарной специализации;
  • поиска путей снижения затрат в сети распределения;
  • увеличения рынков сбыта, необходимости выхода на новые рынки;
  • изменений в политике сбыта;
  • изменений в политике ценообразования;
  • перехода на аутсорсинг;
  • изменений  вида деятельности компании;
  • слияния компаний;
  • финансовых изменений в компании;
  • увеличения радиуса обслуживания клиентов с одного склада;
  • низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики  постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения связано с проведением тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании.

Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении, выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также качестве логистического сервиса и поиске путей устранения недостатков. Анализ состояния СР позволит выработать направления совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

Основными задачами оценки эффективности логистики распределения является  анализ:

  • существующей логистической сети и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;
  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в распределении;
  • степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса в СР;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности;
  • наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;
  • эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • состояния   и планирования и управления товарными запасами;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности сети распределения являются:

-   плановые, учетные  и отчетные документы;

-   результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений компании;

-   документы, применяемые при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;

-   положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;

-   нормативно-справочные материалы;

-   результаты  сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения. В случаях выявления отклонений от  установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети,  необходимо решать вопрос об реорганизации сети распределения и  возможном проектирования новой СР.

Реорганизацию и проектирование логистической сети распределения следует проводить по разработанной автором процедуре, включающей 3 основных этапа.

1 этап.  Проведение анализа и оценки функционирования действующей логистической сети распределения

1. Определение целей, стоящих перед сетью распределения в соответствии с принятой логистической стратегией компании.

2. Определение общих условий функционирования существующей сети распределения  (с учетом внешней среды бизнеса, имеющейся структуры потребительского спроса и требований к обслуживанию, а также действующей логистической инфраструктуры компании).

3. Анализ и оценка деятельности существующей системы распределения:

3.1.Анализ существующей структуры сети и организационной структуры управления распределением компании;

  • анализ эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;
  • анализ степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;
  • анализ степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • анализ общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности; 
  • анализ наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;
  • анализ эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • анализ состояния и планирования потребности и управления товарными запасами;
  • анализ состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении;

    3.2.Оценка необходимости реорганизации логистической сети распределения.

3.2.1. Определение проблем изменивших эффективность логистической сети распределения.

3.2.2. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения в деятельности сети (снижение эффективности).

3.2.3.  Определениенеобходимости реорганизации  логистической системы и, конкретно, сети распределения (технико-экономическое обоснование):

а) Проведение ситуационного анализа.

  (Цель– выявить сильные и слабые  стороны существующей логистической системы и входящей в нее сети распределения в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели).

Проведение анализа необходимо для определения потенциальных возможностей СР с учетом характеристик действующей системы, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых технологий. Описание необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в  логистической системе и эффективности СР. Анализ должен охватывать использование всех основных видов ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию.

В итоге необходимо определить узкие места применяемых процессов и определить необходимые  ресурсы для их оптимизации.

  • Сбор данных для проведения SWOT-анализа
  • Определение ограничений функционирования всей логистической системы и сети распределения.
  • Разработка показателей для оценки деятельности системы.
  • Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему в целом и на сеть распределения.

б) Разработка схемы проведения исследований.

Основные  подходы к анализу и оценке СР:

  • анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;
  • оценка собственных ресурсов  для проведения  анализа;
  • выбор исполнителей;
  • разработка методов проведения анализа и оценки.

в) Оценка издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения:

  • Определение структуры основных логистических издержек сети распределения.
  • Определение допустимого уровня логистических издержек с позиции конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей.
  • Разработка основных показателей и критериев эффективности действующей сети распределения.
  • Проведение анализа и оценки  основных показателей деятельности сети распределения.

г) Определение необходимости реорганизации действующей сети распределения.

 2 этап.  Определение основных направлений реорганизации сети распределения на  основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей сети.

1. Определение логистической стратегии компании и системных целей (глобальных и  локальных) и  задач сети распределения.

(Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения).

    2. Определение ограничений накладываемых на деятельность системы  распределения

   3.Определение системы показателей и критериев эффективности системы распределения.

  4. Анализ возможностей и имеющихся ресурсов для достижения установленных системы (за счет улучшения организации процесса, повышения производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения).

  5. Определение основных возможных направлений реорганизации сети распределения, обеспечивающих её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат или устранение излишних издержек (сокращение переменных затрат), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных  цепях поставок.

   6. Разработка  проектного (технического) задания  по реорганизации логистической сети распределения.

(Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения).

3 этап. Проектирование оптимальной логистической сети распределения.

1.Прогнозирование объемов продаж и динамики рынков сбыта.

(Определение процедуры прогнозирования спроса при ориентации на стратегический уровень прогноза).

2. Анализ и оценка использования действующей  системы распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации.

3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта (выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений ):

3.1. Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).

3.2. Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).

3.3. Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).

(При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру в каждом прогнозируемом  регионе сбыта, типы потребителей,  требования к уровню их обслуживания и затраты, связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы).

В случае предпочтения независимой сбытовой системы службе логистики приходится заниматься решением традиционных задач, исключая вопросы управления распределением, так как товар (как правило), начиная с отгрузки его на складе готовой продукции, становится собственностью независимого оптового предприятия.

При выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем проектирование продолжается с учетом следующей процедуры:

4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания собственной сетью  с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов:

4.1.Определение регионов снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой  в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов).

4.2.Определение уровня товарных запасов  у клиентов и частоты поставки.

5.Определение оптимальной структуры системы распределения:

5.1.Локализация системы распределения на сети.

5.2.Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам сбыта.

5.3.Распределение товарных запасов в системе товароснабжения (определение уровня товарных запасов на каждом складе с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта)

6. Построение организационной структуры сети распределения (выбор участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения.) Выделение логистических цепей и детальная разработка каждой цепи.

  6.1. Создание логистической инфраструктуры.

 6.1.1. Выбор между  «инсорсингом» и «аутсорсингом».  (При решении вопроса об осуществлении бизнес-процессов, функций или операций применительно к каждому сегменту товароснабжения осуществляется выбор исполнителей по вариантам::

- Обслуживать цепь поставок собственными силами?

 - С привлечением посредников для обслуживания цепи поставок?

В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, служба логистики прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети предусматривает установление контроля за ее функционированием).

 6.2.Формирование оптимальной складской сети системы распределения:

6.2.1. Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.

6.2.2. Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.

6.2.3. Определение мест расположения складов.

   6.2.4. Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности). (Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

  • Использование собственных складов.
  • Использование складских услуг логистического посредника.
  • Аренда складских мощностей).

6.2.5. Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

6.3.Выбор технологий товародвижения (доставки) с целью обеспечения единой технической политики:

6.3.1. Выбор оптимального товароносителя. (Определение товароносителя осуществляется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом  месторасположения клиента,  применяемой формы продажи у конечного потребителя,  партии поставки (по ассортименту, по количеству),  частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки,  условий хранения товара, температурного режима).

6.3.2. Выбор транспортного средства для доставки.

(При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать:выбранный вид товароносителей, размеры партии поставки, дальность перевозки (длина пробега), географию потребителей,  наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное использование его по нормативной грузовместимости).

  6.3.3. Разработка оптимальных маршрутов  доставки клиентам.

6.4.Обеспечение единого информационного пространства в сети распределения:

6.4.1.Создание единой информационной системы для всех логистических цепей.

6.4.2.Налаживание документооборота для всех участников цепи поставок.

7.  Выбор оптимального варианта логистической сети распределения.

7.1 Разработка конкурентоспособных вариантов логистической  сети распределения, как совокупности цепей поставок.

7.2. Определение ограничений (измеряемых), накладываемых на  деятельность сети распределения.

7.3. Определение показателей и выбор критериев оценки сети распределения.

7.3. Оценка эффективности разработанных вариантов логистической сети распределения.

 8. Определение затрат связанных с реализацией оптимального  варианта сети распределения.

 9. Проведение мониторинга и  контроля над деятельностью логистической сети распределения.

Использование предлагаемой методики на практике позволит избежать много ошибок, связанных с формированием сети как в период её проектирования, так и при оптимизации действующей сети  распределения.

 

Список литературы.

  1. Дыбская В.В. Взаимодействие смежных служб компаний при управлении логистическим сервисом / Логистика: современные тенденции развития: материалы XI Международной научно-практической конференции, 19, 20 апреля 2012г. / ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др. – СПб.: СПбГИЭУ, 2012. – С.92-94.
  2. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  4. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 624с.
 

Опубликовано № 1 (66) февраль 2015 года

АВТОРЫ: Новиков В. Э.

РУБРИКА Информационные технологии в логистике и SCMКорпоративная логистика розничных компаний 

Аннотация 

В статье рассматриваются вопросы построения информационной модели предметной области товародвижения для управления цепями поставок сетевых компаний. Особое внимание уделяется информационному представлению ключевой сущности предметной области - «Товар». Анализируется многообразие свойств этой сущности, необходимых при построении информационной модели цепи поставок сетевых операторов. Формулируются требования к описанию характеристик, которыми могут обладать эти свойства.

Также рассматриваются отношения сущности "Товар" с другими сущностями предметной области цепи поставок товаропроводящей сети, таким как "Поставщик", "Объект", "Поставка". Анализируются свойства этих отношений и их характеристики. Особое внимание уделяется такому свойству отношения сущностей "Товар" и "Объект" как "Запасы". Выделяются такие характеристики свойства "Запасы" как резерв, стоимостные показатели, время и учетное пространство, на которое они распространяются.

Целью работы является описать семантику предметной области цепи поставок для создания адекватной информационной модели и эффективного инструмента управления товародвижением в сетевых компаниях. Без представленных в работе решений, по мнению автора, крайне сложно создать качественную информационную поддержку логистических процессов сетевых компаний, а информационные системы (ИС), не обладающие функциональностью описанной в данной статье, не могут быть эффективным инструментом управления цепями поставок сетевых операторов.

 

Ключевые слова информационная модель  проектирование сущность предметная область товар поставка информационная система свойство 

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА