Опубликовано №4 (93) октябрь 2019 г.

АВТОРЫ:  ПЕНЗЕВ В.Н.

РУБРИКИ:   Логистика складирования Логистическая инфраструктура 

 

 

Аннотация 

Актуальность рассматриваемой автором темы заключается в том, что во время разработки проекта девелопером основное внимание уделяется к оптимизации финансовых показателей: ставке дисконтирования, банковским процентам, стоимости затрат на стоимости строительства и последующей сдаче, например, в аренду, но мало кто говорит и рассматривает вопросы оптимизации объемно-планировочных решений самого склада, инженерных сетей и сооружений.
В этой связи, в данной статье раскрывается тема влияния наличия или отсутствия мезонина на финансовую модель проекта в целом.
В практике проектирования и строительства современных складов принято строительство мезонинов над доковыми зонами (зонами разгрузки и погрузки). В тоже время, никогда не рассматриваются вопросы, как мезонин повлияет на стоимость строительства и финансовые показатели проекта.
Автор, во-первых, рассматривает, какие мезонины можно встретить на складах, во-вторых, на примере одного проекта рассматривает несколько вариантов следующих показателей финансовой модели проекта с мезонином и без него:
1) Бюджет проекта в целом:
- Приобретение земли;
- Предпроектная стадия;
- Проектная стадия;
- Затраты на строительство;
- Затраты на организацию и управление проектом;
- Резерв на не предвиденные расходы.
2) Предполагаемые финансовые результаты проекта:
- Ставка дисконтирования;
- Период окупаемости – PB;
- Дисконтированный период
окупаемости – DPB;
- Средняя норма рентабельности – ARR;
- Чистый приведенный доход – NPV;
- Индекс прибыльности – PI;
- Внутренняя норма рентабельности – IRR;
- Модифицированная внутренняя норма рентабельности – MIRR.

 

Методология исследования основана на проекте одного девелопера с обработкой результатов с помощью программы AUTOCAD и расчете финансовой модели с помощью программы Project Expert.
На основании проведенных исследований автор делает следующие выводы:
1) Общая стоимость строительства 1 м.кв. на складе без мезонина несколько выше. Это можно объяснить тем, что относительные затраты, например, на земельный участок остались на прежнем уровне, что и в варианте с мезонином, а снижение остальных затрат не компенсировало снижение общей площади склада.
2) Несмотря на то, что стоимость строительства склада без мезонина дешевле, уменьшение общей площади склада не привело к улучшению финансовых показателей. Увеличился период окупаемости, хоть и незначительно, но уменьшился чистый приведенный доход за рассматриваемый период.

 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

 

Опубликовано в Логистика складирования

Опубликовано №1 (90) февраль 2019 г.

АВТОРЫ:  ПЕНЗЕВ В.Н. 

РУБРИКИ:  Логистика складированияЛогистическая инфраструктура 

Аннотация 

Актуальность рассматриваемой автором темы заключается в том, что во время эксплуатации склада возникают повышенные расходы на приобретение техники, снижение производительности при проведении погрузо-разгрузочных работ, приемки или отгрузки товара и все это можно увязать с установкой мезонина над доковыми зонами (зонами погрузки и разгрузки, приемки и экспедиции). В этой связи, в данной статье раскрывается тема влияния мезонина на процессы грузопереработки товара на складе и частично влияние мезонина на конструктивные элементы склада.

В практике проектирования и строительства современных складов принято строительство мезонинов над доковыми зонами (зонами разгрузки и погрузки). В тоже время, всегда встает два основных вопроса: «На какой высоте размещать мезонин и какой ширины он должен быть?». При этом никогда не рассматриваются вопросы, как мезонин повлияет на: стоимость строительства, конструктивные элементы склада и что не маловажно – процессы грузопереработки, количество подъемно-транспортного оборудования, количество сотрудников и т.д. 

Автор на примерах складов различных компаний, занимающихся проектами по проектированию и строительству складов, рассматривает как мезонин, совместно с топологией склада, повлияет на процессы грузопереработки товара на складе:

1) Виды строительных мезонинов;

2) Высота установки мезонинов от уровня пола (отметка 0,000);

3) Ширина установки мезонина;

4) Шаг колонн под мезонином;

5) Установка докового оборудования под мезонином, в частности секционных ворот;

6) Процессы грузопереработки, количество подъемно-транспортного оборудования и сотрудников при том или ином варианте установки строительного мезонина;

7) Влияние конструктивных элементов склада на варианты установки строительного мезонина.

Методология исследования основана на изучении автором объемно-планировочных решений складских комплексов различных девелоперов с помощью программы AUTOCAD и построение карты логистических процессов (операций) для каждого из рассматриваемых складов.

На основании, проведенных исследований автор делает следующие выводы:

1) Высота мезонина до низа перекрытия должна быть не менее 4.80 м.;

2) Для оптимальной организации рабочего пространства необходимо применять секционные ворота с высоким подъемом, при наличии мезонина, либо с вертикальным подъемом при отсутствии мезонина;

3) Для компактного размещения лестничных маршей необходимо использовать четырехмаршевые лестницы.

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано в Логистика складирования

Опубликовано №3 (86) июнь 2018 г.

АВТОР: СЕРГЕЕВ В.И.  

РУБРИКА Аналитика в логистике и SCM Планирование в цепях поставок Управление цепями поставок

 

Аннотация  

В статье рассмотрены основные аспекты стратегического планирования цепи поставок в разрезе проектирования, реинжиниринга и оптимизации ее сетевой структуры. Раскрыта актуальность проектирования конфигурации и ре-дизайна цепи поставок и ее влияние на экономические результаты контрагентов цепи. Показано, что сетевое проектирование сегодня базируется на достаточно хорошо отработанной методологии, методах и IT-поддержке, проверенных реальной практикой компаний- лидеров. Рассмотрены ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в процессе дизайна сети и даны рекомендации по оценке ее эффективности в постоянно меняющейся рыночной среде.

Приведены примеры дифференциации стратегических требований, целевые ориентиры и референтные модели при определении параметров базовой конфигурации структуры цепи поставок и ее ре-дизайне.

Методически структурирована последовательность планирования и этапы дизайна оптимальной сетевой структуры цепей поставок, базирующиеся на стратегическом фокусе, ориентации на прогнозируемые тренды в SCM, контроле процесса внедрения новой структуры сети, адекватных организационных изменений в фокусной компании и общей структуре управления цепью поставок; интегрированной информационной поддержке. 

Электронная версия

Ключевые слова: 

Опубликовано  №1 (78) февраль 2017 г.

АВТОР:  СВЕРЧКОВ П.А.

РУБРИКА   Корпоративная логистика розничных компаний Логистика распределения

Аннотация 

В статье рассматриваются различные подходы к проектированию сетей распределения, встречающиеся в трудах отечественных и зарубежных авторов, и применимость указанных подходов для задач оптимизации сетей распределения компаний сетевой розничной торговли. Актуальность материала статьи обусловлена ролью, которую логистика играет для компаний сетевой розницы, и тем возможным эффектом на величину логистических затрат и уровня сервиса, который может быть достигнут с использованием инструментов моделирования и оптимизации логистических сетей. В первой части статьи приводится расширенное определение поставленной автором статьи задачи и обоснование актуальности. Во второй части автор приводит сравнение пяти наиболее известных и часто используемых подходов к проектированию сетей распределения, используя определенный набор критериев сопоставления. В заключительной части автор анализирует соответствие выбранных подходов специфике и стратегии компаний сетевой розничной торговли, делая вывод о направлениях доработки, необходимых для адаптации алгоритмов к задачам организаций рассматриваемой отрасли. В качестве таковых упоминаются следующие:

  • Учет стратегических факторов, специфичных для компаний сетевой розничной торговли и влияющих на проектирование сети распределения.
  • Сегментация сети распределения компании сетевой розничной торговли по регионам сбыта, товарным категориям, форматам торговли и/или каналам распределения;
  • Совмещение в рамках единого алгоритма общей последовательности действий по проектированию сети с математическими методами оптимизации складской сети в сети распределения 

Электронная версия

Ключевые слова: 

 

Введение

В этой статье автором рассматриваются существующие подходы к выстраиванию эффективной сети распределения компании и вопросы их применимости к предприятиям сетевой розничной торговли. Сетевая розница выбрана по двум основным причинам: высокой значимости отрасли в целом в масштабе национальной экономики и лидирующей роли компаний сетевой розничной торговли в проектировании современных сетей распределения и создании спроса на логистическую инфраструктуру в России. Ниже приведено несколько слов в поддержку каждого из двух тезисов.

Отрасль розничной торговли в России до кризисного 2014 года занимала лидирующие позиции по таким важным с точки зрения характеристики экономического благосостояния страны показателям, как объем розничного товарооборота (23,7 трлн. руб. по итогам 2013 года, доля в Валовом внутреннем продукте России – 35,5%), объем налоговых поступлений в бюджетную систему (250 млрд. руб. ежегодно; доля в общем объеме налоговых поступлений – свыше 10%), доля занятых в отрасли от общей численности экономически активных субъектов (18,2% в 2013 году). По соотношению показателей валовой добавленной стоимости и занятости населения, а также по возврату на инвестиции индустрия розничной торговли стала абсолютным лидером среди основных отраслей российской экономики. Это и многое другое (в том числе тот факт, что жители крупных городов на ежедневной основе совершают сотни тысяч покупок в магазинах розничной торговли) говорит о высокой значимости современных управленческих инициатив в сфере управления логистикой розничных торговых предприятий и существенном экономическом эффекте как для самих компаний отрасли, так и для их клиентов, который может быть достигнут посредством успешной реализации этих инициатив.

Крупнейшими компаниями отрасли розничной торговли в настоящее время являются компании сетевой розницы, в частности «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), «X5 Ритейл Групп» (уступила лидерство в 2013 году), «Ашан Групп», «МЕТРО Групп»,  «Дикси», «Рольф» и «М.видео». Совокупный оборот 10-ти крупнейших сетей розничной торговли в России составил в 2013 году 2,2 трлн. руб. (или 9,3% совокупного оборота розничной торговли), выручка лидера рынка – сети магазинов розничной торговли «Магнит» - достигла 580 млрд. руб. Количество точек продаж крупнейших «сетевиков» по всей стране по результатам 2013 года составило: у «Тандер» – свыше 8,5 тыс. магазинов, у «X5 Ритейл Групп» – свыше 4 тыс. магазинов (в т.ч. 3,4 тыс. магазинов под брендом «Пятерочка»), у «Дикси» – свыше 2 тыс. магазинов.

В последнее время сетевая розница является основным источником спроса на вводимые девелоперами складские площади, опережая по этому показателю даже логистических посредников (например, по результатам 2012 года на рынке складской недвижимости Москвы и Московской области были заключены договора на аренду и покупку более 912 тыс. кв. м. складских площадей; из них на компании сетевой розничной и интернет торговли пришлось 410 тыс. кв. м). Многие игроки рынка уже осуществили или активно декларируют в будущем отказ от услуг 3PL-провайдеров и переход на использование собственной логистической инфраструктуры (в настоящее время доля логистического аутсорсинга в России оценивается в 25-30%). При этом могут использоваться различные варианты: создание собственных складов и распределительных центров (так действуют, например, «Магнит», «МЕТРО Кэш энд Керри», «Дикси»), аренда логистических мощностей (напр., «Ашан Групп», «О’Кей») или сочетание двух форм собственности (напр., «X5 Ритейл Групп», «Эльдорадо», «Адидас»).

Причина активного стремления компаний сетевой розницы развивать самостоятельно управляемую логистическую инфраструктуру кроется в специфике их роли и содержании логистической деятельности. Отличие сетевой розницы от прочих игроков рынка состоит в расширении сферы контроля в рамках логистической системы, формировании ими «правил игры» для дистрибьюторов и производителей продукции. В то время как несетевые компании остаются «классическими» потребителями товаров и услуг оптовых предприятий и концентрируются на выполнении функций по поддержанию и своевременному пополнению товарных запасов, крупные сетевые игроки:

  • формируют собственные сети распределения, отвечающие требованиям выбранной ими логистической стратегии;
  • устанавливают требуемые стандарты логистического сервиса и определяют базовые условия поставок, обязательные для соблюдения поставщиками продукции и логистическими посредниками;
  • внедряют инновационные модели взаимодействия и информационного обмена между контрагентами в цепях поставок.

Подводя итоги вышесказанному, можно утверждать, что именно для компаний сетевой розничной торговли вопросы выстраивания рациональной сети распределения имеют первостепенное значение. Конфигурация сети распределения для сетевой розницы определяет собой не только уровень логистических затрат и товарных запасов – в конечном итоге, она воздействует на конкурентоспособность цен реализуемой продукции и уровень обслуживания клиентов компании (например, через остаточные сроки годности продукции или возможность совершить покупку через Интернет). 

 

Некоторые существующие подходы к проектированию сетей распределения

 

Сеть распределения сетевой розницы охватывает склады готовой продукции поставщиков (производственных предприятий или оптовиков), логистическую инфраструктуру самой компании (склады и распределительные центры) и либо непосредственно магазины розничной торговли, либо адреса размещения конечных потребителей (если логистическая сеть торговой компании предполагает наличие доставки товаров на дом). При использовании аутсорсинга логистической деятельности или наличии материальных потоков импорта продукции сеть распределения может включать также и инфраструктуру различных посредников в логистике: логистических операторов, 3PL-провайдеров, таможенных брокеров и т.д.

Проектирование сети распределения компании сетевой розничной торговли, как правило, представляет собой сложную многоэтапную задачу, предполагающую действия по сбору и анализу информации о поставщиках, клиентах (магазинах), действующих складах компании, выделению регионов товароснабжения и определению требований к уровню логистического сервиса для клиентов, выбору местоположения, количества и структуры материальных потоков между управляемыми объектами логистической инфраструктуры. Именно в силу комплексного характера задачи ее решение возможно только с использованием четкой последовательности процедур или алгоритма, позволяющего шаг за шагом осуществить сбор данных, сформировать требования и произвести проектирование сети распределения. Выполненный автором статьи на основе информации из открытых источников поиск подобных алгоритмов, специфицированных для нужд компаний сетевой розничной торговли, не дал результатов; в то же время удалось найти описание нескольких общих алгоритмов проектирования сети распределения, применимых к компаниям любой отрасли:

1)   «Алгоритм проектирования сети распределения» проф., д.э.н. В.В. Дыбской;

2)   «Подход к построению логистической системы» В.Е. Николайчука;

3)   «Алгоритм построения модели транспортного обслуживания потребителей» проф., д.э.н. Ю.М. Неруша;

4)   «Подход к планированию логистических функций в зонах потенциального сбыта продукции и услуг (ЗПСПУ)» проф., д.э.н. А.П. Тяпухина;

5)   «Подход к оптимизации сети распределения» в рамках управления цепями поставок (Supply Chain Management).

 Анализ применимости указанных алгоритмов для сетевой розницы было решено начать с их сравнительного описания по ряду ключевых характеристик:

  • этапы проектирования сети распределения;
  • связь с корпоративной стратегией компании;
  • процедура сегментации рынка сбыта;
  • методы оптимизации складской сети в сети распределения;
  • организационный подход к внедрению алгоритма.

 

1)    Алгоритм проектирования сети распределения проф., д.э.н. В.В. Дыбской (Дыбская, 2009)

Этапы проектирования сети распределения

Первый алгоритм предполагает восемь основных шагов по построению сети распределения (здесь и далее приведены только краткие наименования шагов; детальную информацию о содержании соответствующих работ можно найти в публикациях, приведенных в списке литературы к настоящей статье):

  1. Подготовка прогноза продаж и рынков сбыта.
  2. Проведение анализа действующей системы распределения (в случае, если сеть распределения уже существует, и ставится задача ее перепроектирования).
  3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта.
  4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания собственной сбытовой системой.
  5. Определение оптимальной структуры системы распределения.
  6. Построение оргструктуры системы распределения.
  7. Анализ и оценка деятельности логистических цепей поставок.
  8. Проведение контроля и мониторинга.

Алгоритм В.В. Дыбской изначально разрабатывался для нужд производственных и оптовых предприятий, и с этим связано несколько его особенностей, в частности, выделение собственной сбытовой системы компании и проектирование сети распределения именно для охватываемых ей клиентов. Еще одной особенностью является рассмотрение в рамках алгоритма шагов, не относящихся непосредственно к функционалу службы логистики на предприятии (прогнозирование объемов продаж, относящееся к сфере ведения службы маркетинга).

Связь с корпоративной стратегией компании

В составе алгоритма отсутствует формальный шаг (или процедура) по увязке целей и ограничений в сети распределения с требованиями корпоративной стратегии компании. Вместе с тем, в своих работах по темам, связанным с логистикой распределения, В.В. Дыбской уделяется значительное внимание взаимосвязи факторов конкурентной среды бизнеса и целей рыночной стратегии предприятия с требованиями к сети распределения. В числе таких факторов выделяются: конкурентная среда бизнеса, товарная специализация, решения по параметрам взаимодействия с маркетингом, структура и форма сбытовой сети, стратегия каналов распределения, уровень развития логистической инфраструктуры и другие.

Процедура сегментации рынка сбыта

В алгоритме предусмотрена процедура сегментирования рынков сбыта по параметрам уровня логистического сервиса, которая позволяет «настраивать» отдельные участки сети распределения на оптимальное обслуживание конкретных регионов товароснабжения. Под параметрами уровня логистического сервиса, как правило, рассматриваются уровень запасов и частота отгрузок продукции клиентам компании.

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

В рамках описания алгоритма автор не дает указания на применимые методы и модели решения задач по разработке программы размещения складской сети в сети распределения. В то же время делается акцент на необходимость параллельного решения основных задач по размещению складской сети: определения оптимального количества складов, их расположения и структуры материальных потоков между ними.

Организационный подход к внедрению алгоритма

Алгоритм В.В. Дыбской предполагает четкое разграничение функций продаж, маркетинга и логистики в части выполнения отдельных шагов алгоритма, описание взаимовлияния маркетинга и логистики в рамках задачи по проектированию сети (детальное описание приводится в работах автора). Такое разграничение делает возможным успешное внедрение алгоритма в рамках межфункционального сотрудничества названных служб компании.

2)    Подход к построению системы распределения проф. В.Е. Николайчука(Николайчук, 2001)

Этапы проектирования сети распределения

Подход В.Е. Николайчука в значительной степени созвучен рассмотренному выше алгоритму проектирования сети и предполагает семь основных шагов:

  1. Изучение конъюнктуры рынка и определение стратегических целей системы распределения.
  2. Определение прогнозируемой величины материального потока, проходящего через систему распределения.
  3. Составление прогноза необходимой величины запасов по системе в целом и на отдельных участках материалопроводящей цепи.
  4. Изучение транспортной сети региона обслуживания, составление схемы материальных потоков в пределах сети распределения.
  5. Разработка и изучение различных вариантов построения сети.
  6. Оценка логистических издержек для каждого варианта.
  7. Реализация выбранного для выполнения варианта конфигурации сети.

В рамках подхода используются два термина, относящихся к сети распределения: «сеть распределения» и «транспортная сеть  региона обслуживания» (под которой понимается набор маршрутов по обслуживанию конечных потребителей).

Связь с корпоративной стратегией компании

Связь стратегических целей системы распределения с требованиями и особенностями рынка, в условиях которого функционирует компания, декларируется в названии первого шага подхода. На практике автором подразумевается работа по анализу факторов внешней среды и их влиянию на конфигурацию сети распределения. Перечень факторов в значительной степени пересекается с уже приведенным выше перечнем для алгоритма В.В. Дыбской.

Процедура сегментации рынка сбыта

Рассматриваемый подход предполагает анализ транспортной сети в регионах обслуживания потребителей как один из факторов планирования размещения складской инфраструктуры. Вместе с тем имеет место отсутствие в явном виде шага (или процедуры) по сегментации регионов сбыта или клиентов в сети распределения в зависимости от целевого баланса логистических затрат и уровня обслуживания потребителей. В.Е. Николайчуком дается указание на необходимость анализа различных сценариев (вариантов) построения сети распределения, но приоритет при их рассмотрении отдается исключительно параметрам логистических затрат (при игнорировании, в частности, параметров уровня логистического сервиса).

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

В описании подхода перечень методов оптимизации складской сети, применимых для задач по проектированию сети распределения, автором не приводится.

Организационный подход к внедрению алгоритма.

Распределение ответственности за реализацию шагов в рамках алгоритма между корпоративными функциями для целей его внедрения автором не дается.

3)    Алгоритм построения модели транспортного обслуживания потребителей проф., д.э.н. Ю.М. Неруша (Неруш, 2006)

Этапы проектирования сети распределения

Ю.М. Неруш предложил алгоритм построения модели транспортного обслуживания потребителей, представляющий собой набор из десяти работ, выполнение которых должно позволить компании сформировать эффективную сеть поставок готовой продукции:

  1. Изучение базового рынка (рынков), определение рационального радиуса обслуживания склада (складов).
  2. Составление карты дислокации потребителей, складов и автотранспортных предприятий.
  3. Передача информации о потребителях продукции.
  4. Прогнозирование объемов перевозок и необходимых запасов на складах
  5. Определение возможностей разгрузочных работ у потребителей (параллельно с шагом 4).
  6. Расчет полезной площади, определение технологического процесса на складе.
  7. Обоснование и выбор подвижного состава для поставки продукции потребителям (параллельно с шагом 6).
  8. Расчет оптимальной партии поставки продукции потребителям.
  9. Расчет рациональных маршрутов перевозки (параллельно с шагом 8).

10. Составление согласованных графиков поставки продукции потребителям.

В составе алгоритма приведены вполне конкретные шаги по определению графиков поставок и организации транспортировки готовой продукции клиентам компании. Вместе с тем стоит отметить, что в алгоритме объединены задачи как стратегического уровня принятия логистических решений («определение рационального радиуса обслуживания склада»), так и задачи тактического («обоснование и выбор подвижного состава», «расчет оптимальной партии поставки») и операционного уровней («составление согласованных графиков поставки»). Таким образом, подход предполагает решение единовременно всех вопросов, связанных с организацией распределения готовой продукции. В то же время стоит отметить, что, по мнению автора статьи, включение в один алгоритм самостоятельных и объемных задач как стратегического, так и тактического уровней принятия решений не всегда ведет к успешному их решению (в таком случае все взаимосвязи и взаимодействия рассматриваемых решений должны быть максимально точно определены в модели проектирования сети распределения).

Связь с корпоративной стратегией компании

Анализ стратегии компании и факторов, влияющих на проектирование сети распределения, предполагается на этапе «Изучения базового рынка (рынков)…». В качестве ключевых таких факторов автором называются объем спроса и расположение (концентрация) потребителей, потребительские свойства товара и его рыночное позиционирование, стратегия в каналах сбыта.

Процедура сегментации рынка сбыта

В алгоритме отсутствуют шаги по сегментации рынков сбыта по параметрам затрат и уровня обслуживания (за исключением «передачи информации о потребителях продукции», под которой подразумевается, прежде всего, информация о возможностях логистической инфраструктуры клиентов в сети распределения).

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

Как таковые шаги (процедуры) по разработке складской сети в сети распределения в составе алгоритма не приводятся (автор ограничивается определением рационального радиуса обслуживания складов без указания на конкретные способы такого определения). Вместе с тем, сильной стороной алгоритма является учет влияния тактических решений (в частности, оптимальной партии поставки и частоты отгрузок) на параметры сети распределения (количество и площадь складов в сети распределения).

Организационный подход к внедрению алгоритма автором не приводится.

4)    Подход к планированию логистических функций в зонах потенциального сбыта продукции и услуг (ЗПСПУ) проф., д.э.н. А.П. Тяпухина  

Этапы проектирования сети распределения

Четвертый алгоритм представляет собой последовательность из 8 шагов по формированию системы распределения готовой продукции компании:

  1. Определение размеров зон потенциального сбыта продукции и услуг (ЗПСПУ).
  2. Сегментирование рынка по выгодам потребителей.
  3. Определение потребностей на продукцию.
  4. Определение количества прямых и косвенных каналов распределения.
  5. Определение длины и ширины каналов распределения.
  6. Определение организационно-правовых аспектов функционирования сети.
  7. Расчет потребности в ресурсах.
  8. Планирование логистических функций и операций.

Основное внимание в рамках подхода уделяется первому шагу – определению размеров ЗПСПУ. Под зоной потенциального сбыта продукции и услуг автором понимается «определенная часть географической территории, находящейся в сфере маркетинговых интересов рассматриваемого предприятия и охватывающей места расположения потенциальных потребителей реализуемой продукции, которые могут иметь экономическую или иную выгоду от ее приобретения у данного предприятия по сравнению с альтернативными вариантами ее покупки у конкурирующих компаний» (Тяпухин и Белоусова,2006).

Связь с корпоративной стратегией компании

В составе алгоритма отсутствуют шаги (процедуры) по анализу и формализации требований корпоративной стратегии (характеристик рынка) для целей выбора логистической стратегии и формирования требований к сети распределения. В то же время автором подробно описываются способы определения границ региона товароснабжения конкретного предприятия, включая числовые формулы расчета ЗПСПУ с учетом экономических показателей компании, характеристик рынка и прочих факторов; именно посредством определения ЗПСПУ автором предлагается осуществлять увязку корпоративной стратегии с требованиями к сети распределения.

Процедура сегментации рынка сбыта

Алгоритмом предусмотрен шаг по сегментированию рынка сбыта по параметрам обслуживания потребителей (отсутствующий в некоторых из ранее рассмотренных алгоритмов). Сегментация производится, в частности, по параметру удаленности потребителей от проектируемых объектов логистической инфраструктуры.

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

Автор уделяет значительное внимание методам определения оптимального числа и планированию функций посредников в сети распределения. В то же время, как таковые работы по проектированию складской сети в сети распределения и методы реализации сопутствующих расчетов в составе алгоритма отсутствуют, что существенно затрудняет его практическое использование

Организационный подход к внедрению алгоритма автором не приводится. Отсутствует и описание разграничения сфер ответственности маркетинга и логистики при проектировании сети распределения (в частности, при определении границ ЗПСПУ или оптимального числа посредников в сети).

Стоит также отметить, что поскольку метод определения ЗПСПУ разрабатывался, прежде всего, для производственных и оптовых предприятий, его применение для целей расчета регионов товароснабжения складов, обслуживающих магазины, нуждается в определенных доработках. В частности, к типовым критериям выделения ЗПСПУ (затратам на доставку потребителям и производственной себестоимости продукции) должны быть добавлены, как минимум, постоянные и переменные затраты на организацию складской грузопереработки продукции и транспортные затраты на доставку продукции от поставщиков

5)    Подход к оптимизации сети распределения в рамках управления цепями поставок (Supply Chain Management)

Этапы проектирования сети распределения

Традиционный подход к проектированию сети распределения в рамках концепции SCM предполагает четыре основных этапа:

  1. Определение структуры модели и принципов проектирования сети (подразумевается, в частности, анализ корпоративной стратегии, выбор и установление целевых значений критериев оптимизации, обозначение территориальных, объектных и функциональных границ моделирования).
  2. Анализ существующей сети распределения (сбор и анализ данных, моделирование сети распределения «Как есть», сравнение параметров модели с фактическими и целевыми показателями функционирования, определение отклонений).
  3. Моделирование целевого варианта конфигурации сети распределения (оптимизация существующей модели сети в текущих условиях бизнес-среды, разработка и моделирование сценариев развития, выбор оптимальной конфигурации сети с учетом вероятности их реализации, анализ чувствительности модели к изменениям внешних параметров).
  4. Подготовка рекомендаций по внедрению изменений.

Ключевой особенностью работ по управлению цепями поставок, посвященных тематике проектирования сетей распределения (авторами таких работ являются преимущественно зарубежные ученые и исследователи: Даскин М., Дрезнер З., Мело М., Клозе А., Купер Л., Симчи-Леви Д., Хансен П., Хумавала Б., Чен Б., Эрленкоттер Д. и другие) является акцент на математической стороне вопроса, выбору методов моделирования и оптимизации складской сети в сети распределения. В настоящее время указанными авторами по всему миру каждый год публикуется свыше 100 научных статей, посвященных различным постановкам и методам решения задач по оптимизации сети распределения.  

Связь с корпоративной стратегией компании

Алгоритм анализа корпоративной стратегии компании для целей проектирования сети распределения в составе подхода отсутствует. Вместе с тем, широкий перечень постановок задачи проектирования сети распределения, рассмотренный в работах представителей подхода, покрывает множество аспектов стратегии компании и рыночных факторов, оказывающих влияние на сеть распределения. Помимо прочих ранее упомянутых факторов, в числе таковых рассматриваются: принципы и формы совместной оптимизации сети распределения с контрагентами в цепях поставок, структура логистических затрат, факторы риска при перепроектировании сети.

Процедура сегментации рынка сбыта

Статьи упомянутых выше авторов содержат учет всевозможных параметров затрат и уровня обслуживания клиентов на всех участках цепи поставок. Сегментация рынка сбыта производится по множеству разных критериев: начиная от сугубо территориального (например, по почтовым зонам), и заканчивая параметрами логистического сервиса: периодами выполнения заказа, уровнями товарных запасов у клиентов и прочим.

Методы оптимизации складской сети в сети распределения

В опубликованных работах фигурирует широкий перечень постановок задачи проектирования сети распределения, конкретных методов и моделей оптимизации. Авторами также производится оценка границ оптимальности конфигурации сети с использованием важнейшей процедуры анализа чувствительности решения к изменению параметров внешней среды, сценарный анализ будущих изменений.

Организационный подход к внедрению алгоритма

В ряде публикаций авторами приводятся рекомендации по внедрению предложенного подхода к проектированию сети распределения. В то же время, такие рекомендации не носят целостный или системный характер и индивидуальны в зависимости от ситуации в конкретной компании.

 

Выводы

 

Итак, мы рассмотрели пять общих подходов к проектированию сети распределения компании. Каждый подход в сравнении с другими имеет свои преимущества и недостатки, каждый делает акцент на каком-либо из вопросов в рамках общей задачи проектирования оптимальной сети: сегментации клиентской базы, установлению связи с корпоративной стратегией, решению задач тактического планирования в транспортной сети, выделению зон сбыта продукции или математическим методам моделирования складской сети. Вместе с тем, ни один из рассмотренных алгоритмов не учитывает ряд современных характеристик и тенденций развития отрасли розничной торговли и не является применимым к потребностям компаний сетевой розничной торговли без определенных модификаций. По результатам исследования автора настоящей статьи были сформулированы следующие такие модификации:

1)    Учет стратегических факторов, специфичных для компаний сетевой розничной торговли и влияющих на проектирование сети распределения.

2)    Сегментация сети распределения компании сетевой розничной торговли по регионам сбыта, товарным категориям, форматам торговли и/или каналам распределения для определения индивидуальных стратегических задач и ограничений в логистике на уровне подмножеств звеньев сети;

3)    Совмещение в рамках единого алгоритма общей последовательности действий по проектированию сети с математическими методами оптимизации складской сети в сети распределения, детально рассмотренными в работах зарубежных авторов.

Указанные модификации позволят адаптировать выбранный подход к проектированию сети распределения к рыночным условиям и особенностям бизнес-модели в розничной торговле, повысить его практическую применимость, обеспечить определение целевой конфигурации сети с соблюдением принципа рациональности, т.е. соответствия стратегическим целям самой компании сетевой розницы.

 

ЛИТЕРАТУРА

Дыбская, В.В. (2009), Управление складированием в цепях поставок, Альфа-Пресс, Москва, Россия

Николайчук, В.Е. (2001), Логистика в сфере распределения, Питер, Санкт-Петербург, Россия

Неруш, Ю.М. (2006), Логистика,  4-е изд., Проспект, Москва, Россия

Тяпухин, А.П. и Белоусова, Е. А.(2006), «Логистические системы и процесс их формирования», РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция, №4,  С. 24-32

Опубликовано  №6 (77) декабрь 2016 г.

АВТОР:  Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА  Аналитика в логистике и SCM

Аннотация 

В статье рассмотрены актуальные проблемы и методология построения организационной структуры управления (ОСУ) компаниями, работающими на российском рынке, в разрезе формирования служб логистики и SCM-департаментов. Приведена классификация и основные характеристики ОСУ, дан сопоставительный анализ иерархических и адаптивных организационных структур.

Отражены принципиальные моменты, связанные с проектированием служб (подразделений) логистики и управления цепями поставок (УЦП) в ОСУ компаний. Показано, что разработку ОСУ логистикой компании должны инициировать стратегия и ключевые логистические бизнес-процессы, а организационное проектирование службы логистики (УЦП) связано с принятием высшим менеджментом компании решений по таким параметрам управленческих решений как специализация, департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий. Дана модель построения организационной структуры службы логистики компании. Доказано, что эволюция организационного проектирования в логистике и УЦП тесно связана с эволюцией логистики.

Изложены основные аспекты методологии исследования организационного проектирования служб логистики и УЦП, опирающиеся на системный подход (анализ), методы экономической кибернетики, исследования операций, математической статистики, теории принятия оптимальных решений, теории УЦП. Приведена постановка проблемы исследования эволюции организационного проектирования логистики и УЦП для российских компаний 

Ключевые слова: 

 

Практический опыт формирования служб логистики в российских компаниях на начало 2016 года насчитывает всего около 15 лет, а департаментов управления цепями поставок (УЦП) и того меньше, - 4-5 лет. Заимствование западного опыта не всегда дает положительные результаты в силу «традиционных» особенностей российского бизнеса, хотя сейчас является, наверное, одним из основных способов формирования оргструктур служб логистики и УЦП многими крупными фирмами. Большинство же отечественных компаний идет в этом плане зачастую методом проб и ошибок, что негативно сказывается на эффективности бизнеса в разрезе появления дополнительных конфликтных ситуаций внутри различных уровней управления персоналом и нерационального расходования ресурсов.

Традиционный вопрос, возникающий у хозяев и топ-менеджеров многих компаний: какая организационная структура управления логистикой (цепью поставок) наиболее подходит под корпоративные цели и задачи, какова последовательность ее формирования и будущего развития, каковы должны быть требования к персоналу службы логистики и т.п. Ответы на эти вопросы отнюдь не лежат на поверхности, при этом нельзя сбрасывать со счетов и сопротивление (явное или скрытое)  «старого» менеджмента компаний, видящего в новом структурном образовании – службе логистики или департаменте УЦП часто угрозу своим исторически сложившимся полномочиям по принятию управленческих решений, расходованию бюджета или владению инфраструктурой.

В процессе развития теории управления бизнесом и различных аспектов менеджмента применительно к современному уровню рыночных отношений выделилось несколько типов организационных структур компаний, основными из которых в разрезе операционной логистики являются линейно-функциональные и дивизиональные. Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, какими являются цепи поставок крупных фирм, холдингов и ТНК, УЦП реализуется в виде матричных, программно- (процессно-) ориентированных, сетевых структур на основе бизнес-единиц, центров ответственности и др. Также в последнее десятилетие в мире получило распространение использование в сложных цепях поставок в качестве управляющей структуры – 4PL-провайдеров – системных логистических интеграторов цепей поставок (Дыбская и Сергеев, 2016).

Сегодня лишь немногие российские компании уделяют достаточно времени вопросам построения эффективной организационной структуры управления логистической деятельностью и цепью поставок в целом, выявлению возможных рисков и проведению мероприятий по предотвращению потенциальных проблем с логистикой в будущем. В связи с этим представляется важным проведение полномасштабного исследования состояния организационного проектирования в области логистики и УЦП на российских предприятиях для идентификации возможных проблем и использования лучшей практики, в том числе иностранных компаний, работающих на российском рынке.

Данная статья посвящена как общим методологическим вопросам построения организационных структур управления компаниями различных сфер деятельности, так и анализу материалов исследования проектирования таких структур в РФ с позиций логистики и УЦП. Анализ результатов исследования будет способствовать пониманию тенденций развития и динамики организационных структур управления логистикой и УЦП в компаниях, работающих на российском рынке, позволит выявить передовую практику и слабые места в формировании подобных структур для принятия соответствующих управленческих и проектных решений.

 

Общие положения и обзор литературы.

    

Любая компания (или цепь поставок) - это сложная социально-экономическая система, состоящая либо из определенного набора структурных подразделений (персонала), либо из юридически (функционально) самостоятельных бизнес-структур различного формата. В управленческом аспекте – это, чаще всего, иерархическая структура с множеством формальных и неформальных связей, которая зависит от как от внешних факторов, так и от внутрифирменного состояния. С позиций менеджмента - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели бизнеса.

Как известно, корпоративная стратегия компании реализуется с помощью определенной организационной структуры управления (ОСУ), под которой понимается совокупность элементов (структурных подразделений, должностей и) и установившихся связей между ними.

Для описания ОСУ и построения организационно-управленческих моделей (моделей организационного поведения) необходимо дать определение понятию организационная структура управления, так как имеется несколько различных терминологических подходов.

Известные определения ОСУ условно можно разделить на две группы.

К первой группе относятся определения, которые трактуют ОСУ как упорядоченное, фиксированное расположение взаимосвязанных элементов и подразделений компании.

Так, в работе Валуев и Игнатьевой (1993) ОСУ рассматривается как упорядоченная совокупность органов и связей, возникающих в процессе управления производственной (или другой) деятельностью, а также отношений между подразделениями компании. Мильнер Б.З. (1998) акцентирует внимание на необходимости формализации взаимосвязей между подразделениями и персоналом компании при построении ОСУ.

Для второй группы, характерно рассмотрение ОСУ в разрезе поставленных перед компанией целей и решаемых ею задач. Так Ю. Варьяса (1982) и Т. Коно (1987) полагают основной задачей ОСУ эффективное распределение целей и задач управления между подразделениями и работниками на всех уровнях. М. Мэскон и Ф. Хедоури (2001) рассматривают ОСУ в виде взаимоотношений уровней управления и функциональных областей бизнеса, выстроенных таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать цели компании. Т. Саати и К. Кернс (1991) акцентируют внимание на том, что при формировании ОСУ необходимо исходить (по аналогии с концепцией Balanced Score Card (Каплан  и Нортон, 2006) из самой общей цели, а затем переходить к декомпозиции цели на уровни управления и далее к информационным потокам, связывающим функции и персонал.

Существуют и другие подходы к классификации определений ОСУ. В частности в статье Козловой К.А. (2011) приводятся четыре группы определений, характеризующиеся следующими основными признаками:

  • отождествление с понятием «организация»;
  • представление в виде системы элементов управления для достижения поставленных перед организацией целей;
  • процесс осуществления функций по управлению рассматри­ваемой системой;
  • представление как социальный объект.

В общем случае, используя системный подход, можно определить ОСУ компании как совокупность взаимосвязанных информационными потоками звеньев объекта с субъектом управления для достижения корпоративных целей. Таким образом, системным фактором проектирования ОСУ компании выступает корпоративная стратегия.

ОСУ естественным образом зависит от реализуемых ключевых бизнес-процессов, что во многом определяет эффективность компании (цепи поставок) в конкурентном окружении. В свою очередь, эффективность существующей ОСУ компанией определяется  следующими основными измерителями:

  • управляемость - способность реагировать директивы верхнего уровня управления и хозяев компании, поддерживая принятые корпоративную и функциональные стратегии;
  • адаптивность - своевременная реакция компании на изменение факторов внешней и внутренней среды;
  • специализация - разделение полномочий и ответственности по выполняемым целевым функциям/операциям.
  • координация (кооперация) – способность к взаимодействию между функциональными подразделениями компании для выполнения общей цели;
  • управленческие (трансакционные) затраты.

Анализ эволюции ОСУ позволяет предложить их следующую классификацию - рис. 1:

Неформальные ОСУ – группы персонала, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Основными особенностями данного вида ОСУ являются: наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы, причем количество членов групп может быстро меняться.

Формальные ОСУ — предварительно спланированная структура полномочий и функций персонала, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между структурными подразделениями компании.

Иерархические ОСУ (называемые часто формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией управления в организации, формализацией используемых правил и процедур (регламентов), централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные ОСУ (называемые также органические, гибкие, плоские) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

Сравнение иерархического и адаптивного типов ОСУ приведено в табл. 1.

  

Рис. 1. Классификация типов ОСУ компанией (Афоничкин (ред.), 2007)

Таблица 1

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур (Афоничкин (ред.), 2007)

Критерий
сравнения

Иерархическая структура управления

Адаптивная структура управления

Характеристика иерархии управления

Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены

Отсутствие иерархии или ее размытость. Уровни управления четко не определены

Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей

Сильно развиты вертикальные субординационные связи

Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации и координации

Тип руководства

Моноцентрический, постоянный

Полицентрический, смена лидеров по ситуациям

Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности.

Жесткая формализация правил и процедур

Слабая или умеренная формализация правил и процедур

Формализация отношений управленческого персонала

Узко определенные обязанности, права и ответственность

Широко определенные права, обязанности и ответственность

Разделение управленческого труда

Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций

Широкая специализация деятельности. Временное закрепление функций за группами

Характеристика принятия управленческих решений

Централизация принятия управленческих решений

Децентрализация принятия управленческих решений

Характеристика отношений персонала компании

Формальные отношения, носящие официальный характер

Неформальные отношения, носящие личностный характер

  

Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп ОСУ приведена в табл. 2.

Таблица 2

Сравнение условий эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур (Афоничкин (ред.), 2007)

Условия

Иерархические

структуры управления

Адаптивные

структуры управления

Характеристика внешней среды

Стабильность и несложность внешней среды

Неопределенность и сложность внешних факторов и ускорение их изменения

Характеристика реализуемых целей и задач

Цели и задачи простые и ясные. Задачи поддаются делению. Работы измеряемы.

Задачи не имеют четких границ. Работы измерить сложно, а порой и невозможно.

Возможность регламентации выполнения управленческих функций. Авторитет власти.

Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать. Признается данная власть.

Редкая повторяемость одних и тех же работ, в результате чего становится сложно регламентировать выполнение управленческих функций. Авторитет власти завоевывается.

 

Важной характеристикой ОСУ компанией является вид связей (взаимосвязей) между ее элементами. Взаимосвязи между элементами (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть вертикальными, горизонтальными, функциональными и др.

Горизонтальные связи — это связи между различными структурными подразделениями компании, прямо не подчиненными друг другу. Наличие таких связей часто обусловлено необходимостью так называемой межфункциональной (кросс-функциональной) координации и кооперации для устранения возможных конфликтных ситуаций, возникающих в процессе управления, и лучшего использовании ресурсов.

Вертикальные связи делятся на линейные (обязательное непосредственное подчинение вышестоящему руководителю по всем вопросам управления в данном структурном подразделении), и на функциональные (обязательное подчинение по группе  вопросов, связанных с выполнением отдельных функций). В таких связях характер отношений между людьми может быть рекомендательный. Руководящий персонал имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушивать и учитывать в дальнейшей работе.

Для вертикальных связей важной характеристикой является степень (норма) управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления (или руководителю) нижестоящих органов (подразделений, работников).

Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей могут дополнительно использоваться технические и информационные связи. Техническая — это связь работников или звеньев ОСУ, выполняющих одну и ту же функцию. Информационная связь характеризуется объемом информации и характером ее обмена (постоянно, периодически и т.п.), устанавливаемым для данной компании ее руководством или самими участниками управленческого процесса. Качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей организации, поэтому важно создание эффективной коммуникационной сети.

Особое место в системе коммуникаций ОСУ занимают неформальные коммуникации, используемые руководством компании в качестве превентивного и неофициального средства доведения информации до коллектива и уяснения его реакции на проведение предполагаемых мероприятий.

 

Организационное проектирование служб логистики (УЦП).

 

Остановимся на некоторых принципиальных моментах, связанных с проектированием служб (подразделений) логистики и УЦП в ОСУ компаний.

Как показывает практика передовых компаний, логистика в компании должна выстраиваться в виде определенной иерархической процедуры (рис. 2). Несмотря на то, что логистика каждой компании в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих моментов (этапов), которые должна выполнить любая компания при ее разработке. На схеме (рис. 2) показана системная взаимосвязь и последовательность этапов выстраивания эффективной логистики компании.

 

 

Рис. 2. Иерархическая структура построения логистики в компании (Сергеев, 2004)

 

Как видно из схемы, основные этапы построения логистики включают:

  • разработку логистической стратегии;
  • конфигурирование (реинжиниринг) логистической сети;
  • идентификацию ключевых логистических бизнес-процессов;
  • разработку организационной структуры службы логистики;
  • разработку системы контроллинга;
  • выбор информационной поддержки логистики.

Логистические бизнес-процессы должны инициировать разработку ОСУ логистикой компании. В рамках концепции управления цепями поставок служба (отдел, дирекция или департамент) логистики создается, как правило, в фокусной компании цепи поставок для решения задач стратегического планирования, контроллинга, координации и аудита. Компании требуется сформировать определенную ОСУ логистикой, под которой понимается совокупность элементов службы логистики (должностей персонала и структурных подразделений) с установившимися связями между ними. Необходимо иметь в виду, что структура управления логистикой не может рассматриваться и проектироваться изолированно от сложившейся ОСУ бизнесом компании в целом, хотя в ряде случаев внедрение логистики (или концепции УЦП) приводит к коренным преобразованиям в данной структуре управления.

Исследование эволюции ОСУ показывает, что для построения эффективной организационной структуры службы логистики (или департамента УЦП) компании необходимы следующие условия:

1)  выделение необходимых и достаточных для управления функций логистики;

2)  принятие решения о соотношении инсорсинга и аутсорсинга логистических функций/операций;

3)  обособление подразделений службы логистики по функциям управления, необходимым для реализации логистической стратегии;

4)  наличие системы регламентов, документооборота и информационной поддержки.

Общая модель1 построения организационной структуры службы (отдела) логистики компании может быть представлена в виде схемы (рис. 3).

 

Рис. 3.  Модель построения организационной структуры службы логистики компании

 

Построение организационной структуры службы логистики (УЦП) связано с принятием высшим менеджментом компании решений по таким важнейшим аспектам управленческих решений как специализация, департаментализация, размер подразделений и делегирование полномочий.

Департаментализация представляет собой процесс выделения структурных подразделений службы логистики в соответствии со сформулированной логистической стратегией.

Специализация определяет закрепление отдельной логистической функции или набора функций/операций за конкретным структурным подразделением (персоналом) компании.

В зависимости от размера компании, ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции и ряда других факторов устанавливаются размеры структурных подразделений, формируется штатное расписание и закрепляются полномочия по принятию управленческих решений.

На процесс формирования организационной структуры (рис. 2) влияет, прежде всего, выбранная логистическая стратегия (или стратегия цепи поставок), а также такие факторы, как выделенные функциональные области логистики и логистические функции, логистические технологии, квалификация кадров, способности и навыки персонала, информационная поддержка логистики.

Особенностью организационного проектирования в разрезе УЦП является то, что каждое звено цепи поставок является синтезом объекта и субъекта управления, причем отдельные звенья представляют собой функционально обособленные бизнес-единицы, имеющие свои цели и локальные критерии оптимизации. Поэтому достижение стратегической цели цепи поставок должно быть обеспечено за счет необходимого уровня интеграции, координации и директивного управления в высшем эшелоне SC-менеджмента фокусной компании цепи, который может быть реализован, например, в виде департамента УЦП.

Эволюция организационного проектирования в логистике и УЦП тесно связана с эволюцией логистики (рис. 4).

Операционная логистика связана с интеграцией транспортно-складских, таможенных и других подобных операций, выполняемых компаниями как самостоятельно (инсорсинг), так и с привлечением логистических посредников (аутсорсинг) в службах логистики. Для нее характерная и так называемая инфраструктурная интеграция, т.е. объединение управления логистическими инфраструктурными мощностями (транспортными, складскими и информационными)  в единый комплекс, подчиненный службе логистики. Естественно, что для вновь возникших служб логистики промышленных и торговых компаний, основной задачей было снижение затрат на операционную деятельность при выполнении заданного набора услуг и поддержания стандартов качества обслуживания.

Параллельно указанным процессам интеграции проходила департаментализация служб логистики компаний, связанная с агрегированием логистических операций в функции. В наибольшей степени на процедуру агрегирования (интеграции) логистических операций в функции повлияли такие факторы, как отраслевая и продуктовая специализация, корпоративная и логистическая стратегии, организационная структура управления фирмой, логистическая инфраструктура, корпоративная информационная система (КИС). Обособление  логистических функций чаще всего было напрямую связано с выделением в компаниях структурных подразделений службы логистики или отдельных менеджеров - логистов, отвечающих за процедуры управления заказами, транспортировкой, складированием, упаковкой, грузопереработкой, таможенным оформлением грузов и т.п.

 

 

Рис. 4. Эволюция логистики и УЦП в разрезе интегральной парадигмы

 

Дальнейшая логистическая интеграция была связана с управлением бизнес-процессами в функциональных областях логистики организаций бизнеса.Интеграция логистических операций/функций в виде бизнес-процессов реализовывалась в формате функциональных областей логистики компании: логистике снабжения, логистике производства, логистике распределения.

Развитие мировой логистической практики (1980-90-егоды) в рамках интегральной парадигмы вызвало появление на свет функций, связанных с координирующей и интегрирующей ролью логистики (рис. 4), а затем и УЦП. К этим функциям сегодня относят:

  • управление запасами;
  • управление циклом выполнения заказа;
  • интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок;
  • межфункциональную и межорганизационную логистическую координацию;
  • поддержание стандартов качества логистического сервиса;
  • управление функциональным жизненным циклом изделия

и ряд других.

Таким образом, в историческом ракурсе логистические функции, выполняемые компаниями, стали делиться на две группы (функционала):

  1. Операционный функционал – функции, связанные с операционной деятельностью.
  2. Координирующий функционал – функции, связанные с задачами контроллинга, координации и оптимизации решений в логистической системе (цепи поставок).

о многих компаниях операционная интеграция стала постепенно переходить на новый уровень - интеграцию в рамках аутсорсинга, что было связано с появлением комплексных логистических посредников – 3PL-провайдеров (логистических операторов).

Организационная интеграция была связана с эволюцией типа организационной структуры служб логистики компаний – от линейно-функциональной структуры управления – к матричной и процессно-ориентированной.

Наконец, информационная интеграция была вызвана необходимостью построения единого информационного пространства (ЕИП) контрагентов цепей поставок, котороепозволило обеспечить необходимую в современных условиях скорость, полноту и точность получения нужных данных для реализации логистических бизнес-процессов.

Резюмируя, можно свести виды интеграции, появившиеся в процессе эволюции логистики и УЦП[1], в табл. 3.

Таблица 3

Виды интеграции в ходе эволюции логистики и УЦП

Операционная логистика

Координирующая логистика

УЦП

  • интеграция операционной деятельности в службе логистики компании (инсорсинг)
  • интеграция логистических инфраструктурных мощностей

 

  • интеграция внутренних бизнес-процессов и функциональных областей логистики
  • организационная интеграция (матричные и процессно-ориентированные структуры управления логистикой)
  • операционная интеграция логистической деятельности (аутсорсинг 3pl-провайдеры)
  • интегрированная информационная поддержка логистики (кис erp-класса)
  • использование интегрального критерия эффективности – тсо

 

  • интеграция логистических бизнес-процессов в цепях поставок
  • межорганизационная логистическая интеграция
  • стратегическое планирование и контроллинг в цепи поставок (аутсорсинг 4pl-провайдеры)
  • интегрированное планирование и управление запасами в цепях поставок
  • единое информационное пространство

 

 

Следует отметить, что различные уровни развития логистики и появление концепции УЦП вызвали определенные преобразования в компаниях в разрезе ОСУ логистикой и создания департаментов УЦП. В промышленно развитых странах управление логистикой строится по разным принципам, отражающим отраслевую специфику, размер компании, базу знаний персонала, культуру управления, технологические ресурсы и IT-систему и пр. Даже для одной отрасли, в одном конкурентом окружении могут иметь место различные ОСУ логистикой или подразделения УЦП, отвечающие тому или иному уровню интеграции и координации (см. рис. 4). Характерным примером, подтверждающим это разнообразие, является исследование состояния логистического контроллинга в промышленности Германии, проведенное известной консалтинговой компанией ZLU в 2009-2010гг (ZLU , 2010).

Одним из результатов указанного исследования явился тот факт, что из более чем 500 обследованных компаний, имевших в своей структуре управления службы логистики и (или) УЦП, 33% имели операционную логистику, 39% компаний, наряду с операционной деятельностью, включали в полномочия служб логистики отдельные координирующие функции, а остальные фирмы имели департаменты УЦП, выполняющие различные наборы из общего состава указанных выше координационных видов логистической деятельности, а также осуществляющие интеграцию ключевых бизнес-процессов в цепях поставок (согласно модели GSCF (Сергеев (2014а).

  

Методология исследования ОСУ логистикой и цепями поставок

 

Гипотеза о том, что эволюция логистики повлияла на организационное проектирование, подтверждается результатами исследования контроллинга логистической деятельности, проведенного Международным центром подготовки кадров в области логистики (МЦЛ) НИУ ВШЭ в 2006-2007 гг. 2014-2015гг., а также результатами выполнения в 2016 г. гранта факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ[2].

Исследование в рамках гранта было продиктовано необходимостью уточнения состояния логистики  российских компаний, а также доказательством гипотезы о наличии взаимосвязей между организационной структурой и эффективностью бизнеса компаний в целом. Такая необходимость также обуславливается желанием руководства российских компаний постоянно быть в курсе основных тенденций и разработок в области структурного проектирования логистики и УЦП и формирования эффективных цепей поставок с целью завоевания более высоких конкурентных позиций.

Целью исследования явился анализ ОСУ логистикой и цепями поставок компаний, работающих на российском рынке с учетом специфики их бизнеса. Для реализации указанной цели в аналитическом исследовании были поставлены  следующие задачи:

  1. Выделение основных сфер бизнеса по признаку вида деятельности компании и их описание.
  2. Установление и описание практической зависимости между такими параметрами, как сфера бизнеса и тип ОСУ компанией.
  3. Проведение анализа и установление основных типов ОСУ логистикой и УЦП, используемых на практике в каждой из сфер бизнеса.
  4. Систематизация и практическое исследование аспектов, связанных с выделением  ОСУ логистикой (цепями поставок) в качестве самостоятельной структурной единицы.
  5. Проведение анализа, установление и описание реальных конфигураций структур управления логистикой (цепями поставок) и их сопоставление со стандартными типами организационных структур управления.
  6. Исследование типичного набора применяемых на практике функций, связанных с управлением материальными и информационными потоками в цепях поставок (с учетом предлагаемой группировки логистических функций), в службах логистики и департаментах УЦП.
  7. Проверка выдвинутых в теоретической части исследования гипотез о типичных вариантах распределения функций по структурам служб логистики и УЦП, имеющих место на практике.

Указанное исследование было основано на системном анализе состояния и тенденций развития ОСУ логистикой и цепями поставок на предприятиях промышленности, торговли и сферы услуг в России. В рамках исследования был проведен опрос топ-менеджмента компаний в области логистики и УЦП по тематике организационного проектирования. Опрос проводился в формате письменного и он-лайн анкетирования. Результаты документировались и анализировались по специально разработанной методике.

Группировка результатов обследования оргструктур логистики/УЦП компаний была осуществлена по следующим укрупненным разделам:

  • состояние и тенденции развития ОСУ логистикой в России;
  • организационные аспекты управления логистикой в компании;
  • особенности формирования линейно-функциональных и дивизиональных ОСУ логистикой;
  • особенности матричных и проектно- (процессно) ориентированных  ОСУ логистикой компании;
  • влияние типа организационной структуры на эффективность принятия решений в логистике и УЦП;
  • исследование новых форм организации управления в цепях поставок на основе интеграции и межорганизационной кооперации контрагентов.
  • использование принципа централизации/децентрализация при формировании ОСУ логистикой и УЦП;

Исследование ОСУ логистикой и цепями поставок компаний, работающих на российском рынке, было сфокусировано на учете следующих важных факторов и драйверов:

  • необходимость выделения достаточных для эффективного управления функций логистики и моделей организационного поведения в цепи поставок;
  • принятие решения о соотношении инсорсинга и аутсорсинга логистических функций/операций в цепях поставок;
  • обособление подразделений службы логистики и департаментов УЦП по функциям управления, необходимым для реализации корпоративной и логистической стратегий в цепи поставок компании для конкретной сферы бизнеса;
  • наличие системы регламентов, документооборота и информационной поддержки логистики и УЦП в компаниях.

В исследовании было проанализировано влияние размера компании, вида бизнеса, ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции и ряда других факторов на тип структуры, формируемое штатное расписание и полномочия персонала по принятию управленческих решений.

Методология исследования организационного проектирования служб логистики и УЦП опирается на системный подход (анализ), методы экономической кибернетики, исследования операций, математической статистики, теории принятия оптимальных решений, теории управления цепями поставок.

От респондентов (представители служб логистики и департаментов УЦП российских и иностранных компаний) на основании подробной он-лайн анкеты и интервью была получена объективная информация для идентификации степени развития ОСУ и основных проблемных зон. Выборка была преднамеренной, так как ее элементы отбирались вручную, основными респондентами являлись топ-менеджеры по логистике и УЦП компаний, могущие дать полноценные ответы по специфике организационного проектирования. В случае данного исследования выбор формы преднамеренной выборки обусловлен также легкостью доступа к целевым респондентам и мотивирования их на предоставление подробных и объективных ответов.

В методическом разрезе исследование основывалось на опровержении или доказательстве поставленных гипотез. Иными словами, сначала выявлялась возможная взаимосвязь между вопросами исследования, присущая рациональному поведению компании в сфере логистики и УЦП, а затем на базе полученных ответов устанавливалось, так ли это в действительности. В ходе изучения каждой гипотезы был рассмотрен ряд статистических данных, сведенных в таблицы по вопросам, озвученным в гипотезе. Для удобства анализа и для того, чтобы можно было сравнивать количества ответов на вопросы между собой, в таблицах было выражено число ответов на каждый вопрос в процентах от общего числа респондентов, от общего числа ответивших на определенный вопрос респондентов и от общего числа представителей каждой отрасли.

Источниками информации для проведения исследования явились: данные Интернет-анализа, обзора литературы по проблеме исследования, письменного, он-лайн анкетирования  и проведения интервью с респондентами: топ-менеджерами по логистике и УЦП (директора, начальники отделов и подразделений служб логистики и УЦП, координаторы логистических процессов в цепях поставок, интегральные логистические менеджеры и т.п.).

       Основными ожидаемыми научными результатами исследования явились:

  1. Классификация типов ОСУ логистикой и цепями поставок для компаний различных сфер бизнеса, работающих на российском рынке.
  2. Модель построения организационной структуры службы логистики (департамента УЦП) компании.
  3. Тенденции развития организационного обеспечения логистики и УЦП в России на основе интегральной парадигмы.
  4. Многофакторная модель зависимости между сферой бизнеса и типом ОСУ логистикой и цепями поставок.
  5. Типовые варианты распределения функций и полномочий по уровням управления для операционного и координирующего функционалов служб логистики (департаментов УЦП) компаний.
  6. Соотношение между функционалами логистики и УЦП компаний при повышении уровня процессной интеграции.
  7. Оценка степени централизации/децентрализации для ОСУ логистикой компаний при повышении уровня интеграции.
  8. Исследование влияния соотношения инсорсинг/аутсорсинг на ОСУ логистикой.
  9. Исследование перспективных форм организационного проектирования в разрезе УЦП и роли 4PL-провайдеров.

    В результате исследования предполагалось получить следующие результаты, отличающиеся научной новизной:

  • Новая классификация типов ОСУ логистикой и цепями поставок.
  • Модель построения организационной структуры службы логистики (департамента УЦП) компании, основанная на системном подходе.
  • Многофакторная модель зависимости между сферой бизнеса и типом ОСУ логистикой и цепями поставок, позволяющая оценить влияние типа оргструктуры на эффективность бизнеса компании и цепи поставок в целом по основным KPI.
  • Типовые схемы департаментализации оргструктур служб логистики компаний в зависимости от соотношения операционного и координирующего функционалов персонала.
  • Новые организационно-методические механизмы реализации межфункциональной и межорганизационной логистической координации.
  • Модели влияния соотношений «инсорсинг/аутсорсинг» и «централизация/децентрализация» в ОСУ логистикой на эффективность бизнеса компании.
  • Перспективные формы организационного проектирования в разрезе УЦП, основанные на межорганизационной кооперации и использовании аутсорсинга 4PL-провайдеров.

Данная статья подготовлена при грантовой поддержке[3] факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ в 2016 году.

Акимова, Т. А. (2003), Теория организации,  ЮНИТИ-ДАНА, Москва, Россия

Ансофф, И. (1989), Стратегическое управление [Implanting Strategic Management],  пер. с англ. Леонтьева, Е., Строганов, Е. и др., Экономика, Москва, Россия

Афоничкин, А. И. (ред.) (2007), Основы менеджмента. Под ред. Афоничкина. – СПб.: Питер, , Санкт-Петербург, Россия

Баринов, В.А. (2012), Организационное проектирование, ИФРА-М,  Москва, Россия

Бауэрсокс, Дональд Дж. и Клосс, Дейвид Дж. (2001), Логистика: интегрированная цепь поставок, 2-е изд., пер. с англ., Олимп-Бизнес, Москва, Россия

Беккер, Й., Бернинг, В. и др. (2007), Менеджмент процессов [Prozess Management],  Эксмо,  Москва, Россия

Быкова, А. (2003),Организационные структуры управления, ОЛМА-ПРЕСС Инвест,  Москва, Россия

Гибсон, Дж. Л., Иванцевич, Дж. М. и Доннели мл., Дж. Х. (2000), Организации. Поведение, структуры, процессы,  пер.с англ. ИНФРА-М,. Москва, Россия

Валуев, С.А.  и Игнатьева, А.В. (1993), Организационный менеджмент, Нефть и газ,  Москва, Россия

Варьяс, Ю.В. (1982), Конструирование организа­ционной структуры управления, Знание,  Москва, Россия

Волкова, К.А. (2002), Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции, Экономика, Москва, Россия

Гибсон, Дж. Л., Иванцевич, Дж.   и Доннели, Дж. Х. мл. (2000), Организации. Поведение, структуры, процессы, пер. с англ. Штернгарц, М., ИНФРА-М, Москва, Россия

Доблаев, В.Л. (1995), Теория организации, Институт молодежи, Москва, Россия

Дыбская, В.В. и Сергеев, В.И. (2016) Логистика,  Юрайт,   Москва, Россия

Евенко, Л.И. (1983), Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования,  Наука,   Москва, Россия

Иванова, Т.Ю. и  Приходько, В.И. (2004), Теория организации, Питер, Санкт-Петербург, Россия

Исаева, Е.Д. (2000), Проектирование организационной структуры управления, Праимевро, Санкт-Петербург, Россия

Катернюк, А.В. (2009), Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование , Высшее образование,   Москва, Россия

Козырь, Н.С. и Натанова,  С.М. (2015), «Классификация организационных структур управления предприятий», Экономика и менеджмент инновационных технологий,  № 3, URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493 (Дата обращения: 29.11.2016)

Коно, Т. (1987), Стратегия и структуры японских предприятий [Strategy and Structure of Japanese Enterprises],под. общ. ред. О. Виханского, С.,  пер. с англ.,  Прогресс,  Москва, Россия

Лагоша, Б.А. (1988), Методы и модели совершенствования организационных структур,  Наука,  Москва, Россия

Лафта, К. Дж. (1999), Эффективность менеджмента организации, Русская деловая литература,  Москва, Россия

Лехциер, Л. И. (1982), Структуры управления производственными организациями, МГУ,  Москва, Россия

Листопад, М.Е. (2004), Роль сетевых структур в реорганизации российской промышленности, Автореферат дисс.  канд. экон. наук,  КубГУ, Краснодар, Россия

Мескон, М.Х. и др. (2002), Основы менеджмента [Management],  пер.с англ. Майорова, М., Шустер, Э. и др., Дело,   Москва, Россия

Миклтуэйт, Дж. и  Вулдридж, А. (2004) Магия менеджмента [The Witch Doctors], пер. с англ.  Изместьев, М., Транзиткнига, Neoclassic,АСТ,  Москва, Россия

Мильнер, Б. З. (2007), Теория организации, изд. 6-е, перераб. и доп. , ИНФРА-М,  Москва, Россия

Минцберг, Г.  (2003), Структура в кулаке: создание эффективной организации, Каптуревский, Ю. Н. (ред.), пер. с англ.  Раевская, Д.,  Санкт-Петербург, Россия

Мошкина, Т. (2007), «Многоликая структура»,  Управление персоналом, № 12, С. 63–69.

О’Шоннеси, Дж. (2001), Принципы и организации управления фирмой [Patterns of Business Organization], пер.с англ.,
МТ Пресс,  Москва, Россия  

Радченко, Я.В. (1998), Теория организации, ГАУ,   Москва, Россия  

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.:Праимевро, 2003. – 118 с.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2002. – 367 с.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. – М.: Радио и связь, 1991.

Сергеев В.И.  Как сформировать эффективную структуру управления логистикой компании. // Логистика и управление цепями поставок, №1,  апрель 2004. – С. 66-81.

Сергеев, В. И. (ред.) (2013), Корпоративная логистика в вопросах и ответах, ИНФРА-М, Москва, Россия

Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 608 с.

Сергеев В.И. Эффективная логистическая система компании – последовательность построения. // Логистическое взаимодействие. Сборник статей германо-российской конференции по логистике / Под ред. Д.А. Иванова, Е. Мюллера, В.С. Лукинского. - СПб.: Изд-во Политехн. гос. ун-та, 2007. - С. 44-57.

Сергеев. В.И. а Исследование состояния логистического контроллинга на российских предприятиях. // Логистика и управление цепями поставок, 2013. №№ 4-5.

Сергеев В.И. б Управление цепями поставок. Учебник для бакалавров и магистров. Углубленный курс. – М.: Изд-во «Юрайт», 2014. – 479с.

Сергеев В.И. Б Состояние контроллинга логистики в российских компаниях: проблемы и перспективы. В кн.: Сборник материалов конференции «Социально-экономические проблемы развития Саяно-Алтая». -. Красноярск: Издательство Красноярского государственного аграрного университета, 2014. - C. 134-147, 

Сергеев В.И. В Методические подходы к аудиту и контроллингу логистической деятельности // Логистика и управление цепями поставок, 2014. № 3. - C. 9—26.

Слезингер Г.Э. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для предприятий. М.: Машиностроение, 1988. - 115 с.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Аудит, 1998.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. - М.: Инфра-М, 2002. - 248 с.

Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Изд. 4-е. / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 798 с.

Фёдорова Н. Н. Организационная структура управления предприятием. М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.

Хант Рикки, Базан Тонни. Как создать интеллектуальную организацию. Пер. с англ. –М.: ИНФРА-М, 2002. - 230с.

Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты: пер. с англ.  СПб.: Питер, 2001. - 512 с.

Harris M., Raviv A. Organization Design. // Management Science. – Vol. 48,  Issue 7, July 2002. – pp. 852-865.

Lorsch J. Organization Design: A Situational Perspective. // Organizational Dynamics, Autumn 1977.

Stock G., Greis N., Kasarda J. Logistics, Strategy and Structure. A Conceptual Framework. // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. Vol. 29, Issue. 4, 1999. – p. 224.



1 Адаптировано из Гибсон, Дж. Л., Иванцевич, Дж. М. и Доннели мл., Дж. Х. (2000), Организации. Поведение, структуры, процессы,  пер.с англ. ИНФРА-М,. Москва, Россия

[1] Более подробно см. Дыбская, В.В. и Сергеев, В.И. (2016), Логистика: учебник для бакалавров и магистров, Юрайт, Москва, Россия

[2] Сергеев В.И. «Исследование динамики организационных структур управления логистикой и цепями поставок компаний на российском рынке» - грант факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ 2016.

[3] Сергеев В.И. «Исследование динамики организационных структур управления логистикой и цепями поставок компаний на российском рынке» - грант факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ 2016.

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012г.

АВТОРЫ:  

Юсупова Н.И.

Валеев Р.С.

Сагитова А.Р. - кафедра вычислительной математики и кибернетики, факультет информатики и робототехники,Уфимский государственный авиационный технический университет

Минильбаева Ю.В.- кафедра вычислительной математики и кибернетики, факультет информатики и робототехники,Уфимский государственный авиационный технический университет

РУБРИКА  Логистика складирования Логистическая инфраструктура  Оптимизация и экономико-математическое моделирование

Аннотация 

В статье рассматривается задача управления потоком товара в складском комплексе, которая сформулирована как задача многокритериальной оптимизации. Для размещения товара на стеллажах складского комплекса разработаны эвристические методы на базе эволюционного алгоритма,  учитывающие  физические характеристики товара, а также методы, базирующиеся на алгоритме Дейкстры и генетическом алгоритме для поиска рационального  маршрута движения погрузчика внутри складских помещений. Проведены численные эксперименты, подтверждающие эффективность разработанных алгоритмов.

Ключевые слова 

Скачать статью

Опубликовано №5 (52) октябрь 2012г.

АВТОРЫ:  Пилипчук С.Ф., Радаев А.Е.

РУБРИКА  Логистика складирования Логистическая инфраструктура Имитационное моделирование

Аннотация 

Показано, что обоснование потребной вместимости склада является одной из ключевых задач организационного проектирования логистических систем. Существующие модели и методы не в полной мере или вовсе не учитывают стохастический характер параметров, определяющих потребную величину складского запаса. В статье для обоснования потребной вместимости склада разработана имитационная модель, реализованная в программной среде AnyLogic.

Ключевые слова 

Скачать статью

 

Опубликовано №6 (47) декабрь 2011г.

АВТОР: Дыбская В.В., Сергеев В.И.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура

 Аннотация

Предложен состав комплекса моделей взаимодействия участников при проектировании и эксплуатации логистического центра (ЛЦ), а также варианты моделирования организационно-управленческих решений, определяющих эффективность функционирования и взаимодействия контрагентов в ЛЦ. Показан алгоритм построения организационно-управленческой модели ЛЦ. Рассмотрены проблемы межорганизационной координации в ЛЦ и предложены решения, которые позволяют устранить причины возникновения конфликтов. Раскрыты механизмы централизованной и децентрализованной координация контрагентов ЛЦ

Ключевые слова логистический центр взаимодейтвие проектирование эксплуатация моделирование организация управление централизованная координация децентрализованная координация межорганизационная координация


В практике проектирования, строительства и эксплуатации логистических центров (ЛЦ) применяется несколько стандартных решений, которые принято называть моделями. Среди них можно выделить организационно-управленческую модель, бизнес-модель, финансовую модель (бизнес-план, ТЭО), операционную модель, информационную модель и т.п.

Естественно, что все вышеперечисленные модели связаны между собой определенными трансакциями. Хотя в настоящее время общепринятых стандартов рассматриваемых моделей ЛЦ не существует, а некоторые из них пересекаются или считаются аналогами, рассмотрим типовые примеры построения подобных моделей и взаимодействия их участников.

В качестве типовых участников (партнеров) при формировании моделей ЛЦ выступают:

  • Правительственные институты, органы законодательной власти,
  • Министерства и ведомства,
  • Органы исполнительной власти (городской, муниципальной и т.п.),
  • Инвестиционные фонды, банки,
  • Научно-исследовательские институты и консалтинговые фирмы,
  • Девелоперы, проектные и подрядные строительные предприятия (организации),
  • Управляющие компании ЛЦ (4PL-провайдеры),
  • Логистические компании – операторы ЛЦ  (комплексные – 3PL-провайдеры; узкофункциональные – транспортные и транспортно-экспедиционные предприятия, складские операторы, стивидорные компании, агенты, страховые компании, таможенные представители и т.п.),
  • Организации бизнеса – потребители и поставщики услуг ЛЦ (компании промышленности, торговли, сферы услуг, частные предприниматели и т.д.), население,
  • Общественные организации (например, логистические ассоциации) и др.

С момента начала разработки стратегического замысла (концепции, доктрины создания) ЛЦ некоторой инициативной группой, в качестве участников которой могут выступать как правительственные институты (ведомства), так и организации бизнеса, формируется определенная система отношений между участниками и партнерами ЛЦ. Такую систему отношений принято называть бизнес-моделью проекта ЛЦ. Далее формируются финансовая (ТЭО, бизнес-план) модель, одновременно с ней организацинно-управленческая модель и затем уже операционная модель взаимодействия контрагентов при создании и эксплуатации ЛЦ. Последовательность этапов создания ЛЦ и формирования соответствующих моделей с идентификацией основных задач показана на рис.1.

Рис. 1.  Комплекс моделей взаимодействия участников проекта ЛЦ

Остановимся более подробно на вариантах моделирования организационно-управленческих решений, определяющих эффективность функционирования и взаимодействия контрагентов в ЛЦ.

Моделирование объектов и процессов организации структуры управления в ЛЦ является одной из основных задач его синтеза и обеспечения эффективного функционирования. Кроме того, оно необходимо для реализации информационного обеспечения деятельности ЛЦ (в частности создания единого информационного пространства - ЕИП) как интегрирующей и координирующей мезологистической структуры[1].

Организационно-управленческая модель ЛЦ должна строиться исходя из методических принципов синтеза ЛЦ, определяющими из которых являются принципы логистической интеграции и координации.

В процессе оказания потребителям комплекса услуг ЛЦ должен стремиться максимизировать добавленную ценность для клиентов за счет согласованного, интегрального участия всех контрагентов в управлении товарными потоками. Организации – участники ЛЦ – должны получать при этом экономическую выгоду за счет синергетического эффекта. Роль координатора при этом может выполнять управляющая компания (виртуальный логистический оператор, 4PL-провайдер).

Задача синтеза эффективной организационной структуры ЛЦ и построение соответствующих моделей усложняется отсутствием в настоящее время достаточно обоснованных формализованных критериев, отражающих цель и задачи его функционирования. Многокритериальность (векторный характер целевой функции) усугубляется качественным характером составляющих-критериев.

В процессе построения организационно-управленческой модели ЛЦ необходимо учитывать следующие ключевые моменты[2]

  1. Организация межфирменной кооперации контрагентов на основе системной интеграции в ЛЦ с применением идеологии SCM.
  2. Использование адекватного проектируемому типу ЛЦ организационно-правового механизма его создания и функционирования.
  3. Сочетание централизации управления с децентрализацией операционной деятельности контрагентов ЛЦ.
  4. Соблюдение норм управляемости и диапазона административного контроля управляющей компанией.
  5. Сосредоточение ответственности за координированность решений по реализации сервисного функционала ЛЦ в управляющей компании (4PL-провайдере).
  6. Четкое разграничение функций по управлению товарными потоками между управляющей компанией ЛЦ и персоналом служб логистики компаний-контрагентов.
  7. Передача управляющей компании полномочий по ценообразованию (тарификации) и разделению дополнительной       прибыли от реализации в ЛЦ комплексных (интегрированных) услуг для компаний, входящих в операционный контур.
  8. Наличие ЕИП контрагентов ЛЦ для реализации планирования и контроллинга деятельности.

Наряду с указанными положениями при синтезе организационной структуры управления ЛЦ нужно принимать во внимание большое количество факторов, действующих как внутри него, так и во внешней среде. К внутренним факторам относятся, например, такие как вид обслуживаемых цепей поставок; количество и тип выполняемых логистических функций; факторы технической и информационно-компьютерной поддержки операционной деятельности; факторы состояния инфраструктуры и особенности технологических процессов в ЛЦ; экономические и финансовые факторы и показатели; факторы состояния базы знаний персонала (квалификация, социально-психологические) и др. При всём многообразии внешних факторов определяющее значение для организационного проектирования ЛЦ имеют: законодательная база и нормативно-методическое обеспечение, макроэкономические индикаторы, налоговые, финансовые и бюджетные ограничения, таможенная политика, территориальное размещение ЛЦ, конкурентная среда и ряд других.

При проектировании ЛЦ необходимо учитывать возникновение межфункциональных и межорганизационных конфликтов функционирования контрагентов. К типичным причинам возникновения конфликтов между организациями бизнеса в ЛЦ можно отнести:   

  1. Противоречия в целях и интересах.
  2. Борьба за ограниченные ресурсы.
  3. Конфликты по распределению прибыли, рисков и ответственности.
  4. Борьба за функциональные полномочия.
  5. Невыполнение или ненадлежащее выполнение партнерами ЛЦ своих функций. В отношении информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций.
  6. Межличностные конфликты.

Межорганизационная координация в ЛЦ предполагает устранение причин возникновения конфликтов путем использования следующих механизмов координации:

  • Стандартизация бизнес-процессов ЛЦ, предполагающая чёткое распределение между управляющей компанией и операторами ЛЦ функций, а также связанных с ними полномочий, ответственности и ресурсов. Большое внимание при этом должно уделяться обеспечению информационного взаимодействия контрагентов через ЕИП ЛЦ.
  • Согласованное (совместное) планирование результатов деятельности контрагентов и клиентов ЛЦ.
  • Стандартизация квалификации персонала ЛЦ (путём, например, проведения межфункциональных тренингов).
  • Стандартизация норм и ценностей (становление и развитие корпоративной культуры, ориентированной на интеграцию, реализацию миссии и общих целей участников ЛЦ).
  • Использование средств «иерархии» управляющей компанией ЛЦ.
  • Неформализованное информационное взаимодействие и децентрализованная координация контрагентов и клиентов ЛЦ.

    Так как суть логистической координации состоит в согласовании позиций или интересов сторон для достижения общей цели ЛЦ, роль координатора сводится, в основном, к стимулированию сторон к реализации стратегий «компромисса» или «сотрудничества», выбор между которыми определяется ситуационными факторами. Использование метода экономических компромиссов позволяет найти приемлемое для контрагентов ЛЦ решение, балансирующее их первоначальные позиции (рис 2).

Рис. 2. Роль логистической координации в управлении конфликтами в ЛЦ[3]

В табл. 1 приведены элементы логистической координации на межорганизационном уровне. Обладающая рядом специфических признаков логистическая координация, может рассматриваться как одна из категорий деятельности управляющей компании ЛЦ.

Таблица 1

Элементы межорганизационной логистической координации в ЛЦ

Процесс функционирования системы управления ЛЦ предполагает решение задачи координации работы управляемых функциональных подсистем (по видам услуг), и только в этом случае можно обеспечить наилучшие технико-экономические показатели его деятельности. Координация является специфической задачей управляющего органа ЛЦ и может быть реализована в нескольких вариантах:

1. Координация предсказанием взаимодействий. Подсистемы (логистические посредники) операционного контура решают свои локальные задачи, предполагая регулирующие воздействия тем, которые предсказаны (спрогнозированы) управляющим органом ЛЦ.

2. Координация оценкой взаимодействий. Этот подход отличается от первого только тем, что координатор (управляющая компания ЛЦ) предсказывает оцениваемую им область взаимодействий. При этом контрагенты ЛЦ, решая свои локальные задачи, предполагает регулирующие воздействия координатора находящимися в пределах некоторых допустимых диапазонов их значений.

3. Координация балансировкой взаимодействий. Каждый контрагент ЛЦ получает право при решении своей локальной задачи (выполнении определенного вида услуг) рассматривать регулирующие воздействия как дополнительные свободные переменные, т.е. подпроцессы управления товарными  потоками предполагаются полностью развязанными. Координация сводится к снятию расхождений между фактическими и целевыми взаимодействиями контрагентов. При этом координатор ЛЦ может влиять на операторов, лишь изменяя их локальные целевые функции и ограничения, в частности меняя величину платы за ресурсы (например, арендную плату, ставки лизинга, плату за пользование общей IT-системой и т.п.).

Для эффективного функционирования системы управления ЛЦважными являются условия координируемости и совместимости подзадач управления отдельными видами услуг. Эти условия гарантируют достижение общей цели ЛЦ, если существует решение каждой из локальных операционных подзадач.

        Условия совместимости подзадач иерархической системы управления ЛЦ включают следующие основные положения:

  • подзадачи нижнего уровня, т.е. подзадачи управления операционной деятельностью в ЛЦ, должны быть корректными (в рамках заданных финансовых и инфраструктурных ограничений);
  • управляющая компания обеспечивает поиск таких действий координации, при которых решение подзадач нижнего уровня отвечает экстремуму общего показателя эффективности ЛЦ (например, максимуму маржинальной прибыли);
  • решения подзадач операционного уровня и задачи координации должны удовлетворять ограничениям по ресурсам (бюджетным, инфраструктурным, интеллектуальным и пр.).

Координация в ЛЦ может осуществляться в двух вариантах: централизованном и децентрализованном.

Механизм централизованной координации определяется целью функционирования ЛЦ, как системной структуры, и состоит в обеспечении эффективности деятельности контрагентов путем достижения заданного критерия оптимальности. Централизованная координация реализуется при помощи специальных управляющих органов (управляющая компания, 4PL-провайдер),  осуществляющих регулирование и следящих за соблюдением механизма интеграции, как основного принципа координации деятельности операционного контура (рис. 3). К условиям реализуемости координации при этом относятся материально-техническая база ЛЦ (производственно-логистическая инфраструктура), управленческий функционал координатора и квалифицированный персонал.

Рис. 3.  Централизованная схема координации в ЛЦ

Децентрализованная координация в рамках ЛЦ основывается на критерии оценки стоимости, добавленной в процессе выполнения операционной деятельности контрагентами ЛЦ. Доля добавленной стоимости (ценности для клиента) выступает источником перераспределения прибыли от интегрированного выполнения операторами ЛЦ заказа клиента. На рис. 4 представлен механизм децентрализованной координации деятельности субъектов ЛЦ. Он включает корпоративное планирование, управление производственно-логистической инфраструктурой, контроллинг и управление операциями для конкретного заказа клиента, реализуемые  в форме матричной структуры управления.

Как видно из рис. 4, матричная структура организации выполнения заказов клиентов через ЛЦ состоит из аналитического центра, реализующего одновременно несколько проектов в соответствии с выделенными для этих проектов ресурсами, причем каждый проект курируется своим менеджером. Децентрализованный подход на основе использования матричной организационной структуры требует координации видов деятельности, выполняемых за пределами ответственности отдельных бизнес-единиц операционного контура ЛЦ.

Помимо отношений подчиненности, характерных для централизованной структуры координации, менеджеры проектов в матричной децентрализованной структуре подчиняются и другим операционным руководителям на корпоративном уровне. Такая структура также может применяться для создания отношений координации при выполнении специальных проектов, в реализации которых участвуют несколько операторов ЛЦ разного профиля.  

 Рис. 4.  Децентрализованная схема координации в ЛЦ

Потенциал децентрализованной матричной структуры координации в ЛЦ в полной мере может быть реализован при ориентации центра на выполнение интегрированных логистических бизнес-процессов для клиентов. Матричный подход требует предоставления логистическим операторам инфраструктурных и технологических (информационных) ресурсов, которые могли бы эффективно удовлетворять потребности конкретных клиентов ЛЦ. При этом возрастает гибкость распределения ограниченных финансовых и человеческих ресурсов, снижается потребность дублирования высококвалифицированного персонала в деятельности ЛЦ.

Проектное управление в ЛЦ можно рассматривать и с системной точки зре­ния. Потребность в координации в рамках отдельного про­екта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между про­ектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневного взаимодействия между всеми его исполнителя­ми. Координационные решения различаются для разных проектов, так как для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами в ЛЦ. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга

Сбалансированная интеграция и децентрализованная координация операционной логистической деятельности в ЛЦ является основой построения организационно-управленческой модели и базируется на нескольких правилах:

1. Провести организационные мероприятия, касающиеся выполнения стандартных интегрированных логистических бизнес- процессов в ЛЦ. Вместо структурирования функций или подразделений ЛЦ ориентировать управляющую компанию на несколько «основополагающих логистических бизнес-процессов» и определить целевые установки по KPI логистики. Назначить “хозяина” каждого интегрированного логистического бизнес-процесса.

2. Горизонтальная иерархия и децентрализованная координация. Ослабить линейный контроль, объединить отдельные задачи, исключить бесполезные работы и минимизировать операции по каждому бизнес-процессу. Использовать минимально возможное число операторов (проектных команд) для выполнения целостного логистического бизнес-процесса для клиента ЛЦ.

3. Использовать команды для управления целостными процессами. Создать команды, являющиеся главными компоновочными блоками для осуществления координации операционной деятельности в ЛЦ. Ограничить контролирующие функции, сделав команды самоуправляемыми. Поставить перед каждой командой цель, возложив на неё ответственность за достижение конечных результатов обслуживания клиентов.

4. Максимизировать контакты с поставщиками услуг и клиентами. Развивать  регулярные прямые контакты с поставщиками услуг, логистическими посредниками и клиентами. Включать представителей поставщиков и заказчиков как полноправных членов в команды управления логистическими проектами ЛЦ.

Механизм координации управления взаимоотношениями в ЛЦ предполагает:

  • наличие ЕИП, определяющего способы получения и распределения информации среди участников;
  • адекватную организационную структуру управляющей компании;
  • способность управляющей компании согласовывать цели и бизнес-процессы контрагентов ЛЦ при обслуживании клиентов;
  • общую стратегию формирования взаимоотношений с бизнес-партнерами;
  • регламенты процессов регулирования взаимоотношений контрагентов;
  • наличие системы контроля и мониторинга результатов взаимодействия.

Следует подчеркнуть, что главным условием эффективности механизма координации управления взаимоотношениями контрагентов в ЛЦ является баланс целей, который предполагает, что цели контрагентов (операционный контур) не доминируют над общими целями ЛЦ, как интегрированной структуры. Управление взаимоотношениями должно базироваться на системе ценностей и целей, разделяемых всеми контрагентами ЛЦ. Именно совместные цели являются тем ключевым драйвером, который обеспечивает прочность и долгосрочность взаимоотношений и дает участникам и клиентам ЛЦ устойчивые конкурентные преимущества.

Литература

  1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  2. Дыбская В.В. Оптимальная дислокация логистических центров // Прикладная логистика, № 12, 2011.
  3. Дыбская В.В., Сергеев В.И. Классификация и определение состава услуг логистических центров // Логистика сегодня, № 5, 2011.
  4. Прокофьева Т.А., Сергеев В.И., Круглова О.В. Стратегические аспекты межорганизационной логистической координации и интеграции участников и партнеров логистического центра // Логистика сегодня, №2, 2011.
  5. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. – М. ИНФРА-М, 2001. – 602 с.
  6. Сергеев В.И. Проблемы интеграции и координации в логистических центрах транспортных узлов // Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Региональный логистический центр - ключевой фактор улучшения инвестиционного климата» (20-21 июля 2011г., Южно-Сахалинск).
  7. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.
  8. Сергеев В.И. Формирование кластеров в России. Преимущество отдается производственному принципу. // Логистика: проблемы и решения, 2010. № 6. C. 28—33.
  9. Сергеев В.И. Концептуальные подходы к формированию логистических центров // Прикладная логистика, №1-2, 2011.

     10. Сергеев В.И.Маркетинговые исследования и прогнозирование грузопотоков при проектировании логистических центров // Прикладная логистика, № 10, 2011.

    11. Сергеев В.И. Проблема интеграции в логистике и SCM // Логистика и управление цепями поставок: перспективы в России и Германии / Материалы V Российско-Немецкой конференции по логистике и SCM DR-LOG’10; под ред. Д.А. Иванова, В.С. Лукинского, Б.В. Соколова, Й. Кэшеля. – СПб.:  Изд-во Политехн. ун-та, 2010.



[1] См. Сергеев В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 964с.

[2] Сергеев В.И. Концептуальные подходы к проектированию и классификация логистических центров. // Логистика и управление цепями поставок, №4, 2010.

[3] См. Виноградов А.Б. Проблемы и практика межфункциональной логистической координации. / Энциклопедия «Топ-менеджер. Логистика» (сменные страницы). – М.: Изд-во МЦФЭР, 2007.

Опубликовано №5 (46) октябрь 2011г.

АВТОР: Пензев В.Н.

РУБРИКА Логистическая инфраструктура Глобальные логистические проекты

Аннотация

В статье дан краткий экскурс в историю проектирования и строительства космодрома Байконур. Дано общее представление о количестве космодромов в мире. В первые показан алгоритм расчета и обоснования грузооборота складских объектов и производственной программы, приведены конкретные примеры объектов основной промышленной строительно-эксплуатационной базы нового Российского космодрома Восточный

Ключевые слова логистическая инфраструктура проектирование проектирование инфраструктуры Космодром Восточный складская инфраструктура складское хозяйство


В феврале 2007 года экс-глава Роскосмоса (Федеральное космическое агентство) России Анатолий Перминов заявил, что на территории нашей страны может появиться новая стартовая площадка для пилотируемых запусков, то есть космодром.  И уже в ноябре 2007 г. президент России В. В. Путин подписал указ о создании, а в августе 2010 г. заложил первый камень в основание нового Российского космодрома Восточный в Амурской области.

Площадка под строительство космодрома Восточный выбрана в районе поселка Углегорск, где находился закрытый военный космодром Свободный.

По словам первого вице-премьера Сергея Иванова, космодром создается для обеспечения подготовки и запуска перспективных космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей нового поколения и модулей орбитальных станций (платформ), выполнения программ пилотируемых космических полётов и перспективных космических программ по изучению и освоению небесных тел, а также осуществления международного сотрудничества в данной сфере. В перспективе Восточный может заменить главную стартовую площадку последних десятилетий – Байконур, расположенный на территории Казахстана.

Во время закладки первого камня (август 2010 г.) экс-руководителем Спецстроя Аброськиным Н.П. было заявлено, что новый космодром будет более производительным, чем имеющиеся на сегодняшний момент, и что не маловажно, занимать меньшую площадь.

В общем, в мире насчитывается более двух десятков космодромов (рис. 1). Все они похожи друг на друга, имеют примерно одинаковый набор элементов и различаются лишь размерами. Причина такой схожести проста: для запуска космических аппаратов используются носители с жидкостными ракетными двигателями. Это обстоятельство диктует особую процедуру сборки и подготовки к запуску ракет, предполагает определенную конструкцию и габариты пусковых сооружений и соответствующие меры безопасности. Структура космодрома оказалась бы иной, будь космические ракеты твердотопливными (кстати, таковые уже разработаны), или, скажем, гравитационными (а эти — в далеких планах). Однако сейчас только реактивные двигатели на жидком топливе способны по своим энергетическим характеристикам обеспечить вывод на орбиту тяжелых космических аппаратов, и именно они определяют вид современного космодрома.

Рис. 1 Общее количество космодромов в мире

Россия, до недавнего времени имела возможность производить запуски с 6-и космодромов, будем считать космодромы построенные непосредственно:

- на территории России:

  • Плесецк – более 1000 успешных беспилотных запусков;
  • Капустин Яр – до 1000 успешных беспилотных запусков;
  • Свободный – менее 10 успешных беспилотных запусков;
  • Запуски с подводной лодки – менее 10 запусков. Успешных запусков  - не было;

- на территории сопредельных государств, построенные во времена СССР, при непосредственном участии России:

  • Байконур – более 1000 успешных пилотируемых и беспилотных запусков. В настоящий момент космодром находится на территории Казахстана и Россия вынуждена его арендовать;

- запуски с морской платформы «Морской старт»  (SeaLaunch) – менее 100 успешных беспилотных запусков. Это  первый частный комплекс для запуска орбитальных космических аппаратов. Соучредителями международной компании SeaLaunch являются американская BoeingCommercialSpaceCompany (40%), российская Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С.П. Королева (25%), британско-норвежская фирма KvaernerMaritime A.S. (20%) и украинские аэрокосмические предприятия: ПО «Южмашзавод» и ГКБ «Южное» им. М.К. Янгеля (вместе 15%).

История первого в мире космодрома Байконур началась, как это часто бывало в советские времена, с совместного Постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 февраля 1955 года. Этим постановлением был утвержден план создания Научно-исследовательского испытательного полигона, который с самого начала предназначался как для испытания боевых ракет, так и для исследований в области космической техники.

В настоящий момент, общая площадь космодрома, составляет 6717 км2 (рис. 2). Всего Байконур имеет 9 стартовых комплексов с пятнадцатью пусковыми установками, 34 технических комплекса, 3 заправочные станции для ракет-носителей. Это оборудование дает возможность запускать ракеты-носители типа «Протон», «Зенит», «Союз» (или «Молния» — другая модификация знаменитой королевской ракеты Р-7), а также «Циклон». Еще два типа ракет— «Днепр» и «Рокот» — запускаются из шахтных установок. Ничего удивительного в этом нет: «Рокот» создан на основе межконтинентальной баллистической ракеты типа РС-18 (по классификации НАТО — «Стилет»), а «Днепр» — на базе РС-20 («Сатана»).

Примерно 40% всех космических аппаратов бывшего СССР и России запускались с этого космодрома. С Байконура были запущены первый в мире искусственный спутник Земли и первые в мире искусственные спутники Солнца, Луны и Венеры. Именно с Байконура был осуществлен первый в мире полет человека в космос.Технически, каждый стартовый комплекскосмодрома (с учетом регламентных работ по обслуживанию и проверке оборудованию), позволяетобеспечить до 24 пусков в год.

И все же, несмотря на свое «первородство», Байконур не является самым активным космодромом на нашей планете. Абсолютное мировое лидерство по числу космических запусков принадлежит космодрому Плесецк.

Рис. 2 План-схема космодрома Байконур

Связано это с тем, что наряду с запуском космических аппаратов продолжаются испытательные, контрольные и учебно-боевые пуски баллистических ракет. Вернемся же  к космодрому Восточный.

Согласно планам Правительства, до конца 2010 года были завершены инженерно  -изыскательские работы по точному определению границ будущего космодрома и проведены проектные работы. В 2011-2015 годах планируется создать сам космодром, с которого можно будет осуществлять запуск всех космических аппаратов, кроме пилотируемых. Начать выполнение пилотируемых полетов с космодрома планируется с 2018 года.

Космодром «Восточный» будет располагаться недалеко от расформированного в 2007 году космодрома «Свободный», примерные координаты 51°49′ с. ш.128°15′ в. д (рис. 3). / 51.816667° с. ш.128.25° в. д.

 «Ядро» космодрома, его административная и социальная инфраструктура будут находиться в ЗАТО Углегорск, а расположение стартовых комплексов и других объектов определится проектом.

 Рис. 3 Местоположение космодрома Восточный

Проектом планируется строительство 10-ти технических и обеспечивающих площадок. В ходе строительства будет построен стартовый комплекс ракетоносителя среднего класса повышенной грузоподъёмности (до 20 тонн) в составе 2-х пусковых установок (планируется, что с космодрома будут запускаться новые ракеты-носители «Русь»  и, возможно, «Ангара»), аэродром, кислородно-азотный завод, водородный завод, система электроснабжения, 115 км автомобильных и 125 км железных дорог, включая железнодорожную ветку от ст. Ледяная. В 2012 году здесь должно работать 10.000 человек, а в перспективе население города, обслуживающего космодром, вырастет до 30.000 человек.

По информации Роскосмоса, космодром имеет ряд преимуществ:

  • начальный участок траектории полёта ракеты-носителя не проходит над густонаселёнными районами России и над территориями иностранных государств;
  • районы падения отделяющихся частей ракет-носителей расположены в малонаселённых районах территории России или в нейтральных водах;
  • место расположения космодрома находится поблизости от развитых железнодорожных и автомобильных магистралей и аэродромов.

Недостатками дальневосточного космодрома, является (оставим за рамками недостатки присущие новому строительству):

  • некоторое увеличение транспортных издержек (как финансовых, так и затрат времени), связанных с тем, что основные космические предприятия находятся в Москве, Самаре, Железногорске (Красноярский край);
  • космодром будет находиться на 6 градусов севернее, чем Байконур, что приведёт к некоторому снижению максимальной массы выводимых в космос грузов (при прочих равных условиях).
  • отработанные части ракет, падая в тайгу, могут вызывать лесные пожары, которые и так для этого региона являются серьёзной проблемой.

Что дает России новый космодром:

  • независимость космической деятельности по всему спектру решаемых задач: от научных и социально-экономических до пилотируемых программ;
  • гарантированное выполнение международных и коммерческих космических программ;
  • улучшение социально-экономической обстановки, развитие местной промышленной базы с привлечением инвестиций и частного капитала в районе создания космодрома.

Начать же строительство решено с создания обеспечивающей инфраструктуры космодрома – города, дорог, ЛЭП и т.д.В 2011 году были  закончены проектные работы на промышленную строительно-эксплуатационною базу (ПСЭБ), объекты электроснабжения, а также автомобильную и железную дороги, начаты работы по планированию земельных участков и работы на «нулевом» уровне.

В этой части, за основу был взять опыт строительства космодрома Байконур. Вот что в свое время писали участники тех событий.

« …Оказывается, на территории космодрома могли бы разместиться два-три небольших европейских государства. Состоит он из ряда самостоятельных комплексов, объединенных сетью автомобильных и железных дорог; стартовый комплекс предназначен для пусков ракет с космическими аппаратами; грандиозное стартовое сооружение в котловане объемом в миллион кубометров, подземный командный пункт, система заправки с хранилищем для горючего, компрессорная и ряд вспомогательных зданий; монтажно-испытательный корпус с комплексом вспомогательных сооружений — громадный сборочный цех машиностроительного завода; и наконец, город, в котором жить тем, кто будет работать на космодроме. Современный зеленый город в пустыне: с парками, бульварами, магазинами, гостиницами, театрами, лечебными учреждениями, школами, детсадами, столовыми, рестораном и многим, многим другим, без чего немыслим город...

…На маленькую железнодорожную станцию ежедневно, ежечасно, один за другим, а то и одновременно прибывали поезда с материалами, машинами и оборудованием, необходимыми для строительства космодрома. Полным ходом строилась промбаза — комплекс цехов и полигонов, механизированных установок и автоматизированных бетонно-растворных узлов, для того чтобы обеспечить стройку бетоном и железобетоном, арматурой и раствором, окнами, дверями, половыми досками, опалубкой, перегородками, металлическими поковками, слесарными изделиями и многим другим. И все это оказывалось необходимым в первую очередь потому, что кругом на сотни километров распростерлась пустыня.

…Большой проблемой были дороги.

Хотя выгрузкой из вагонов и погрузкой на автомобили занимались круглосуточно, количество невывезенных грузов все возрастало — не успевал автотранспорт. Глинистая плотная корочка, покрывавшая поверхность пустыни, после нескольких проходов машин разрушалась так, что образовывались глубокие колеи, в которых грузовики садились «на брюхо». Во избежание такой «посадки» следующие машины прокладывали свою колею рядом. Образовалась полоса разбитой пустыни невероятной ширины — до двух-трех километров. И в этих условиях при страшной запыленности воздуха, когда зажженные фары автомобиля не были видны за 15—20 метров, скорость не превышала пяти, а то и четырех километров в час. От станции до площадки будущего стартового комплекса машина с трудом делала один рейс в сутки. И хотя по всем предварительным расчетам строительство было обеспечено автотранспортом с излишком, его катастрофически не хватало. А взять было негде…»

И как видно, все началось именно с обеспечивающей инфраструктуры, хотя параллельно строились и непосредственно объекты космодрома.

Почему именно опыт строительства космодрома Байконур был положен в основу Восточного, а не, например, Плесецка – флагмана космической отрасли всего мира. Дело в том, что Байконур был построен практически на «пустом» месте, в тоже время Плесецк строился в развитом (промышленном и демографическом) регионе России и концепция его строительства несколько отличалась. Из-за того, что по близости с космодромом Плесецк были все обеспечивающие предприятия, то доставка материалов, элементов конструкций и т.д. должна была осуществляться в короткие сроки, что позволило  бы снизить запасы и не отвлекать внимание, силы, финансовые ресурсы на обеспечивающую инфраструктуру в полном объеме. Но так было в теории, на практике оказалось на оборот. Срывы поставок, не способность авто и железной дорог пропустить грузопоток в полном объеме и необходимые сроки, нехватка складских площадей, отсутствие оперативных производств и т.д., привело к тому, по словам очевидцев, что материалы, конструктивные элементы, во время стройки складировались в полосе отвода авто дорог, иногда она достигала порядка 30 км шириной 500 м. Т.е. очевидные «плюсы» обернулись в «минусы» с вытекающими от сюда экономическими последствиями.

Кроме этого, после окончания строительства Байконура – осталась промышленная база, которая в последствии позволила беспрепятственно обслуживать и обеспечивать всем необходимым как объекты космодрома, так и всю сопутствующую инфраструктуру, включая город. После окончания строительства космодрома Плесецк, сразу же возникли серьезные проблемы в данной части реализации проекта в целом и только после того как была создана эксплуатирующая компания с соответствующим набором промышленных и складских мощностей – космодром вышел на запланированную мощность и режим работы.

В этой связи, перед разработкой проектной документации промышленной строительно-эксплуатационной базы, имея перечень нормативных документов, предписывающих, что в проектной документации должны быть подтверждены соответствующими техноло­гическими расчетами исходные данные (годовая программа производства про­мышленной строительно-эксплуатационной базы), принятые для разработки проектной документации, перед руководством проекта в целом и проектной организацией остро встал вопрос обоснования:

- грузооборота проектируемых складов;

- емкости хранилищ техники;

- производственной мощность промышленных объ­ектов;

- и т.д.

Опыта производства расчетов и обоснований исходных данных для столь масштабных объектов в России не существовало.

Для этих целей был разработан алгоритм, изображенный на рис. 4.

Рис. 4 Порядок расчета необходимой годовой программы промышленной строительно-эксплуатационной базы, принятой для разработки проектной документации

Исходя из перечня задач, мероприятий и функций, был сформирован перечень объектов наземной космической инфраструктуры. По каждому конкретному объекту были проведено предварительное проектирование, что позволило определить:

- объем строительства;

- общую площадь;

- состав оборудования;

- численность обслуживающего персонала;

- численность персонала для подготовки и осуществления запуска;

- предполагаемое время строительства.

Исходя из функций, которые несет каждый в отдельности объект, все объекты были разделены на две категории:

- объекты, которые обеспечивают пуск космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей;

- объекты, которые непосредственно участвуют в пуске космических аппаратов.

И если в первом случае после строительства объекта потребуются усилия на поддержку работоспособности в ходе их эксплуатации, то  во втором, необходимо полное или частичное восстановление. К таким объектам, например, относятся стартовые комплексы.

Поэтому в рамках промышленной строительно-эксплуатационной базы предусмотрены:

- основная база, I этап;

- приобъектовая база – филиал 1, II этап;

- приобъектовая база – филиал 2, II этап;

- приобъектовая база – филиал 3, II этап;

Основная база предназначена для получения, складирования, переработки, производства и выдачи готовой продукции предназначенной для строительства всех объектов космодрома «Восточный», включая объекты жилой зоны и поддержания работоспособности объектов космодрома обеспечивающих пуск космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей, жилой зоны и их дальнейшее развитие.

Приобъектовые базы – филиал, 1, 2, 3 – предназначены для восстановления работоспособности стартовых сооружений (пусковых установок) и прочих сооружений непосредственно участвующих в пусках космических аппаратов, транспортных грузовых и пилотируемых кораблей.

Необходимо сказать, что в общей сложности объектов наземной космической инфраструктуры набралось более 1500 шт.

По каждому объекту дополнительно была определена потребность в ресурсах в трех направлениях:

- материалы и конструктивные элементы (по элементно, наименованиям);

- машины и механизмы (по маркам, производительности);

- строительные кадры (по специальности, квалификации).

В этой части не стоит путать данный расчет с определением сметной стоимости, так как сметная стоимость определяется исходя из;

- проведения непосредственного сметного расчета. В данном случае он был не применим, так как не было качественной рабочей документации на объекты;

- стоимости строительства объектов аналогов;

- стоимости типовых объектов.

В нашем случае, предварительная стоимости строительства космодрома определялась по второму и третьему варианту.

Дополнительно, зная:

- численность обслуживающего персонала;

- численность персонала для подготовки и осуществления запуска;

были определены объемы не только жилищного строительства (кирпичные 12-14-этажные дома), но и сопутствующей инфраструктуры, объектов социально-гражданского назначения, в число которых вошли:

- детские дошкольные учреждения;

- общеобразовательные школы, гимназии, лицеи;

- детский досуговый центр;

- медицинский центр;

- спортивно-тренажерный зал повседневного обслуживания;

- торгово-гостинично-развлекательный комплекс;

- предприятия торговли;

- учреждения клубного типа;

- гостиница;

- предприятия общественного питания;

- рыночный комплекс розничной торговли;

- предприятия бытового обслуживания с минипрачечной и минихимчисткой;

- банно-оздоровительный комплекс;

- отделения связи;

- отделения и филиалы сберегательного банка;

- пожарное депо;

- опорный пункт;

- РЭУ.

Знание численности строительных кадров накладывало дополнительные «временные обременения» как на объем жилищного строительства, так и на объекты соцкульбыта.

На основании полученных данных был сформирован перечень объектов промышленной строительно-эксплуатационной базы, а исходя из строительства объектов наземной космической инфраструктуры – грузооборот, который должна «пропустить» через себя база.

В дальнейшем, знание:

- величины грузооборота;

- ассортиментного перечня готовых изделий;

- ассортиментного перечня конструкций и элементов конструкций, непосредственно, выпускаемых на базе;

- количество жителей города

позволило определить:

- категории автомобильной и железной дороги, сопутствующей им инфраструктуры;

- мощность энергоснабжения;

- мощность топливно-заправочного участка;

- и т.д.

Отдельно хочется остановиться на расчете грузооборота склада для хранения продовольственных товаров, который в основе своей базировался на потребности одного человека в продовольствия в сутки. По сути своей, грузооборот должен был бы сделан исходя из расслоения имеющейся численности жителей города на следующие категории:

- возраст;

- социальное положение;

- категория работы;

- и т.д.

Но так как это бы привело к расчету большого количества данных, то в расчет была положена средневзвешенная суточная норма потребления (табл. 1)

Таблица 1

Суточная норма потребления продовольствия одним человеком

Исходя из численности жителей,  сроков доставки, выбранных поставщиков, был сформирован грузооборот и рассчитаны основные технико-экономические показатели склада продовольственных товаров. Частично вы их можете увидеть в табл. 2

Таблица 2

Номенклатура и запас продовольственных товаров в днях (количество паллетомест)на складе продовольственных товаров

Подобный образом шла проработка всех объектов промышленной строительно эксплуатационной базы.

Таким образом, при расчете грузооборота складских объектов и производственной программы объектов промышленного назначения, рассчитывались не только технико-экономические показатели, но и определялись поставщики. Величина запасов, периодичность и схема снабжения и т.д.

Основной перечень объектов промышленной строительно-эксплуатационнойбазы приведен в табл. 3 - 5.

Таблица 3

Сводная ведомость объектов основной базы

Таблица 4

Сводная ведомость инженерных коммуникаций основной базы

 

Таблица 5

Сводная ведомость объектов приобъектовых баз - филиалов

Учитывая, что проектные и строительные работы должны быть проведены в сжатые сроки, то на основу проектных решений была выбрана модульная планировка:

- для складских зданий, модулем являлось здание длинна х ширина х высота до низа фермы перекрытия – 96 х 96 х 10 м (рис. 5);

- для производственных зданий модулем являлось здание  длинна х ширина х высота до низа фермы перекрытия – 144 х 96 х 14 м (рис. 6).

В качестве перекрытия выбраны прямоугольные ферменные конструкции сваренные из уголков, а в качестве стенового покрытия применяются сенгвич-панели, нагрузки на пол порядка 5 т/м.кв. Все здания и сооружения, исходя из категории взрывопожарной опасности оборудованы спринкерной системой пожаротушения и средствами оптоволоконной телефонией.

Интересным явилось решение по устройству открытых складов специально разработанными для этих целей козловыми кранами.

Так как все складские и производственные объекты имеют с одной стороны автомобильную рампу, а с другой грузовую железнодорожную платформу, то было принято решение о возможности проведения разгрузочно-погрузочных работ на данных грузовых железнодорожных платформах с помощью козловых кранов открытых складов (рис. 7). Что позволило существенно сократить количество грузоподъемной техники и обслуживающего персонала.

 Рис. 5 Пример объемно-планировочных решений склада непродовольственных товаров

 При выборе места размещения объектов промышленной строительно-эксплуатационной базы были учтеныследующие условия (рис.8):

1. Основная база размещаетсяна достаточном удалении от объектов жизнедеятельности космодрома и объектов жилой зоны, для возможности размещения производств с вредными условиями труда – асфальтовый завод, цементный завод, завод связанный с получением щебня и т.д. ;

2. Промышленная строительно-эксплуатационная база доступна для любого вида транспорта и не имеет ограничений по режиму;

3. Основная база расположена на расстоянииотжилой зоны, обеспечивающим минимальные расстояния при доставке рабочих;

4. Промышленная строительно-эксплуатационная база находится на расстоянии от основных энергоносителей на расстояние, не требующих создание промежуточных узлов коммутации.

Генеральный план основной базы и 3D планировки показаны на рис. 9-11.

 

Рис. 6 Пример объемно-планировочных решений корпуса ЖБИ

Рис. 7 Пример объемно-планировочных решений открытого склада и грузовой железнодорожной платформы склада продовольственных товаров

Рис. 8 Генеральный план основной промышленной строительно-эксплуатационной базы космодрома Восточный

Рис. 9 Планировка 3D части основной промышленной строительно-эксплуатационной базы (склад продовольственных товаров, склад не продовольственных товаров, склад строительных материалов, корпус комплектующих, административно-хозяйственный корпус, корпус ГО, трансформаторная подстанция, корпуса автохозяйства)

Рис. 10 Планировка 3D части (склад строительных материалов, корпус комплектующих)

Рис. 11 Планировка 3D части – центральная часть (склад продовольственных товаров, склад не продовольственных товаров, склад строительных материалов, корпус комплектующих, административно-хозяйственный корпус, корпус ГО, трансформаторная подстанция, корпуса автохозяйства)

Резюмируя все выше сказанное, можно говорить о том, что во время проектирования столь ответственного объект, как новый Российский космодром Восточный, не обошлось без применения подходов логистики к

- расчету грузооборота складских объектов и производственной программы объектов промышленного назначения

- проектированию складских объектов и объектов промышленного назначения

- расчету необходимого уровня запасов

- выбора поставщиков продукции

- и т.д

Тем самым подтверждается роль логистики в обеспечении высокой производительности и максимальной экономической эффективности.

Литература:

1. №11 (2794) | Ноябрь 2006 Журнал «Вокруг Света»: Космодромы — «ключ на старт», автор материала: Захаров А.;

2. http://ru.wikipedia.org/;

3. http://www.rbc.ru/

Опубликовано № №4 (51) август 2012 г.

АВТОРЫ: Дыбская В.В.

РУБРИКА Логистика распределения 

Аннотация 

Показано, что проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач и должно быть нацелено на снижение затрат и времени, связанного с доставкой заказов и достижение баланса величины общих логистических издержек и уровня обслуживания клиентов. Даны предложения по формированию оптимальной структуры сети распределения, возможным вариантам ее реинжиниринга и оценке эффективности решений в логистике распределения. 

Ключевые слова сеть распределения проектирование сети распределения реорганизация проектирование стратегия


 

Экономический кризис, охвативший весь мир и напрямую коснувшийся отечественного бизнеса, заставляет компании направить свои усилия на поиск не только новых инновационных решений, но и сконцентрироваться на определение потенциальных возможностей и имеющихся резервов, в первую очередь, направленных на сокращение затрат и времени выполнения цикла заказа. Для многих компаний наилучшим способов решения данных проблем является оптимизация действующей сети распределения.

      Проектирование сети распределения охватывает решение большого числа сложных задач:

-         концентрация товарных запасов в сети;

-         выбор стратегии складирования запасов (выбор формы собственности складов);

-         формирование складской сети;

-         разработка системы товароснабжения клиентской базы;

-         определение товароносителей и транспортной тары для перемещения грузов в сети;

-         выбор транспортных средств и оптимизация маршрутов доставки заказов клиентам;

-         обеспечение информационной поддержки;

-          налаживание контроля над  исполнением заказов и т.д.

При этом от рационального построения сети распределения зависят затраты и время, связанные с доставкой заказов, величина общих логистических издержек, уровень обслуживания клиентов и т.п. Существует определенная закономерность: чем длиннее логистическая цепь в сети распределения, тем больше цикл выполнения заказа,  число участников в цепи и хуже реакция  на изменения спроса клиента. Увеличение числа операций в сети распределения повышает время выполнения заказа, нерациональная система товароснабжения клиентов повышает уровень организационных проблем и снижает уровень обслуживания. Все эти проблемы, как правило, являются прямым следствием нерациональной структуры сети распределения.

     Структура сети распределения должна быть гибкой, обеспечивающей компании быструю адаптацию к условиям конкурентной среды, и гарантирующей повышение реакции на изменения спроса на товары и услуги со стороны клиентов.  Поэтому при формировании структуры сети распределения необходимо учитывать ее зависимость от следующих факторов:

  • стратегии  (маркетинговой или логистической) принятой в компании;
  • специализации фирмы (товарной и по видам деятельности);
  • количества клиентов, обслуживаемых компанией;
  • территориального  расположения клиентской базы;
  • разнообразия ассортимента в заказе и величины партии отправки;
  • динамики спроса на товар в течение года;
  • имеющейся логистической инфраструктуры компании;
  • конкурентной среды;
  • предложений на рынке логистических услуг в регионах сбыта;
  • уровня развития логистической инфраструктуры региона.

При определении структуры сети необходимо исходить из стратегии распределения, которая определяется логистикой, исходя из маркетинговых стратегий сбыта. Компания может выбирать следующие основные стратегии распределения:

  • Стратегия снижения затрат в сети распределения.
  • Стратегия повышения уровня обслуживания клиентов.
  • Стратегия сокращения полного цикла заказа.
  • Стратегия перехода на аутсорсинг.

Стратегия распределения компании изменяется в зависимости от целого ряда факторов и решений, принимаемых руководством компании. Это, в свою очередь, зачастую приводит к необходимости реорганизации действующей сети распределения. Для поддержания эффективности функционирования сети распределения аналитики службы логистики должны обеспечить регулярный контроль над показателями её деятельности и прогнозирование возможных изменений под воздействием меняющей рыночной  ситуации. 

 Проектирование сети распределения одна из самых сложных задач в функционале логистики, и выполняется под контролем высшего руководства в тех случаях, когда компания делает ставку на собственной сбытовой политике или  на комбинированном варианте в зависимости от регионов сбыта. При формировании систем распределения, целесообразно пользоваться следующими основными правилами, предлагаемыми нами на основе анализа практической деятельности многих компаний:

  • Система распределения должна обеспечивать максимальный охват потребителей.
  • Поставщик формирует складскую сеть как можно ближе к потребителю.
  • Самые высокие транспортные издержки при поставках потребителю возникают на последних километрах доставки.                                                                                                                                                                                                                    
  •  Укрупнение грузовой единицы снижает затраты на поставку.
  • Обслуживание клиентов должно осуществляться с ориентацией на спрос,  предоставлением гибкого сервиса (т.е. индивидуальный подход к   потребителю), при обеспечении оптимального уровня обслуживания.
  • Выбор «сделать самому» или «отдать посреднику» должен стать обязательным не только при осуществлении функций, но и логистических операций.
  • В логистической цепи не должно быть участников с одинаковыми функциями.
  • Конечный потребитель работает на текущих запасах, поэтому поставки  конечным клиентам должны быть мелкими и частыми при максимальном обеспечении широты ассортимента.
  • Информация, поступающая от потребителя в режиме реального времени, гарантирует точность управления запасами и является залогом сокращения собственных страховых запасов.
  • Единое информационное пространство в логистической сети позволит поставщику взять на себя управление запасами клиентов и обеспечить «систему быстрого реагирования» на запросы клиента.
  • Индивидуальный выбор товароносителей и транспортных средств повышает эффективность системы распределения.
  • Последние по циклу логистические операции зависят от формы продажи.
  • Чем меньше число посредников в логистической цепи (от производителя до конечного потребителя), тем ниже добавленная стоимость в конечной цене товара.

Наличие в сети распределения конкретной компании большого количества посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для  логистов. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими стратегическими целями фирмы. Кроме того, необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупнено можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию.

На практике компании сталкиваются с двумя вариантами формирования сети распределения:

  • построение новой сети распределения, как правило, опирающейся на имеющуюся ограниченную (обычно, один склад) логистическую инфраструктуру; 
  • реорганизация действующей сети распределения.

Проектированием сети распределения компании занимаются только при организации товарных потоков собственными силами или при создании смешенного варианта. Процесс проектирования чаще всего является ответным шагом логистики на предлагаемые со стороны маркетинга новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении объемов продаж или  политике обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении вопросов, связанных с изменением стратегии распределения, или, если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае, как правило, речь идет о реорганизации существующей сети распределения.

Реорганизация сети распределения может быть следствием:

  • изменений спроса на рынках сбыта;
  • усиления давления конкурентов, и, как следствие, поиск более эффективных решений;
  • появления  новых клиентов;
  • требования клиентов к повышению уровня обслуживания
  • изменений товарной специализации;
  • поиска путей снижения затрат в сети распределения;
  • увеличения рынков сбыта, необходимости выхода на новые рынки;
  • изменений в политике сбыта;
  • изменений в политике ценообразования;
  • перехода на аутсорсинг;
  • изменений  вида деятельности компании;
  • слияния компаний;
  • финансовых изменений в компании;
  • увеличения радиуса обслуживания клиентов с одного склада;
  • низкой эффективности использования ресурсов.

Управление распределением требует от логистики  постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения связано с проведением тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании.

Целью оценки эффективности сети распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в распределении, выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также качестве логистического сервиса и поиске путей устранения недостатков. Анализ состояния СР позволит выработать направления совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом.

Основными задачами оценки эффективности логистики распределения является  анализ:

  • существующей логистической сети и организационной структуры управления распределением товарной продукции компании;
  • эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в распределении;
  • степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса в СР;
  • степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности;
  • наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР;
  • эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • состояния   и планирования и управления товарными запасами;
  • состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в СР.

Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности сети распределения являются:

-   плановые, учетные  и отчетные документы;

-   результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений компании;

-   документы, применяемые при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении;

-   положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР;

-   нормативно-справочные материалы;

-   результаты  сбора количественной статистической информации о логистических процессах и затратах в распределении.

Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования сети распределения. В случаях выявления отклонений от  установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети,  необходимо решать вопрос об реорганизации сети распределения и  возможном проектирования новой СР.

Реорганизацию и проектирование логистической сети распределения следует проводить по разработанной автором процедуре, включающей 3 основных этапа.

1 этап.  Проведение анализа и оценки функционирования действующей логистической сети распределения

1. Определение целей, стоящих перед сетью распределения в соответствии с принятой логистической стратегией компании.

2. Определение общих условий функционирования существующей сети распределения  (с учетом внешней среды бизнеса, имеющейся структуры потребительского спроса и требований к обслуживанию, а также действующей логистической инфраструктуры компании).

3. Анализ и оценка деятельности существующей системы распределения:

3.1.Анализ существующей структуры сети и организационной структуры управления распределением компании;

  • анализ эффективности основных логистических функций, выполняемых отделами и подразделениями компании в системе распределения;
  • анализ степени удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса системы распределения;
  • анализ степени рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения;
  • анализ общих затрат на логистику распределения и составляющих логистических издержек по видам деятельности; 
  • анализ наличия конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в системе распределения;
  • анализ эффективности документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных подразделениях;
  • анализ состояния и планирования потребности и управления товарными запасами;
  • анализ состояния складского хозяйства, транспорта  и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении;

    3.2.Оценка необходимости реорганизации логистической сети распределения.

3.2.1. Определение проблем изменивших эффективность логистической сети распределения.

3.2.2. Анализ причин (внешних и внутренних), повлиявших на изменения в деятельности сети (снижение эффективности).

3.2.3.  Определениенеобходимости реорганизации  логистической системы и, конкретно, сети распределения (технико-экономическое обоснование):

а) Проведение ситуационного анализа.

  (Цель– выявить сильные и слабые  стороны существующей логистической системы и входящей в нее сети распределения в настоящее время и возможность соответствовать поставленной цели).

Проведение анализа необходимо для определения потенциальных возможностей СР с учетом характеристик действующей системы, оценки рынка, конкурентного окружения и применяемых технологий. Описание необходимо для четкого определения особенностей существующих процессов в  логистической системе и эффективности СР. Анализ должен охватывать использование всех основных видов ресурсов: рабочую силу, используемое оборудование, мощности логистической инфраструктуры, существующие взаимосвязи и информацию.

В итоге необходимо определить узкие места применяемых процессов и определить необходимые  ресурсы для их оптимизации.

  • Сбор данных для проведения SWOT-анализа
  • Определение ограничений функционирования всей логистической системы и сети распределения.
  • Разработка показателей для оценки деятельности системы.
  • Анализ и оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на логистическую систему в целом и на сеть распределения.

б) Разработка схемы проведения исследований.

Основные  подходы к анализу и оценке СР:

  • анализ фактических возможностей для проведения экспертизы деятельности системы;
  • оценка собственных ресурсов  для проведения  анализа;
  • выбор исполнителей;
  • разработка методов проведения анализа и оценки.

в) Оценка издержек  и эффективности существующего и возможных вариантов реорганизации сети распределения:

  • Определение структуры основных логистических издержек сети распределения.
  • Определение допустимого уровня логистических издержек с позиции конкурентоспособной цены товара и услуг для проведения оценки анализируемых показателей.
  • Разработка основных показателей и критериев эффективности действующей сети распределения.
  • Проведение анализа и оценки  основных показателей деятельности сети распределения.

г) Определение необходимости реорганизации действующей сети распределения.

 2 этап.  Определение основных направлений реорганизации сети распределения на  основе проведенного анализа и оценки эффективности существующей сети.

1. Определение логистической стратегии компании и системных целей (глобальных и  локальных) и  задач сети распределения.

(Выдвигаемые цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную или качественную оценку для определения степени их достижения).

    2. Определение ограничений накладываемых на деятельность системы  распределения

   3.Определение системы показателей и критериев эффективности системы распределения.

  4. Анализ возможностей и имеющихся ресурсов для достижения установленных системы (за счет улучшения организации процесса, повышения производительности и других потенциалов, не затрагивающих принципиальные изменения действующей сети распределения).

  5. Определение основных возможных направлений реорганизации сети распределения, обеспечивающих её эффективность (повышение уровня обслуживания, снижение затрат или устранение излишних издержек (сокращение переменных затрат), сокращение времени цикла заказа, повышение производительности логистической инфраструктуры за счет использования современных технологических решений и внедрения информационных систем).

Реорганизация может охватывать самый разный уровень: от проектирования новой сети распределения с включением в неё уже существующих элементов (например, одного или нескольких уже действующих складов) до изменения технологий товародвижения в конкретных  цепях поставок.

   6. Разработка  проектного (технического) задания  по реорганизации логистической сети распределения.

(Проектное задание должно касаться тех направлений реорганизации сети распределения, которые позволят достичь поставленных перед нею целей. Наиболее полный вариант будет касаться проектирования оптимального варианта логистической сети распределения).

3 этап. Проектирование оптимальной логистической сети распределения.

1.Прогнозирование объемов продаж и динамики рынков сбыта.

(Определение процедуры прогнозирования спроса при ориентации на стратегический уровень прогноза).

2. Анализ и оценка использования действующей  системы распределения и конкретных цепей поставок в рамках предлагаемых направлений реорганизации.

3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта (выбор участников купли-продажи на основе установленных критериев и с учетом имеющихся ограничений ):

3.1. Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам).

3.2. Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения).

3.3. Зависимая сбытовая система (продвижение через дилерскую сеть).

(При выборе сбытовой системы следует учитывать конкурентную среду бизнеса и имеющуюся логистическую инфраструктуру в каждом прогнозируемом  регионе сбыта, типы потребителей,  требования к уровню их обслуживания и затраты, связанные с деятельностью каждого из вариантов сбытовой системы).

В случае предпочтения независимой сбытовой системы службе логистики приходится заниматься решением традиционных задач, исключая вопросы управления распределением, так как товар (как правило), начиная с отгрузки его на складе готовой продукции, становится собственностью независимого оптового предприятия.

При выборе собственной сбытовой системы или смешанного варианта сбытовых систем проектирование продолжается с учетом следующей процедуры:

4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания собственной сетью  с учетом установленной компанией политики обслуживания клиентов:

4.1.Определение регионов снабжения (выделенные маркетингом потенциальные регионы сбыта объединяются логистикой  в конкретные сегменты-кусты снабжения для создания складской сети по обслуживанию клиентов).

4.2.Определение уровня товарных запасов  у клиентов и частоты поставки.

5.Определение оптимальной структуры системы распределения:

5.1.Локализация системы распределения на сети.

5.2.Разработка общей системы товароснабжения по всем выделенным сегментам сбыта.

5.3.Распределение товарных запасов в системе товароснабжения (определение уровня товарных запасов на каждом складе с которого будет осуществляться снабжение каждого потребителя данного сегмента сбыта)

6. Построение организационной структуры сети распределения (выбор участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения.) Выделение логистических цепей и детальная разработка каждой цепи.

  6.1. Создание логистической инфраструктуры.

 6.1.1. Выбор между  «инсорсингом» и «аутсорсингом».  (При решении вопроса об осуществлении бизнес-процессов, функций или операций применительно к каждому сегменту товароснабжения осуществляется выбор исполнителей по вариантам::

- Обслуживать цепь поставок собственными силами?

 - С привлечением посредников для обслуживания цепи поставок?

В тех случаях, когда компания делает ставку на привлечение провайдеров логистических услуг, служба логистики прекращает процесс проектирования. При этом, если данное решение принимается относительно не всей системы в целом, а лишь конкретной локальной сети, то логистика осуществляет проектирование дальше, а в пределах выделенной сети предусматривает установление контроля за ее функционированием).

 6.2.Формирование оптимальной складской сети системы распределения:

6.2.1. Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания.

6.2.2. Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь.

6.2.3. Определение мест расположения складов.

   6.2.4. Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности). (Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов с учетом принятых ограничений и установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов:

  • Использование собственных складов.
  • Использование складских услуг логистического посредника.
  • Аренда складских мощностей).

6.2.5. Создание единой для компании системы товароснабжения складской сети.

6.3.Выбор технологий товародвижения (доставки) с целью обеспечения единой технической политики:

6.3.1. Выбор оптимального товароносителя. (Определение товароносителя осуществляется для каждой цепи поставок: от каждого поставщика до потребителя. Выбор проводится с учетом  месторасположения клиента,  применяемой формы продажи у конечного потребителя,  партии поставки (по ассортименту, по количеству),  частоты поставки, вида размеров потребительской тары и упаковки, транспортной тары и упаковки,  условий хранения товара, температурного режима).

6.3.2. Выбор транспортного средства для доставки.

(При выборе транспортных средств на каждом отрезке цепи поставок (от звена до звена) необходимо учитывать:выбранный вид товароносителей, размеры партии поставки, дальность перевозки (длина пробега), географию потребителей,  наличие погрузо-разгрузочной рампы и технических средств у клиентов, условия хранения товара при перевозке. Выбор транспортного средства должен обеспечивать максимальное использование его по нормативной грузовместимости).

  6.3.3. Разработка оптимальных маршрутов  доставки клиентам.

6.4.Обеспечение единого информационного пространства в сети распределения:

6.4.1.Создание единой информационной системы для всех логистических цепей.

6.4.2.Налаживание документооборота для всех участников цепи поставок.

7.  Выбор оптимального варианта логистической сети распределения.

7.1 Разработка конкурентоспособных вариантов логистической  сети распределения, как совокупности цепей поставок.

7.2. Определение ограничений (измеряемых), накладываемых на  деятельность сети распределения.

7.3. Определение показателей и выбор критериев оценки сети распределения.

7.3. Оценка эффективности разработанных вариантов логистической сети распределения.

 8. Определение затрат связанных с реализацией оптимального  варианта сети распределения.

 9. Проведение мониторинга и  контроля над деятельностью логистической сети распределения.

Использование предлагаемой методики на практике позволит избежать много ошибок, связанных с формированием сети как в период её проектирования, так и при оптимизации действующей сети  распределения.

 

Список литературы.

  1. Дыбская В.В. Взаимодействие смежных служб компаний при управлении логистическим сервисом / Логистика: современные тенденции развития: материалы XI Международной научно-практической конференции, 19, 20 апреля 2012г. / ред. кол.: В.С. Лукинский (отв. ред.) и др. – СПб.: СПбГИЭУ, 2012. – С.92-94.
  2. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 720с.
  3. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. – М.: Эксмо, 2008. – 944с. (Полный курс МВА).
  4. Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под ред. проф. В.И. Сергеева. Изд. 2-е пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 624с.
 
Страница 1 из 2

Контакты

Работа с авторами 

Левина Тамара

моб. 8(962) 965-48-54

E-mail: levina-tamara@mail.ru

Распространение

Алямовская Наталия

моб. 8(916) 150-07-21

E-mail: nalyamovskaya@mail.ru

Адрес 

125319, Москва, ул. Черняховского, д.16

тел./факс (495) 771 32 58

ISSN 2587-6775

Издается с 2004 г.

Включен в перечень ВАК с 2008 г.

ИНДЕКСИРОВАНИЕ ЖУРНАЛА